Högskolan på Gotland Sida 1 (12) Avdelningen för kvalitetsteknik Ledarskap. Gruppens utveckling

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Högskolan på Gotland 2011-09-09 Sida 1 (12) Avdelningen för kvalitetsteknik Ledarskap. Gruppens utveckling"

Transkript

1 Högskolan på Gotland Sida 1 (12) Gruppens utveckling Ljungblom, Mia. & Norberg, Monica. (2011). Gruppens utveckling. Visby, Högskolan på Gotland Bakgrund För att förstå en grupps utveckling och den dynamik som finns i en grupp kan två olika perspektiv användas; - ett socialpsykologiskt/sociologiskt perspektiv där gruppens utveckling, dynamik över tid och gruppens mognad beskrivs. - ett individualpsykologiskt perspektiv där individens behov kommer till uttryck i gruppen. Detta perspektiv beskrivs mer i dokumentet FIRO mänskliga behov i gruppen. I dokumentet kommer det första, det socialpsykologiska perspektivet, att studeras djupare. Wheelans integrerade modell för grupputveckling Susan Wheelan (2005, s 13ff) beskriver en modell för gruppens utveckling med stöd av fem stadier där de fyra första stadierna beskriver utvecklingsprocessen i gruppen och det sista stadiet tar upp upplösningen av gruppen. Det finns andra modeller för grupputvecklingen men som inte tydligt lyfter fram detta med upplösningen av gruppen. Studier visar att beroende på hur upplösningen av gruppen och hur detta genomförs får betydelse för hur individen/-erna går in i och fungerar i kommande grupper. Wheelan (2005) benämner sin modell för an Intergrative Model of Group Development (IMGD). De fem stadierna är (Wheelan, 2005, s 16ff): 1) Beroende och tillhörighet (Dependency and inclusion) 2) Skenbart oberoende och konflikt (Counterdepency and fight) 3) Tillit och struktur (Trust and structure) 4) Genomförande och produktivitet (Performance and productivity) 5) Gruppens upplösning (Termination) Stadie 1: Beroende och tillhörighet I det första stadiumet i gruppens utveckling kännetecknas av att medlemmarna är beroende av den utpekade ledaren. Trygghet är viktigt och att känna tillhörighet till gruppen att passa in. Trygghet i detta fall innebär för individen att förstå vad som händer, förstå vilka andra som ingår i gruppen och vilka förväntningar som ställs på individen. Behovet av tryggheten gör att individen inte vill riskera sin tillhörighet och att då göra något som går utanför gruppens normer eller det som tros vara gruppens normer är ovanligt. Rädslan för att bli utesluten, att inte få vara med är det som håller tillbaka individens egna behov. Beroendet av ledarskapet och/eller starka medlemmars inflytande är påtagligt då detta står för den sökta tryggheten. (Wheelan, 2005, s 16) Det är ledaren som är den viktiga personen och medlemmarna förväntar sig att det är ledaren som ska fatta beslut åt dem. Arbetet som gruppen ska göra är inte viktigt men om det finns klara direktiv som gruppen ska genomföra kan uppgiften lösas. (Wheelan, 2005, s 16ff)

2 Högskolan på Gotland Sida 2 (12) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - försöker lära känna varandra - artiga, tar upp få eller inga allvarliga konflikter - försöker förutse de andra gruppmedlemmarnas beteende och att själv bli accepterad av de andra - kräver ordning och struktur, visar stort behov av att ta del av och förstå gruppens mål och spelregler - visar stort beroende av ledaren - tar upp många förslag till aktiviteter för gruppen men få följs upp - funderar på frågor som: * varför är jag/vi här? * är det rätt grupp för mig/dem? * kan jag/de fungera i den här gruppen? * kan jag vara mig själv i den här gruppen? * vad kommer jag/de själv att kräva av mig? * vilka regler kommer att gälla? Sammanfattningsvis kan detta stadium kännetecknas av att gruppmedlemmarna är mer intresserade av att vara accepterade av de andra i gruppen än av uppgiften. Detta gör att eventuella avvikande åsikter inte kommer fram. (FHS, 2008) Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt Nu kommer medlemmarna att försöka göra sig fri från beroendet av den utpekade ledaren. Ett första tecken på detta är att ledaren börjar ifrågasättas samtidigt som medlemmarna själva börjar kämpa om ledarskapet och/eller ifrågasätta varandras tolkningar av uppgifter och mål för gruppen. Nu uppstår konflikter just om mål och/eller på vilket sätt målen ska nås. (Wheelan, 2005, s 17ff) Ett annat tecken i detta stadium är att särskiljande eller individuation uppstår. Jag som person vill uppfattas som en kompetent person och/eller att ha en särskild roll i gruppen. (Wheelan, 2005, s 17ff) Nu kommer också medlemmarna att forma gruppens värderingar och normer som ska råda i gruppen och detta kan ge upphov till många konflikter. (Wheelan, 2005, s 17ff) Vissa grupper kommer att fastna i stadiet då just konflikthanteringen och stress tar deras energi. Andra grupper blir så överväldigade av stressen och konflikterna att de regriderar, går tillbaka, till det första stadiet och blir återigen beroende av formell ledning. Grupper, som tar sig igenom detta stadium, det vill säga, hanterar konflikterna genom att nå en något sånär enhetlig uppfattning om syfte och mål samt formerna för det fortsatta grupparbetet. Endast denna enhetlighet gör det möjligt för gruppen att fortsätta samarbeta och på längre sikt få en högre produktivitet. (Wheelan, 2005, s 17ff) Det som krävs för att gruppen ska gå vidare från det första stadiet till detta stadie är att gruppen får en uppgift som kräver gruppens kompetens och förmåga. För att lösa uppgiften börjar någon/några att försöka styra gruppen och/eller ge direktiv gör gruppens verksamhet. (Wheelan, 2005, s 17ff)

