ständiga förbättringar
|
|
- Adam Bergström
- för 8 år sedan
- Visningar:
Transkript
1 ständiga förbättringar Nr 3/2004 om kundfokus och medarbetarskap Bli en lean machine Tema: Värdeflödesanalys verktyg: värdeflödesanalysen hjälper företaget till framgång. fråga-svar: paula braun om värdeflöden i tjänsteverksamhet. kalendarium: missa inte studiebesöket på finnveden powertrain den 9/9.
2 Se flödet och Ledare: Prioritera rätt! Mycket tyder på att det idag är en självklarhet för de flesta företag att arbeta med någon form av förbättringsarbete. Låt oss glädjas åt det men låt oss också gå vidare! För att företagen ska kunna uppnå sina högt uppsatta mål och klara konkurrensen krävs noggrant utarbetade strategier, men också kraftfulla förbättringsverktyg. Vi ägnar detta nummer åt ett av dessa eminenta verktyg värdeflödesanalysen, som har sina rötter i Toyotas framgångsrika företagskoncept TPM. I sin förbättringsiver är det lätt att så snabbt som möjligt vilja sätta in åtgärder mot problem som identifierats i tillverkningsprocessen. Men då finns det en överhängande risk att isolerade förbättringar görs som kanske inte ens påverkar värdeflödet ut till kund! Värdeflödesanalysen hjälper företaget att kartlägga värdeflöden och därmed bättre se vilka förbättringsåtgärder som bör sättas in och var någonstans i processen. Resultatet visar bland annat på kortare genomloppstider och eliminering av slöseri. Verktyget är inte på något sätt reserverat åt tillverkningsindustrin. Lika framgångsrikt kan det användas inom tjänsteverksamhet. En som vet mer om detta är Paula Braun, läs intervjun med henne på sid 6. Så är äntligen sommarvärmen här och drömmar om lata dagar i hängmattan blir snart verklighet. Med ledigheten kommer även ofta de kreativa idéerna och tankarna. Vi på CSF vill passa på att önska alla våra medlemmar en riktigt skön och kreativ sommar. På återseende till hösten! Gunilla Almling, VD Värdeflödesanalys är en metod som används mycket framgångsrikt inom Lean Production. I korthet handlar det om att kartlägga och analysera värdeflöden för att bättre se vilka förbättringsåtgärder som bör sättas in och var någonstans som detta bör ske. Ständiga Förbättringar har tittat närmare på metoden som hjälper företaget att bli just leant. Värdeflödesanalys är ingen ny metod. Redan på 70-talet började den praktiseras av Toyota som en del av det framgångsrika företagskonceptet Toyota Production System (TPM). Idag är metoden ett viktigt verktyg inom Lean Production, vars främsta syfte är att eliminera arbetsuppgifter och moment som inte är värdeskapande, och den används hos en rad tillverkningsföretag runt om i världen. Enkelt uttryckt handlar värdeflödesanalysen om att skapa en helhetsbild över verksamheten, detta genom en kartläggning av sambanden mellan de informations- och materialflöden som verksamheten omfattar. Kartläggningen tydliggör i sin tur vilka flöden i tillverkningsprocessen som är värdeskapande*, men också vilka som inte är det, och därför snarare är att betrakta som källor till slöseri. Rätt utnyttjad fungerar värdeflödesanalysen som ett stöd i medarbetarnas långsiktiga förbättringsarbete och motverkar isolerade förbättringar som riskerar att inte påverka värdeflödet ut till kund! Analysen lägger grunden för ett nytt perspektiv där verksamheten i sin helhet tas i beaktning. Visar genomsnittstid Hur går det då till rent praktiskt? Initialt tas en processkarta över hela värdeflödet för en produkt fram från leverantör till kund. Därefter görs analyser av flödets prestanda som mäts i form av tid, produkter i arbete och resursutnyttjande, fakta som skrivs in i de processteg som kartan visar. Kartan kompletteras med processens informationsflöde, varefter en tidslinje läggs in som *Definitionen av värdeskapande tid är aktiviteter som ändrar färg, form och funktion, eller egenskaper som kunden är beredd att betala för. visar den genomsnittliga tiden som en artikel befinner sig i under hela flödet. I detta skede är det viktigt att skilja på värdeskapande tid och ineffektiv tid som till exempel väntetider och ställtider. Vid det här skedet framgår tydligt var slöseriet finns någonstans och en ny karta för framtiden kan ritas, där processerna förbättrats. När framtidskartan är komplett kopplas den till en handlingsplan för det operativa förbättringsarbete som sker ute i förbättringsteamen. Tydliggör flaskhalsarna En som är övertygad om att värdeflödesanalysen är en betydelsefull faktor för ett framgångsrikt förbättringsarbete är Caroline Tallqvist, Master Black Belt på ITT Flygt i Emmaboda. I hennes arbetsuppgifter ingår att utbilda Black Belts i VBSSprogrammet. VBSS står för Value Based Six Sigma och är en övergripande strategi för förbättringsarbetet inom ITT Industries. Strategin kombinerar Six Sigma med Lean Production och innebär att arbetet drivs dels i projektform av så kallade Black Belts, dels direkt i linjeorganisationen av så kallade Green Belts och Lean Belts. Vid identifieringen av Black Belt-projekt gör Caroline Tallqvist och hennes kollegor en diagnostik och utgår då från ledningens så kallade key focus areas. Genom noggranna analyser och med hjälp av poängsättning fastställs förbättringspotentialen för varje område. En prioriteringslista för projekten tas fram, varefter ledningen fattar beslut om vilka projekt som ska drivas. Caroline Tallqvist menar att värdeflödesanalysen har en väldigt positiv inverkan på resultatet av det fortsatta förbättringsarbetet. Med hjälp av värdeflödeskartan får man en bra helhetsbild som visar var vi befinner oss idag och var vi vill befinna oss i framtiden. 2
