Ledning, projekt, grupp

Transkript

1 Ledning, projekt, grupp Mikael Blomé Mikael Blomé 1

2 Klassiskt citat Vi tränade hårt men varje gång vi började att få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Jag lärde mig senare i livet att vi är benägna att möta varje ny situation genom omorganisation och också vilken underbar metod detta är för att skapa en illusion av framsteg medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering. Romaren Gaius Petronius, död 66 e. Kr Mikael Blomé 2

3 Ledarkaraktärer (Band of Brothers) Mikael Blomé 3

4 Vad krävs av företaget och dess personal? Mikael Blomé 4

5 Talang Kommunikation Ledarskap Mikael Blomé 5

6 Talang Nyckeln till framgång Förstå kunden Förstå varandra Passion för uppgiften Mikael Blomé 6

7 Organisation Mikael Blomé 7

8 Funktionell organisation Processorientering Kund? Kan leda till ensidigt fokus på Att leda organisatoriska revir Organisationens inre liv Kunden kan glömmas bort! Kund! Horisontell syn, vill undvika funktionstänkande Flödesorientering: Synliggör arbetsprocessen flödet Kundfokus, synliggör kunden Fokus på hur saker görs, inte så mycket vem som gör vad Repetitiva delprocesser Förädling, stegvist värdeskapande Ny hierarki? supportfunktioners roll Mikael Blomé 8

9 Vad är ett projekt? Temporär Unika produkter, tjänster eller resultat Successivt utarbetande Mikael Blomé 9

10 Definition av projekt Ett projekt är en tillfällig aktivitet som genomförs för att nå ett klart definierat mål. Ett projekt är tydligt avgränsat till resultat, färdig punkt och kostnad. Ett projektet har en planering av tider och kostnader för mänskliga och materiella resurser. Det finns en temporär projektorganisation där deltagarna har klart definierade arbetsuppgifter och ansvar som upplöses när projektet har avslutats. Projektets planering, genomförande och uppföljning leds av en projektledare Mikael Blomé 10

11 Fördelar med att arbeta i projektform Uppmärksamhet och fokus kring det man ska åstadkomma i projektet. Ökar tydligheten kring vad som ska göras och hur det ska göras. Samla kompetenser från olika enheter inom organisationen. Använda speciella former för ledning och styrning Mikael Blomé 11

12 Ledning av projekt kan sägas innefatta ett antal (fyra) huvuduppgifter, Identifiera krav Fastställa tydliga och uppnåeliga mål Balansera de konkurrerande kraven på kvalitet, omfattning, tid och kostnad Anpassa specifikationer, planer och metoder till de olika intressenternas behov och förväntningar Mikael Blomé 12

13 En effektiv projektledning förstår och kan tillämpa kunskaperna och färdigheterna från minst fem kompetensområden 1. Projektledningens kunskapsmassa 5. Mellanmänskliga färdigheter 2. Förståelse av projektets omvärld 4. Allmänna ledarkunskaper och färdigheter 3. Kunskaper om tillämpningsområdet och dess standarder och regler Mikael Blomé 13

14 Chef & Ledare Mikael Blomé 14

15 Chef & (projekt)ledare Chef Formella befattningsrollen Formella grunder: belöning, bestraffning, legitimitet Ledare Makt baserad på personliga egenskaper och beteenden som uppskattas av underställda Informella grunder: expert, identifiering, beundran Ideala ledarskapsdrag Positiv människosyn Social mognad och vidsynthet God intelligens Prestationsmotivation Mikael Blomé 15

16 Hög Situationsanpassat ledarskap - fyra ledarskapsstilar Stödjande Utvecklingsnivå hos personalen Coachande/Tränande Stödjande UTVECKLAD UNDER UTVECKLING Låg Delegerande Styrande Instruerande Hög Ref. Paul Hersey och Kenneth Blanchard Mikael Blomé 16

