Vattenfall ur ett strukturellt perspektiv

Transkript

1 KUNGLIGA TEKNISKA HÖGSKOLAN Vattenfall ur ett strukturellt perspektiv Författare: Therese Ahlström Jesper Andersson Linus Andersson Ebba Kristín Baldvinsdóttir Johan Bergman Maria Therese Björk Maria Björnelund Analys av Vattenfall ur ett strukturellt perspektiv, del av kursen ME2304 Ekonomi och Ledarskap i Teknikintensiv Verksamhet på KTH.

2 Innehåll 1.. Inledning Bakgrund Problemformulering Metod och avgränsning Teoretisk bakgrund Studie av det strukturella perspektivet Från ett bästa sätt att strukturera till kontingensteorier Vattenfalls struktur idag Differentiering Integrering Analys av Vattenfalls struktur Analys av Vattenfall Vindkrafts struktur Bakgrunden till Vattenfalls struktur Omgivningens inverkan på strukturen Anledningen till skapandet av en matrisstruktur Vattenfalls struktur i framtiden Slutsats Referenser Litteratur Artiklar Internet Föreläsningar Intervjuer

3 1. Inledning 1.1 Bakgrund Vattenfall bildades år 1909 genom ombildning av det som då hette Trollhätte kanal- och vattenverk. Nittonhundratalet präglades av en snabb teknisk utveckling och stora förändringar i samhället. Under denna period var Vattenfall ett statligt bolag och en drivande kraft inom energiförsörjning och ny teknik. På 1990-talet kom EU:s direktiv om öppen handel på elmarknaden som skapade nya förutsättningar för internationella affärer och förvärv. I och med detta ombildades Vattenfall till ett aktiebolag och man började göra förvärv utomlands. I slutet av nittonhundratalet skapades en strategi för internationell expansion som gjorde Vattenfall till en internationell koncern. Vattenfall är idag den femte största elproducenten i Europa och den största värmeproducenten. Under tvåtusentalet kom klimatfrågan att få stor betydelse för branschen och Vattenfall engagerade sig tidigt i arbetet mot att blir en mer miljöanpassad organisation. Det kan tänkas att denna historiska och intensiva utveckling har ställt höga krav på struktur inom organisationen samt att flera omstruktureringar har skett för att komma fram till Vattenfalls nuvarande struktur. Elmarknaden är idag inne i ännu en period av teknisk utveckling och med nya krav från kunder. Det är därför även intressant att undersöka hur Vattenfalls struktur är anpassad till denna omgivning. Vad framtiden har att erbjuda för branschen är svårt att förutspå. Det enda som kan göras är att spekulera i vad som kommer att ske samt hur strukturen kommer att utvecklas framöver. 1.2 Problemformulering Denna rapport behandlar hur Vattenfall är strukturerade idag, varför strukturen ser ut som den gör samt hur strukturen kommer att se ut i framtiden. Syftet är att analysera dessa frågeställningar utifrån teorier som behandlar organisationer ur ett strukturellt perspektiv inom ekonomi och ledarskap. Rapporten inleds med en kartläggning av hela Vattenfalls struktur och går sedan in mer i detalj på enheten Vindkraft Norden. 1.3 Metod och avgränsning Att Vattenfall valdes som studieobjekt grundas på att företaget är starkt teknikintensivt och har en intressant organisationsstruktur då det är ett stort företag som är aktivt på både internationella och svenska marknaden. Vattenfall påverkas mycket av yttre påtryckningar, vilket gör det intressant att analysera då företaget hela tiden måste anpassa sig efter nya krav utifrån. Som utgångspunkt för analysen har information från intervjuer på Vattenfall använts. De tre intervjuade personerna är alla anställda på Vattenfall Vindkraft Norden: Stefan Sved, VD Vindkraft Norden, Peter Tornberg, Chef för Portfolio Development inom Vindkraft Norden samt Erik Grönlund, Projektledare inom Portfolio Development. Resultaten från dessa intervjuer har analyserats med koppling till teorier om organisationsstruktur baserat i huvudsak på böckerna Nya perspektiv på Organisation och Ledarskap av Bolman och Deal (2007) och Managing & Organizations av Clegg et al. (2008) samt artiklar skrivna av Florida och Kennedy samt McGrath. Från intervjuerna har vi fått en tydlig bild av Vindkraft Norden, men även en bild av hela Vattenfall. Man bör dock ha i åtanke att bilden vi fått av Vattenfall som helhet är ur de anställda på Vindkraft Nordens perspektiv. Andra anställda på Vattenfall eller utomstående kan ha skiljda meningar angående hur Vattenfall fungerar som 3