3 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / VÄRDEFLÖDESANALYS bli lean Med hjälp av värdeflödesanalys tydliggör man sambanden mellan samtliga värdeflöden i processen. Flaskhalsarna i produktionen framträder tydligt, likaså var processen är optimal och var det finns waste. Kartan hjälper oss att välja de aktiviteter som har störst inverkan på hela flödet! Sparar tid Inom ITT Flygt har medvetenheten ökat om vilka tidsvinster som kan uppnås bara genom att flödena synliggörs och analyseras. Tidigare kunde det hända att ett förbättringsteam enbart fokuserade på att få ner stycktiderna i en maskin för att spara en eller ett par minuter. Den tidsvinsten hade dock inte varit särskilt mycket värd om den ställts mot det faktum att produkterna låg i lager i hela två veckor. Genom att istället genomföra förbättringar på lagret hade inte bara minuter kunnat sparas, utan timmar och dagar. Master Black Belt Caroline Tallqvist förklarar: Ser man inte redan från början till hela flödet är risken stor att man stirrar sig blind på att förbättra ett enskilt processteg, som en maskin eller en arbetsrutin. Då blir förbättringsarbetet inte särskilt effektivt. En mappad stator Andreas Agnesson arbetar som Lean Master på ITT Flygts elmotorverkstad och använder sig kontinuerligt av värdeflödeskartor för att kartlägga processerna. Nyligen "mappade" han värdeflödet för tillverkningsprocessen av en stator till en pump, modell Arbetet inleddes med att han tog fram en värdeflödeskarta över hur situationen såg ut i verkstaden, varefter han tillsammans med de övriga medarbetarna på linen gjorde ordentliga analyser och beräkningar av materialflödet från leverantörernas input till output för externa kunder. Ett antal viktiga mätetal som till exempel takttider och ställtider, tid i lager, storleken på batcher och antalet kassationer, togs fram. Mätetalen integrerades i värdeflödeskartan och den genomsnittliga tiden under vilken en artikel befinner sig i hela flödet räknades ut. Informationsflödet visade sig på alla sätt vara tillfredsställande. Det var i materialflödet som problemen fanns. Kartan visade på brister vad 3
4 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / VÄRDEFLÖDESANALYS Ser man inte redan från början till hela flödet är risken stor att man stirrar sig blind på att förbättra ett enskilt processteg. Då blir förbättringsarbetet inte särskilt effektivt. Caroline Tallqvist, Master Black Belt på ITT Flygt, tycker att värdeflödesanalysen är ett utmärkt verktyg i jakten på slöseri. Vilka är vinsterna med värdeflödesanalys? korta genomloppstider och ledtider eliminering av slöseri output-ökning prognosriktighet ökad delaktighet hos medarbetarna Källa: Lean Forum gäller till exempel batcherna, på flera ställen var de för stora. Kassationsnivån och nivån för justeringar, det vill säga all form av omarbete, var högre än väntat, leveranssäkerheten var otillfredsställande, och partikvantiteten från leverantören stämde inte överens med ledtiderna. Allt detta kunde påvisas med hjälp av värdeflödeskartan. Andreas Agnesson berättar att även ställtiden var för lång och för att få fram den tiden var han tvungen att göra en kompletterande beläggningsberäkning. Varje gång jag har gjort en värdeflödeskarta på mindre flöden har jag även gjort en beläggningsberäkning för att se maskinens eller linens totala beläggning. Dessa två metoder, värdeflödesanalys och beläggningsberäkning, kompletterar varandra mycket bra. Pedagogiskt verktyg När Lean Master Andreas Agnesson och hans kollegor var klara med nulägesanalysen av statorprocessen togs en så kallad future-statemap fram, där mätetalen för processerna förbättrats. Andreas Agnesson, som gärna vill Andreas Agnesson arbetar som Lean Master på ITT Flygts elmotorverkstad och använder sig kontinuerligt av värdeflödeskartor. lyfta fram kartans pedagogiska roll, berättar att nästa steg var att samla samtliga medarbetare på stator-linen för att förankra de förbättringsåtgärder som skulle komma att krävas för det framtida scenariot. Värdeflödeskartan är något konkret som alla medarbetare kan samlas kring och diskutera. Det är väldigt viktigt för att man ska kunna förankra arbetet och besluten, och säkerställa att alla är medvetna om hur situationen ser ut. Resultatet av värdeflödesanalysen och det systematiska förbättringsarbete som följde i förbättringsteamen gav resultat. Bland annat lyckades ställtiderna på stator-linen reduceras med 25 procent. Det långsiktiga målet är att minska dem med 40 procent vilket också kommer att påverka partistorlekarna, eftersom sambandet är linjärt. En annan tydlig vinst har varit att kassationerna minskat från 2,5 procent till 0,7 procent. Genomsnittlig verklighet I jakten på slöseri ser Andreas Agnesson många fördelar med att använda sig av värdeflödesanalys, men han pekar också på vissa svagheter. En sådan är att det kan vara krångligt att använda kartorna på produktnivå i de fall produkten innehåller flera artiklar, eftersom de tider som fås fram i beräkningarna är genomsnittliga produktionstider, som ibland visar på en förskönad bild av verkligheten. Urvalsprocessen kan vara svår: Ska man mappa en produkt eller en specifik artikel i en produkt? Och vilken ska man i så fall välja? Den volymtunga eller den som är dyrast att tillverka? Han tycker därför att verktyget lämpar sig bäst för att beskriva komplicerade flöden som är mindre, till exempel en maskingrupp. Dessutom kan värdeflödesanalysen vara en utmärkt hjälp vid layoutarbetet. Det är viktigt att ha syftet med kartan klart för sig innan man börjar mappa. Vill man beskriva en produkt på ett övergripande plan får man tolerera genomsnittliga värden, men om det handlar om att optimera en maskinline, då krävs verkliga tider och variationer. ITT Flygt är världsledande tillverkare och leverantör av dränkbara pumpar och omrörare. Läs mer om dem på ELSA WESTERSTAD elsa.westerstad@tullbergs.se 4
5 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR /VÄRDEFLÖDESANALYS Hur verktyget används 1. Identifiera den produkt eller produktfamilj som ni skall analysera. 2. Sätt samman ett litet lag som skall utföra analysen. Inom laget skall kunskap finnas om alla steg i processen från leverantörernas input fram till output för externa kunder. 6. Nu kan ni samla nödvändiga fakta i för varje processteg och skriva in dem på kartan. Exempel: Plockning 12 Ledtid 6 min genomsn. 1 skift Genomsnitt 70 order/ / skift Distans att gå / skift 8 km 3. Gå ut på kontoret/lagret/verkstaden och studera vad som verkligen händer. 