försörjningssystem för

Transkript

1 Samcity- Hållbart försörjningssystem för attraktiv stad Slutrapport

2 1. Bakgrund Projektmål Aktörer Utmaningen Lärdomar från andra citylogistikprojekt... 6 Utmaningar med samordnad distribution... 6 Lärdomar från citylogistik i svenska städer... 7 Tips, råd och rekommendationer för citylogistik... 7 Binnenstadtservice... 8 Taxonomi för citylogistikprojekt... 8 Lärdomars påverkan på samordnad distribution i Malmö Syntes av tjänstekluster Intressanta frågeställningar Enkätutveckling Resultat Klusteranalys Skillnad mellan kluster Reflektion Bortfallsanalys Enkätundersökning till fastighetsägare Affärsmodellen Aktörerna Samlastning mellan privata och kommunala flöden samt juridiska aspekter Till vem riktar sig erbjudandet- vem är kund i affärsmodellen? Kostnader Intäkter Stegvis implementering av affärsmodellen i olika faser Måluppfyllelse Sammanfattning Referenser

3 1. Bakgrund Denna rapport syftar till att redovisa resultat som kommit fram inom projektet Hållbart försörjningssystem för attraktiv stad. Projektet är en del av Vinnovas utlysning Utmaningsdriven innovation-initiering 2013 A. Arbetet i projektet har bedrivits under perioden maj 2013-januari Nedan beskrivs en affärsmodell för samordnad varudistribution samt den enkätundersökning som har gjorts för att ta fram affärsmodellen. 2. Projektmål Pågående urbanisering innebär förtätning av staden. Projektet syftar till att skapa en långsiktigt hållbar, samordnad varudistribution i centrum som möter brukarnas behov av effektiva transporter och tjänster med minimal miljöpåverkan för en attraktiv stadsmiljö i samspel med stadsutvecklingsprocessen. Projektet syftar till att möta de kommande stora utmaningarna inom varuförsörjning för framtidens städer som förväntas uppkomma i takt med ökad befolkning och krav på ökad förtätning. En ökad förtätning ses som en förutsättning att för städerna ska kunna utvecklas på ett energi- och klimatsmart sätt samtidigt som tillväxt och utveckling kan garanteras. De långsiktiga effektmålen för projektet finns inom ett flertal sektorer och är bland annat mindre utsläpp av klimatgaser från transportsektorn, förbättrad luftkvalitet i städernas inre delar, förbättrad trafiksäkerhet, attraktivare städer för boende, besökare och näringsidkare i form av färre fordon samt förbättrad service till butiker och offentlig sektor. I detta första steg av projektet är leveransmålet att utveckla en fungerande affärsmodell för samordnad varudistribution med nya och innovativa kringtjänster till butikerna. För att ett projekt av denna karaktär skall vara intressant för det privata näringslivet att långsiktigt engagera sig i måste det förutom de oftast mjuka värden, som samhället eftersträvar, även kunna påvisas en ekonomisk potential för de deltagande företagen. Inom projektet kommer möjligheterna att samordna delar av kommunens egna och delar av det privata näringslivets varuflöden att studeras. De godstyper projektet valt att fokusera på, när det gäller samarbetet med det privata näringslivet inom ramen för detta projekt är i princip allt gods utom livsmedel. Tanken är att affärsmodellen ska kunna användas som utgångspunkt för ett pilotprojekt som är nästa steg. Om denna faller väl ut är tanken sedan att piloten ska kunna skalas upp till ett större projekt. 2