17 ledarbeteenden: instruktivt och stödjande beteende Utvecklingsnivåer U1 - Låg kompetens/högt engagemang. Den entusiastiske, men oerfarne. Entusiastisk och ivrig att lära men har låg om ens någon erfarenhet. U2 - Låg till viss kompetens/lågt engagemang. Den besvikne och passive. Besviken, frustrerad. U3 - Måttlig till hög kompetens/varierande engagemang. Den skicklige, men försiktige. Osäker på sin egen kompetens. U4 - Hög kompetens/högt engagemang. Den självständige och resultatinriktade. Självgående. Ledarbeteenden S1 - Instruerande. Mycket instruktivt och lite stödjande beteende. Visar och berättar hur. S2 - Coachande. Mycket instruktivt och mycket stödjande beteende. Förklarar varför, uppmuntrar. S3 - Stödjande. Lite instruktivt och mycket stödjande beteende. Fattar gemensamt beslut, uppmuntrar. S4 - Delegerande. Lite instruktivt och lite stödjande beteende. Tillåter självbestämmande och tillhandahåller resurser Mikael Blomé 17

18 Projektledaren utsatt position Lästips: Project Leadership (Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddens); PMBOK Guide Mikael Blomé 18

19 Projektledaren: Arbetsbeskrivning (karakteristik för rollen) Riskfyllt Ansvarig för uppnådda mål Kan inte gömma sig höga risker Ansvar & befogenheter Har begränsade befogenheter måste förhandla om resurser inom och utanför organisationen Motstånd Förväntas skära tvärs över normala organisatoriska strukturen krävande att hantera motstånd och opposition Arbetar ofta med nya områden ny teknik, nya marknader, nya förhållningssätt till situationer. Förtroendet kan vara lågt i starten och måste byggas upp. Tips Bygg förtroende, goda exempel Mikael Blomé 19

20 Projektet i organisationen typer av projekt Konkreta Tillfälliga Öppna Dirigent Skulptör Mullvad Hög Hög Hög Definiering av output/resultat Nivå på struktur och formalitet Nivå på know-how/erfarenhet av problemområdet Låg Låg Låg Mikael Blomé 20

21 Kommunikationsproblem De tror jag vet allt, de lyssnar inte, de är oflexibla och defensiva, det blir aldrig som de sagt! Hur kunde det gå så här? De måste veta vad de vill! Varför säger de inte det då? Säg vad ni vill att vi ska göra så gör vi det! Om de inte vet vad de vill måste de vara inkompetenta! Sponsorer - chefer Projektledare Mikael Blomé 21

22 Sponsor uppdragsgivaren i egna organisationen, projektledarens chef Vägvisare Strategisk riktning Framgångskriterier Få engagemang hos ägare Arkitekt Utforma projektstruktur & process Intern marknadsföring Utforma interaktion med ägare Sponsorns roll Genomförare Hålla linjen Upprätthålla energi Problemlösare Resurs Erkännande & belöning till team Mikael Blomé 22

23 Kompletterande perspektiv Sponsor Vissa aspekter är nya jag har inte svaren, vi måste identifiera och lösa dessa områden tillsammans Politik det finns vissa aspekter som vi jag och projektledaren måste runda/undvika Jag måste vara uppdaterad Projektledaren Vissa saker är givna, andra är öppna (speciellt om det är ett öppet projekt) Jag kan visa på problem och begränsningar Sponsorn har ett brett organisatoriskt perspektiv - Hur väl insatt är jag? Om jag jobbar tillsammans med sponsorn kan vi hantera påverkan i organisationen och problemen i projektet! Mikael Blomé 23

24 Gruppen Mikael Blomé 24

25 Övning: Kommunikation i grupp 1. Kreativ Bryter normer, drivs av nyfikenhet, starkt ego, kan anse sina idéer överlägsna 2. Pessimist Realistisk men negativ och kontrollerande, sprider negativ energi, säger alltid nej. 3. Optimist Säger alltid ja, sprider positiv energi, ibland inte realistisk och överskrider ofta budget. 4. Traditionell Ordning och reda, anser att det är bra som det är, emot förändring 5. Kannibal lyssnar och stjäl, dämpar gruppdynamiken, stort bekräftelsebehov, hänsynslös 6. Politiker Gör allt så politiskt att inget blir gjort, hal, undviker ansvar. 7. Diplomat Tar bort osynliga barriärer innan de syns och neutraliserar intern politik. Ser konflikter som möjligheter. 8. Forskare Sökare, expert inom ett område, analytisk, outsider. 9. Ref. Farida Rasulzada ( Mikael Blomé 25