4. På en översiktlig nivå från dörr till dörr ritar ni en processkarta över materialflödet samtidigt som ni studerar och går förbi alla ingående delprocesser. Använd papper och penna. Börja i den kundnära delen av processen och gå uppströms mot inkommande material. Använd följande symboler: 7. Nu kan ni komplettera med informationsflödet. Använd följande symboler: manuellt informationsflöde datoriserat informationsflöde plan 8. Nu kan en tidslinje läggas in som visar den genomsnittliga ledtiden som en artikel befinner sig i hela flödet. Skilj på värdehöjande tid och övrig tid för t ex väntetid i mellanlager och transporttid. Exempel: Kund eller leverantör Transport Aktivitet Faktaruta Färdiga produkter till kund Tr yck Drag Exempel: Lagerhantering av matvaror Lager Operatör 9. Nästa steg blir att rita ytterligare en processkarta för en framtida ideal process. artiklarna flyter enligt takttid (d v s i takt med kundernas beställningar) produkter i arbete är minimalt omställningar sker snabbt maskiner och utrustningar är tillgängliga vid behov aktiviteter och processer dras igång först vid kundbehov Rita en karta över det framtida tillståndet där dessa principer praktiseras i processen. Tänk igenom vilken typ av planering och kanban (beställningskort) som ni behöver för att få det att fungera. 100 olika leverantörer av livsmedel varje leverantör antingen dagligen, 2 gr veckan, varje vecka 900 order dagligen Lastkaj Stapling Plockning Packning Lastning 10. Summera de förbättringar som krävs för att förverkliga det framtida tillståndet t ex: reducera genomsnittlig packningstid med 50 % till 4 minuter öka kapaciteten i varulagret med 30 % När ni har fått en första skiss är det möjligt att zooma in eller ut för att få en lämplig detaljeringsnivå. 11. Ta beslut om hur ni ska ta itu med dessa förbättringar händelser? Ständiga förbättringar? Större projekt? Vilka skall delta? Tidplaner? Hur skall framstegen följas upp? 5. Identifiera vilka fakta om prestanda som ni kan behöva i varje delprocess. T ex: ledtid antal operatörer bearbetningstid kassationer partistorlek uptime (tillgänglighet i maskiner och utrustningar) mellanlager 12. Gör en regelbunden uppföljning av framsteg vid lämpliga tidpunkter. Gör om värdeflödesanalysen och rita en ny karta över tillståndet i nuläget och rita en ny karta som visar ett framtida ändå bättre tillstånd. Texten ovan är hämtad från handboken Verktyg för Lean produktion. Observera att vi endast visar ett urval av information. Handboken är en kortfattad beskrivning av den metodik som beskrivs i boken Lära sig se. Båda böckerna kan beställas från Lean Enterprise Institute Sweden. Vill du beställa boken? Besök 5
6 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR /VÄRDEFLÖDESANALYS FRÅGA SVAR Värdeflödesanalys i tjänsteföretag Paula Braun arbetar inom tjänsteverksamhet med att utveckla och sprida kunskaper om Lean Production. Som en del av Lean Concepts AB besöker hon verksamheter både inom offentlig sektor, vård och näringsliv, för att stödja dem i deras förbättringsarbete. 1. Vad ser du för behov hos tjänsteföretagen? Många har stora behov av att förbättra och utveckla sin verksamhet, viktigt är bland annat att samordna resurser för att korta ledtider, öka kvaliteten och därigenom sänka kostnader. Det är vanligt att företag gör förbättringsinsatser inom olika arbets- och ansvarsområden utan att nå full effekt. Varför det? Jo, för att problemet ofta ligger på systemnivå som inte tar hänsyn till varken anvars- eller budgetavgränsningar. Genom att jobba med värdeflödesanalyser enligt Lean Productions principer kan företaget få hjälp med att komma upp på systemnivå och därmed se sambanden mellan olika processer och flöden. Det handlar om att synliggöra mätvärdena och indikatorerna: Var uppstår problemen? Vad får det för konsekvenser för de som befinner sig längre fram i värdekedjan? Det är först efter att man kopplat samman förbättringsinsatserna med effekten på systemnivå som det är angeläget att börja titta på hur de olika processtegen kan förbättras med hjälp av ständiga förbättringar. 2. Vill du ge ett exempel? Vi har precis genomfört ett arbete på en vårdcentral där vi studerade ett patientbesök från ankomst till färdigskriven journal. Det visade sig att mycket av tiden lades ner på att bland annat skriva journaler. När vi kartlade processen visade det sig att den var onödigt krånglig: Läkaren lade först ner tid på att diktera journalen och när det sedan var sekreterarens tur att skriva den fick hon ofta konferera på nytt med läkaren för att reda ut frågetecken och otydligheter. Slutligen var det läkaren som var tvungen att läsa igenom och skriva under journalen. Efter en grundlig analys kom vi fram till att det var bättre att läkarna skrev sina egna journaler, med stöd av standardiserade checklistor. Många tidskrävande moment med flera fördröjningar gick att slopa. Först var de skeptiska till att själva skriva journalen, de hade ju aldrig behövt göra det tidigare men idag har de kommit väl in i rutinerna och tycker att arbetet underlättats och blivit mer effektivt. Sekreterarna har idag andra förberedande uppgifter som sparar tid för läkaren och ökar kvaliteten i arbetet och ett till? Ett annat uppdrag var på ett sjukhus i Detroit. Sjukhuset hade problem med leveranserna av läkemedel, de var försenade och medicinen hamnade ofta på fel ställe, vilket kostade sjukhuset cirka 1500 dollar i veckan! 40 procent av alla läkemedel levererades tillbaka och mycket fick kasseras. Alla var missnöjda farmaceuterna som skrev ut medicinen, Medical Technicals som levererade den och sjuksköterskorna som fick ägna mycket tid åt letande. Det saknades dessutom ett system för att överblicka vilka mediciner som anlänt. För att hitta en bra lösning på problemen jobbade vi över yrkesgränserna! Mycket av problemet låg i att en stor del av medicinen levererades en gång per dygn. Under den tiden kunde mycket hända med patienten, tillståndet kunde försämras drastiskt, hon eller han kunde till och med avlida. Då gick medicinen om intet. Efter att vi gjort en värdeflödesanalys över processen bestämdes att medicinen, för att bättre leva upp till efterfrågan, istället skulle levereras var fjärde timme. För att det skulle vara enkelt för sköterskorna att hitta medicinen utarbetades ett system för var på avdelningen den skulle levereras. Glasskåp köptes in så att man skulle få en bättre överblick över vilken medicin som anlänt. Resultatet blev att felleveranserna kan minskas på ett drastiskt sätt, med en målsättning där försenade leveranser minskas med 80 procent, leveranser som inte hittas på rätt ställe med 50 procent och leveranser som anlände till patienter som bytt avdelning eller avlidit minskas med 60 procent. 