Högskolan på Gotland Sida 1 (12) Avdelningen för kvalitetsteknik Ledarskap. Gruppens utveckling

Transkript

1 Högskolan på Gotland Sida 1 (12) Gruppens utveckling Ljungblom, Mia. & Norberg, Monica. (2011). Gruppens utveckling. Visby, Högskolan på Gotland Bakgrund För att förstå en grupps utveckling och den dynamik som finns i en grupp kan två olika perspektiv användas; - ett socialpsykologiskt/sociologiskt perspektiv där gruppens utveckling, dynamik över tid och gruppens mognad beskrivs. - ett individualpsykologiskt perspektiv där individens behov kommer till uttryck i gruppen. Detta perspektiv beskrivs mer i dokumentet FIRO mänskliga behov i gruppen. I dokumentet kommer det första, det socialpsykologiska perspektivet, att studeras djupare. Wheelans integrerade modell för grupputveckling Susan Wheelan (2005, s 13ff) beskriver en modell för gruppens utveckling med stöd av fem stadier där de fyra första stadierna beskriver utvecklingsprocessen i gruppen och det sista stadiet tar upp upplösningen av gruppen. Det finns andra modeller för grupputvecklingen men som inte tydligt lyfter fram detta med upplösningen av gruppen. Studier visar att beroende på hur upplösningen av gruppen och hur detta genomförs får betydelse för hur individen/-erna går in i och fungerar i kommande grupper. Wheelan (2005) benämner sin modell för an Intergrative Model of Group Development (IMGD). De fem stadierna är (Wheelan, 2005, s 16ff): 1) Beroende och tillhörighet (Dependency and inclusion) 2) Skenbart oberoende och konflikt (Counterdepency and fight) 3) Tillit och struktur (Trust and structure) 4) Genomförande och produktivitet (Performance and productivity) 5) Gruppens upplösning (Termination) Stadie 1: Beroende och tillhörighet I det första stadiumet i gruppens utveckling kännetecknas av att medlemmarna är beroende av den utpekade ledaren. Trygghet är viktigt och att känna tillhörighet till gruppen att passa in. Trygghet i detta fall innebär för individen att förstå vad som händer, förstå vilka andra som ingår i gruppen och vilka förväntningar som ställs på individen. Behovet av tryggheten gör att individen inte vill riskera sin tillhörighet och att då göra något som går utanför gruppens normer eller det som tros vara gruppens normer är ovanligt. Rädslan för att bli utesluten, att inte få vara med är det som håller tillbaka individens egna behov. Beroendet av ledarskapet och/eller starka medlemmars inflytande är påtagligt då detta står för den sökta tryggheten. (Wheelan, 2005, s 16) Det är ledaren som är den viktiga personen och medlemmarna förväntar sig att det är ledaren som ska fatta beslut åt dem. Arbetet som gruppen ska göra är inte viktigt men om det finns klara direktiv som gruppen ska genomföra kan uppgiften lösas. (Wheelan, 2005, s 16ff)

2 Högskolan på Gotland Sida 2 (12) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - försöker lära känna varandra - artiga, tar upp få eller inga allvarliga konflikter - försöker förutse de andra gruppmedlemmarnas beteende och att själv bli accepterad av de andra - kräver ordning och struktur, visar stort behov av att ta del av och förstå gruppens mål och spelregler - visar stort beroende av ledaren - tar upp många förslag till aktiviteter för gruppen men få följs upp - funderar på frågor som: * varför är jag/vi här? * är det rätt grupp för mig/dem? * kan jag/de fungera i den här gruppen? * kan jag vara mig själv i den här gruppen? * vad kommer jag/de själv att kräva av mig? * vilka regler kommer att gälla? Sammanfattningsvis kan detta stadium kännetecknas av att gruppmedlemmarna är mer intresserade av att vara accepterade av de andra i gruppen än av uppgiften. Detta gör att eventuella avvikande åsikter inte kommer fram. (FHS, 2008) Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt Nu kommer medlemmarna att försöka göra sig fri från beroendet av den utpekade ledaren. Ett första tecken på detta är att ledaren börjar ifrågasättas samtidigt som