26 Politik förmåga att läsa politisk dynamik Vad behöver du göra när i projektet? Vad kan du be sponsorn att göra? Delaktighet i politiska spelet Hög Skyll inte på mig ifall de inte förstår, de sitter på all information, det är orättvist! De är så slöa (dumma), jag kommer att få dem dit jag vill! Förmåga att läsa politiskt spel Låg Hög Låt mig vara så jag kan jobba, jag vill inte bråka, jag väntar och ser vad som händer. Borde jag märkt det? Låg Jag vet vad som händer här, hur kan jag hitta en vinna-vinna situation? Värdeskapande, tålamod Mikael Blomé 26

27 Skillnaden i kompetens mellan medel/dåliga och bra projektledare Förmåga att förklara saker enkelt Inte drabbas av panik (hyperaktiv eller paralyserad) utan lugnt steg för steg hitta en framkomlig väg för teamet. Ta itu med problemen, förstå orsaker och ge förslag till ledning och kunder Informera ständigt/ kontinuerligt både bra och dåliga nyheter Ha koll på helheten/visionen samtidigt med fortskridandet i projektet Förmågan att interagera och kommunicera är nyckeln till framgång (tekniskt kunnande förutsätts) Mikael Blomé 27

28 Var inte naiva Skydda er och verksamheten! Vissa anställda kan ha kriminella, psykologiska problem etc Mikael Blomé 28

29 Hålla sig på banan, ha projektet gående Viktigt att projektet fortskrider - hantera krissituationer! Svårt vid otydliga krav, öppna projekt Säkerställ: 1. Snabbt medveten (ledare & team) om oförutsedda händelser 2. Verktyg och processer för snabb återkoppling av framsteg/utveckling 3. Återkommande tillfällen för projektgenomgång för att förutse kommande problem Framgångsfaktorer som bör uppmärksammas (monitored): Kritiska tillfällen, flaskhalsar Kostnader och resurser Kvalitetssäkring och kravspecifikation Förväntningar hos intressenter Håll teamet på banan organisera för att ge rätt förutsättningar, t.ex. effektiva möten Förebyggande är bättre än behandling kostsamt att rätta till fel Mikael Blomé 29

30 Iterativa modeller Mikael Blomé 30

31 Traditionell projektmodell Analys Design Agil projektmodell Analys Utveckling Testning Design Testning Utveckling Statisk Sekventiell Kontrollerad Grundligt planerad Deadline-baserad Mycket dokumentation Dynamisk Iterativ Organiserat kaos Ad hoc planerad Release baserad Minimal dokumentation Mikael Blomé 31

32 Vilka komplikationer kan uppstå då traditionella ledarprinciper appliceras på ett agilt projekt? Svårt för företagsledningen att följa projektets utveckling pga. minimal dokumentation och öppna deadlines. Svårt för projektledaren att garantera projektets slutdatum för kunden pga. den agila modellens dynamiska karaktär. Projektledaren har svårt att motivera projektets utgifter för företagsledningen pga. minimal dokumentation. Projektledaren är ovan vid att gruppen är med och fattar beslut. En ovan projektgrupp saknar motivation och erfarenhet till att ta individuellt ansvar. Svårt för projektledaren att avgöra när projektet är klart pga. öppen planering Mikael Blomé 32

33 Tvärfunktionellt team t.ex. SCRUM Ett tvärfunktionellt team samarbetar för att göra klart produkten på samma sätt som ett rugbylag spelar tillsammans för att föra bollen uppför planen. (Till skillnad ifrån stafettliknande processer där delmoment färdigställs i funktionella faser) Mikael Blomé 33

34 SCRUM - roller Product owner (produktägare): Tar emot, hanterar och prioriterar önskemål om tillägg och ändringar för en produkt. Scrum master: Coach för teamet. Säkerställer efterlevnad av processen, synkroniserar mellan aktörer samt avlägsnar hinder för utvecklargruppen. Team: Utvecklargruppen är självorganiserande. Bör täcka så mycket som möjligt av kompetensbehovet. 3-9 personer Mikael Blomé 34