4. Hur skiljer sig arbetet med värdeflödesanalys i ett tjänsteföretag från det i ett tillverkande företag? Analysen ser likadan ut inom tjänsteföretag som inom tillverkningsföretag. Det är flöden som ska analyseras; materialflöden i form av produkter eller tjänster, och informationsflöden. Den stora skillnaden är att det inom tjänsteverksamhet är svårare att förutse situationer och det blir därför svårt att få fram precisa mätetal, samt att flödet inte är lika visuellt. Kunden är alltid med och påverkar processen. Tidsangivelserna är inte så exakta, det handlar snarare om att räkna fram ett medelvärde, för att se att arbetet går i rätt riktning, till exempel att den genomsnittliga ledtiden halverats med 40 procent. Det är inte som i det tillverkande systemet, som är slutet, där det går att räkna ut att det tar 15 minuter och 27 sekunder att tillverka en specifik produkt, till exempel en vevaxel. Därmed inte sagt att förbättringspotentialen inte är lika stor inom tjänsteföretag, den är tvärtom väldigt kraftfull. Vinsterna är enorma! Genom att arbeta rätt kan man spara timmar, dagar, veckor och månader. 5. Vilka kostnader medför arbetet? Det finns två viktiga aspekter som man bör tänka på när man arbetar med värdeflödesanalys. Det ena är att förbättringsförslagen som presenteras vid framtagningen av kartorna inte får ta längre än mellan 60 till 90 dagar att genomföra. Det andra är just att förändringarna inte ska medföra några extra kostnader. Däremot går det bra att använda pengar som sparats som en följd av förbättringarna till att förstärka andra insatser, det vill säga att de självfinansieras. Medför förslagen en massa kostnader blir de bara en enda stor önskelista, vilket inte heller är bra för kreativiteten. 6. Finns det andra mer oväntade vinster än kortare ledtider och eliminering av slöseri? Värdeflödesanalysen gör att man får större förståelse för andras arbete och därmed förbättras relationerna på jobbet. Ta till exempel problemen med medicinleveransen, de ledde självklart till irritation i alla led. Sjuksköterskorna blev irriterade när de inte fick medicinen i tid, leverantörerna var missnöjda över att inte kunna tillfredsställa sina kunder, det vill säga sjuksköterskorna, och farmaceuterna var förtvivlade när de såg all medicin komma tillbaka för att kasseras. Med hjälp av värdeflödesanalysen vändes missnöje till förståelse och engagemang! 7. Råd till tjänsteföretag som arbetar med värdeflödesanalys? Inget varar för evigt, med jämna mellanrum måste nya värdeflödeskartor tas fram. Somliga kanske tycker att det inledningsvis känns besvärligt, men det är viktigt att förstå att värdeflödesanalysen inte ska ge ytterligare arbete utan istället underlätta och förbättra vardagen. Metoden är praktisk och väldigt resultatinriktad, där medarbetarna själva driver utvecklingen till bättre resultat. Tänk på att 70 procent av all förbättringspotential finns inom administrationen! Vill du kontakta Paula? Ring
7 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / MEDLEMSINFO medlemsinformation Noterat från Kaizendagen 2004: Nu rullar förbättringshjulen i Sverige! Anna Schalin var moderator för Kaizendagen. Här tillsammans med Gert Frick, JMAC Scandinavia, som ledde en omtyckt workshop om Toyota. Nu har svenska industriföretag tagit steget från ord till handling. Många av dem som deltog i Kaizendagen, CSF:s årliga möte kring erfarenheter och nya idéer på förbättringsområdet, talade engagerat om hur de startat och nu driver förbättringsarbete. Om man ska döma av den förbättringslusta som visade sig under Kaizendagen, så verkar hela Sverige vara på gång! Men jobbar vi med rätt sak? Och gör vi det på rätt sätt? Det var frågor som i workshops och under pauser diskuterades av de drygt hundra deltagarna. Att många företag nu satsar på ständiga förbättringar framgick också av Mandar Dabhilkars intressanta undersökning, som vi berättade om i förra numret av vår tidning. Samtidigt visar undersökningen att företagen själva anser sig arbeta mest med sådana förbättringsverktyg som har begränsad betydelse för företagets prestationsförmåga. Mandar Dabhilkar menar å andra sidan att detta innebär en stor förbättringspotential. Kaizendagen bjöd i år på ett mycket omväxlande program. Den röda tråden var som vanligt systematiskt förbättringsarbete med medarbetarna själva som huvudaktörer. Praktikfallspresentationer från Scania, ABB, ITT Flygt, Lindab Steel och Siemens varvades med workshops. Vill du veta mer, gå in på En bra komponerad dag tyckte Ingemar Lindblad, produktionschef på BT Products och Sven-Arne Bertilsson, produktionschef på Haldex Hydraulics, båda medlemmar i Ständiga Förbättringar. Ny bok: The Toyota Way Principerna som gjorde Toyota till vinnare I den nyligen publicerade boken The Toyota Way har författaren Jeffrey K. Liker, efter 20 års studier av Toyota, sammanställt principerna bakom Toyota Production System. I väntan på att boken ska översättas till svenska återger vi här i korthet de 14 principer som boken behandlar, fritt översatta av Stefan Agurén på CSF. Toyotas 14 principer, generaliserade (The Toyota Way, McGraw-Hill 2004) 1 Skapa värden för kunderna det är långsiktigt viktigare än snabba vinster. 2 Synliggör flödet alla ska veta sin roll i värdeskapandet. 3 Kundorderstyrd leverans förbrukningsstyrd produktion. 4 Utjämna belastningar på alla processer eliminera överbelastning på människor och maskiner. 5 Gör rätt från början stoppa felaktig produktion och lös problemet. 6 Standardisera fastställ senast kända bästa metod. 7 Visualisera synliggör verksamhetens mål och status, dölj inga problem. 8 Använd bara tillförlitlig teknik testa ny teknik före användning. 9 Odla goda ledare gör dem till lärare och förebilder. 10 Utveckla arbetslag och medarbetarskap ställ krav, ge befogenheter och träning. 11 Behandla partners och leverantörer som om de tillhörde företagets organisation. 12 Utgå från fakta gå och se själv för att helt och hållet förstå situationen. 13 Förbered beslut grundligt verkställ fattade beslut snabbt. 14 Utvärdera och förbättra ständigt det gör företaget till en lärande organisation. Vill Du bli medlem eller få mer information? Kontakta Centrum för Ständiga Förbättringar. Tfn: Fax: Mail: standigaforbattringar@csf.nu Hemsida: 7