medlemmarna själva börjar kämpa om ledarskapet och/eller ifrågasätta varandras tolkningar av uppgifter och mål för gruppen. Nu uppstår konflikter just om mål och/eller på vilket sätt målen ska nås. (Wheelan, 2005, s 17ff) Ett annat tecken i detta stadium är att särskiljande eller individuation uppstår. Jag som person vill uppfattas som en kompetent person och/eller att ha en särskild roll i gruppen. (Wheelan, 2005, s 17ff) Nu kommer också medlemmarna att forma gruppens värderingar och normer som ska råda i gruppen och detta kan ge upphov till många konflikter. (Wheelan, 2005, s 17ff) Vissa grupper kommer att fastna i stadiet då just konflikthanteringen och stress tar deras energi. Andra grupper blir så överväldigade av stressen och konflikterna att de regriderar, går tillbaka, till det första stadiet och blir återigen beroende av formell ledning. Grupper, som tar sig igenom detta stadium, det vill säga, hanterar konflikterna genom att nå en något sånär enhetlig uppfattning om syfte och mål samt formerna för det fortsatta grupparbetet. Endast denna enhetlighet gör det möjligt för gruppen att fortsätta samarbeta och på längre sikt få en högre produktivitet. (Wheelan, 2005, s 17ff) Det som krävs för att gruppen ska gå vidare från det första stadiet till detta stadie är att gruppen får en uppgift som kräver gruppens kompetens och förmåga. För att lösa uppgiften börjar någon/några att försöka styra gruppen och/eller ge direktiv gör gruppens verksamhet. (Wheelan, 2005, s 17ff)

3 Högskolan på Gotland Sida 3 (12) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - formar undergrupper och visar mindre gruppkänsla - visar mer öppet konkurrens mellan varandra och mellan de olika undergrupperna - försöker öppet övertyga de andra vilka åsikter som är de rätt - försöker lösa konflikter som uppstår genom omröstning, kompromiss eller med någon utifrån - försöker påverka eller forma värderingar/normer som passar egna syften utan att visa sig själv, däremot försöker aktivt avslöja andras dolda motiv - söker efter syndabockar - ger varandra feedback som ofta är bitsk eller attackerande - visar att de är oberörda av om gruppen accepterar dem eller inte - gör uppror mot den formella ledaren, visar ändå stort behov av struktur och ledarskap men är villiga att tillåta någon i gruppen att tillfredsställa detta behov - försöker minska stressen som orsakas av konflikterna genom att fly till ovidkommande aktiviteter Mot slutet av stadiet försöker gruppen få till effektiv konflikthantering och en ökad känsla av samhörighet i gruppen fås. (FHS, 2008) Stadie 3: Tillit och struktur Kommer gruppen igenom stadie nummer två kommer gruppen att få en tillit till varandra, ett ömsesidigt beroende uppstår. Stadiet kännetecknas av moget förhandlande om uppgifter och roller, organisation och metoder för att lösa uppgifterna. (Wheelan, 2005, s 18) Behovet att markera sitt revir och sin egen position eller sin egen kompetens är inte lika viktigt längre. Uppgiften och lösandet av den samma blir viktigare. Kommunikationen i gruppen blir öppen och uppgiftsorienterad. (Wheelan, 2005, s 18) Många grupper når aldrig detta stadium, särskilt om de arbetar i en organisation/verksamhet, som inte gynnar utvecklingen. Detta kan vara att på ett olämpligt sätt betona konkurrens inom och mellan grupper. För att gruppen ska kunna komma till detta stadie krävs ett framsynt ledarskap både inom gruppen och inom organisationen/verksamheten. (Wheelan, 2005, s 18) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - hanterar konflikter allteftersom de uppstår - ökar klarheten om vilka mål gruppen ska uppnå - roller och uppgifter anpassas till de uppgifter och mål gruppen har, individen visar att den är nöjd med tilldelad roll - upptäcker att samarbete ger bättre resultat än individuellt arbete - efterfrågar förslag, lyssnar till, värderar, reagerar på och genomför dessa - öppet delge varandra idéer, känslor, åsikter och feedback - visar en känsla på att vi är osårbara, inledningsvis nedvärderar gruppen andra grupper genom exempelvis: de är inte lika duktiga som vi - ställer höga krav på grupplojalitet - visar värme och omtanke

