Projektets organisation

Transkript

1 Teamdynamik & Teamledarskap (civ.ing., tekn.,dr.) Avd för projektkommunikation/indek på uppdrag av Anna Jerbrant Projektets organisation En projektorganisation skapas under den så kallade planeringsfasen och upplöses i samband med projektets slut. Den gängse bilden av en projektorganisation i läroböcker och handböcker. Projektets organisation Skapas oftast under under slutet av förstudie fasen/början av planerings fasen Är unik och tillfällig Valet av struktur varierar beroende på: Projektets arbetssätt Projektets slutprodukt/slutresultat Projektets storlek/omfattning 1

2 Projekt ska organiseras så att: Fördelningen av roller, befogenheter och ansvar blir TYDLIG. Undvik delat ansvar! De två viktigaste rollerna har: BESTÄLLAREN PROJEKTLEDAREN En typisk projektorganisation Organisationsstruktur: FORM Styrgrupp PL Referensgrupp dpl dpl dpl Projektgrupp 1 Projektgrupp 2 Projektgrupp 3 Organisationsstrukturen Syftar på det sätt på vilket arbets- och ansvarsfördelning samt besluts- och befogenhetsfördelning görs Samt hur ledning och samordning sker 2

3 Roller vs. befattningar moderorganisationen projektet Befattningar Inom moderorganisationen Tydligt avgränsade ansvarsområden, arbetsbeskrivningar och befogenheter Roller Inom projektorganisationen Definierar huvudansvaret och de viktigaste arbetsuppgifterna Projektets roller Generella projektroller: Projektledare Beställare/Projektägare Projektgrupp Styrgrupp Resursägare Delprojektledare Kvalitetssäkrare Referensgrupp Projektkoordinator Referensgrupp Organiseringsprocesser Teamdynamik/socialiseringsprocesser : INNEHÅLL I praktiken finns tiden osäkerheten och tvetydigheten. I praktiken finns olika viljor, olika personligheter, olika prioriteringar, olika kompetenser, olika tidsscheman 3

4 Nej, funktion är viktigast! Nu ska vi se här..vad är mest centralt att fokusera på? Det viktigaste är att vi håller tidsplanen! Vi måste hålla budget! En grupp Två eller flera individer med regelbunden social interaktion Struktur: stabila relationer Gemensamt mål: kan inte nås av en ensam person Har en känsla av gruppidentitet ( vi-känsla ) Målet med en grupprocess kan vara att bli ett team - och förstärka känslan av vi Källa: Smith (ed), 1991:156 Varför grupper? Vilka är för- och nackdelarna med grupper? Fördelar: Mer information och kunskap Flera åsikter och infallsvinklar Ökad förståelse Ökad acceptans Lättare att implementera lösningar Nackdelar: 4

5 Vad utmärker högpresterande grupper? Tydlig och klar gemensam målbild Gemensamt ansvarstagande Stödjande ledarskap Intensiv kommunikation Framtidsinriktning och förändringsvillighet Uppgiftsfokusering Goda individuella prestationer Snabbt agerande Källa: Bucholz & Roth, 1987 Hur är det att arbeta i projekt? Projektmedarbetare Både projektledare och gruppmedlemmar Måste hantera det s.k. Group think Knytningen till projektet och/eller företaget varierar Projektarbete som rutin eller undantag? Projektgrupper - grupputveckling Om gruppsammansättning/grupproller: En grupps framgång påverkas av vilka roller de enskilda medlemmarna helst vill ha. Gemensamt för de flesta teoretiska modeller är att det behövs ett antal grundroller som behövs i alla team, tex. en organisatör, en pådrivare, en relationsvårdare, en entreprenör och en avslutare En del av att organisera är att komponera väl fungerande team! 5

6 Belbins roller Balanserade team Den kreative idégivaren Resursfixaren Koordinatorn Formaren/pådrivaren VärderarenLagspelaren/ sammanhållaren Verkställaren/ genomföraren Slutföraren Specialisten Teamarkitektur Rolldifferentierade team (OLIKHET) Rollintegrerade team (LIKHET) Rollkompletterande team (LIKT & OLIKT) Rolldifferentierade team Sekventiella relationer Regelstyrt Begränsad kommunikation Ledaren anger laguppställningen och byter ut spelare Individuell uppföljning och belöning Låg flexibilitet men hög utbytbarhet 6

7 Rollintegrerade team Samarbetsrelationer Ledarstyrt Kommunikation viktigt Ledaren är matchplanerare och gör snabba omdisponeringar Individuella och kollektiva uppföljningar och belöningar Hög flexibilitet, men litet improvisationsutrymme Rollkompletterande team Ömsesidiga relationer Teamet ger varandra spelreglerna Gör ditt jobb, samspela, täck upp och anpassa dig ständigt. Kommunikation mycket viktigt Ledaren påverkar flytet i matchen och integrerar teamet Kollektiv uppföljning och belöning Mycket hög flexibilitet, personkemi A och O Teorin Om grupprocesser/gruppers utveckling: Grupplivscykeln, ett antal faser som gås igenom. Smekmånad Integration Initialfas Konflikter Platåer Separation Mognad 7