8 PORTO BETALT STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR / KALENDARIUM kalendarium Seminarier och erfarenhetsutbyten Trollhättan den 9 september 2004 Finnveden Powertrain AB Åmotfors den 16 september 2004 Kongsberg Alingsås den 6 oktober 2004 IF Luftfilter Gimo den 20 oktober 2004 Sandvik Coromant Hjärup den 3 november 2004 AB Lundgren Mekaniska Lindesberg den 10 november 2004 Meritor HVS Prisinformation Avgiften för de arrangemang som nämnts ovan är kr exkl. moms. Medlemmar i Ständiga Förbättringar får kr rabatt och betalar kr exkl. moms. Beloppet faktureras efter sista anmälningsdag. För detaljerat program för varje aktivitet och uppgifter om sista anmälningsdag mm gå in på vår hemsida Medlemskapet i Ständiga Förbättringar är personligt. Serviceavgiften kostar kr per år exkl. moms. Som medlem får du kr rabatt på majoriteten av våra aktiviteter såsom studiebesök, seminarier, erfarenhetsutbyten och även på nyhetsbrevet Ständiga Förbättringar, samt rabatt på diverse skrifter och videor. Som medlem har du även full tillgång till vår hemsida med verktyg, företagsexempel och annan nyttig läsning. Dessutom ingår rådgivning per telefon och mail. För mer information om medlemskapet se Ta även en extra titt på... verktygen som finns beskrivna på vår hemsida, Här kommer några exempel: Flödesdiagrammet Används främst för att beskriva det logiska sambandet mellan ett antal aktiviteter och ofta för att förbättra en verksamhet. Utgångspunkten för förbättringen är ett flödesdiagram av verksamheten som den bedrivs idag, kan ändras för att beskriva hur verksamheten borde bedrivas. Lägeskartan Lägeskartan ger, som genom ett trollslag en översikt av företagets behov av förbättringsarbete. Verktyget visar vad som bör förbättras, vad som får godkänt men också vad som är för bra, så att det kostar mer än det smakar. Fyrarummaren Det finns en fyrarummare i varje människa. Så även i en organisation. Fyrarummaren är en teori för förändring, som kan användas på en personlig situation, ett tvåpersonförhållande och en hel organisation. Teorin har utvecklats av konsulten Claes Janssen. Pildiagrammet Används för att beskriva det logiska och tidsmässiga sambandet mellan ett antal aktiviteter som utförs, t ex i ett förbättringsarbete. Diagrammet kan med fördel användas för att planera ett projekt. Träddiagrammet Används för att hitta och prioritera lösningar på ett problem. Relationsdiagrammet Ett lämpligt verktyg för att finna möjliga orsaker till ett problem samt att kartlägga orsakskedjor. Fiskbensdiagrammet Ett lämpligt verktyg för att finna möjliga orsaker till ett problem. Framför allt syftar metoden till att hitta problemets troliga grundläggande orsaker. Vad gör vi av det Omvärlden tränger sig på. Trender, skeenden, viktiga beslut och viktiga händelser nyckelfaktorerna, alla påverkar de företaget. Man talar mycket om dem, men stannar sällan upp och tittar på dem genom luppen. Vad gör vi av det? är verktyget som hjälper företaget att bearbeta signalerna från omvärlden. Nyhetsbrevet Ständiga Förbättringar ges ut av Centrum för Ständiga Förbättringar, St Eriksgatan 113, Box 6794, Stockholm. Tfn: Fax: Mail: standigaforbattringar@csf.nu Hemsida: Ansvarig utgivare: Gunilla Almling Produktion: Tullbergs kommunikationsbyrå Grafisk form och illustration: Jonas Malmquist Tryck: Åtta.45 Tryckeri AB. Vill du dela med dig av dina erfarenheter från förbättringsarbete kontakta Ebba Wærn, tfn , e-post: ebba.waern@csf.nu Innehållet får gärna kopieras om källan anges.
Kartläggning och förbättring av värdeflöden
Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till
Läs merAlice i underlandet. - Det beror på vart du vill komma. - Då spelar det heller ingen roll vilken väg du tar
Alice i underlandet - Vill du vara snäll och tala om för mig vilken väg jag ska ta härifrån? - Det spelar inte så stor roll - Det beror på vart du vill komma - Då spelar det heller ingen roll vilken väg
Läs merHitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar
utan direkta investeringar Christian Carlén: - Industrial Management AB www.condustria.se - Productivity Potential Assessment Sweden AB www.ppaonline.se Projekt : - Lidhs Verktyg AB - Automatlego AB Agenda
Läs merSix Sigma- och Lean-program kompletterar varandra går på djupet resp. på bredden.
1 2 Six Sigma- och Lean-program kompletterar varandra går på djupet resp. på bredden. 3 4 5 6 Standardisera arbetet: Det finns ett bästa sätt att arbeta sök efter det genom att mäta och följa upp, utveckla
Läs merVad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ
Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader
Läs merSÄKERHET! TIDER MED MERA UPPLÄGG KURSINNEHÅLL. Tider: Regler
Introduktion till Lean, dag1 AU117G PARKERING På studentparkering gäller studentparkeringstillstånd märkt med Student. På personalparkering det står Personal på skylten gäller inte studentparkeringstillstånd.
Läs merTid till förbättring ger tid till förbättring
Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga
Läs merIntroduktion till Lean, dag1 AU117G
Introduktion till Lean, dag1 AU117G SÄKERHET! TIDER MED MERA Tider: 08.00-ca15.45 09.30-09.50 Kaffe 12.00-13.00 Lunch 14.30-14.50 Regler Telefoner Passa tider Diskutera Namnskyltar? KURSINNEHÅLL Dag 1
Läs merVälkommen på utbildning!
Välkommen på utbildning! LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, STF, Std arbete 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2014 Leanspelet! FLÖDESSPELET /LEANSPELET VI MÄTER:
Läs merNästa steg. LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2014. 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra
Nästa steg LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2014 Några vanliga Verktyg 5S HUR UPPLEVER VI ORDNING? 5S HUR FUNGERAR
Läs merNästa steg. Några vanliga Verktyg 5S HUR UPPLEVER VI ORDNING? LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2015
Nästa steg LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2015 Några vanliga Verktyg HUR UPPLEVER VI ORDNING? 1 HUR FUNGERAR
Läs merVälkommen på utbildning!
Välkommen på utbildning! LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, STF, Std arbete 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2015 Leanspelet! FLÖDESSPELET /LEANSPELET VI MÄTER:
Läs merLEAN TANKE- & ARBETSSÄTT
LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet
Läs merKvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm. Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26
Kvalitetssäkring inom äldreomsorgen, 08-08-26 - Stockholm Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara 2008 08-26 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga
Läs merKanban. Marcus Hammarberg. torsdag den 15 september 2011 (v.)