3 Högskolan på Gotland Sida 3 (12) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - formar undergrupper och visar mindre gruppkänsla - visar mer öppet konkurrens mellan varandra och mellan de olika undergrupperna - försöker öppet övertyga de andra vilka åsikter som är de rätt - försöker lösa konflikter som uppstår genom omröstning, kompromiss eller med någon utifrån - försöker påverka eller forma värderingar/normer som passar egna syften utan att visa sig själv, däremot försöker aktivt avslöja andras dolda motiv - söker efter syndabockar - ger varandra feedback som ofta är bitsk eller attackerande - visar att de är oberörda av om gruppen accepterar dem eller inte - gör uppror mot den formella ledaren, visar ändå stort behov av struktur och ledarskap men är villiga att tillåta någon i gruppen att tillfredsställa detta behov - försöker minska stressen som orsakas av konflikterna genom att fly till ovidkommande aktiviteter Mot slutet av stadiet försöker gruppen få till effektiv konflikthantering och en ökad känsla av samhörighet i gruppen fås. (FHS, 2008) Stadie 3: Tillit och struktur Kommer gruppen igenom stadie nummer två kommer gruppen att få en tillit till varandra, ett ömsesidigt beroende uppstår. Stadiet kännetecknas av moget förhandlande om uppgifter och roller, organisation och metoder för att lösa uppgifterna. (Wheelan, 2005, s 18) Behovet att markera sitt revir och sin egen position eller sin egen kompetens är inte lika viktigt längre. Uppgiften och lösandet av den samma blir viktigare. Kommunikationen i gruppen blir öppen och uppgiftsorienterad. (Wheelan, 2005, s 18) Många grupper når aldrig detta stadium, särskilt om de arbetar i en organisation/verksamhet, som inte gynnar utvecklingen. Detta kan vara att på ett olämpligt sätt betona konkurrens inom och mellan grupper. För att gruppen ska kunna komma till detta stadie krävs ett framsynt ledarskap både inom gruppen och inom organisationen/verksamheten. (Wheelan, 2005, s 18) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - hanterar konflikter allteftersom de uppstår - ökar klarheten om vilka mål gruppen ska uppnå - roller och uppgifter anpassas till de uppgifter och mål gruppen har, individen visar att den är nöjd med tilldelad roll - upptäcker att samarbete ger bättre resultat än individuellt arbete - efterfrågar förslag, lyssnar till, värderar, reagerar på och genomför dessa - öppet delge varandra idéer, känslor, åsikter och feedback - visar en känsla på att vi är osårbara, inledningsvis nedvärderar gruppen andra grupper genom exempelvis: de är inte lika duktiga som vi - ställer höga krav på grupplojalitet - visar värme och omtanke

4 Högskolan på Gotland Sida 4 (12) Stadie 4: Genomförande och produktivitet Det är i detta stadie som gruppen blir ett högpresterande team. Även om gruppen har kunnat prestera tidigare har energin även använts till andra faktorer, till gruppen och dess relationer. Nu när energin går till uppgiften blir det en markant kvantitativ och kvalitativ ökning av arbetet. Det blir också roligare och kreativt eftersom all energi kan riktas till uppgiften och inte att hitta och/eller behålla positionerna i gruppen. (Wheelan, 2005, s 18ff) Olika kännetecken på agerande från medlemmarna: (FHS, 2008) - visar hängivenhet till uppgifter och mål - uppfattar uppgifter som gruppens ansvar och individen är klar över sin roll - uppfattar konflikter som värdefulla och gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling - visar stort förtroende mellan varandra och stödjer varandra aktivt - känner trygghet eftersom alla vet att de är uppskattade och behövda i gruppen - är inte hotad av eller avundsjuk på parbildning och/eller undergrupper - kommunicerar med varandra direkt, öppet, ärligt och spontant - är medveten om att det går att aktivt förbättra gruppens processer Stadie 5: Gruppens upplösning Förr eller senare kommer gruppen att lösas upp, antingen då gruppens uppgift är slutförd eller att organisationen förändras eller att en gruppmedlem slutar. (Wheelan, 2005, s 19) Funktionella grupper, de som kommit till det fjärde stadiet har ett behov av att göra någon form av utvärdering. Utvärderingen har att göra med hur framgångsrik gruppen har varit men också på hur gruppen har fungerat. Medlemmarna har också ett behov av att ge och uttrycka känslomässigt stöd till varandra, ge och få ta emot feedback. Det är viktigt att göra detta arbete för att lämna gruppen och kunna gå in i nästa. (Wheelan, 2005, s 19) Under upplösningsprocessen kan regressiva beteenden uppträda i exempelvis ilska och sorg. Det kan också uppstå en upplevelse av att bli lämnad. (Wheelan, 2005, s 19) Grupputveckling Gruppen rör sig mellan de olika stadierna, som redovisades ovan. Om frågor från tidigare stadie kommer upp måste dessa hanteras. Exempelvis om det kommer en ny medlem in i gruppen måste detta hanteras då frågor från det första stadiet uppstår. Det finns dock en kollektiv tröghet i gruppen som gör att den fortsätter att fungera i det stadie som gruppen befann sig i innan den nya medlemmen kom in. Detta ställer till i gruppen eftersom den nya personen är det första stadiet. Det blir en krock som måste hanteras. (FHS, 2008) Wheelans (2005) studier visar att effektiv gruppstorlek är tre sex personer. Blir gruppen fler än åtta personer blir gruppen ineffektiv enbart p g a sin storlek. Gruppens utveckling kan inte särskiljas om det är enbart män eller kvinnor i en grupp eller om det är en blandad grupp. (Wheelan, 2009)

5 Högskolan på Gotland Sida 5 (12) De olika individerna som ingår i en grupp påverkas av de grupper som de deltar i. Individen i sig påverkar också gruppen. Individen har olika motivationer och drivkrafter till att delta i en grupp som kan sammanfattas på följande sätt: (FHS, 2008) - Behovet av psykisk reglering av fysiologiska behov såsom hunger, törst, toalettbesök och sömn. - Behovet av anknytning och tillhörighet. - Behovet av nyfiket undersökande och vårt behov av att ha vissa färdigheter och att kunna uppleva oss som kompetenta. - Behovet att reagera avvärjande genom antagonism och undvikande, användning av olika försvarsmekanismer för att hantera hot och fara. - Behovet av sensuell njutning och sexuell upphetsning. Dessa olika motivationssystem har sociala konsekvenser och påverkar relationer mellan människor. De mänskliga behoven i en grupp kan beskrivas utifrån FIRO-teorin. Den finns djupare beskriven i Ljungbloms sammanställning FIRO mänskliga behov på grupparenan. Kort beskrivet är FIRO-teorin uppbyggd på tre kultur-oberoende psykiska dimensioner vilka gäller i alla möten och i samspel med människor. Människor behöver människor och vi behöver bli inkluderade i ett mänskligt sammanhang, behöver ha någon form av kontroll på situationen och människan behöver mänsklig omtanke/kärlek. Detta gäller att som individ behöver både ge och ta emot i alla tre dimensionerna: (FHS, 2008) - inclusion tillhörighet - control kontroll - affection tillgivenhet, samhörighet De behov som individen har i dimensionerna återfinns även i Wheelans (2005) modell, i de tre första stadierna. Det är viktigt att notera att alla behov är iakttagbara hos en individ i alla stadier och att dess tyngd och betydelse varierar mellan individer. Utifrån Wheelans (2005) modell, i stadie fyra blir det tydligare med beteenden som är relaterade till att känna tillit till gruppen och att kunna uttrycka sig fritt. I stadie fyra ökar också målinriktningen, fokusering på uppgifter och att kunna skapa strukturer inom gruppen för att lösa uppgifter konstruktivt och kreativt. Ansvarstagandet från alla gentemot uppdraget är maximalt. (Wheelan, 2005, s 94ff) Avslut och uppbrott är inte lätta att hantera eftersom människor investerar känslor i relationer. En förlust av en relation framkallar behov av att bli oberoende igen vilket också förklarar de regressiva beteenden som kan uppstå i samband med att gruppen löses upp. Ett framsynt ledarskap ger möjlighet för individers behov av tillfredsställelse och möter behovet av utvärdering och feedback. Det är viktigt att individer får ett bra skiljande från gruppen då detta påverkar hur individen går in i och fungerar i kommande grupper. (Wheelan, 2005, s 111ff)