4 organisation. Analysen grundas även på våra tolkningar av intervjuerna, vilket kan komma att skilja sig från verkligheten. 2. Teoretisk bakgrund 2.1 Studie av det strukturella perspektivet Att studera en organisation ur ett strukturellt perspektiv skapar förståelse för hur denna fungerar. Förståelsen kan sedan användas för att styra och påverka strukturen i syfte att förbättra organisationens effektivitet 1. Det som studeras är i grunden två centrala frågeställningar. Till en början studeras hur arbetsuppgifter fördelas i organisationen, differentiering, och vidare studeras hur dessa samordnas, integrering 2. Integreringen av positioner och roller i organisation sker genom indelning i arbetsenheter. Denna indelning kan göras genom funktionsbaserad gruppering, marknadsbaserad gruppering eller genom en kombination av dessa två i form av en matrisstruktur. I en funktionsbaserad gruppering indelas företaget efter kunskapsområden eller färdigheter och i en marknadsbaserad gruppering indelas företaget efter geografiskt område eller marknadsdel. Kombinationen av dessa två sker genom att organisationen vertikalt struktureras enligt en av dessa grupperingar och att den andra typen av gruppering verkar lateralt genom hela organisationen Från ett bästa sätt att strukturera till kontingensteorier Till grunden för studier av det strukturella perspektivet ligger de två teorier som utvecklades av Frederick W. Taylor och Max Weber under sent 1800-tal till tidigt 1900-tal. Taylors teorier byggde på tidsstudier av arbetsprocesser i industrin, med detta syftade han till att maximera effektiviteten i organisationer. Weber utvecklade byråkratin som byggde på en tydligt definierad struktur med formella regelverk och strikt kontroll av arbetet 4. Båda dessa fokuserade sina teorier på att det fanns ett rätt sätt att strukturera en organisation på. Detta synsätt har på senare tid ersatts av såkallade kontingensteorier vilka istället menar att det är en organisations omgivning som bestämmer hur denna ska struktureras på bästa sätt och att strukturen förändras med ett antal variabler i omgivningen 5. Vid utformandet av en organisationsstruktur bör hänsyn tas till sex variabler i en organisations omgivning. Dessa varierar i omfattning för varje enskild organisation. Parametrarna är: storlek och ålder, kärnprocesser, omgivning, strategi och mål, informationsteknologi och arbetskraftsegenskaper. Varje organisation måste, enligt dem, finna en struktur som bäst passar mot dessa parametrar för att bli så effektiv som möjligt 6. James March är en organisationsteoretiker som i sin forskning använder sig av och utvecklar kontingensteorin. Enligt Marchs teorier (1991) är organisationens lärande en viktig 1 Crevani, föreläsning Det strukturella perspektivet 2 Bolman och Deal, s Bolman och deal, s. 80, 86 4 Bolman och Deal, s Clegg et.al., s Bolman och Deal, s. 91 4

5 kontingensfaktor. Lärande kan i detta avseende ses som en process där organisationen anpassar sig till omgivningen. March skiljer mellan två typer av lärande, den första kallas exploitative learning och fokuserar på kontinuerlig effektivisering och rationalisering, och som gör att lönsamheten ökar och fördelar förstärkts. Denna typ av lärande söker mätbara förbättringar och letar systematiskt efter faktorer som påverkar organisationens prestation. De andra typen av lärande kallas för explorative learning och är mer radikalt förändrande och ifrågasättande. Här utvecklas nya principer för hur man ska agera och hur man radikalt kan förbättra lönsamheten samt skapa nya typer av fördelar 7. Organisationens struktur påverkas av till hur stor utsträckning organisationen ägnar sig åt explorative learning och till hur stor utsträckning den ägnar sig åt exploitative learning. En av de största utmaningarna som en organisation står inför är att finna rätt balans mellan de två typerna av lärande 8. Mintzberg har med bakgrund i teorier om kontigens utvecklat modellen logo som ett alternativ till det traditionellaa organisationsschemat. För att kunna svaraa på frågan hur en organisation ska kunna finna den struktur som är optimal i relation till dess omgivning delar denna modell in organisationen i fem sektorer: den operativa kärnan, mellancheferna, strategisk ledning, teknostrukturen och stöd- och serviceenheter. Utifrån denna modell har Mintzberg härlett fem olika organisationsstrukturer, i vilka var och en av de fem sektorerna framträder olika mycket eller i vissa fall inte alls. Dessa beskriver olika sätt som en organisation organiseras och styrs på och olika modeller passar olika företag beroende på de kontingenser som organisationen står inför 9. Figur 1. Mintzbergs modell av organisationsstruktur 7 Clegg et al., s McGrath, s Bolman och Deal, s

6 3. Vattenfalls struktur idag För att förstå och kunna analysera Vattenfalls organisationsstruktur följer här en redogörelse för hur Vattenfall är strukturerat samt hur de arbetar i företaget. Vidare följer en analys utifrån Mintzbers teorier om organisationers struktur. 3.1 Differentiering Vattenfall är idag uppdelat efter geografi men har även vissa funktionella enheter som arbetar gemensamt över de geografiska enheterna. Detta ger en form av matrisorganisation där de funktionella enheterna går tvärs över de geografiska. Vattenfalls organisationsstruktur kan schematiskt beskrivas med bilden nedan. Figur 2. Vattenfalls organisationsstruktur De geografiska enheterna (Norden, Centraleuropa och Benelux) har ansvaret för distribution, försäljning och i viss mån produktion. Pan Europe är en överordnande enhet för de funktionella enheterna (Vindkraft, Kärnkraft och Engineering). I dessa enheter finns kompetensen inom de olika områdena samlad och de har ansvaret för utveckling och uppbyggnad av produktionsanläggningar. 6