4 3. Aktörer Projektets sju aktörer bildar en så kallas Triple Helix mellan det privata näringslivet, akademin samt den offentliga sektorn. Tanken är att komma fram till gemensamma lösningar på komplexa skeenden som kräver samarbete mellan olika parter. De ingående aktörerna i projektet är: Malmö Citysamverkan- Malmö Citysamverkan AB är ett samarbetsföretag som startades Ägare är Malmö Stad, 30 fastighetsägare samt 400 butiker och restauranger. Plattformen för verksamheten är att genomföra olika projekt och insatser i samverkan med andra parter. Målet för verksamheten är att skapa och bibehålla en attraktiv och levande stadskärna. Svensk Handel AB- Svensk Handel arbetar med näringspolitik och arbetsgivarfrågor för Sveriges handelsföretag. Man är en medlemsdriven organisation som företräder företag inom parti- och detaljhandeln. Svensk Handel har drygt medlemsföretag med sammanlagt arbetsplatser, där människor är verksamma inom parti- och detaljhandel. Fastighetsägarna Syd AB- Fastighetsägarna Syd är en branschorganisation för fastighetsföretagare. Man har medlemmar som tillsammans förvaltar över fastigheter. Uppgiften är att skapa bästa möjliga villkor för fastighetsförtagande i Skåne, Blekinge och Kronobergs län COOP Medlem Syd- Föreningens arbete handlar om att stödja, inspirera och aktivera medlemmar, butiker och alla som handlar på de 47 COOP butikerna som finns inom föreningens område. Drygt medlemmar utgör basen i Coop Medlem Syd. Sveriges Åkeriföretag syd- Sveriges Åkeriföretag är åkerinäringens branschorganisation som arbetar för en sund och lönsam utveckling av åkerinäringen. Man driver transport- och samhällspolitiska frågor som berör åkeriföretagen i syfte att stärka svensk åkerinärings konkurrenskraft och förbättra förutsättningarna för att driva åkeriföretag. Ungefär 8 av 10 åkerier är medlemmar i Sveriges Åkeriföretag. Lunds Tekniska Högskola, inst. för designvetenskaper, avd. för förpackningslogistik - Avdelningen för Förpackningslogistik utvecklar kunskap och utbildar studenter i de sammanlänkade områdena förpackningar, logistik, produktutveckling och transporter, samt integrerar dessa områden i produkt-, process-och tjänsteinnovationer. Malmö Stad-Är den kommunala organisationen som bedriver service till stadens medborgare. I detta projekt är det gatukontoret som representerar Malmö Stad och står som initiativtagare och samordnare inom projektet. 3

5 4. Utmaningen Figuren nedan visar hur leveranser oftast sker idag utan samordning. För att kunna ge ett tydligt exempel visar figur 1 endast 2 leverantörer samt 5 beställare, vilka i verkligheten är betydligt fler (sannolikt flera hundra leverantörer och leveranspunkter). Exemplet nedan visar hur de olika leveranspunkterna beställer varor efter behov som sedan efter beställning levereras av leverantören. Detta resulterar i att en enhet kan få flera leveranser per dag, samt att det försvårar en ruttplanering för leverantören då man inte i förväg vet när leveranserna skall ske. Personalen får ta emot många varuleveranser som kan störa den ordinarie arbetssysslan. Samtidigt innebär det onödigt långa körsträckor jämfört med ett mer optimerat system. Figur 1. Figuren redovisar principen för distribution utan samlastning Genom att skapa en samlastning till de olika leveranspunkterna genom en terminal (eller c/oadress) kan transportarbetet optimeras och körsträckorna i staden minimeras. Den upphandlade distributören som hanterar c/o adressen tar emot de beställda varorna från leverantörerna, samordnar dessa efter en ruttplanering och kör ut till de beställande enheterna. Ruttplaneringen kan göras efter ett tidsschema, vilket innebär att enheterna får sina varor på specifika dagar och tider. Tidsschemat kan se olika ut beroende på hur väl utvecklade verktyg man har för att göra en ruttoptimering. Dessa scheman kan vara specificerade till bestämda intervaller, exempelvis får en förskola och ett antal butiker/kontor leveranser varje onsdag mellan kl Istället för att enheten får flera leveranser per vecka kan dessa minskas till några enstaka tillfällen. Det blir färre utkörningar och samtidigt högre fyllnadsgrad i lastbilarna. Figur 2 nedan illustrerar hur en samordning med optimerad ruttplanering kan se ut. Inte nog med att antalet transporter minskar, kvalitén hos beställarenheterna ökar då man kan planera godsmottagningen, vilket sparar tid för personalen att lägga på sitt ordinarie arbete. 4