6 Högskolan på Gotland Sida 6 (12) Wheelans (FHS, 2008) integrerade grupputvecklingsmodell: Stadie 5: Gruppens upplösning Funktionella grupper som uppnått det fjärde stadiet får behov av att göra någon form av utvärdering. Hur framgångsrik var gruppen? Hur fungerade gruppen? Behov av att ge känslomässigt stöd och feedback till varandra. Regressiva beteenden uppträder. Lämnad = stress. Stadie 4: Genomförande och produktivitet uppdrag och uppgiften Intensivt och effektivt samarbete i gruppen. Fokus på uppgiften där gruppen är klar över uppgift och mål. Rollerna är klara och parbildningar/subgrupper accepteras. Stort förtroende sinsemellan och stödjer varandra. Uppfattar konflikter som gemensamma problem vidareutveckling och värdefulla. Stadie 3: Tillit och struktur mix relationer och uppgift Hanterar konflikter allteftersom de uppstår. Stort krav på enighet konsensus. Gruppen visar en känsla att den är osårbar. Gruppen kan ibland visa mer intresse av annat än själva uppgiften. Visar att de är nöjda med sina roller i gruppen och med gruppens aktivitet. Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt - relationer Försöker att frigöra sig från ledaren, som ifrågasätts. I lösandet av uppgiften börjar någon i gruppen styra. Försöker lösa konflikter genom omröstning, kompromiss eller med stöd utifrån. Ifrågasätter varandras tolkningar av uppgifter och mål. Flyr till ovidkommande aktiviteter. Behov av att få ett psykologiskt utrymme som individ. Att få vara kompetent och ta/få en roll. Medlemmar försöker forma en uppsättning av värderingar och normer för gruppen. Öppen konkurrens mellan varandra. Risk att gruppen fastnar här eller återgår till stadie 1. Stadie 1: Beroende och tillhörighet trygghet - relationer Beroende av ledaren och acceptans av gruppen. Osäker på om jag vill vara med eller inte i gruppen. Låg risktagning där få eller allvarliga konflikter lyfts upp. Artiga mot varandra. Kräver ordning och struktur. Många förslag men få följs upp. Frågor, som ställs inom individen: Varför är jag här? Är detta rätt grupp för mig? Vilka regler kommer att gälla? Vad kommer att krävas av mig? Kan jag fungera i den här gruppen?

7 Högskolan på Gotland Sida 7 (12) et kopplat till IMGD kan sägas vara den förmåga en person har att kunna utnyttja individernas samlade kapacitet för att effektivt nå det gemensamma målet. är även varje försök att påverka någons eller någras beteende. Ett, på lång sikt, framgångsrikt ledarskap bygger på tre färdigheter, oavsett vilken miljö personen verkar i (FHS, 2000): 1. Förstå människors tidigare beteende. 2. Förutsäga framtida beteende. 3. Påverka genom att styra, förändra och kontrollera beteende. De två första aktiviteterna ovan är passiva medan den tredje är aktiv och kräver handling. För att denna handling ska få avsedd verkan måste ledarskapet anpassas till uppgiften och gruppens mognad, det vill säga utifrån vilket stadie gruppen befinner sig i. (FHS, 2000) För att få en bild av hur ledarskapet kan kopplas till gruppens utveckling kan detta beskrivas tillsammans med Wheelans (FHS, 2000) integrerade grupputvecklingsmodell. För att vara tydlig användes begreppen chef = formell ledare och ledare = informell ledare. En chef behöver i sitt ledarskap alltid ställa sig följande frågor: (FHS, 2000) Vad behöver gruppen i de olika stadierna? Vad händer om den får det? Hur ska jag bete mig om gruppen ska utvecklas? Chefens viktigaste funktion i grupprocessen är att inrikta gruppens energi på de för tillfället väsentligaste problemen. Chefen ska försöka utveckla sin grupp till dess att den och individerna fungerar effektivt med hänsyn till målet och medverka till att individens och gruppens mål överensstämmer. Det är viktigt att ge gruppen vad den behöver, vilket inte behöver vara detsamma som gruppen vill ha. (FHS, 2000)

8 Högskolan på Gotland Sida 8 (12) et kopplat till Wheelans (FHS, 2000; FHS, 2008) integrerade gruppmodell kan beskrivas på följande sätt: Stadie 5: Gruppens upplösning Ett framsynt ledarskap ger möjlighet att de individuella behoven tillfredsställs och att möta behovet av feedback och utvärdering. Behoven är kopplade till hur framgångsrik gruppen har varit och hur väl den har fungerat. Viktigt att hantera regressiva beteenden och behov av att bli oberoende igen. Det blir en modell för kommande separationer och hur individerna fungerar i en ny grupp. Kritiska punkter: behov av utvärdering och att ge feedback. Agerande: tillgodose behoven Stadie 4: Genomförande och produktivitet fokus uppdrag och uppgiften Chefen är mera av en expert eller resurs åt gruppen en visionär. De flesta ledarskapsfunktionerna är fördelade inom gruppen och hanteras internt i gruppen beroende på situation. Utmärkande för högpresterande grupper är: * Klarhet i mål och uppgifter. * Rollerna är accepterade. * Förståelse för ledarskapets villkor i de olika stadierna. * Öppen kommunikationskultur alla deltar. Kritiska punkter: fortsätta enligt stadie 3. Agerande: Integrera och samverka med andra grupper. Går gruppen tillbaka till tidigare stadier? Får gruppen tillräckligt med resurser? Stadie 3: Tillit och struktur fokus mix relationer och uppgift et bygger på förtroende genom att visa auktoritet och förmåga att delegera. Chefen har en mer tillbakadragen roll, samverkar med gruppen inriktar energin och effektivitet på uppgiften. Bevakar allas resurser och kapacitet. Gruppens mål ska vara klargjorda och accepterade Kritiska punkter: Är mål och uppgifter förstådda och accepterade? Råder det samstämmighet kring värderingar? Tillvaratas allas kompetens? Finns utrymme för fortsatt utveckling? Tas hänsyn till andra grupper? Agerande: Härbärgera osäkerhet och projektioner, visa mod, tänka på sikt, inspirera. Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt fokus relationer Chefen ger stöd och finns till som en resurs, deltar och handleder när gruppen vill och/eller behöver det. Förbättra relationer mellan över-, sido- och underordnade. Uppmuntrar en naturlig ansvarsfördelning mellan gruppmedlemmarna utifrån respektive persons resurser och kapacitet. Skapa oberoende hos gruppen gentemot ledaren/chefen. Hjälper gruppen att hantera värderings- och målkonflikter. Öka motivationen för arbetet hos medlemmarna. Kritiska punkter: Är alla väsentliga ansvars-, positions- och konfliktfrågor lösta? Är rollerna accepterade? Är väsentliga värderingar och mål klargjorda och accepterade? Agerande: Ge stöd och kontrollera, ställa krav, rättvisa belöningar, coacha, ge ansvar Stadie 1: Beroende och tillhörighet trygghet fokus relationer Chefen använder sig av styrning och ger grundläggande struktur och ger medlemmarna möjlighet att förstå visar mål, ställer uppgifter, klarlägger rutiner. Ge medlemmarna möjlighet att lära känna varandra och utrymme till relationsfrågor. Uppmuntra positiv feedback. Vad behöver gruppen i de olika stadierna? Vad händer om de får det? Vilka uppgifter och mål har gruppen? Hur skall chefen agera om gruppen utvecklas? Kritiska punkter: Är alla med? Får/vill alla vara med? Har gruppen fastnat i ett beroende till chefen? Agerande: Företräde, tydlig, fatta beslut, lösa dagliga problem, ge tydliga mål, strukturerad