35 Mikael Blomé 35

36 SCRUM - process Product backlog Här samlas alla önskemål om förändringar av produkten. Ägs och hanteras av produktägaren. Det finns ingen begränsning på antal önskemål. I stället används prioritering. Ju högre prioritet, desto bättre specificerat ska ändringsönskemålet vara. Sprint backlog Den delen av en product backlog som scrumgruppen åtar sig att implementera under den kommande sprinten. Sprint Arbetet delas in i sprintar. Varje sprint, som är mellan 3 och 30 dagar lång, inleds med en planeringssession (Sprint planning) och avslutas med en granskning av de utlovade ändringarna (Sprint review). Under sprinten sker dagligen Daily scrums. Som sista punkt i en sprint äger en förbättringsaktivitet rum (Sprint retrospective). Daily scrum Ett kort statusmöte där endast scrum-gruppens deltagare får prata. Scrum master går igenom alla personer i gruppen, som i tur och ordning besvarar tre frågor: Vad har jag gjort sedan igår? Vad ska jag åstadkomma till imorgon? Vad hindrar mig? Sprint review (sprintgenomgång) En från dag ett inplanerad genomgång av det arbete som genomförts i sprinten. Under genomgången redovisas först status för de i sprinten inplanerade sakerna, därefter demonstreras klar funktionalitet för produktägare, kunder och andra inbjudna intressenter. Syftet med genomgången är att alla inblandade ska få bästa möjliga förståelse för dagsläget. Fokus är på att visa upp ny och ändrad funktionalitet genom att faktiskt köra produkten. Sprint retrospective (återblick) Alla gruppmedlemmar samt scrum master och produktägare arbetar tillsammans för att lära sig från sprinten som gått. Förbättringar i arbetssättet identifieras, och ett antal saker väljs ut och åtgärdas i kommande sprint. Sprint planning En heldag under vilken alla ändringsönskemål gås igenom av produktägaren för hela scrum-gruppen. Gruppen bryter ned kraven och estimerar sedan alla aktiviteterna. Slutligen vägs tidsestimaten mot tillgänglig tid och de ändringsönskemål, prioriterade av produktägaren, som gruppen åtar sig att införa under sprinten fastställs och benämns sprint backlog Mikael Blomé 36

37 Tekniska hjälpmedel Mikael Blomé 37

38 Visualisering av föreskrifter Mikael Blomé

39 Exempel verktyg Brainstorming Ett av de allra bästa verktygen vad gäller idéskapande. Tänk på att inte bryta övningen direkt när idéerna tycks sina och det uppstår tystnad. Håll ut lite till, för det är nu de verkliga pärlorna ofta kommer. Bikupa Ett enkelt och snabbt hjälpmedel att aktivera en lyssnarskara och öka intresset för ämnet. Och förstås få nya synpunkter. En enkel och tydlig frågeställning diskuteras i grupper Mikael Blomé 39

40 Fler verktyg Ishikawa(fiskbensdiagram) Visuellt. Orsaker till problem, aktivering, utnyttja mångas kompetens och erfarenheter. SWOT-analys Styrkor, svagheter, möjligheter, hot. Först ta reda på dem, sedan göra något åt dem. Fyrfältsmatris. Pluppmetoden Visuellt. Deltagarna sätter pluppar(prickar) framför de saker som upplevs viktiga. Engagerade, snabb, rolig och effektiv Mikael Blomé 40

41 Fysiska miljön enkelt att mötas Mikael Blomé 41

42 Återkoppling & informationsblad Mikael Blomé 42

43 Överlämna och summera När projektet verkar slutfört återstår ofta mycket justeringar, uppdateringar etc. Framgångsfaktorer, viktigt att tänka på: Mottagaren av projektet bör vara nära kopplad till projektet Individuell och organisatoriskt lärande av erfarenheterna ur projektet Tydligt avslut och fira framgången! (belöning, uppskattning) Mikael Blomé 43

44 Sammanfattning Talang, kommunikation, ledarskap Organisation: Processer med fokus på kund/användare Chef & (projekt)ledare olika situationsanpassade roller Gruppen: Kommunicera och var tydlig Iterativa modeller: Kreativit, återkoppling Tekniska hjälpmedel: Visualisera och förstå olika perspektiv Mikael Blomé 44