4 Högskolan på Gotland Sida 4 (12) Stadie 4: Genomförande och produktivitet Det är i detta stadie som gruppen blir ett högpresterande team. Även om gruppen har kunnat prestera tidigare har energin även använts till andra faktorer, till gruppen och dess relationer. Nu när energin går till uppgiften blir det en markant kvantitativ och kvalitativ ökning av arbetet. Det blir också roligare och kreativt eftersom all energi kan riktas till uppgiften och inte att hitta och/eller behålla positionerna i gruppen. (Wheelan, 2005, s 18ff) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - visar hängivenhet till uppgifter och mål - uppfattar uppgifter som gruppens ansvar och individen är klar över sin roll - uppfattar konflikter som värdefulla och gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling - visar stort förtroende mellan varandra och stödjer varandra aktivt - känner trygghet eftersom alla vet att de är uppskattade och behövda i gruppen - är inte hotad av eller avundsjuk på parbildning och/eller undergrupper - kommunicerar med varandra direkt, öppet, ärligt och spontant - är medveten om att det går att aktivt förbättra gruppens processer Stadie 5: Gruppens upplösning Förr eller senare kommer gruppen att lösas upp, antingen då gruppens uppgift är slutförd eller att organisationen förändras eller att en gruppmedlem slutar. (Wheelan, 2005, s 19) Funktionella grupper, de som kommit till det fjärde stadiet har ett behov av att göra någon form av utvärdering. Utvärderingen har att göra med hur framgångsrik gruppen har varit men också på hur gruppen har fungerat. Medlemmarna har också ett behov av att ge och uttrycka känslomässigt stöd till varandra, ge och få ta emot feedback. Det är viktigt att göra detta arbete för att lämna gruppen och kunna gå in i nästa. (Wheelan, 2005, s 19) Under upplösningsprocessen kan regressiva beteenden uppträda i exempelvis ilska och sorg. Det kan också uppstå en upplevelse av att bli lämnad. (Wheelan, 2005, s 19) Grupputveckling Gruppen rör sig mellan de olika stadierna, som redovisades ovan. Om frågor från tidigare stadie kommer upp måste dessa hanteras. Exempelvis om det kommer en ny medlem in i gruppen måste detta hanteras då frågor från det första stadiet uppstår. Det finns dock en kollektiv tröghet i gruppen som gör att den fortsätter att fungera i det stadie som gruppen befann sig i innan den nya medlemmen kom in. Detta ställer till i gruppen eftersom den nya personen är det första stadiet. Det blir en krock som måste hanteras. (FHS, 2008) Wheelans (2005) studier visar att effektiv gruppstorlek är tre sex personer. Blir gruppen fler än åtta personer blir gruppen ineffektiv enbart p g a sin storlek. Gruppens utveckling kan inte särskiljas om det är enbart män eller kvinnor i en grupp eller om det är en blandad grupp. (Wheelan, 2009)

5 Högskolan på Gotland Sida 5 (12) De olika individerna som ingår i en grupp påverkas av de grupper som de deltar i. Individen i sig påverkar också gruppen. Individen har olika motivationer och drivkrafter till att delta i en grupp som kan sammanfattas på följande sätt: (FHS, 2008) - Behovet av psykisk reglering av fysiologiska behov såsom hunger, törst, toalettbesök och sömn. - Behovet av anknytning och tillhörighet. - Behovet av nyfiket undersökande och vårt behov av att ha vissa färdigheter och att kunna uppleva oss som kompetenta. - Behovet att reagera avvärjande genom antagonism och undvikande, användning av olika försvarsmekanismer för att hantera hot och fara. - Behovet av sensuell njutning och sexuell upphetsning. Dessa olika motivationssystem har sociala konsekvenser och påverkar relationer mellan människor. De mänskliga behoven i en grupp kan beskrivas utifrån FIRO-teorin. Den finns djupare beskriven i