7 Vidare är enheten Vindkraft strukturerad enligt följande: Figur 3. Schematisk bild av Vattenfall Vindkraft organisationsstruktur Som bilden visar är Vindkraft uppdelat i fyra geografiska enheter. I normala fall ingår UK i Centraleuropa, men gällande Vindkraft har Vattenfall valt att lägga det som en egen enhet. Utöver detta finns en enhet som heter Generation, vars uppgift är att stå för driften och produktionen av el vid de anläggningar som de geografiska enheterna utvecklar och bygger upp. Tar man sedan ytterligare ettt steg och tittar på hur Vindkraft Norden är uppdelat så är den enheten indelad i Sverige och Danmark. Dessa har två gemensamma stödenheter: Portfolio Development, vars uppgift är att välja vilka projekt som skall genomföras, samt en enhet med experter inom bland annat juridik och teknik. Organisationsschemat för Vindkraft Norden presenteras i bilden nedan. Figur 4. Schematisk bild över Vattenfall Vindkraft Nordens organisationsstruktur Inom Vindkraft Norden är allt arbete projektbaserat. För att stödja dessa projekt tas konsulter in där det behövs, både från andra delar av Vattenfall samt externt. Som tidigare nämnts kan en organisationsstruktur förklaras med hjälp av tre olika typer av grupperingar; funktionsbaserad gruppering, marknadsbaserad gruppering eller matrisstruktur. Att Vattenfall inte är renodlat funktions- eller marknadsindelat ser man ganska tydligt då det både finns enheter med fokus på ett geografiskt område och enheter som fokuserar på en viss funktion (Vindkraft och Kärnkraft). Innebär detta att Vattenfall är organiserat som en matrisstruktur? Det som kännetecknar en matrisorganisation är att 7

8 verksamheten är indelad i olika dimensioner, t.ex. en marknadsbaserad dimension och en produkt- eller utvecklingsdimension. Istället för att varje anställd är ansvarig inför endast en chef, blir de här ansvariga inför en chef inom varje dimension. 10 I Vattenfall finns de två ovan nämnda dimensionerna representerade, vilket tyder på att det är en matrisstruktur. Det sker rapportering i två riktningar, till den funktionella enheten och till den geografiska enheten, men i Vattenfall är det den funktionella enhetens ledning som har sista ordet i frågor gällande utveckling. Genom att de olika dimensionerna är ansvariga för olika delar av organisationen kan rapporteringen trots detta till stor del vara enkelriktad. Att hitta en organisation som kan förklaras med bara en av de tre grupperingarna är sällsynt. För Vattenfall handlar det om en matrisstruktur med vissa inslag av de övriga indelningarna. 3.2 Integrering Koncernledningen sätter upp och beslutar om en målsättning för koncernen i helhet. Det kan vara ekonomiska mål för verksamheten, men även andra typer av mål, till exempel att företaget skall vara klimatneutralt år För detta används såkallade Key Performace Indicators (KPI) som är mätbara resultat så som lönsamhet, antal GWh producerat, etc. Varje chef blir ansvarig för att uppnå ett mål och för hur detta mål skall uppnås. Alla enheters mål kan sedan adderas ihop till hela koncernens målsättning och dessa följs upp kvartalsvis. Nedan visas ett mer konkret exempel på hur koncernens mål översätts till ett mål för Vindkraft. 1. Ett mål för hela organisationen diskuteras fram av ledningsgruppen för koncernen. Denna målsättning delas sedan in i ekonomiska delmål för varje enhet i organisationen. VD:n är den som tar det avgörande beslutet och är högsta ansvarig. 2. Chefen för varje enhet beslutar sedan hur detta mål ska uppnås. För chefen för Pan Europe skulle detta innebära bland annat, att bestämma hur många GWh som totalt ska produceras samt hur dessa fördelas mellan underenheterna i Pan Europe; Vindkraft, Kärnkraft och Engineering. 3. Hur dessa GWh sedan ska fördelas geografiskt beslutas av chefen för respektive underenhet i Pan Europe. 4. Cheferna för varje geografisk enhet har sedan fritt ansvar för hur detta ska uppnås. Exempel från Vindkraft på de mål (KPI) som varje chef är ansvarig för att uppnå skulle kunna se ut på följande sätt: 1. X GWh producerat (antal vindkraftverk i drift) 2. Y GWh i pipeline, redo att genomföras 3. Z GWh i pipeline, utvecklingsprojekt ännu inte helt redo att genomföras För driftenheten motsvarar detta mått på tillgänglighet/utnyttjandegrad, kostnad per producerad kwh etc. På alla nivåer i organisationen har personalen befogenhet att fatta beslut upp till en viss kostnad. Detta medför att vardagliga beslut i stor utsträckning kan tas direkt på plats utan inblandning av någon chef. Om beslutet medför en kostnad som överstiger detta belopp så måste beslutet gå genom överliggande chef. Vidare om beloppet överstiger denna chefs befogenhet fortsätter beslutet uppåt i hierarkin. Dessa befogenheter samt rättigheter att fatta beslut är hos Vattenfall reglerat i specifika stadgar och kan inte under några 10 Björn Lundén information, Ekonomisk Ordbok 8