Kanban Marcus Hammarberg Kanban? Vad sjutton är Kanban för något? Jag brukar beställa yakiniku... http://blog.huddle.net/wp-content/uploads/2009/08/team-building-exercises-improving-teamwork.jpg Kanban
Läs merNOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass
NOLATO MEDITECH Vi skapar en verksamhet i världsklass Kunden i fokus Medical Excellence utgår från Nolatos vision: Hållbar utveckling Design av processer Minska slöserier Miljöhänsyn Kundvärde Kompetens
Läs merInstruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte
Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd
Läs merIntroduktion till Lean, dag3 AU117G
Introduktion till Lean, dag3 AU117G KURSINNEHÅLL Dag 2 (förmiddag)? KURSINNEHÅLL Dag 2 Förbättringsmetoder o PDCA, 5G, 5V, Prioritering, Brainstorm, Orsak-Verkan Jämna ut flödet o Lag, 5S, Rättsäkring
Läs mervad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna
handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge
Läs merVad innebär Lean i det dagliga. arbetet?
Vad innebär Lean i det dagliga arbetet? erfarenheter från: Torpa Vårdcentral, Vänersborg Herrestads Vårdcentral, Uddevalla Mål Herrestads Vårdcentral Nöjd personal som upplever det attraktivt och utvecklande
Läs merLean Production i verkligheten
Lean Production i verkligheten Intro Vem är jag? Niklas Gudmundsson Civilingenjör Elektroteknik och Industriell ekonomi från Lunds Tekniska Högskola Har jobbat i snart 10 år med Lean inom fordonsindustrin
Läs merHur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?
Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,
Läs merProcesser Vad är processer? Processhierarki
Processer All verksamhet sker i processer och intresset för processarbete inom hälso- och sjukvård leder till att behovet av kunskap inom området ökat. Syftet med processarbete är att öka effektiviteten
Läs merVad ska vi göra idag?
LeanLir Vad ska vi göra idag? Gå igenom lite teorier kring lean varvat med att Prova teorierna i praktiken genom LeanLir Vi tar små små steg framåt under dagen LeanLir Vad är Lean? Tanke och arbetssätt
Läs merHandbok Produktionssystem NPS
Handbok Produktionssystem KUNDFOKUS INDIVID PRODUKTIVITET LEDARSKAP ORGANISATION Affärsidé Nimo förser marknaden med högkvalitativa, energieffektiva och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Vision
Läs merFörsörjningsanalys en utökad VFA
Försörjningsanalys en utökad VFA Lars Medbo, Chalmers Björn Langbeck, Swerea IVF Per-Åke Sigbrandt, Swerea IVF Innehåll Försörjningsanalys Varför det? Bakgrund och ansats Två fallstudier En metodik Försörjningsanalys
Läs merKontinuerligt förbättringsarbete i Vara kommun Christina Dahlberg
Kontinuerligt förbättringsarbete i Vara kommun Christina Dahlberg Kort om mig & Vara kommun 15 762 invånare 1 250 medarbetare Tanke och handling Värde Politiker Verksamhetsansvariga Principer Metoder Verktyg
Läs merLean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum
Lean Healthcare - rapport från verkligheten 2011-10-05/06 ST Forum Program Presentation Allmänt om Lean Exempel från verkligheten i Falköping Avrundning Vad är?? Vad är Lean? Eliminera förluster och slöseri!
Läs merSå kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad
Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela
Läs merBT blir Toyota med TPS
BT blir Toyota med TPS Hur man kan ge en bild av Lean Per Ola Post I vilken ordning infördes lean på Toyota Mjölby? Först begrep vi lite av TPS och sedan skapade vi liner Liner kräver standardiserat arbete
Läs merVälkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09
Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09 Dag Eliasson, inköps- och upphandlingschef Björn Andrén, inköps- och upphandlingsstrateg Syftet med dagens
Läs merLEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN
LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett
Läs merAstra Tech AB Vår resa mot Lean
Astra Tech AB Vår resa mot Lean Ann-Charlotte Ryrman Avdelningschef Ständiga förbättringar 2008-10-07 Astra Tech AB Dotterbolag till Astra Zeneca Forskning/utveckling, produktion, försäljning av medicintekniska
Läs merGrunderna inom lean i korta drag
Grunderna inom lean i korta drag Stödjande ledarskap Ta tillvara medarbetarnas kunskaper & kompetens Inget syndabockstänkande Fokusera på värdeskapande aktiviteter Eliminera slöserier Långsiktighet och
Läs merHög verkningsgrad i hela systemet
Hög verkningsgrad i hela systemet - tekniska och organisatoriska faktorer Per-Erik Johansson Senior konsult DynaMate Industrial Services AB EFFEKTIVITETSMATRISEN +-summespel HÖG YTTRE EFFEK- TIVITET 12
Läs merIntroduktion till Lean, dag3
Introduktion till Lean, dag3 U117G GRUPPDISKUSSION Diskutera med grannen: - Vad gick vi igenom förra veckan? 5 minuter KURSINNEHÅLL Dag 3 Kap 3. forts. Jämna ut flödet Kap 4. Dragande produktion Kap 2.
Läs merFoto: Johan Eriksson
Foto: Johan Eriksson VAD ÄR LEAN? Det är definitivt inte något nytt en snabblösning en rationaliseringsmetod något konstigt eller krångligt Överordnat begrepp Förhållningssätt / strategi Inbegriper delar
Läs merLean hur kan det användas i jordbruksföretaget. Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet
Lean hur kan det användas i jordbruksföretaget Elenore Wallin, Lean coach, Hushållningssällskapet Nationell satsning ca 70 större företag deltar Vad är Lean? Kundfokus det kunden vill ha Ta bort slöseri
Läs merChristina Salomonsson & Maria Sundvall Götene Kommun
Christina Salomonsson & Maria Sundvall 2009-04-17 Götene Kommun Upplägg på förmiddagen Vad är Lean? Begreppet Lean i Vara såhär gör vi Grupparbete (slöserier finns det i Götene? ) Lean ledarskap Vilka
Läs merFÖRBÄTTRINGSVÄGEN. Verktyg & inspiration för företagets utveckling. Helene Kolseth
FÖRBÄTTRINGSVÄGEN Verktyg & inspiration för företagets utveckling Helene Kolseth Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets utveckling Förbättringsvägen - Verktyg & inspiration för företagets
Läs merLeanspelet. Staffan Schedin Ulf Holmgren ht-2015
spelet Staffan Schedin Ulf Holmgren ht-2015 Production En filosofi hur man bör hantera resurser Eliminera faktorer (muda) i produktionsprocessen som inte skapar värde för slutkunden Mer värde för mindre
Läs merTid till förbättring ger tid till förbättring
Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring kontinuerliga förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Här nedan finner du några av de
Läs merKontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612
Kontinuerliga förbättringar Nöjda brukare Nöjda medarbetare En ekonomi i i balans Arbetsplaner På scenen Verksamhet Invånarenkät Medborgardialog Tjänstegarantier Brukarundersökning BättreVara Extern kvalitet
Läs merIntroduktion till Lean, dag1
Introduktion till Lean, dag1 AU117G PARKERING På studentparkering gäller studentparkeringstillstånd märkt med Student. På personalparkering det står Personal på skylten gäller inte studentparkeringstillstånd.