9 Högskolan på Gotland Sida 9 (12) Stadie 1: Beroende och tillhörighet Beroende av om gruppen kommer att fortsätta att vara en grupp eller om det är en tillfällig förening kommer gruppen att gå vidare i sin utveckling eller stanna kvar i det första stadiet. Detta stadie kännetecknas av att medlemmarna försöker lära känna varandra. Gruppens medlemmar fokuserar på hur mycket de är villig att anpassa sig, acceptera andra samt inventerar gruppens resurser vilket tar mycket energi och fokus från gruppens uppgift. Gruppen har här en låg mognad och gruppen vill se som ett där parbildning etc inte ses som positivt. För att underlätta för gruppen i detta stadie är det viktigt med direktstyrning, chefen utnyttjar här sin position, där det ges en grundläggande struktur med exempelvis order, kontroller och rutiner. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 54ff) Detta för att: (FHS, 2000) Ge gruppen möjlighet att förstå mål och uppgifter. Ge tydlig ansvarsfördelning, struktur. Ge utrymme för hantering av relationsfrågor. Klargör för vad som förväntas av var och en. Ge medlemmarna tillfällen att lära känna varandra. Helt enkelt (!) se till att gruppen satsar energi för att nå målen. Tänk på att: Gruppen och individen upplever ett starkt beroendeförhållande till sin chef. För att gruppen ska kunna utvecklas måste chefen börja släppa litet på struktur, kontroll och direktstyrning när gruppen börjar mogna annars är det lätt att gruppen hålls tillbaka och kvarstannar i fasen och det är inte meningen. Ta ett steg i taget och låt gruppen ta egna initiativ i bitar exempelvis där de är kompetenta. (FHS, 2000) Ha koll på: Är medlemsfrågan löst är alla med? (Annars kommer inte gruppen vidare!) Vill alla vara med? Stadie 2: Skenbart oberoende och konflikt I detta stadie försöker någon eller några av medlemmarna styra gruppen eller ge direktiv för gruppens verksamhet vilket då ifrågasätts eller godkänns av medlemmarna. Andra roller, relationsroller, vem som får påverka mer eller mindre i gruppen ska också fördelas och accepteras av samtliga. För att ta sig in i stadiet Skenbart oberoende och konflikt krävs att deltagarna är beredda att ta chanser och att riskera uteslutning eller andra konsekvenser. Denna fas kan upplevas som den svåraste och många grupper kommer hit men backar igen då det blir för konfliktfyllt hos individen eller mellan individer. Chefens roll är att underlätta för gruppen i dess vånda och hjälpa den att fokusera på uppgiften, som får väldigt litet energi i denna fas. Detta görs genom att ge stöd, coachning, handledning och att ställa upp när gruppen så önskar. Uppmuntra, fokusera på målet, uppmuntra ansvarstagande, minska spänningar genom konflikthantering etc. (FHS, 2000; Wheelan 2005, s 68ff) Gruppens mognad blir högre genom att: (FHS, 2000) Undvik konkurrerande aktiviteter som förvärrar situation. Ge aktiviteter som kräver samarbete. Ställ frågor, sammanfatta, förklara men även kontrollera. Visa att du som chef är beredd att delta i gruppen.

10 Högskolan på Gotland Sida 10 (12) Visa förtroende, undvik (som alltid) straff och belöningar men används dett ska de vara rättvisa. Betona feedbackreglerna, då den tenderar att bli mindre konstruktiv i denna fas. Tänk på att: Eventuella konflikter stör den låga effektiviteten. Ta tag i konflikterna så fort som möjligt och undvik konkurrenssituationer emellan de personer som berörs. Det är lätt att subgrupper bildas och som allierar sig i olika frågor. Det är ofta ett högt arbetstryck i denna fas, så var beredd att hoppa in och stödja arbetet. (FHS, 2000) Ha koll på: Att väsentliga konflikter är lösta. Att rollerna är klara och accepterade. Att gruppens ledare accepteras av övriga medlemmar. Stadie 3: Tillit och struktur mix relationer och uppgift och Stadie 4: Genomförande och produktivitet uppdrag och uppgiften För att nå stadie 4, som kännetecknas av öppenhet, krävs ett framsynt ledarskap både inom gruppen och inom organisationen de arbetar i. Finns det en organisationssyn som på ett olämpligt sätt betonar konkurrens mellan grupperna, är sannolikheten liten att det här stadiet uppnås. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 82ff; Wheelan, 2005, s 105ff) När alla medlemmar hittat sina roller kan stadie 2 lämnas. Inledningen av stadie 3 kännetecknas av stor varsamhet och det är angeläget att bevara den fina stämning och känsla som infunnit sig. Gruppen börjar att hanterar konflikter allteftersom de uppstår det är dock fortfarande stort krav på enighet, konsensus, och gruppen visar en känsla att den är osårbar vi är bäst!! Gruppen kan också i stadie 3 visa mer intresse av annat än själva uppgiften. Gruppen visar dock att de är nöjda med sina roller i gruppen och med gruppens aktivitet. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 82ff; Wheelan, 2005, s 105ff) För att inte fastna i stadie 3, vilket är vanligt, krävs det av chefen och ledaren att fokusera mot fortsatt utveckling, kommunikation, förtroende och acceptans av varandra. Energin kan nu koncentreras till att lösa uppgiften. Eventuella relationsproblem löses efterhand som de uppstår. Chefen bygger nu sitt ledarskap på ett fullständigt förtroende med hög grad av delegering. Gruppen har en hög mognadsgrad med ett intensivt och effektivt samarbete i gruppen. Fokus på uppgiften där gruppen är klar över uppgift och mål. Rollerna är klara och parbildningar/subgrupper accepteras. Stort förtroende sinsemellan och stödjer varandra. Uppfattar konflikter som gemensamma problem vidareutveckling och värdefulla. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 82ff; Wheelan, 2005, s 105ff) Beakta allas resurser och kapacitet. Delegera ledarskapet till den som har bäst kompetens just nu (ofta löser gruppen detta utmärkt själva). Inrikta energin och effektiviteten på uppgiften. Var medveten om var och ens auktoritet. Behandla var och en som ansvarsfulla.