6 Dessutom kan en mer effektiv returtransport av emballage samordnas (EUR-pallar, boxar och lådor). Figur 2. Figuren redovisar principen för samordnad varudistribution med ruttplanering Vid en samordnad varudistribution mellan det privata näringslivet och staden uppstår möjligheten att minska antalet transporter. Dessutom ger det möjlighet att ställa krav på de fordon som används av distributören, samt påverka antalet körda kilometer genom transportplanering. Sammantaget kan en samordnad varudistribution medföra miljövinster vilka delvis bestäms av de krav som kommunen ställer på distributören. I detta projekt vill vi utveckla en affärmodell som ska kunna leva på egna ben långsiktigt. Erfarenheten visar, se kap 5 nedan, att just den långsiktiga affärsmodellen är avgörande för att projektet ska överleva pilotfasen. För att åstadkomma detta har fokus lagts på intäktssidan i samlastningstjänsten. Därför har en stor enkätundersökning genomförts för ta fram de tjänster som brukarna av systemet (butiker och fastighetsägare) efterfrågar och är villiga att betala för. Tanken är att tjänsterna ska utgöra intäktssidan i systemet tillsammans med den besparing som samlastning innebär då godset levereras till en extern terminal och sedan samlastas istället för att som idag köras av olika transportörer hela vägen in i städernas inre delar (jmf kostnaden för den sk last mile). En annan ny infallsvinkel är också möjligheten att samlasta både offentligt och privat gods i samma system för att uppnå större skalfördelar och samordningsvinster, samt en initial volym och stabilitet i projektet. Dessutom kan transporterna ytterligare optimeras med större godsflöden i systemet. 5

7 5. Lärdomar från andra citylogistikprojekt Utmaningar med samordnad distribution Ett UCC (Urban Consolidation Center) är den nod som sammankopplar transporter mellan städer (intercity) med transporter inom städer (intracity). En sådan logistikanläggning/terminal är lokaliserad nära det område som den servar. UCC som koncept studerades först på talet, men intresset för konceptet har ökat kraftigt sedan mitten på 1990-talet (Browne et al., 2005). Från denna tidpunkt till början på 2000-talet fanns ca 200 UCC i Europa, men pga driftskostnader har de flesta av dessa stängts ned när den kommunala subventioneringen upphörde. En annan benämning för UCC är c/o-adress. I början motiverades och diskuterades UCC mest utifrån kostnadsbesparingar, men i nuläget är miljöfrågor i fokus även om kostnadsaspekter fortfarande är betydelsefulla för hållbara distributionslösningar. Kostnadsbesparingar kan enligt tidigare studier uppnås genom att reducera fordonskm och antal turer, ökad fyllnadsgrad och mer anpassade fordon. Litteraturen diskuterar också värdeadderande logistiktjänster som kan kopplas till konsoliderade transporter från ett UCC. Dessa kan ge både kostnadsbesparingar (t ex mindre tid för personal att hantera och packa upp varor) och intäktsökningar (t ex ökad försäljningsyta). Denna typ av värdeadderande logistiktjänster tillsammans med kostnadsbesparingar behöver ge ett större ekonomiskt värde än de nackdelar som tidigare projekt har visat, vilket är anledningar till att många projekt inte har fortsatt utan subventionering. Litteraturen visar att samordnad distribution kan vara kostsam att driva pga ökad hantering och ökad komplexitet. Komplexiteten ökas eftersom flera aktörer måste koordineras och många olika produkter/förpackningar med olika hanteringskrav måste hanteras. En annan nackdel som framförs i litteraturen, även om den ekonomiska värderingen är svår, är att samordnad distribution minskar direktkontakten mellan leverantör och kund. Detta indikerar således att värdeadderande logistiktjänster är viktiga för att samordnad distribution ska bli ekonomiskt konkurrenskraftig. Detta stärks av Allen och Browne (2010) som skriver att det är nödvändigt att förstå behovet av gods och service för att göra transporter hållbara. Detta kan innefatta förståelse för: - Värdeadderande tjänster. - Olika godsflödens behov och logistikkrav (kostnad, tid, flexibilitet, kvalitet, kyla, konkurrenskraft). - Behov av returflöden och avfallshantering. 6