Läs merDitt och mitt Indexator
Indexators filosofi 2 Ditt och mitt Indexator INDEXATOR har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla nivåer.
Läs merLEAN KREATIVA IDÉER GENOM FOKUS PÅ KUNDVÄRDE. KATARINA LUND
LEAN KREATIVA IDÉER GENOM FOKUS PÅ KUNDVÄRDE. KATARINA LUND Vem är Katarina? Anställd för att forska på hur införandet av Lean i forskning och utveckling påverkar kreativiteten. Katarina Lund ~4 års forskning
Läs merInnehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25
Innehåll Förord 5 Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8 Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Kreativa möten 27 Idédiamanten en strukturerad metod
Läs merNej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat:
Arbetsgång i en processförbättring Signaler från Kund, VP, medarbetare eller på andra sätt om att ett förbättringsarbete behövs Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete och utser processledare
Läs merPresentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach
Presentation vid nordisk byggträff 2013 Baltzar Karlsson, Leancoach Målbild LEAN I LANTBRUKET ska leda till en kraftigt ÖKAD TILLVÄXT bland SVENSKA LANDSBYGDSSFÖRETAG Hur gör de mest framgångsrika industriföretagen?
Läs merEtt exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013)
Ett exempel från Sundsvall med sociala tjänster. (Mats Franzén, 2013) 1 1. Varför behöver vi nya arbetssätt 2. Beskrivning av metodik lean för service. 3. Ett exempel inkl resultat 4. Några praktiska erfarenheter
Läs merEtablering av Lean inom logistik / distribution
Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,
Läs merOM Vara kommun kommuninvånare hushåll 42% boende på landsbygd 701 km 2. Bruttobudget = medarbetare 58 chefer
OM Vara kommun 15.762 kommuninvånare Fler på dagen än på natten 7.533 hushåll 42% boende på landsbygd 701 km 2 Bruttobudget = 1.009.000.000 1.250 medarbetare 58 chefer Kommundirektör Förvaltningen för
Läs merrev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t
rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,
Läs merAtt på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.
Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare
Läs merAtt utveckla en Leankultur. Bozena Poksinska & Erik Drotz
Att utveckla en Leankultur Bozena Poksinska & Erik Drotz Agenda Leanverktyg vs. Leankultur Viktiga beståndsdelar av Leankultur Självvärderingsverktyg för Leankultur 2 Lean verktygslåda Just in Time (JIT)
Läs merLean inom Hälso- och Sjukvård www.ohde.se
Lean inom Hälso- och Sjukvård www.ohde.se 1 Vad tänker du på när du hör ordet Lean? 2 Kundfokus Flöde Kompetens Toyota Production System Värdeskapande / förluster Ständiga Förbättringar Resurssnål verksamhetsutveckling
Läs merGrunderna i Lean. Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05
Grunderna i Lean Mirella Westpil, Michael Lundstedt 2013-11-05 Några ord om oss Michael Mirella Agenda 13.15 Presentation Michael & Mirella 13.20 Vad är Lean Bikupor 13.30 Överblick (historia, värderingar,
Läs merStrategisk Logistik 20 YHp Dag 4(8)
Strategisk Logistik 20 YHp Dag 4(8) Affärslogistik 400 YH-poäng Dag 4(8) Repetition Prognos KanBan Värdeflödesanalys VSM Kapitalbindning Räkneexempel 1 Repetition Prognostisering Prognos betecknar ett
Läs merRättningstiden är i normalfall tre veckor, annars är det detta datum som gäller:
Lean Management 7,5 högskolepoäng Provmoment: Tentamen Ladokkod: A174TG V18-4 Tentamen ges för: TGIEA16h Bygg Maskin, TGIEO16h, TGIEL16h Namn: (Ifylles av student) Personnummer: (Ifylles av student) Tentamensdatum:
Läs merLean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat
Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-26 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i
Läs merRepetition L1-L4 Övergripande designprocessen
Repetition L1-L4 Övergripande designprocessen 1. Definiera behov/kundnytta 2. Planera hur problemet skall lösas 3. Förstå problemet genom att ta fram kravspec 4. Generera många lösningsförslag (koncept)
Läs merImplementering av ett Kvalitetsledningssystem
Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Jenny Nystedt & Jonas Offesson En modell för små och medelstora företag VAD? ISO-standard HUR? Lean Kvalitet - Kundfokus - Värde Krav -ISO Filosofi - Lean
Läs merKommunikativt ledarskap i praktiken En diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation
Kommunikativt ledarskap i praktiken En diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Längd: Utbildningen omfattar två dagar i följd samt tre fristående dagar, totalt fem dagar. Datum: 17-18 februari,
Läs merInte störst men bäst. Det är vår vision.
Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef
Läs merGrundläggande värderingar
Grundläggande värderingar Institutet för Svensk Kvalitet, SIQ, har funnit att det finns ett antal grundläggande värderingar (13st) som är gemensamma för riktigt framgångsrika företag. Tomas och Leo på
Läs merKoll på kapitalet? Nu räknar dom stålar igen!
Koll på kapitalet? Nu räknar dom stålar igen! Mätsystem för ökad lönsamhet En god lönsamhet är ett självklart mål för varje framgångsrik affärsverksamhet. Att nöjda kunder, motiverade medarbetare och starka
Läs merLean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30
Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i
Läs merDiplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation
Diplomerad chefsutbildning Att leda med kommunikation Längd: Utbildningen omfattar två dagar (internat) samt tre fristående dagar. Datum: 17-18 augusti, 24 september, 22 oktober samt 14 januari 2016. Ort
Läs merVi ser många positiva resultat
Business Excellence - ett framgångsrikt arbetssätt på SKF Med Business Excellence kan SKF se till att leverera ytterligare värde till sina kunder. Arbetssättet har på ett framgångsrikt sätt införts vid
Läs merLean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10
Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov
Läs merBistånd- & Hälso o sjukvårdsenhet 22-24 oktober 2007
Bistånd- & Hälso o sjukvårdsenhet 22-24 oktober 2007 Kartlagd process: Slusshantering Nulägeskarta SSK RÖS BISTÅND REHAB TOTALT SLUSS HELHETEN 9 tim 15-11 tim 0-158 tim 25 9 tim 43-10 tim 59 40 sek 1
Läs merAtt omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013
Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat
Läs merStockholms Stad. VaraLean
VaraLean Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden: Vad är lean? Det är definitivt inte
Läs merKurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem
Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En
Läs merA solution that lifts
Fork A solution that lifts Form A solution that lifts A solution that lifts Heat A solution that lifts A solution that lifts Receptet på framgång Vår vision är att nå långt. Att få befintliga och presumtiva
Läs merIntroduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet
Introduktion till tjänsteutbud inom förbättringskunskapsområdet Välkommen att höra av dig till oss på Kvalitetsutveckling. Vi fungerar som stöd för dig/er i förbättringsarbetet! Förbättringskunskap Förbättringskunskap
Läs merAtt skapa (beskriva) sin egen modell av produktionssystemet Varför? Hur? Exempel.