11 Högskolan på Gotland Sida 11 (12) Tänk på att: Dela med dig av ansvaret, delegera och ta vara på experterna och försök att undvika situationer, som kan föra gruppen tillbaka till tidigare faser. Belöna medlemmarnas initiativ och ifrågasättande och då det behövs hjälp gruppen att fatta beslut på objektiva grunder. (FHS, 2000) Ha koll på: Att gruppen inte fastnar i stadie 3. Att gruppen tar hänsyn till andra grupper i sin omgivning. Att visa mod och att våga inspirera. Att tänka framåt, på längre sikt. Att integrera och samverka med andra grupper. Stadie 5: Gruppens upplösning Här kan skapas mycket stress och separationsångest. Funktionella grupper, som uppnått det fjärde stadiet, får vid gruppens upplösning, behov av att göra någon form av utvärdering. Hur framgångsrik var gruppen? Hur fungerade gruppen? Chefen bör tillgodose behoven att ge känslomässigt stöd och att skapa möjligheter att ge/ta feedback till varandra. I denna fas är det också lätt att regressiva beteenden uppträder. Lämnad = stress. (FHS, 2000; Wheelan, 2005, s 111ff) Tänk på att: Stödja gruppen i deras separation och ta vara på de utvärderingar som görs. Ge feedback till gruppen som helhet och enskilt till dess medlemmar. Förbered separationen så kan viss stress minskas. (FHS, 2000) Ha koll på: Deltagarnas stressnivå. Avslutningsvis: Det går också att se ledarskapet som en lära-sig-cykla metafor. Säg att du ska lära ditt barn att cykla. Till att börja med (Beroende och tillhörighet) är barnet beroende av dig och att du ska hålla bak i pakethållaren och styra (strukturera) barnets väg samtidigt som du kanske visar hur du gör när du cyklar (mål). När barnet har blivit litet säkrare vill nu själv (oberoende) men du vet att det endast kan ta några tag själv och behöver fortfarande ditt stöd (högre mognad, skenbart oberoende), springer du fortfarande bakom släpper pakethållaren då och då, men tar tag igen om det skulle behövas coachar, handleder. Till sist vet du och barnet att det kan cykla, men du vill se hur det går och barnet vill visa, ömsesidigt beroende (Tillit och struktur). Så du står på trappan och låter barnet välja väg, inspirerar och griper in om det barkar iväg eller om barnet vill ha hjälp. För att i senare kanske kan hjälpa till med att välja väg till skolan, kompisar etc. Fundera på vad som kan hända om fel ledarstil används vid fel fas!

12 Högskolan på Gotland Sida 12 (12) Referenser: FHS, Förvarshögskolan. (2000). UGL FHS, Försvarshögskolan. (2008). UGL. Ljungblom, Mia. (2009). FIRO mänskliga behov på grupparenan. Visby, Högskolan på Gotland. Wheelan, Susan. (2005). Group Process. A Developmental Perspective. Pearson Education, USA Wheelan, Susan. (2009). Föreläsningsmaterial vid föreläsning

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

Effektiva team. Arbetsteam som fungerar på högre

Effektiva team. Arbetsteam som fungerar på högre Effektiva team Arbetsteam som fungerar på högre utvecklingsnivåer: Slutför sina projekt snabbare Producerar varor och tjänster med högre kvalitet Genererar större avkastning Högre utvecklingsnivåer?! En

Läs mer

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg

Att leda, bygga och ingå i effektiva team. Bengt Kallenberg Att leda, bygga och ingå i effektiva team Bengt Kallenberg Du kommer få med dig... Grupp och team, vad och varför? Nycklarna för att lyckas Övergripande förståelse för de olika faserna Ökad kunskap om

Läs mer

Gruppers utveckling. Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Will Schutz. FIRO; Fundamental Interpersonal Relations Orientation.

Gruppers utveckling. Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Will Schutz. FIRO; Fundamental Interpersonal Relations Orientation. Gruppers utveckling Fundamental Interpersonal Relations Orientation Will Schutz FIRO; Fundamental Interpersonal Relations Orientation Will Schutz Vem styr? Gemyt Idyll Får jag? Vill jag? Relationer Samarbete

Läs mer

Firo. IT-ledning i kommuner omgång 4 Vintern/våren 2002/2003. Sammanställning utarbetad av FD traineegrupp Eva-Marie Ericsson 1997. Uppgift & Resurser

Firo. IT-ledning i kommuner omgång 4 Vintern/våren 2002/2003. Sammanställning utarbetad av FD traineegrupp Eva-Marie Ericsson 1997. Uppgift & Resurser Firo IT-ledning i kommuner omgång 4 Vintern/våren 2002/2003 Sammanställning utarbetad av FD traineegrupp Eva-Marie Ericsson 1997 Uppgift & Resurser KONTROLL GEMYT IDYLL Direkt styrning TILLHÖRA ÖPPENHET

Läs mer

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

Ledarskap 2013-04-28 1. Vad är viktigt i ditt ledarskap? Ledarskap 2013-04-28 1 LEDARSKAP Vad är viktigt i ditt ledarskap? 1 LEDARSKAPETS ABC Ledarskapets A ditt förhållningssätt Ledarskapets B din etik och moral Ledarskapets C din träningsplanering LEDARSKAPETS

Läs mer

Chef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping

Chef med känsla och förnuft. Tekniska Högskolan i Jönköping Chef med känsla och förnuft Tekniska Högskolan i Jönköping 24 maj 2012 Vad förväntar vi oss av en chef? (Sandahl et al., 2004) LEDARE OMTANKE FÖREBILD INSPIRATÖR CHEF SOCIAL KOMPETENS OMDÖME MORALISK KOMPETENS

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor

THE. The Human Element. Deltagarnytta. Eftersom organisationer består av människor THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA

THE HUMAN ELEMENT (THE) DELTAGARNYTTA THE HUMAN ELEMENT (THE) Programmet The Human Element tar fasta på utvecklingskraften inom människor. En ökad självkänsla leder till en ökad förmåga att använda sig själv i samspelet med andra vilket i

Läs mer

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap

Ledarskapsstilar. Tre föreläsningar med Rune. Ledarskap. Alla i en arbetsgrupp utövar funktionen Ledarskap Tre föreläsningar med Rune Ledarskapsstilar Några tankar om att utveckla en personlig stil. TGTU04. 14 nov 2011 Rune Olsson PIE, IEI, LiU. 26 okt Ledarskapets historia > Gör studie över hur du använder

Läs mer

Att ta gruppen genom konfliktfasen - och överleva. Bengt Kallenberg

Att ta gruppen genom konfliktfasen - och överleva. Bengt Kallenberg Att ta gruppen genom konfliktfasen - och överleva Bengt Kallenberg Vi kommer att prata om... - Grupp och team, vad och varför? - Nycklar för att lyckas - Ledarskapet - Sammansättningen - De olika faserna,

Läs mer

Så får vi det bra på jobbet

Så får vi det bra på jobbet Så får vi det bra på jobbet Ett studiematerial som utvecklar arbetsgruppen Innehåll Övning 1 Vad är en bra arbetsgrupp? 4 Studera FIRO en teori om gruppers utveckling 5 Övning 2 Hur fungerar vår egen arbetsgrupp?