8 Lärdomar från citylogistik i svenska städer Logistikforum (2011) har sammanställt lärdomar om samordnad distribution i svenska städer: Svårt att få tillgång till godsvolymer och leveransfrekvenser som levereras. Samarbete mellan många olika aktörer behövs. Miljözonerna har varit mycket lyckosamma i att minska miljöfarliga utsläpp och således förbättrat stadsmiljön. Dock ger de inga effektiviseringsvinster eller specifika fördelar för varudistributörerna. Samdistributionen i Linköping visade att en effektivisering av transporterna är möjlig. Vart tredje fordon kunde rationaliseras bort och pallvolymen ökas med i genomsnitt 50 procent. Det största problemet i Linköping var att få till stånd ett samarbete mellan transportörer bland annat pga minskad varumärkessynlighet, inte längre full kontroll över hela leveranskedjan, otydligare ramar för en fri marknad, risk för kartellbildning, uppdelning av städer bör göras utifrån beställarnas perspektiv. Projektet i stadsdelen Lundby i Göteborg utgick ifrån beställarna (arbetsplatser i området) som beställde större partier kontorsmaterial mer sällan och från så få leverantörer som möjligt, vilket minskade antalet leveranstillfällen med ca 40 %. Borlänge kommun (liknande i Halmstad) samordnar alla egna transporter via en distributionscentral med 50 % färre transporter jämfört med tidigare. Kunskapen, förståelsen och engagemanget för godstrafikfrågorna i innerstaden kan sägas vara mycket låg hos vissa fastighetsägare, butiker och allmänhet. Huvudsakliga områden som studeras i olika projekt och försök är: o Samordning och samlastning av leveranser o Transporter kvälls- och nattetid o Godsmottagning på udda tider o Ändrat utnyttjande av infrastrukturen o Möjlighet till hårdare styrning av transporter o Nya fordonskoncept och ny hanteringsteknik o Nya affärsmodeller Potentialen för förbättringar är stora, ur praktisk, miljömässig och ekonomisk synvinkel, men en viktig barriär är hur samordning ska ske utan att konkurrens och integritet åsidosätts. Tips, råd och rekommendationer för citylogistik Det finns många plattformar som presenterar erfarenheter från europeiska citylogistikprojekt, såsom BESTUFS ( ), CITYMOVE ( ), CIVITAS ( ), INTERREG ( ), PORTAL ( ) och START ( ). Praktiskt stöd finns inom BESTUFS ( där erfarenheter från en mängd europeiska citylogistikprojekt har 7

9 sammanställts. Baserat på erfarenheter från framgångsrika städer har tips, råd och rekommendationer sammanställts inom tre områden: 1. Lastfordons tillträde och lastningsmöjligheter inkluderar: Effektiv användning av infrastrukturen, Information och kartor, Lastzoner utefter gatan, Grannskapsleveranser, Distribunaler, Vikt och storlek hos lastfordon, Tidsregler, Införandet och övervakandet av regler för tillträde och lastning/lossning, Regler för miljözoner och emissioner, Nattdistribution, Filer för lastfordon, Vägavgiftssystem, Teknik för frakt i städer, Miljöfordon, Kontrollverksamhet, Samarbete mellan offentlig och privat sektor. 2. Lösningar för last mile inkluderar: Definition av lösningar för last mile, Försörjningskedjan, Att få varorna till kund, Teknik och telematik för last mile, Riktlinjer för lösningar för last mile, Inverkan av lösningar för last mile på stadens transporter, Stadsplanering och regler för last mile, Faktorer för framgång och misslyckande. 3. Distribunaler lokala samlastningscentraler (Urban Consolidation Center) inkluderar: Definitioner av distribunaler (UCC), Klassificering av distribunaler, Effekter av distribunaler, Fördelar och nackdelar med distribunaler, Frågor om planering av distribunaler, Riktlinjer för distribunaler, Checklista för distribunaler (UCC). Binnenstadtservice Binnenstadtservice är ett lyckat, ofta refererat, citylogistikprojekt. I BESTUFS beskrivs framgångsfaktorerna vara att fokus har lagts på affärsinnehavarna istället för på transportföretagen, att pålitligheten i servicen i systemet har varit hög och att initiativtagaren har varit en fristående intressent (stiftelse). Vidare har en eldsjäl drivit frågan och man har tillåtit att det tar tid att realisera ekonomiska effekter. Taxonomi för citylogistikprojekt För att förbättra jämförelse mellan olika citylogistikprojekt för att kunna dra nya lärdomar i form av att identifiera framgångsfaktorer, visa hur koncept inom citylogistik utvecklas över tid och stödja en strukturerad implementering av samordnad distribution har Benjelloun, Crainic och Bigras (2010) tagit fram en taxonomi för citylogistikprojekt. Taxonomin består av tre nivåer. Den första nivån innehåller fem komponenter: beskrivning, affärsmodell, funktion, omfattning och teknologi. Varje komponent beskrivs av kriterier. Exempelvis beskrivs affärsmodellen av infrastrukturfinansiering, driftsfinansiering, ledning och konkurrensfördel. På den tredje nivån beskrivs respektive kriterier av tre till fem variabler. 8