9 omständigheter bortses från. Skulle ett beslut behöva fattas snabbare än vad som normalt är möjligt kan frågan prioriteras högre än andra och man påskyndar på så vis beslutsprocessen. Även befogenheten om att påskynda en process är bestämd av dessa stadgar. 3.3 Analys av Vattenfalls struktur Enligt Mintzbergs teori om organisationer finns det fem typer av strukturell konfiguration som passar organisationens uppgifter. Dessa fem är: Enkel struktur, Maskinbyråkrati, Professionell byråkrati, Divisionaliserad organisation och Adhocratisk organisation 11. Enligt denna uppdelning klassiferar vi Vattenfall som en divisionaliserad organisation med den skillnaden att dagens Vattenfall även påverkas av matrisstrukturen i och med den nyligen tillförda divisionen Pan Europe. Pan Europe som vi beskrev ovan verkar utanför den geografiska divisionsstrukturen och arbetar istället funktionsbaserat under samtliga enheter. En divisionaliserad organisation kännetecknas av att merparten av arbetet utförs i skenbart självständiga enheter. I fallet med Vattenfall så visas divisionaliseringen just genom att koncernen är uppdelad i de större geografiska enheterna. Figur 5. Divisionaliserad organisationsstruktur enligt Mintzberg Den strategiska ledningen i en divisionaliserad organisation styr genom att sätta upp mål för varje enhet, fördela de finansiella resurserna och genom att kontrollera enheternas resultat. Varje enhet kan sedan ses som ett enskilt integrerat system, som får arbeta självständigt så länge den når sina uppsatta mål 12. Detta stämmer väldigt bra med beskrivningen av hur Vattenfall i helhet styrs idag, där fokus ligger just på målsättning och resultatuppföljning. 3.4 Analys av Vattenfall Vindkrafts struktur De intervjuer som vi genomfört har gett oss en bild av Vattenfall utifrån enheten Vindkraft Nordens perspektiv. Vi fann ett intresse i att titta närmare på just Vindkraft Norden, som enligt intervjupersonerna har en utpräglad projektstruktur, liksom de andra mindre funktionsenheterna inom Pan Europe. De intervjuade personerna menar att projektbaserad verksamhet har underlättat arbetet i Vindkraft Norden med dagens förutsättningar. Anledningen är att de under den utvecklingstakt som nu råder finner stora fördelar i att snabbt kunna omgruppera och ställa om verksamheten inför nya målsättningar. Om man tittar närmare på Vindkraft Norden inom divisionen Pan Europe, och försöker hitta en motsvarande struktur inom Mintzbergs konfigurationer går det att se likheter med en 11 Bolman och Deal, s Clegg et al., s

10 adhocratisk organisation. En adhocratisk organisation är enligt Mintzberg en organisation med en lös, självutvecklande organisk form som är sammanbunden främst genom laterala anknytningar. Den typen av struktur indikerar att organisationen är i ett turbulent stadie och att en snabb förändring pågår. 13 I vårt fall, inom Vindkraft Norden, är det en förändring och turbulens som hanteras genom att ofta utgå ifrån arbete i projektform. Från intervjuerna framgår det att Vindkraft Norden arbetar med grupper sammansatta av den tidigare nämnda stödenheten Portfolio Development, där de sammansatta grupperna består av teknisk expertis tillsammans med andra gruppmedlemmar som innehar passande kunskap för projektet, exempelvis juridiska eller projektorganisatoriska erfarenheter. Vilka projekt som i praktiken utförs baseras på de mål som koncernledningen fastställt. Vindkrafts ledning beaktar dessa mål när de väljer ut passande projekt för vardera geografisk division. När resultatet av det utförda projektet sedan tas i drift lämnar det den sammansatta projektgruppen för att utföras av enheten Generation som arbetar över samtliga geografiska divisioner (se figur 3). Den tidigare nämnda beslutsfattandeprocessen tolkar vi som passande i en adhocratiskt liknande organisation därför att den ger projektgrupperna befogenhet att fatta beslut i mindre frågor rörande projekten, upp till en viss kostnadsnivå. I längden kan detta bidra till en ökad takt i genomförandet av projekten, jämfört med om organisationen hade varit strikt byråkratisk. Utifrån den information vi har tagit del av under intervjuerna får vi uppfattningen att organisationen är beroende av en flexibel ledning för att kunna verka i de olika geografiska enheterna. Det innebär att under utveckling av olika tekniker och anläggningar i olika regioner kommer Vindkraftsenheten ställas inför varierande ledningsriktlinjer beroende på i vilken geografisk enhet de verkar. Detta bidrar till att det kan uppstå kulturella såväl som politiska skillnader att ta hänsyn till. Det kan vara skillnader som grundar sig i lagar eller andra bestämmelser som är individuella för varje land inom Vattenfallkoncernen, eller arbetskulturella traditioner som har sina grunder i hur organisationen styrdes innan Vattenfalls uppköp och inblandning. Enligt Hedberg, Nyström och Starbuck, som har utvecklat teorier inom organisationsstruktur, kan en mer öppen struktur med mångtydiga auktoritetsstrukturer, oklara objektiv och motsägande ansvarsuppgifter ofta bidra till kontroverser och ifrågasätta traditioner inom gruppen. Trots det så framhåller de samtidigt att en rådande situation med oförenlighet och obeslutsamhet faktiskt kan främja upptäckande, självrannsakande och lärande. I Vindkraft Nordens fall stimulerar det utvecklingsprocessen. 14 Elton Mayo, psykolog som utförde experiment kring mänskligt beteende mellan 1924 och 1927, menar att situationen beskriven ovan kan resultera i att en grupp som är beroende av medlemmarnas kunskaper och egenskaper kommer att forma en informell organisation som bygger på sociala relationer mellan dem. Mayo menar sedan att om ledningen kan främja de sociala relationerna i de informella grupperingarna kan det skapa en bättre sammanhållning och enighet på jobbet, vilket kan ha positiv inverkan på organisationen 15. I ett eventuellt informellt system som detta menar vi att Vindkraft Nordens ledning, genom framgångsrik 13 Bolman och Deal, s Bolman och Deal, s Clegg et al., s