Ljungbloms sammanställning FIRO mänskliga behov på grupparenan. Kort beskrivet är FIRO-teorin uppbyggd på tre kultur-oberoende psykiska dimensioner vilka gäller i alla möten och i samspel med människor. Människor behöver människor och vi behöver bli inkluderade i ett mänskligt sammanhang, behöver ha någon form av kontroll på situationen och människan behöver mänsklig omtanke/kärlek. Detta gäller att som individ behöver både ge och ta emot i alla tre dimensionerna: (FHS, 2008) - inclusion tillhörighet - control kontroll - affection tillgivenhet, samhörighet De behov som individen har i dimensionerna återfinns även i Wheelans (2005) modell, i de tre första stadierna. Det är viktigt att notera att alla behov är iakttagbara hos en individ i alla stadier och att dess tyngd och betydelse varierar mellan individer. Utifrån Wheelans (2005) modell, i stadie fyra blir det tydligare med beteenden som är relaterade till att känna tillit till gruppen och att kunna uttrycka sig fritt. I stadie fyra ökar också målinriktningen, fokusering på uppgifter och att kunna skapa strukturer inom gruppen för att lösa uppgifter konstruktivt och kreativt. Ansvarstagandet från alla gentemot uppdraget är maximalt. (Wheelan, 2005, s 94ff) Avslut och uppbrott är inte lätta att hantera eftersom människor investerar känslor i relationer. En förlust av en relation framkallar behov av att bli oberoende igen vilket också förklarar de regressiva beteenden som kan uppstå i samband med att gruppen löses upp. Ett framsynt ledarskap ger möjlighet för individers behov av tillfredsställelse och möter behovet av utvärdering och feedback. Det är viktigt att individer får ett bra skiljande från gruppen då detta påverkar hur individen går in i och fungerar i kommande grupper. (Wheelan, 2005, s 111ff)

6 Högskolan på Gotland Sida 6 (12) Wheelans (FHS, 2008) integrerade grupputvecklingsmodell: Stadie 5: Gruppens upplösning Funktionella grupper som uppnått det fjärde stadiet får behov av att göra någon form av utvärdering. Hur framgångsrik var gruppen? Hur fungerade gruppen? Behov av att ge känslomässigt stöd och feedback till varandra. Regressiva beteenden uppträder. Lämnad = stress. Stadie 4: Genomförande och produktivitet uppdrag och uppgiften Intensivt och effektivt samarbete i gruppen. Fokus på uppgiften där gruppen är klar över uppgift och mål. Rollerna är klara och parbildningar/subgrupper accepteras. Stort förtroende sinsemellan och stödjer varandra. Uppfattar konflikter som gemensamma problem vidareutveckling och värdefulla. Stadie 3: Tillit och struktur mix relationer och uppgift Hanterar konflikter allteftersom de uppstår. Stort krav på enighet konsensus. Gruppen visar en känsla att den är osårbar. Gruppen kan ibland visa mer intresse av annat än själva uppgiften. Visar att de är nöjda med sina roller i gruppen och med gruppens aktivitet. Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt - relationer Försöker att frigöra sig från ledaren, som ifrågasätts. I lösandet av uppgiften börjar någon i gruppen styra. Försöker lösa konflikter genom omröstning, kompromiss eller med stöd utifrån. Ifrågasätter varandras tolkningar av uppgifter och mål. Flyr till ovidkommande aktiviteter. Behov av att få ett psykologiskt utrymme som individ. Att få vara kompetent och ta/få en roll. Medlemmar försöker forma en uppsättning av värderingar och normer för gruppen. Öppen konkurrens mellan varandra. Risk att gruppen fastnar här eller återgår till stadie 1. Stadie 1: Beroende och tillhörighet trygghet - relationer Beroende av ledaren och acceptans av gruppen. Osäker på om jag vill vara med eller inte i gruppen. Låg risktagning där få eller allvarliga konflikter lyfts upp. Artiga mot varandra. Kräver ordning och struktur. Många förslag men få följs upp. Frågor, som ställs inom individen: Varför är jag här? Är detta rätt grupp för mig? Vilka regler kommer att gälla? Vad kommer att krävas av mig? Kan jag fungera i den här gruppen?