10 Lärdomars påverkan på samordnad distribution i Malmö Det är viktigt att utnyttja lärdomarna från tidigare citylogistikprojekt. Erfarenheter visar att effektivisering av distributionen är möjlig, men oftast inte tillräcklig för att ett förändrat upplägg ska vara ekonomiskt hållbart. I vårt projekt, Hållbart försörjningssystem för attraktiv stad, tar vi framförallt fasta på att en hållbar affärsmodell måste inkludera värdeadderande logistiktjänster, som ger kostnadsbesparingar och/eller intäktsökningar för butikerna. Detta för att kompensera för förväntat höga driftskostnader för samordnad distribution pga ökad hantering och ökad komplexitet. Vi tar också fasta på att samordnad distribution motiveras av både ekonomiska och miljömässiga vinster. För att nå detta visar exempelvis Binnenstadtservice att ett bottom-up angreppssätt kan vara framgångsrikt. I vårt fall innebär detta att utgångspunkten bör vara butikernas intresse, motiv och önskemål för samordnad distribution och värdeadderande tjänster. Även om detta är utgångspunkten visar lärdomarna att en hållbar affärsmodell även bör inkludera många ytterligare aktörer (Hesse, 1995), såsom fastighetsägare, transportföretag, intresseorganisationer och stadens beslutsfattare. Att ta med dessa ger en möjlighet att öka deras, i nuläget låga, förståelse för samordnad distribution. Vidare bör fokus ligga på att pålitligheten i distributionen och de värdeadderande tjänsterna är hög snarare än att alltför många tjänster erbjuds initialt. Att vi utgår från butikerna innebär dock att tjänsterna kommer att behöva differentieras, då olika butiker har olika önskemål. Vidare tar vi fasta på de medel (t ex lastfordons tillträde/lastningsmöjligheter och lösningar för last mile ) för framgångrik implementering av samordnad distribution som har rapporterats inom BESTUFS. Slutligen kan ovan refererade taxonomi stödja implementeringsfasen i projektet genom att den bidrar till att alla relevanta dimensioner beaktas. Att applicera taxonomin kan också bidra med att på ett strukturerat sätt sprida våra resultat till andra städer i såväl Sverige som i andra länder. 9