11 organisation, skulle kunna forma grupper där varje individ och projektmedlem hittar en position som tillfredställer deras behov. Som följd skulle de inblandade medlemmarna kunna hållas maximalt nöjda och tillfredställda och enligt Mayo kan det skapa förutsättningar för en positiv inverkan på organisationen. Stefan Svéd betonade under intervjun att det viktigaste i en organisation inte är strukturen. Enligt honom kan en bra struktur inte kompensera för dåliga chefer, men bra chefer kan kompensera för en dålig struktur. Detta går hand i hand med Mayos tankar om att en framgångsrik organisation även tar hänsyn till sociala relationer mellan gruppens individer. Det anser vi i en projektbaserad verksamhet och utifrån intervjuerna på Vindkraft Norden bör betraktas som mycket viktigt. Utifrån den erhållna informationen från intervjuer tillsammans med teorin kan vi dra några slutsatser. Nackdelarna med den adhocratiska organisationen, i Pan Europe och Vindkraft Nordens fall, kan komma att visa sig på olika sätt, exempelvis i form av att de förväntade synergierna uteblir, eller att de sociala relationerna skapar sprickor inom grupperna. Det kan också visa sig att organisationen är för stor för att styras på det sättet. 4. Bakgrunden till Vattenfalls struktur Hittills har vi behandlat hur Vattenfalls struktur ser ut i dagsläget. Detta avsnitt kommer att behandla varför denna struktur har kommit att se ut som den gör idag. Med utgångspunkt i intervjupersonernas uppfattningar om vad som format Vattenfalls struktur leds en analys i ämnet utifrån teorier om kontingens samt Marchs teorier om organisationers lärande. Analysen avslutas med en problematisering utifrån en artikel av Florida och Kenney. Vattenfall var ända fram till 1996 aktiva på en reglerad marknad. Den avreglering som skedde av marknaden i och med EU:s direktiv ledde till ökad konkurrens och Vattenfall ställdes inför valet att äta eller att ätas, som Peter Tornberg uttryckte det under intervjun. Vattenfall bestämde sig för att äta, det vill säga att köpa upp företag som vid denna tid var verksamma på andra marknader. Företaget gick därmed från att år 1992 vara aktiva endast i Sverige till att idag vara aktiva på fem olika marknader; Tyskland, Polen, Nederländerna, Storbritannien och Norden (Sverige, Norge, Danmark och Finland). Till en början drevs de uppköpta bolagen och de olika marknaderna helt separat. Då det gick till på detta sätt innebar detta att mycket arbete utfördes dubbelt i organisationen, exempelvis fanns det forskning och utveckling på flera ställen i strukturen. Allt dubbelarbete är slöseri med resurser anser Peter Tornberg. Genom att slå ihop och ha gemensamma enheter mellan de olika geografiska enheterna kan synergier skapas och stora besparingar göras. På detta sätt kan organisationen, enligt Peter Tornberg, dra nytta av de fördelar det innebär att vara en stor och internationell koncern. Exempelvis gör denna hopslagning att all kompetens gällande forskning och utveckling inom ett visst område samlas på ett ställe i organisationen. På detta sätt fås en stark enhet, samtidigt som man undviker att samma arbete görs på flera ställen. Det var med denna insikt som man valde att flytta ut de delar av verksamheten som är under utveckling och placera under en gemensam enhet som man valt att kalla för Pan Europe och som är aktiv i samtliga geografiska områden. På detta sätt har all organisationens kompetens gällande utveckling av vindkraft samlats på samma ställe under enheten vindkraft. 11