7 Högskolan på Gotland Sida 7 (12) et kopplat till IMGD kan sägas vara den förmåga en person har att kunna utnyttja individernas samlade kapacitet för att effektivt nå det gemensamma målet. är även varje försök att påverka någons eller någras beteende. Ett, på lång sikt, framgångsrikt ledarskap bygger på tre färdigheter, oavsett vilken miljö personen verkar i (FHS, 2000): 1. Förstå människors tidigare beteende. 2. Förutsäga framtida beteende. 3. Påverka genom att styra, förändra och kontrollera beteende. De två första aktiviteterna ovan är passiva medan den tredje är aktiv och kräver handling. För att denna handling ska få avsedd verkan måste ledarskapet anpassas till uppgiften och gruppens mognad, det vill säga utifrån vilket stadie gruppen befinner sig i. (FHS, 2000) För att få en bild av hur ledarskapet kan kopplas till gruppens utveckling kan detta beskrivas tillsammans med Wheelans (FHS, 2000) integrerade grupputvecklingsmodell. För att vara tydlig användes begreppen chef = formell ledare och ledare = informell ledare. En chef behöver i sitt ledarskap alltid ställa sig följande frågor: (FHS, 2000) Vad behöver gruppen i de olika stadierna? Vad händer om den får det? Hur ska jag bete mig om gruppen ska utvecklas? Chefens viktigaste funktion i grupprocessen är att inrikta gruppens energi på de för tillfället väsentligaste problemen. Chefen ska försöka utveckla sin grupp till dess att den och individerna fungerar effektivt med hänsyn till målet och medverka till att individens och gruppens mål överensstämmer. Det är viktigt att ge gruppen vad den behöver, vilket inte behöver vara detsamma som gruppen vill ha. (FHS, 2000)

8 Högskolan på Gotland Sida 8 (12) et kopplat till Wheelans (FHS, 2000; FHS, 2008) integrerade gruppmodell kan beskrivas på följande sätt: Stadie 5: Gruppens upplösning Ett framsynt ledarskap ger möjlighet att de individuella behoven tillfredsställs och att möta behovet av feedback och utvärdering. Behoven är kopplade till hur framgångsrik gruppen har varit och hur väl den har fungerat. Viktigt att hantera regressiva beteenden och behov av att bli oberoende igen. Det blir en modell för kommande separationer och hur individerna fungerar i en ny grupp. Kritiska punkter: behov av utvärdering och att ge feedback. Agerande: tillgodose behoven Stadie 4: Genomförande och produktivitet fokus uppdrag och uppgiften Chefen är mera av en expert eller resurs åt gruppen en visionär. De flesta ledarskapsfunktionerna är fördelade inom gruppen och hanteras internt i gruppen beroende på situation. Utmärkande för högpresterande grupper är: * Klarhet i mål och uppgifter. * Rollerna är accepterade. * Förståelse för ledarskapets villkor i de olika stadierna. * Öppen kommunikationskultur alla deltar. Kritiska punkter: fortsätta enligt stadie 3. Agerande: Integrera och samverka med andra grupper. Går gruppen tillbaka till tidigare stadier? Får gruppen tillräckligt med resurser? Stadie 3: Tillit och struktur fokus mix relationer och uppgift et bygger på förtroende genom att visa auktoritet och förmåga att delegera. Chefen har en mer tillbakadragen roll, samverkar med gruppen inriktar energin och effektivitet på uppgiften. Bevakar allas resurser och kapacitet. Gruppens mål ska vara klargjorda och accepterade Kritiska punkter: Är mål och uppgifter förstådda och accepterade? Råder det samstämmighet kring värderingar? Tillvaratas allas kompetens? Finns utrymme för fortsatt utveckling? Tas hänsyn till andra grupper? Agerande: Härbärgera osäkerhet och projektioner, visa mod, tänka på sikt, inspirera. Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt fokus relationer Chefen ger stöd och finns till som en resurs, deltar och handleder när gruppen vill och/eller behöver det. Förbättra relationer mellan över-, sido- och underordnade. Uppmuntrar en naturlig ansvarsfördelning mellan gruppmedlemmarna utifrån respektive persons resurser och kapacitet. Skapa oberoende hos gruppen gentemot ledaren/chefen. Hjälper gruppen att hantera värderings- och målkonflikter. Öka motivationen för arbetet hos medlemmarna. Kritiska punkter: Är alla väsentliga ansvars-, positions- och konfliktfrågor lösta? Är rollerna accepterade? Är väsentliga värderingar och mål klargjorda och accepterade? Agerande: Ge stöd och kontrollera, ställa krav, rättvisa belöningar, coacha, ge ansvar Stadie 1: Beroende och tillhörighet trygghet fokus relationer Chefen använder sig av styrning och ger grundläggande struktur och ger medlemmarna möjlighet att förstå visar mål, ställer uppgifter, klarlägger rutiner. Ge medlemmarna möjlighet att lära känna varandra och utrymme till relationsfrågor. Uppmuntra positiv feedback. Vad behöver gruppen i de olika stadierna? Vad händer om de får det? Vilka uppgifter och mål har gruppen? Hur skall chefen agera om gruppen utvecklas? Kritiska punkter: Är alla med? Får/vill alla vara med? Har gruppen fastnat i ett beroende till chefen? Agerande: Företräde, tydlig, fatta beslut, lösa dagliga problem, ge tydliga mål, strukturerad

9 Högskolan på Gotland Sida 9 (12) Stadie 1: Beroende och tillhörighet Beroende av om gruppen kommer att fortsätta att vara en grupp eller om det är en tillfällig förening kommer gruppen att gå vidare i sin utveckling eller stanna kvar i det första stadiet. Detta stadie kännetecknas av att medlemmarna försöker lära känna varandra. Gruppens medlemmar fokuserar på hur mycket de är villig att anpassa sig, acceptera andra samt inventerar gruppens resurser vilket tar mycket energi och fokus från gruppens uppgift. Gruppen har här en låg mognad och gruppen vill se som ett där parbildning etc inte ses som positivt. För att underlätta för gruppen i detta stadie är det viktigt med direktstyrning, chefen utnyttjar här sin position, där det ges en grundläggande struktur med exempelvis order, kontroller och rutiner. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 54ff) Detta för att: (FHS, 2000) Ge gruppen möjlighet att förstå mål och uppgifter. Ge tydlig ansvarsfördelning, struktur. Ge utrymme för hantering av relationsfrågor. Klargör för vad som förväntas av var och en. Ge medlemmarna tillfällen att lära känna varandra. Helt enkelt (!) se till att gruppen satsar energi för att nå målen. Tänk på att: Gruppen och individen upplever ett starkt beroendeförhållande till sin chef. För att gruppen ska kunna utvecklas måste chefen börja släppa litet på struktur, kontroll och direktstyrning när gruppen börjar mogna annars är det lätt att gruppen hålls tillbaka och kvarstannar i fasen och det är inte meningen. Ta ett steg i taget och låt gruppen ta egna initiativ i bitar exempelvis där de är kompetenta. (FHS, 2000) Ha koll på: Är medlemsfrågan löst är alla med? (Annars kommer inte gruppen vidare!) Vill alla vara med? Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt I detta stadie försöker någon eller några av medlemmarna styra gruppen eller ge direktiv för gruppens verksamhet vilket då ifrågasätts eller godkänns av medlemmarna. Andra roller, relationsroller, vem som får påverka mer eller mindre i gruppen ska också fördelas och accepteras av samtliga. För att ta sig in i stadiet Skenbart oberoende och konflikt krävs att deltagarna är beredda att ta chanser och att riskera uteslutning eller andra konsekvenser. Denna fas kan upplevas som den svåraste och många grupper kommer hit men backar igen då det blir för konfliktfyllt hos individen eller mellan individer. Chefens roll är att underlätta för gruppen i dess vånda och hjälpa den att fokusera på uppgiften, som får väldigt litet energi i denna fas. Detta görs genom att ge stöd, coachning, handledning och att ställa upp när gruppen så önskar. Uppmuntra, fokusera på målet, uppmuntra ansvarstagande, minska spänningar genom konflikthantering etc. (FHS, 2000; Wheelan 2005, s 68ff) Gruppens mognad blir högre genom att: (FHS, 2000) Undvik konkurrerande aktiviteter som förvärrar situation. Ge aktiviteter som kräver samarbete. Ställ frågor, sammanfatta, förklara men även kontrollera. Visa att du som chef är beredd att delta i gruppen.

10 Högskolan på Gotland Sida 10 (12) Visa förtroende, undvik (som alltid) straff och belöningar men används dett ska de vara rättvisa. Betona feedbackreglerna, då den tenderar att bli mindre konstruktiv i denna fas. Tänk på att: Eventuella konflikter stör den låga effektiviteten. Ta tag i konflikterna så fort som möjligt och undvik konkurrenssituationer emellan de personer som berörs. Det är lätt att subgrupper bildas och som allierar sig i olika frågor. Det är ofta ett högt arbetstryck i denna fas, så var beredd att hoppa in och stödja arbetet. (FHS, 2000) Ha koll på: Att väsentliga konflikter är lösta. Att rollerna är klara och accepterade. Att gruppens ledare accepteras av övriga medlemmar. Stadie 3: Tillit och struktur mix relationer och uppgift och Stadie 4: Genomförande och produktivitet uppdrag och uppgiften För att nå stadie 4, som kännetecknas av öppenhet, krävs ett framsynt ledarskap både inom gruppen och inom organisationen de arbetar i. Finns det en organisationssyn som på ett olämpligt sätt betonar konkurrens mellan grupperna, är sannolikheten liten att det här stadiet uppnås. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 82ff; Wheelan, 2005, s 105ff) När alla medlemmar hittat sina roller kan stadie 2 lämnas. Inledningen av stadie 3 kännetecknas av stor varsamhet och det är angeläget att bevara den fina stämning och känsla som infunnit sig. Gruppen börjar att hanterar konflikter allteftersom de uppstår det är dock fortfarande stort krav på enighet, konsensus, och gruppen visar en känsla att den är osårbar vi är bäst!! Gruppen kan också i stadie 3 visa mer intresse av annat än själva uppgiften. Gruppen visar dock att de är nöjda med sina roller i gruppen och med gruppens aktivitet. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 82ff; Wheelan, 2005, s 105ff) För att inte fastna i stadie 3, vilket är vanligt, krävs det av chefen och ledaren att fokusera mot fortsatt utveckling, kommunikation, förtroende och acceptans av varandra. Energin kan nu koncentreras till att lösa uppgiften. Eventuella relationsproblem löses efterhand som de uppstår. Chefen bygger nu sitt ledarskap på ett fullständigt förtroende med hög grad av delegering. Gruppen har en hög mognadsgrad med ett intensivt och effektivt samarbete i gruppen. Fokus på uppgiften där gruppen är klar över uppgift och mål. Rollerna är klara och parbildningar/subgrupper accepteras. Stort förtroende sinsemellan och stödjer varandra. Uppfattar konflikter som gemensamma problem vidareutveckling och värdefulla. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 82ff; Wheelan, 2005, s 105ff) Beakta allas resurser och kapacitet. Delegera ledarskapet till den som har bäst kompetens just nu (ofta löser gruppen detta utmärkt själva). Inrikta energin och effektiviteten på uppgiften. Var medveten om var och ens auktoritet. Behandla var och en som ansvarsfulla.