11 6. Syntes av tjänstekluster För att kunna ta fram en långsiktigt hållbar affärsmodell har ett större antal butiker tillfrågats kring bland annat samordnad varudistribution och möjliga tilläggstjänster kopplade till denna. Motsvarande enkätundersökning riktad till stadens största fastighetsägare har också genomförts för att få in fastighetsägarens synpunkter och drivkrafter kring samordnad varudistribution med kringtjänsteutbud. Intressanta frågeställningar Vilka typer av företag efterfrågar/efterfrågar inte olika typer av extratjänster? Finns det mönster bland företagsgrupperingar avseende intresse för tänkbara extratjänster? Om sådana mönster kan identifieras, vilka egenskaper har då olika grupper av företag? a. Drivkrafter b. Miljöprofil c. Ägarförhållande/beslutsrätt över transporter d. Bakgrundsbild e. Leveranssystem f. Produkter och förpackningar g. Övergripande intresse för samordnad distribution h. Betalningsvilja Enkätutveckling Enkätutvecklingsprocessen leddes av en forskare från LTH och en trafikplanerare/projektledare på gatukontoret i Malmö stad i nära samarbete med en projektgrupp bestående av de olika aktörerna i detta projekt. Enkäten utvecklades genom granskning av litteratur om citylogistik där drivkrafter, tänkbara tjänster kopplat till samordnad distribution och relevant information om leveranser, produkter och förpackningar identifierades. Eftersom miljöfrågor är en viktigt grund för citylogistikprojekt granskades även litteratur om företags motiv och drivkrafter för att jobba med miljöfrågor. Därutöver granskades även en tidigare enkät inom citylogistik som Malmö Stad genomförde 2012, vilken tillsammans med litteraturgranskningen resulterade i ett enkätutkast. Denna granskades och diskuterades i projektgruppen, vilket ledde till modifiering av enkäten och ny återkoppling till projektgruppen. Enkäten testades därefter först på fem forskare, vilket resulterade i justering av några formuleringar, och sedan på fyra butiker. Butikerna var positiva till enkätens utformning, vilket innebar att inga ytterligare förändringar behövdes. Slutversionen av enkäten har nio fokusområden (enkäten finns i appendix 1): 10

12 1. Bakgrundsbild om verksamheten 2. Information om leveranser 3. Information om produkter och förpackningar 4. Drivkrafter för samordnad distribution 5. Extratjänster 6. Drivkrafter för att arbeta med miljöfrågor 7. Miljöarbete 8. Förpackningskrav 9. Övergripande intresse för samordnad distribution Svarsalternativen för områdena 1, 2 och 9 hade antingen fasta svarskategorier eller var öppna (tex antal år i branschen). För övriga områden baserades svarsalternativen på en femgradig Likertskala från stämmer inte alls till stämmer helt och hållet. Undersökta butiker Enkäten riktade sig till butiker med torra varor i centrala Malmö. Detta innefattar sex branscher (elektronik, heminredning, kläder, kosmetika, skor, övrigt). Livsmedelsflöden undersöktes inte, eftersom det ställer andra krav på transporter och hantering. För att få en representativ bild av centralt belägna butikers intresse för samordnad distribution undersöktes samtliga butiker längs med sju sammanhängande shoppinggator inklusive två gallerior på detta stråk. Detta motsvarade 185 butiker. Butikernas branschtillhörighet framgår av tabell 1. Svarsfrekvensen är ungefär lika stor inom alla branscher, vilket indikerar att svaren är representativa ur branschperspektivet. Eftersom antalet klädesbutiker är stort i centrum står de också för en stor del av svaren i undersökningen. Många butiker i centrum är små. Av de som har besvarat enkäten har 73 % 1-5 anställda, 26 % har 6-15 anställda och en butik har över 100 anställda. Det saknas således några stora kedjor, men dessa har i många fall redan effektiva distributionslösningar. Tabell 1. Branschrepresentation i undersökningen Bransch Antal Andel Elektronik 4 4% Heminredning 11 12% Kläder 42 45% Kosmetika 3 3% Skor 14 15% Övrigt 19 20% Datainsamling Data samlades in i centrala Malmö under fyra veckor i oktober-november 2013 genom att en intervjuare besökte butikerna under de timmar då butikerna har lägst arbetsbelastning. Intervjuaren inledde med att presentera sig och bad att få tala med butiksägare eller butiksansvarig. Om dessa inte fanns tillgängliga diskuterade intervjuaren med fastanställd 11