12 Enheten Pan Europe skapades för ett år sedan. En anledning till varför Vattenfall valt att utföra denna omstrukturering vid denna tidpunkt hade Peter Tornberg en teori om. Han visade på en trend som återkommit genom hela Vattenfalls historia, där en uppbyggnadsfas följts av en 20 års period av mognad där ingen ny uppbyggnad gjorts, följt av en ny uppbyggnad, osv. Peter Tornberg menar att anledningen till att Pan Europe skapades för ett år sedan är på grund av att företaget nu är på väg in i en ny uppbyggnadsfas som kräver samling av all möjlig kompetens. Figur 6. Historisk utveckling av Vattenfall bestående av uppbyggnadsfaser Stefan Svéd var dock tydlig med att berätta att Vattenfalls historia eller storlek inte var avgörande för hur företaget är strukturerat idag. Det som har varit avgörande är, enligt Stefan Svéd, istället det faktum att Vattenfall är ett teknikintensivt företag, vilket i sin tur innebär stora och långsiktiga investeringar och på så vis ett företag som inte kan göra snabba vändningar. Han anser alltså att strukturen har formats efter tekniska förändringar. 4.1 Omgivningens inverkan på strukturen I Vattenfalls omgivning har flera förändringar skett sedan företaget startades. Vi har därför valt att inleda vår analys av varför Vattenfalls struktur ser ut som den gör idag med utgångspunkt i olika kontingensteorier där olika förändringar i en organisations omgivning och deras inverkan på strukturen studeras. Kontingensteorier poängterar att det inte finns en given struktur som är optimal i alla situationer. Ledarskap och organisering som är effektiv för företag i en viss omgivning behöver inte vara det i en annan omgivning. Den optimala strukturen i en given omgivning beror på både interna och externa faktorer som kan vara svåra eller rent av omöjliga att påverka. Som tidigare nämnts tar Bolman och Deal upp sex variabler som ställer olika krav på en organisationsstruktur: storlek och ålder, kärnprocesser, omgivning, strategi och mål, informationsteknologi och arbetskraftsegenskaper. Då dessa variabler förändras för organisationen krävs även att strukturen förändras för att hela tiden vara anpassad till omgivningen 16. Vi har vidare valt att ta upp hur vi tror att de fem första av dessa har bidragit till hur Vattenfalls struktur ser ut idag. 16 Bolman och Deal s

13 Till att börja med tittar vi på hur förändringar i Vattenfalls storlek och ålder har bidragit till att strukturen ser ut som den gör idag. Enligt Bolman och Deal måste graden av komplexitet i en organisationsstruktur öka i takt med att organisationen växer 17. I och med avregleringen av elmarknaden och Vattenfalls internationalisering skapades nya enheter i organisationen för varje geografiskt område och vi kan därför anta att variabeln storlek var anledningen till att dessa enheter utvecklades. Detta komplicerade Vattenfalls struktur. Långt senare, för ett år sedan, komplicerades strukturen ytterligare i och med att enheten Pan Europe bildades. Denna komplikation kan även denna vara ett resultat av storleken. Som Peter Tornberg berättar kom denna struktur till för att den stora organisationen, som Vattenfall nu är, skulle kunna dra nytta av att de är en stor koncern med mycket kompetens genom att samla denna kompetens på samma ställe och återigen uppmärksammar vi variabeln storleks inverkan å strukturen. Vi fortsätter med att titta på nästa variabel, företagets kärnprocess. Bolman och Deal menar att ett företags kärnprocesser eller kärnteknologier måste stämma överrens med strukturen. Organisationsstrukturen byggs, enligt dem, upp kring dessa 18. Vattenfalls kärnverksamhet är de olika sätten att producera el på. Omstruktureringen genom skapandet av Pan Europe anser vi skulle kunna bottna i förändringar i dessa kärnprocesser. Detta på det sättet att verksamheten kring de tre kärnprocesserna Vindkraft, Kärnkraft och Engineering har förändrats och man därför ansett att en organisationsförändring genom Pan Europe skulle kunna förbättra förutsättningarna för dessa kärnprocesser. Vi har nu givit två tänkbara variabler som kan ha bidragit till skapandet av Pan Europe; storlek samt kärnprocesser. Vi anser att det är svårt att bedöma vilken variabel som har haft störst inverkan i detta fall. Det vi kan anta är att Pan Europe troligen formats genom en samverkan av dessa två parametrar. Peter Tornberg och Stefan Sved kan därför båda anses ha rätt i sina teorier om vad som format Vattenfalls struktur. Då det gäller variablerna omgivning samt organisationens strategi och mål väljer vi att gå in mer på djupet på varför strukturen inom enheten vindkraft Norden ser ut som den gör. Denna enhet har en ansvarsfrihet i hur de strukturerar sitt arbete. De får, som tidigare förklarats, vissa mål som de ska uppnå inom enheten men sedan får de själva besluta om hur dessa mål ska uppnås på bästa sätt. Denna frihet att strukturera ger en flexibilitet att förändra strukturen när omgivningen förändras. Erik Grönlund berättar att omgivningen för Vattenfalls bransch är mycket föränderlig. Därför kan denna typ av organisering ses som ett resultat av anpassningen till variabeln omgivning. Erik Grönlund anser även att då branschen är så pass föränderlig kan det vara en svårighet att sätta upp tydliga strategier och mål för varje arbetsuppgift samt att dessa hela tiden varierar. Därför kan även denna variabel anses vara en anledning till att strukturen ser ut som den gör inom enheten vindkraft Norden. Boman och Deal skriver att företag i så pass teknikintensiva omgivningar som Vattenfall måste klara av en mycket högre grad av osäkerhet 19. Detta anser vi att Vattenfall löst inom denna enhet genom en flexibel arbetsstruktur. Vidare kan variabeln informationsteknologis inverkan på dagens struktur diskuteras. Bolman och Deal skriver att god informationsteknologi behövs för att kunna tillämpa en plattare struktur 20. Detta kan vara en anledning till att enheten Pan Europe, vilken bidragit till en 17 Bolman och Deal, s Bolman och Deal, s Bolman och Deal, s Bolman och Deal, s