8 FIRO - modell Projektledarens jobb Tillhörandefasen Projektledaren hjälper gruppen genom att styra, peka på mål och ge en tydlig ansvarsfördelning. Rollsökningsfasen Projektledaren agerar som handledare och stöttar gruppen. Planering delegeras till medarbetare. Samhörighetsfasen Projektledaren ska undvika att detaljstyra utan stå tillbaka och delegera ansvar. 8

9 Team development Team Development (Tuckerman) Processen från en samling individer till en sammanhållen grupp: Forming: testar varandra Storming: konflikter om roller Norming: gruppnormer bildas, roller tar form Performing: konflikter minskar, roller tydliga, fokus på uppgiften Adjourning Konflikthanteringsmetoder Att kämpa eller tvinga Att undvika Att kompromissa Uppnå egna mål på den andres bekostnad Talar ej om sin egen uppfattning, skjuter upp konflikt Ingen förlorar, ingen vinner Att anpassa Uppfyller andras behov, betonar gemensamma intressen Att samarbeta Likheter och olikheter diskuteras, kreativa lösningar, kallas ofta för ett vinna-vinna sätt 9

10 Teorin Om grupprocesser/gruppers utveckling: Grupplivscykeln, ett antal faser som gås igenom. Smekmånad Integration Initialfas Konflikter Platåer Separation Mognad Projekt är temporära organisationer Dvs. in- och utträde är vanligt (och en del av poängen!) Utmaningar: De nya deltagarnas bakgrund och erfarenheter Introduktionsprocessen Kunskapsspridningen vid inträden Omskapande av projektets identitet Olika utträden ur projektet Nya former för samarbete Virtuella team, nätverk, konsultorg. Öppna landskap Utmaningar: - temporära relationer - kulturell mångfald - geografisk spridning - IKT 10

11 Källa: Annelie Linde Jan Berglins tolkning av småpratets totalitet (SvD Tina 2001) Karrbom Gustavsson Kommunikation i projekt Muntlig x Skriftlig Formell Småprat Informell x (skvaller, anekdoter Intern x historier, Extern exempel etc.) Personlig x Digital 11

12 SMÅPRAT Att småprata är i hög grad att berätta - om sig själv, om andra, om vad man sett, vad man hört, roliga historier, vandringssägner, skrönor, skvaller, allt. Ibland är själva berättandet huvudsaken; man måste bara få berätta. (Melin & Melin, 1996) I SMÅPRATET Kalibreras och konfirmeras bilden av verkligheten en bild som är nödvändig för mening och kollektiv handling! Småpratet (den sociala friktionen) möjliggör LEDTRÅDAR och LÄNKAR mellan projektmedarbetare och mellan projekt! ANVÄND DEN! KOMBINATIONEN» Planerad information, till exempel stormöten eller intranät, riktar (informerar).» Personlig kommunikation (i personliga möten och diskussion) skapar sammanhang (kontext).» Symbolisk kommunikation, handlingar och händelser, fångar (riktar uppmärksamheten).. (Heide, Johansson och Simonsson, 2005) 12

13 En modell för att få igång en ny organisation - ATT ORGANISERA ETT PROJEKT Mycket är redan givet: Nyckelpersoner Personer med tidigare erfarenhet Förutse beteenden Steg 1) Förutsättningar Vilka är behoven? Vilka problem kan vi ställas inför? Försöka skapa en helhetsbild av det tänkta projektet. Är det klurig teknik? Kommer yttre störningar att påverka? Steg 2) Genomförandefunktion Fundera över vilka aspekter som påverkar valet av organisationsstruktur Projektresultatets struktur eller projektarbetsstrukturen Företagets tradition Projektarbetets flöde Kompetensbehov Geografi, avstånd Gruppdynamiska behov Behov av handlingsutrymme och handlingskraft 13

14 Steg 3) Projektledningsfunktionen Att tänka på när projektledningsfunktionen organiseras Arbetsmängd Kommer samordningen mellan olika delar av projektet att kräva mycket arbete? Behöver organisationen förstärkas? Vilka kompetenser behövs i så fall? Kompetens Är kompetensbehoven skiftande och omfattande? Behövs rådgivare? Steg 4) Den verksamhetsledande funktionen Vilka är de viktigaste behoven av stöd, beslutskraft och legitimitet i förhållande till projektbeställaren? Kontinuitet Beslutskraft Kontinuerligt stöd Projektstyrgrupp Anpassning av projektledningsfunktionen Steg 5) Beskriv organisationen Beskrivningarna används sedan av deltagarna i projektet: Var hör jag hemma? Vad ska jag göra? Vem ska jag arbeta med? Dokumentera organisationen Visualisera strukturen och ansvarsfördelningen Gör listor på namn, roll, kontaktuppgifter mm 14

15 Men, nu är det inte riktigt så lätt i praktiken 15