Läs mer

THE. The Human Element. Deltagarnytta

THE. The Human Element. Deltagarnytta THE The Human Element Du får en veckas upplevelser som vill utmana dig att ifrågasätta invanda tankesätt och se ärligt på dig själv och din påverkan på andra. Vi börjar med att fokusera på oss som individer

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin

Resultat från forskning inom regionen. Arbets-och Miljömedicin Ledarskap och hälsa Resultat från forskning inom regionen Lotta Dellve, docent Arbets-och Miljömedicin Sahlgrenska Universitetssjukhuset Ledare och medarbetare skapar tillsammans en hälsofrämjande arbetsplats!

Läs mer

Ledarskapets 5 utmaningar

Ledarskapets 5 utmaningar Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade

Läs mer

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter

Konflikthantering. Detta kan ske genom att vi respekterar varandra och accepterar varandras värderingar och åsikter Konflikthantering Enligt RAT (Relationship Awareness Theory) styrs vi av vissa inre behov som vi försöker tillfredställa Man tillfredställer sitt behov på olika sätt genom att ändra sitt beteende, vilket

Läs mer

En grupp. varandra. gruppen, normer

En grupp. varandra. gruppen, normer En grupp en samling individer som står i dynamiskt samspel med varandra - Ett eller flera gemensamma syften med sin existens - Mer eller mindre uttalad organisation där olika deltagare fyller olika funktioner

Läs mer

ADAPTIVT LEDARSKAP MED THE HUMAN ELEMENT SOM GRUND

ADAPTIVT LEDARSKAP MED THE HUMAN ELEMENT SOM GRUND ADAPTIVT LEDARSKAP MED THE HUMAN ELEMENT SOM GRUND Utbildningsprogrammet Adaptivt ledarskap ger deltagarna en ökad möjlighet att leda sig själv och en förmåga att på ett flexibelt sätt möta den allt snabbare

Läs mer

Organisationsteoretiska skolor

Organisationsteoretiska skolor www.byggledarskap.se Organisationsteoretiska skolor 1(5) Organisationsteoretiska skolor Det finns flera olika skolor, eller teorier, kring organisationer och synen på ledarskap och kommunikation inom dessa.

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Ledarskapsutbildning CISV, kapitel 4, Grupputveckling och grupprocesser Hemsida: www.cisv.se, E-mail: info@se.cisv.org

Ledarskapsutbildning CISV, kapitel 4, Grupputveckling och grupprocesser Hemsida: www.cisv.se, E-mail: info@se.cisv.org Vad är en grupp? Vilka grupper är du med i? Vilka behov fyller en grupp? Vilka normer finns i en grupp? Vilka sorters grupper finns det? Vilka roller finns det i en grupp? Vad påverkar de roller man får

Läs mer

Om UGL. Detta sker i UGL genom att man själv får uppleva situationer som speglar gruppdynamik och att i dem förstå sin egen roll.

Om UGL. Detta sker i UGL genom att man själv får uppleva situationer som speglar gruppdynamik och att i dem förstå sin egen roll. Om UGL Kursen Utveckling av Grupp och Ledare (UGL) har från ca 1990 blivit en uppskattad och spridd utbildning utanför Försvarsmakten. Det övergripande målet för kursen är att deltagarna skall kunna bli

Läs mer

Mentorskapsprogram för utvecklande ledarskap

Mentorskapsprogram för utvecklande ledarskap Mentorskapsprogram för utvecklande ledarskap Mentorskapsprogram för utvecklande ledarskap Mentorskap innebär att varje deltagare i programmet erhåller en mentor för sin personliga utveckling. Livserfarenhet

Läs mer

HR-perspektivets kärna/grundfråga:

HR-perspektivets kärna/grundfråga: HUMAN RELATIONS s kärna/grundfråga: Vi vill kunna matcha företagets behov med mänskliga behov! Frågan vi ställer oss är alltså: -Vilka behov har människor och vilka behov har organisationer? Hur ska vi

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Tillsammans

U t v e c k l i n g s c e n t r u m. Tillsammans Tillsammans Teamarbete Flera förbättringsverktyg förutsätter teamarbete Teamsammansättning Ledningskompetens - mandat att påverka Kunskap om förbättringsområdet/systemet tvärprofessionellt tvärorganisatoriskt

Läs mer

UGL. Utveckling av Grupp och Ledare. Kursens mål är att få ökad förmåga att: Eftersom organisationer består av människor

UGL. Utveckling av Grupp och Ledare. Kursens mål är att få ökad förmåga att: Eftersom organisationer består av människor UGL Utveckling av Grupp och Ledare Ledarskapskursernas kurs, förebilden och originalet. Om du bara ska gå en ledarskapskurs i ditt liv rekommenderar vi UGL. Genom konkreta upplevelser där både du och övriga

Läs mer

KRAV FÖR EFFEKTIVT GRUPPARBETE

KRAV FÖR EFFEKTIVT GRUPPARBETE KRAV FÖR EFFEKTIVT GRUPPARBETE Varje individ måste förstå hela det problem som ska lösas och inte bara sin egen del. Varje individ måste förstå hur han/han kan bidra till att lösa problemet. Varje individ

Läs mer

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal PlanB teamet Kasper Arentoft Sanna Turesson Jonas Lidman Team kompetenser: bl.a. processledning,

Läs mer

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten.

Spelplanen ändras. 1. Agila arbetssätt växer sig starkare. 2. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten. Spelplanen ändras Allt fler är överens om att vi står inför en förändring i sättet att se på och arbeta i projekt och organisationer. Trender kommer och går men det finns några som kommer att bestå och

Läs mer

Organisation Individ och grupp

Organisation Individ och grupp Organisation Individ och grupp Gruppdynamik och kommunikation IEI / Företagsekonomi Linköpings universitet Birgitta Sköld HT- 2011 Dagens föreläsning Syfte: Att ge förståelse för gruppdynamik och kommunikation

Läs mer

Ledarskapsutbildning 5 dagar

Ledarskapsutbildning 5 dagar Ledarskapsutbildning 5 dagar Nercia Utbildning AB I Sverige finns ca 1600 utbildningsföretag med olika utbud av program och kurser, de flesta med ett redan färdigt upplägg som sedan anpassas efter kunden.