14 plattare struktur av organisationen, inte har brutits ut tidigare i historien än för ett år sedan. På de senaste åren har det skett en mycket snabb utveckling av de kommunikationskanaler som finns i samhället. Dessa har förenklat spridningen av information inom organisationer. En hypotes är därför att Pan Europe inte bröts ut förrän att tillräcklig informationsteknologi fanns att tillgå i och med dennas krav på goda kommunikationsmöjligheter i olika riktningar i organisationen, rapporteringen måste nu nämligen ske både till den geografiska chefen samt den ansvariga inom Pan Europe. 4.2 Anledningen till skapandet av en matrisstruktur March betonar betydelsen av att hitta rätt balans mellan explorative och exploitative learning. Då denna balans skapas är det viktigt att inte helt utesluta någon av lärandetyperna. En banbrytande innovation som är resultatet av explorative learning är värdelös om organisationen inte kan hitta ett sätt att utnyttja den, vilket exploitative learning behövs för. Vidare menar även March att det inte finns någon enskild struktur som är rätt utan att den struktur som passar bäst för organisationen ändras hela tiden beroende på omgivningen 21. Peter Tornberg talar om de faser som Vattenfall befunnit sig i i historien; uppbyggnadsfaser och mognadsfaser samt att Vattenfall just nu befinner sig precis i övergången mellan mognadsfas till uppbyggnadsfas. Det är nu en effektiv uppbyggnad och utveckling av nya vindkraftverk som är utmaningen för organisationen. Därför är det i denna tidsperiod viktigt för Vattenfall att främja utveckling och innovation. Balansen mellan explorative- och exploitative learning bör därför idag vara sådan att fokus i organisationen ligger på explorative learning. Genom att skapa en struktur för vindkraftenheten så att explorative learning underlättas kommer innovation och utveckling att stimuleras på bästa sätt. Detta kan tänkas vara anledningen till att enheten Pan Europe utvecklades för ett år sedan i Vattenfalls struktur. I Pan Europe ingår, som ovan nämnts, vindkraftenheten. Denna omstrukturering har samlat all kunskap om utveckling och uppbyggnad av vindkraft på samma ställe i organisationen. Alla experter på området är nu strukturerade tillsammans i en enhet där de kan samarbeta för att tillsammans utveckla och uppfinna. Innan Pan Europe tillkom låg den nordiska vindkraftenheten under den geografiska regionen Norden (se organisationsschema för hela Vattenfall tidigare i rapporten). Med denna struktur hade vinkraftsverksamheten i Norden inget samarbete med Vattenfalls vindkraftsverksamhet i resten av världen. Samarbetet mellan regionerna, som uppnåtts genom Pan Europe, möjliggör fler synergieffekter i Vattenfalls vindkraftsverksamhet då man nu samlat all koncernens kunskap om vindkraft på ett ställe. Enligt Florida och Kenney är en möjlig risk med att bilda en ny enhet som ska jobba med innovation och utveckling att denna blir isolerad från andra delar av organisationen och att nya teknologiska framsteg inte integreras i företagets verksamhet 22. Det kan därför tänkas att detta är anledningen till att Vattenfall valt att skapa Pan Europe som en lateral enhet genom organisationen i övrigt, det vill säga skapa en matrisstruktur. På detta sätt integreras Pan Europe i resten av organisationen och man kan undvika att denna blir isolerad från resten av Vattenfall. Isoleringen udviks genom de fördelar som en matrisstruktur för med sig är att denna uppmuntrar kommunikation inom organisationen som sedan kan bidra till förståelse över organisatoriska gränser, den har en effektiv och flexibel resursfördelning och den leder till ökad motivation och engagemang hos de anställda. Däremot kan skapandet av 21 McGrath, s Florida och Kenney, s