Att skapa (beskriva) sin egen modell av produktionssystemet Varför? Hur? Exempel. Varför skapa (beskriva) sitt eget produktionssystem? Tydliggör företagets vision, önskade utveckling av produktionssystemet
Läs merProcesser och värdegrund
2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang
Läs merNågonting står i vägen
Det här vänder sig till dig som driver ett företag, eller precis är på gång att starta upp Någonting står i vägen Om allting hade gått precis så som du tänkt dig och så som det utlovades på säljsidorna
Läs merIndexator Rotator Systems AB
Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla
Läs merProcessledningsmodell för Kungälvs kommun
Processledningsmodell för Kungälvs kommun Anvisning Diarienummer: KS 2016/0898 Dokumentansvarig: Håkan Hambeson Beslutad av: Förvaltningsledning Datum för beslut: 2016-08-29 Giltighetstid: 2019-12-31 Handläggare:
Läs meritid - vi löser riktiga problem Lean produktion industriellt byggande Matilda Höök
itid - vi löser riktiga problem Lean produktion industriellt byggande Matilda Höök En framtid där vi bor Vi förbättrar flöden Lokala konsulter i världsklass Logistik/SCM Produktionsstrategi SOP Lagerstyrning
Läs merHUR skapa och leda en styrkebaserad Lean organisation?
Styrkebaserad Lean i praktiken HUR skapa och leda en styrkebaserad Lean organisation? När människor systematiskt använder sina styrkor och bygger vidare på framgångsfaktorer möjliggörs storverk. När ledningens
Läs merUlricehamns kommun, Maria 2009-04-07 Viidas, Kvalitetschef
Ulricehamns kommun, Maria 2009-04-07 Viidas, Kvalitetschef Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 306 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45
Läs merVara & VaraLean. Maria Viidas, Kvalitetschef
Vara & VaraLean Maria Viidas, Kvalitetschef Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden:
Läs merVara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar
Vara kommun Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Kontinuerliga förbättringar Hos oss innebär VaraLean att varje enskild medarbetare i sitt dagliga arbete verkar för att skapa största möjliga värde med
Läs merVår vägvisare är framtagen genom ett samarbete mellan KMAB:s ledningsgrupp och representanter från IF Metall.
Vår vägvisare är framtagen genom ett samarbete mellan KMAB:s ledningsgrupp och representanter från IF Metall. Utgåva 4 Tryckt av CopyGraf AB, Bräkne-Hoby 2018 Förord KMAB:s fyrklöver är en nyckelfaktor
Läs merVaraLean Förbättringsarbete i vardagen
VaraLean Förbättringsarbete i vardagen Maria Viidas, Kvalitetschef Kort om mig Pedagogen Göteborg Högskolan Väst Högskolan i Borås Karlstads Universitet Upplägg på dagen Vad är lean? Varför nu? (Hur) hänger
Läs merVad du ska tänka på innan jag köper hemsida?
Vad du ska tänka på innan jag köper hemsida? Vi går igenom allt du bör tänka på innan köp. Råd som du tjänar på längre fram. sförteckning et i denna bok ser du till höger. Vill du gå direkt till något
Läs merIntroduktion till flödesanalys för återtillverkare
Projektresultat Styrkeområde 1: Resurseffektiv produktion Introduktion till flödesanalys för återtillverkare MiniMIFA Minimum tid för Material- och Informations- FlödesAnalys en metod för återtillverkare
Läs merProcesser och processkartläggning
Processer och processkartläggning Process. Om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av
Läs merVälkommen till en dag om förbättringsarbete och lärande i vardagen
Plats för bild Välkommen till en dag om förbättringsarbete och lärande i vardagen Twittra gärna @EstherNtverk Dagens erbjudande Lära känna varandra Träna förbättringsarbete, verktyg och kommunikation i
Läs merKVALITET ARBETSBOK FÖR GRUPPDISKUSSION
KVALITET ARBETSBOK FÖR GRUPPDISKUSSION KVALITET För oss refererar ordet kvalitet ofta till operativ kvalitet. Det innebär att vi alltid levererar utlovade produkter eller tjänster i utlovad tid. När vi
Läs merAtt arbeta med Järfälla kommuns MiljöDIPLOM
Att arbeta med Järfälla kommuns MiljöDIPLOM Arbetet med Järfälla kommuns MiljöDIPLOM sker i åtta steg. Denna information beskriver övergripande hur arbetet är uppbyggt och hur ni startar det. Trots att
Läs merSite visit Region Sjaelland 3 november, 2008. Capio S:t Görans Sjukhus
Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008 Nyckeltal för Capio S:t Görans Sjukhus 2007 Grundat 1888, i Capios regi sedan 1999 176 200 besök varav 65 000 akutbesök, 23 000 slutenvårdstillfällen varav
Läs merUtbildning: Arbetsmätning
Utbildning: Arbetsmätning Närvarotid Produktionstid Verktid Omkostnadstid 1 Omkostnadstid 2 Operationsverktid Ställtid Verktidsberoende fördelningstid Icke verktidsberoende fördelningstid Värdeskapande
Läs merCHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2
CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se
Läs merSkrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms läns landstings uppföljning av effektiviseringar i sjukvårdsverksamheten
Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2013-11-20 LS 1310-1253 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen 1 3 '12" 0 I 0 0 0 1 0' Skrivelse från Helene Öberg (MP) om Stockholms
Läs merBIF NEWS. November 2011. 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar!
BIF NEWS November 2011 70% av företagen har misslyckats med sina effektiviseringar! En marknadsundersökning under våren och hösten 2011 är genomförd och resultatet är häpnadsväckande enligt Johan Koskenniemi
Läs merAtt kartlägga processer. 16 september 2014 Hotell Statt, Hässleholm
Att kartlägga processer 16 september 2014 Hotell Statt, Hässleholm Varför kartlägger vi processer? Skapa en gemensam bild Helhetsbild Förstå processen Utgå från kundens behov och skapa möjlighet för patient/anhörigmedverkan
Läs mer