Läs mer

Gruppdynamik U t v e c k l i n g s c e n t r u m

Gruppdynamik U t v e c k l i n g s c e n t r u m Gruppdynamik Definition av begrepp En grupp är en samling människor som upplever sig ha ett gemensamt mål, ömsesidigt påverkar varandra, är psykologiskt medvetna om varandra och uppfattar sig själva som

Läs mer

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Ledarutveckling för kvinnor

Ledarutveckling för kvinnor Ledarutveckling för kvinnor En ledarskapskurs för kvinnor Det här är en kurs för kvinnor som vill utvecklas. Du behöver inte vara chef idag för att gå kursen. Kursen ger dig ett verktyg för att kunna utvecklas

Läs mer

INSPIRATION EGEN- & GRUPPUTVECKLING FÖRELÄSNINGAR SEMINARIER WORKSHOP

INSPIRATION EGEN- & GRUPPUTVECKLING FÖRELÄSNINGAR SEMINARIER WORKSHOP INSPIRATION EGEN- & GRUPPUTVECKLING FÖRELÄSNINGAR SEMINARIER WORKSHOP Längtan och möjligheter självkänsla, självtillit och självförtroende I strävan mot det jag vill, mot nya mål, kan ibland tron på mig

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

TEAM OCH TEAMLEDARSKAP

TEAM OCH TEAMLEDARSKAP TEAM OCH TEAMLEDARSKAP Susanna Bihari Axelsson Docent, Universitetslektor Grupp Två eller flera individer, som interagerar med varandra och där det finns en psykologisk relation mellan dem. (Wilson & Rosenfeld,

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP 7, 100, 85, 7 EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

Ledarutvecklingsprogram

Ledarutvecklingsprogram Kalmarsundsregionens arbetsgivarring erbjuder i samverkan med Indigo Management Ledarutvecklingsprogram UGL + 2+2+2+2+1 dagar Hur hanterar du att bli chef över dina tidigare kollegor? Vilken ledarstil

Läs mer

Tränarskap och ledarskap

Tränarskap och ledarskap Tränarskap och ledarskap Idrotten är en viktig del i fostran Bättre hälsa genom basketträning med tanke på samhällsutvecklingen Du har en spännande och betydelsefull roll Spelare är inte schackpjäser Varför

Läs mer

1 Anvisningar före kurs

1 Anvisningar före kurs 1 Anvisningar före kurs Du som snart skall gå kurs en Utveckling av Grupp och Ledare, UGL, får här lite bakgrundsinformation om kursen. Denna information handlar om vad kursen in nehåller och de oss mål.

Läs mer

Att skapa bra stämning i ett arbetslag.

Att skapa bra stämning i ett arbetslag. PULS, Rune Olsson AB www.pulsro.se sid 1 Att skapa bra stämning i ett arbetslag. Ett arbetsschema för en Kick-off. 1 Under en kick-off går arbetsgruppen igenom hela arbetsförloppet så att alla blir klara

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

UTBILDNING: Leda människor i projekt

UTBILDNING: Leda människor i projekt UTBILDNING: Leda människor i projekt Introduktion Kursen ger projektledare en unik möjlighet att utveckla god kompetens i att leda och hantera människor i projekt. Kursen ger dig insikter, väl beprövade

Läs mer

Dagens föreläsning. Grundläggande syn. Motivation och idrott: Att skapa en utvecklande idrottsmiljö

Dagens föreläsning. Grundläggande syn. Motivation och idrott: Att skapa en utvecklande idrottsmiljö Motivation och idrott: Att skapa en utvecklande idrottsmiljö Henrik Gustafsson 2013 Dagens föreläsning Myter om Vad är? Miljöns betydelse sklimatet Psykologiska behov och Vad göra för att stimulera? Grundläggande

Läs mer

Information om ledarskapskursen. Ledarskap för att motivera grupper

Information om ledarskapskursen. Ledarskap för att motivera grupper 2014-05-13 Information om ledarskapskursen Ledarskap för att motivera grupper VÄLKOMMEN Varmt välkommen till kursen Ledarskap för motivera grupper! I det följande beskrivs kursens mål, innehåll, arbetsformer

Läs mer

Förändring och utveckling ett konstant tillstånd (Utvecklingsområde 2)

Förändring och utveckling ett konstant tillstånd (Utvecklingsområde 2) Förändring och utveckling ett konstant tillstånd (Utvecklingsområde 2) Mål och syfte med denna sammanställning En kartläggning av kunskaper och förhållningssätt som generellt är väsentliga för chefer och

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Projektnätverk - Förändringsledning. Hur påverkar hjärnan mig som projektledare?

Projektnätverk - Förändringsledning. Hur påverkar hjärnan mig som projektledare? Projektnätverk - Förändringsledning Hur påverkar hjärnan mig som projektledare? 1 www.minspiro.se Hur motiverar man andra? Hur blir du motiverad? 1 Yttre och inre motivation Yttre motivation Handling ->

Läs mer

Endagskurser i relationsutveckling

Endagskurser i relationsutveckling Endagskurser i relationsutveckling Bygg på dina kunskaper Självinsikt (SDI) Grupputveckling, samarbete och feedback Chefskap och situationsanpassat ledarskap Kommunikation och konflikthantering Personlig

Läs mer

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram

Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Kommuners Öppna Ledarskapsprogram Vi erbjuder ett öppet ledarutvecklingsprogram för dig som vill utveckla ditt ledarskap genom en ökad förståelse för dig själv och de sammanhang du som ledare verkar i.

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

LEDARSKAP och förhållningssätt

LEDARSKAP och förhållningssätt LEDARSKAP och förhållningssätt i förebyggande arbete med unga. KatrinByréus www.byreus.com mer info: www.byreus.com Astrid Johansson, Tunaskolan Luleå har tilldelas flera priser för att ha modet att tala

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Handledning för studiecirkel

Handledning för studiecirkel Handledning för studiecirkel Planering av cirkeln Som samordnare och cirkelledare är det din uppgift att tillsammans med gruppen sätta upp ramarna för träffarna och föra dem framåt. Här presenteras ett

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter?

Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Boksammanfattning Att leda nästa generation Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Generation Y kallas de 80- och 90-talister som är på väg in på arbetsmarknaden och som i stor utsträckning

Läs mer

Ett verktyg för utveckling av säkerhetskulturen

Ett verktyg för utveckling av säkerhetskulturen 1 (9) Sida Ett verktyg för utveckling av säkerhetskulturen RÅD FÖR EN BRA SÄKERHETSKULTUR I FÖRETAGET SSG arbetar för en säker arbetsmiljö och en starkare säkerhetskultur Ett material från Arbetsgrupp

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG

50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG LEDARGUIDE MEDARBETARENGAGEMANG ! 50IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETAR- ENGAGEMANG 50 IDÉER OCH TIPS OM MEDARBETARENGAGEMANG 1 2 3 4 5 SKAPA EN GOD RELATION Relationen

Läs mer

ETT EXTRAORDINÄRT LEDARSKAP - utveckling för framtidens ledare -

ETT EXTRAORDINÄRT LEDARSKAP - utveckling för framtidens ledare - ETT EXTRAORDINÄRT LEDARSKAP - utveckling för framtidens ledare - HUR MÅNGA VERKLIGT BRA CHEFER HAR DU HAFT? HUR MÅNGA HAR/HAR HAFT VISITKORT? Marielle Palm Organisationskonsult/Strategisk Utvecklingspartner

Läs mer

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10

PROJEKTLEDNING inom produktutveckling. Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 PROJEKTLEDNING inom produktutveckling Individuell inlämningsuppgift KPP039 Produktutvekling 3 Boris Mrden 2010-01-10 Innehållsförteckning Inledning... 3 Projektarbete... 4 Projektledning & Ledarskap...