15 en matrisstruktur även komma med nackdelarna att risken för konflikter ökar både på divisionsnivå och på individnivå, mellan funktionschefer och projektledare 23. Eftersom enheten Pan Europe bildades för bara ett år sedan är det i dagsläget svårt att säga hur bra Vattenfalls matrisstruktur fungerar. 5. Vattenfalls struktur i framtiden Att försöka förutspå hur Vattenfall kommer att se ut i framtiden är svårt. Det som kan göras är att försöka se trender och förändringar, inom företaget eller i samhället i stort, och se hur de kan påverka Vattenfalls struktur. Utifrån hypoteser, från intervjupersonerna Stefan och Peter, gällande framtiden analyserar vi här möjliga utvecklingar för Vattenfall. Under intervjuerna med Stefan Sved och Peter Tornberg på Vattenfall blev två möjliga utvecklingar tydliga. Stefan talade mycket om kundfokus, vilket för Vattenfall innebär att man i framtiden, i större utsträckning än tidigare, kommer att vara tvungen att ta hänsyn till kundernas behov och önskemål. Han målade upp ett scenario där kunderna kan välja hur deras el produceras, alternativa betalningssätt, etc. Att som ett stort och teknikintensivt företag kunna ta hänsyn till kundernas önskemål är en tuff utmaning. Investeringar är stora och långsiktiga vilket gör att de beslut som tas idag kommer att spegla företaget under en lång tid. Den andra hypotesen har bakgrund i Vattenfalls historia, och då framförallt det som hänt de senaste tio åren. Vattenfall är i en förändringsprocess där företaget går från att vara geografiskt uppdelat, på grund av alla uppköp, mot en funktionell uppdelning för att uppnå så stora synergier som möjligt. Enligt Peter Tornberg skulle Vattenfall förmodligen vara tydligt uppdelat per funktion idag, om avregleringen och uppköpen gjorts 20 år tidigare. Viktigt att påpeka är dock att det inte är fråga om en ren funktionell uppdelning då vissa funktioner, så som vissa service- och underhållsavdelningar, måste finnas på varje geografisk marknad. Enligt föreläsningen om det strukturella perspektivet 24 så är fördelarna med en marknadsbaserad gruppering att man lättare kan få en direktkontakt med marknaden, vilket enligt vår mening är ett måste för att kunna skapa en bra kundkontakt och öka förståelsen för kundbehoven. Att öka kundkontakten och förståelsen för kundbehoven samtidigt som man går ifrån en marknadsbaserad gruppering blir enligt denna teori en klar motsägelse. En annan trend som syns tydligt i samhället idag är de ökade kraven på miljömedvetenhet. Detta syns även inom Vattenfall där målsättningen är att vara klimatneutrala år Detta är en förändring som kommer att kräva samlade resurser och stort fokus på utveckling. Som tidigare nämnts leder en tydligare funktionsuppdelning till samlad kompetens, minskat slöseri i form av dubbelarbete och högre synergier, vilket här skulle vara att föredra. Denna tvetydighet talar enligt oss ett tydligt språk. En entydigt funktionsgruppering eller marknadsgruppering kommer inte att vara möjlig i framtiden heller. Mest troligt är därför utifrån denna teori att en matrisstrukur eller en uppdelning där vissa delar fav organisationen är funktionellt grupperade och vissa delar marknadsgrupperade en trolig bästa lösning i framtiden. 23 Clegg et al., s Crevani, föreläsning Det Strukturella Perspektivet 15

16 6. Slutsats Syftet med denna rapport var att undersöka hur Vattenfalls struktur ser ut idag, varför den ser ut som den gör idag samt att spekulera i hur strukturen kan komma att se ut i framtiden. Vi har kunnat dra tre slutsatser gällande Vattenfalls nuvarande struktur. För det första att Vattenfalls organisation kan klassas som en blandning mellan en hierarkisk och en matrisorganisation. För det andra att strukturen för hela Vattenfalls organisation mest liknar den av Mintzbergs strukturer som han kallar för en divisionaliserad form. Den tredje slutsatsen vi kunnat dra är att strukturen inom mindre enheter i företaget snarare är organiserade enligt Mintzbergs adhocratiska struktur. I frågeställningen varför Vattenfalls struktur ser ut som den gör idag har vi kommit fram till att detta främst beror på olika faktorer i Vattenfalls omgivning som varierat i omfattning i historien. Detta beror även på att organisationen befinner sig i ett stadium av nybyggnad, vilket har skapat ett behov av att främja explorative learning i vissa delar av organisationen. För att undvika isolering gentemot andra delar av organisationen har dessa delar strukturerats vertikalt genom organisationen och ger formen av en matrisstruktur. Då det gäller hur Vattenfalls struktur kommer att se ut i framtiden tror vi att organisationen varken kommer att kunna utvecklas till att bli en renodlad funktionsorganisation eller marknadsbaserad organisation. Detta på grund av att den funktionella uppdelningen behövs för att samla kompetenser samt att den marknadsbaserade uppdelningen behövs för att samtidigt kunna tillgodose kundernas behov. 16

17 7. Referenser 7.1 Litteratur Bolman, L. G., & Deal, T. E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur AB. Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing and Organizations. London: Sage Publications. McGrath, R.G. (2006): Beyond contingency: From Structure to Structuring in the Design of the Contemporary Organization. Stewart R. Clegg, Cynthia Hardy, Thomas B. Lawrence, Walter R. Nord (eds.). The SAGE Handbook of Organization, 2nd ed. (s ). London: Sage Publications 7.2 Artiklar Florida, R. & Kenney, M. (1991). Organizational factors and technology-intensive industry: the US and Japan. New Technology, Work and Employment (s 28-42). 7.3 Internet Björn Lindén Information, Ekonomisk Ordbok URL: Föreläsningar Crevani, L. (den ). Det strukturella perspektivet. Stockholm. 7.5 Intervjuer Stefan Svéd, Peter Tornberg, Erik Grönlund,