13 personal för att se om de hade kunskaper att besvara enkäten, vilket resulterade i att 76 butikschefer/ägare och 26 fastanställda (två uppgav inte befattning) med gedigen branscherfarenhet (tabell 2) besvarade enkäten. Intervjuaren berättade om forskningsstudien, undersökningens syfte och vilka aktörer som står bakom den. Vidare informerades att enkäten skulle ta minuter att fylla i, att svaren behandlas aggregerat och anonymt samt att alla svar är mycket betydelsefulla för att vi ska få en korrekt bild av intresset för samordnad distribution i centrum. Det poängterades att även svar från butiker med lågt förhandsintresse var värdefulla. Respondenten erbjöds en möjlighet till återkoppling med en sammanställning av alla butikers svar. Respondenten ombads fylla i enkäten i lugn och ro. Det bestämdes en tidpunkt när intervjuaren hämtade upp enkäten, oftast efter en timme. I de fall där den lämpligaste respondenten inte var anträffbar vid första butiksbesöket återkom intervjuaren vid upprepade tillfällen. Totalt besöktes 185 butiker varav 104 besvarade enkäten, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 56,2 %. Tabell 2. Branscherfarenhet hos respondenterna Erfarenhet Andel 0-2 år 13% 3-5 år 22% 6-10 år 26% år 16% >15 år 23% Av de butiker som inte besvarade enkäten gjordes en bortfallsanalys genom att respondenterna fick ange ett skäl till att inte svara. Det mest frekventa skälet var tidsbrist följt av att personen med kunskap att fylla i enkäten (butikschef eller ägare) inte var tillgänglig under de veckor då datainsamlingen pågick (några exempel finns i appendix 2). Före analys av undersökningen granskades de inkomna svaren, vilket resulterade i att 15 enkäter togs bort på grund av de var ofullständigt ifyllda. På dessa saknades 38 eller fler variabler av ca 70 variabler. Ytterligare en enkät eliminerades då endast samma svarsalternativ användes genomgående i enkäten. Totalt sett analyserades således 88 enkäter. Analysmetod Först analyserades resultaten utifrån beskrivande statistik i form av medelvärden, frekvenstabeller och grafiska illustrationer. Syftet var att få en känsla för insamlad data i form av övergripande intresse, spridning och tänkbara mönster bland variablerna. Nästa steg var att identifiera underliggande mönster bland variabler för tjänster med hjälp av faktoranalys. Baserat på identifierade faktorer grupperades butikerna i tre kluster utifrån intresse för olika typer av tjänster. Sista steget var att beskriva profilerna på butiker i dessa tre kluster, framförallt genom att analysera signifikanta skillnader med t-test på medelvärden och andra jämförande analyser av enkätens fokusområden. En mer detaljerad beskrivning av analysen sker i resultatredovisningen nedan. 12

14 Resultat Beskrivande statistik Majoriteten av butikerna i undersökningen anser att deras två viktigaste konkurrenskrafter är kvalitet och service. Den mest frekventa tredjerankade konkurrenskraften är läge. Med tanke på att butikerna ligger centralt med de högsta butikshyrorna är det noterbart att läget inte rankas högre. När det gäller omfattning på produkter har 20 % av butikerna upp till 500 artiklar, 30 % har artiklar och 50 % har över 1000 artiklar. Information om leveranser Nästan alla butiker anser att leveranser är en viktig (63 %) eller delvis viktig (30 %) fråga. Vem som har beslutsrätt över leveranser varierar mellan butiker. I undersökningen är fördelningen att beslut om leveranser tas av ägare/kedja (20 %), butik (19 %) och av leverantören (60 %). Vidare ägnar drygt 60 % av butikerna 3-10 timmar åt varuhantering per vecka, medan 13 % av butikerna ägnar mer än 20 timmar per vecka (tabell 3). I sammanhanget bör det påpekas att alla utom en butik har 1-15 anställda. Tabell 3. Tid butikerna ägnar åt varuhantering per vecka För en uppfattning om utnyttjande av butiksyta så är butikernas andel lageryta följande: Inget lager (6%), 1-25% (65%), 26-50% (20%), >50% (9%), dvs ungefär 2/3 av butikerna utnyttjar upp till 25 % av butiksytan till lager och 1/3 utnyttjar mer än 25 % till lager. Eftersom butikerna ligger centralt och ganska trångt är det vanligt att varorna levereras via kundentrén (63 % av butikerna får allt via kundentrén), med det finns även de butiker som får varor på annat sätt (21% får inget via kundentrén). En annan viktig fråga för samordnad distribution är leveransfrekvens. I nuläget får butikerna 1-5 leveranser per vecka (73 % av butikerna), 6-10 leveranser (19 %), leveranser (5 %) och leveranser (4 %). Med tanke på butikernas storlek är det ganska många leveranser. 13