Läs mer

KONSTRUKTION AV DET IDEELLA LEDARSKAPET. SÄRART OCH MERVÄRDE? LEDARSKAPSARENAN 12 FEBRUARI 2015 ERIK SJÖSTRAND HANDELSHÖGSKOLAN I STOCKHOLM

KONSTRUKTION AV DET IDEELLA LEDARSKAPET. SÄRART OCH MERVÄRDE? LEDARSKAPSARENAN 12 FEBRUARI 2015 ERIK SJÖSTRAND HANDELSHÖGSKOLAN I STOCKHOLM KONSTRUKTION AV DET IDEELLA LEDARSKAPET. SÄRART OCH MERVÄRDE? LEDARSKAPSARENAN 12 FEBRUARI 2015 ERIK SJÖSTRAND HANDELSHÖGSKOLAN I STOCKHOLM Page 1 SÄRART OCH MERVÄRDE Om idéburna organisationer över tid

Läs mer

Extern vd Så lyckas du! 15 framgångsfaktorer för vd i ägarledda företag

Extern vd Så lyckas du! 15 framgångsfaktorer för vd i ägarledda företag Extern vd Så lyckas du! 15 framgångsfaktorer för vd i ägarledda företag 1 Bakgrund Praktik (Agneta) möter forskning (Annika) Stark kombination där olika synvinklar vävs samman till en helhet Bokens struktur

Läs mer

Man dömer sig själv efter situation, men andra dömer man bara efter handling - man vet inte situationen.

Man dömer sig själv efter situation, men andra dömer man bara efter handling - man vet inte situationen. När ska vi som kollegor ge varandra feedback? Generellt Det kan finnas naturliga orsaker till beteendet så man behöver kanske inte ge feedback till allt. Man måste också bedöma läget angående dagsformen

Läs mer

Att leda ett lag. Christer Dreberg. Handledare: Ulf Engman 2011-05-12

Att leda ett lag. Christer Dreberg. Handledare: Ulf Engman 2011-05-12 Att leda ett lag Christer Dreberg Handledare: Ulf Engman 2011-05-12 1 Sammanfattning Att leda ett lag är ett väldigt brett område. Jag har valt att söka efter grunder för att nå framgång. Hur stort inflytande

Läs mer

Tillsammans är vi starka

Tillsammans är vi starka Tillsammans är vi starka Välkommen! Sättet vi lever vår vision och vår affärsidé på är vad som bland annat skiljer oss från våra konkurrenter. Det handlar om HUR vår omgivning upplever samarbetet med oss

Läs mer

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching Ämne ICF Kärnkompetenser en översättning till svenska Dokumentansvarig Styrelsen för ICF Sverige 2009 Datum ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching ICF har definierat elva kompetenser som utgör

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Självstyrande grupper - en manual för självstyrning i

Självstyrande grupper - en manual för självstyrning i Kemiteknik KKK060, 2001 Självstyrande grupper - en manual för självstyrning i Självstyrande grupper Generellt kan man säga att en grupp är mer effektiv än om var och en arbetar för sig själv. Det är ju

Läs mer

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt?

Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Vad är det som gör ett svårt samtal svårt? Budskapets innehåll Var mottagaren befinner sig kunskapsmässigt, känslor, acceptans Konsekvens av det svåra samtal, vad det ger för resultat Relationen Ämnet

Läs mer

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Extended DISC Extended DISC är ett av de modernaste och mest flexibla verktyget på marknaden. Med Extended DISC kan du arbeta med många områden: " Beteende och kommunikation " Beteendekompetenser för kultur,

Läs mer

RF Elitidrott 2013. Elittränarkonferens 2013

RF Elitidrott 2013. Elittränarkonferens 2013 RF Elitidrott 2013 Elittränarkonferens 2013 Prestera i vardag och mästerskap Tankar, känslor och beteende Göran Kenttä & Karin Moesch Teknikern /Metoder Teknikerna: ACT, exponering, visualisering, avslappning,

Läs mer

Maslows behovstrappa.

Maslows behovstrappa. Maslows behovstrappa. Behovstrappan används för att beskriva och förklara hur vi människor prioriterar mellan våra olika behov. Vi tillgodoser våra behov i en viss ordning, menar Maslow. Först kommer de

Läs mer

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap Eva Norrman Brandt Vad är ett modernt ledarskap? Inför en konkurrenssituation är det viktigt att koppla ihop ledarskap och hälsa för att bli en attraktiv

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se Bedömning - i syfte att uppskatta, värdesätta och ge respons! Utveckla, analysera - jag kan, vill, vågar

Läs mer

Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap

Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap Nyckeln till att vara effektiv chef är ledarskap En del föreställningar inom beteendevetenskapen är välmenade, men faller platt till marken. De ger dig en del goda idéer att tänka på, men de ger dig inte

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Coachande ledarskap. Kursinnehåll: Coachingens grunder Vad är coaching? Varför coaching? Förhållningssätt, ledarstilar Coachingstegen Självcoaching

Coachande ledarskap. Kursinnehåll: Coachingens grunder Vad är coaching? Varför coaching? Förhållningssätt, ledarstilar Coachingstegen Självcoaching www.kalix.fhsk.se Coachande ledarskap Det finns alltid minst 25 % dold potential hos människor, grupper och organisationer. Det handlar dels om att förstå sin attityd, som är avgörande för hur långt man

Läs mer

Ledarskap. Ledarskap. Medvetet Personligt. Kursstart i mars 2013! Ledarskap är konkret,

Ledarskap. Ledarskap. Medvetet Personligt. Kursstart i mars 2013! Ledarskap är konkret, Medvetet Personligt Kursstart i mars 2013! Vårt mål är att du vågar ta steg i ditt ledarskap och liv du inte trodde var möjligamen bara till 100%! För en bättre värld. Vi vänder oss till dig som idag har

Läs mer

VÅR ETISKA KOD. Sveriges Skolledarförbund tar ansvar

VÅR ETISKA KOD. Sveriges Skolledarförbund tar ansvar VÅR ETISKA KOD Sveriges Skolledarförbund tar ansvar Yrkesetisk kod för Sveriges Skolledarförbund Skola och utbildning har en avgörande betydelse för samhällets utveckling. Den unga människans skolupplevelser

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Scanias motormontering i Södertälje

Scanias motormontering i Södertälje 1 Scanias motormontering i Södertälje Lean ledarskap Produktionsledare 2 1 Vad händer i en organisation där alla känner 3 Högt egenvärde (mitt bidrag är avgörande)? Jag utvecklas som person och yrkesutövare

Läs mer

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN sverigesingenjorer.se 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN BAKGRUND Den globala konkurrensen hårdnar. Det blir allt tydligare att den enda vägen till framgång är genom utveckling

Läs mer

Ledarskapsutbildningar

Ledarskapsutbildningar Inbjudan till kurser 2013 Ledarskapsutbildningar Ledarskap som ger resultat! LEDARE MEN INTE CHEF Praktiskt ledarskap i vardagen LEDARE MEN INTE CHEF steg 2 Workshop: Öva dig till ett bättre ledarskap

Läs mer