11 Högskolan på Gotland Sida 11 (12) Tänk på att: Dela med dig av ansvaret, delegera och ta vara på experterna och försök att undvika situationer, som kan föra gruppen tillbaka till tidigare faser. Belöna medlemmarnas initiativ och ifrågasättande och då det behövs hjälp gruppen att fatta beslut på objektiva grunder. (FHS, 2000) Ha koll på: Att gruppen inte fastnar i stadie 3. Att gruppen tar hänsyn till andra grupper i sin omgivning. Att visa mod och att våga inspirera. Att tänka framåt, på längre sikt. Att integrera och samverka med andra grupper. Stadie 5: Gruppens upplösning Här kan skapas mycket stress och separationsångest. Funktionella grupper, som uppnått det fjärde stadiet, får vid gruppens upplösning, behov av att göra någon form av utvärdering. Hur framgångsrik var gruppen? Hur fungerade gruppen? Chefen bör tillgodose behoven att ge känslomässigt stöd och att skapa möjligheter att ge/ta feedback till varandra. I denna fas är det också lätt att regressiva beteenden uppträder. Lämnad = stress. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 111ff) Tänk på att: Stödja gruppen i deras separation och ta vara på de utvärderingar som görs. Ge feedback till gruppen som helhet och enskilt till dess medlemmar. Förbered separationen så kan viss stress minskas. (FHS, 2000) Ha koll på: Deltagarnas stressnivå. Avslutningsvis: Det går också att se ledarskapet som en lära-sig-cykla metafor. Säg att du ska lära ditt barn att cykla. Till att börja med (Beroende och tillhörighet) är barnet beroende av dig och att du ska hålla bak i pakethållaren och styra (strukturera) barnets väg samtidigt som du kanske visar hur du gör när du cyklar (mål). När barnet har blivit litet säkrare vill nu själv (oberoende) men du vet att det endast kan ta några tag själv och behöver fortfarande ditt stöd (högre mognad, skenbart oberoende), springer du fortfarande bakom släpper pakethållaren då och då, men tar tag igen om det skulle behövas coachar, handleder. Till sist vet du och barnet att det kan cykla, men du vill se hur det går och barnet vill visa, ömsesidigt beroende (Tillit och struktur). Så du står på trappan och låter barnet välja väg, inspirerar och griper in om det barkar iväg eller om barnet vill ha hjälp. För att i senare kanske kan hjälpa till med att välja väg till skolan, kompisar etc. Fundera på vad som kan hända om fel ledarstil används vid fel fas!

12 Högskolan på Gotland Sida 12 (12) Referenser: FHS, Förvarshögskolan. (2000). UGL FHS, Försvarshögskolan. (2008). UGL. Ljungblom, Mia. (2009). FIRO mänskliga behov på grupparenan. Visby, Högskolan på Gotland. Wheelan, Susan. (2005). Group Process. A Developmental Perspective. Pearson Education, USA Wheelan, Susan. (2009). Föreläsningsmaterial vid föreläsning