15 Övergripande intresse och drivkrafter för samordnad distribution Det övergripande intresset för samordnad distribution är att nästan 1/3 av butikerna har ett intresse för flöden av allt gods, varor till försäljning (huvudflöden) eller förbrukningsvaror enligt följande: Allt gods: 7 butiker (10 %) Huvudflöden: 9 butiker (12 %) Förbrukningsvaror: 5 butiker (7 %) Ej intresserad: 52 butiker (71 %) Medelvärden för drivkrafter för samordnad distribution i centrum visas i tabell 4. Generellt sett går det att utläsa att variabler som kan knytas till en mer attraktiv stadskärna, såsom mindre buller och reducerade utsläpp, har höga medelvärden. Extratjänster och e-handelsportal sticker ut som mindre efterfrågade generellt sett. Dock ska det påpekas att spridningen inom varje variabel är stor. Tabell 4. Medelvärden för drivkrafter för samordnad distribution Tjänster relaterat till samordnad distribution har också låga medelvärden (tabell 5), men frekvenstabeller för respektive variabel visar på spridning mellan svarsalternativen. Det finns således ett intresse för samtliga tjänster. Den enskilda tjänst som har störst intresse är hantering av returemballage. Av tabell 6 framgår det att ca 46 % av butikerna är positiva till denna tjänst och ytterliga 17 % är neutrala. 14

16 Tabell 5. Medelvärden för tjänster relaterat till samordnad distribution Tabell 6. Medelvärden för tjänster relaterat till samordnad distribution Sammanfattningsvis ger den beskrivande statistikanalysen följande initiala insikter: Trots låga medelvärden finns det efterfrågan på alla tjänster Nästan 1/3 av butikerna kan troligtvis tänka sig att betala för extratjänster 46 % av butikerna är intresserade av avfallshantering 26 % av butikerna är intresserade av returflöden 29 % av butikerna är intresserade av samordnade leveranser Intresset för tjänster har god spridning över hela svarsskalan, vilket indikerar att det bör gå att identifiera grupper av företag med likartad efterfrågan Faktoranalys För att undersöka underliggande mönster bland variablerna för tjänster gjordes en faktoranalys där faktorer med ett egenvärde högre än ett inkluderades. Resultatet visas i tabell 7. Alla relevanta test visade att faktoranalys är användbart: Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) värdet i analysen var 0,885; Bartletts test är signifikant stort; ingen variablerna har några extrema värden avseende kommunaliteter; alla variabler är korrelerade till minst en annan variabel till ett värde av 0,4 (signifikantnivå 0,01). En tolkning av den roterade komponentmatrisen ger följande faktorer för tjänster: 15

17 Faktor 1: Externa tjänster (tjänster som har med flödena utanför butiken att göra) Faktor 2: Tjänster som utförs i butiken (tjänster som ersätter arbete i butiken) Tabell 7. Faktoranalys av tjänstevariabler Dessa faktorer förklarar 76,7 % av variansen bland variablerna för tjänster. Klusteranalys För att undersöka om butikerna kan grupperas utifrån hur de förhåller sig till extratjänster gjordes en klusteranalys med Wards metod och squared Euclidean distance. Genom att studera förändringen i Wards koefficient visade det sig att tre butikskluster är lämpligt att använda. En benämning till klusterna skapades genom att granska faktorvärden gentemot klusterna: Kluster 1 (14 %): Butiker med stort intresse av tjänster som innefattar externa flöden. Kluster 2 (58 %): Ointresserad av tjänster (något intresserade av hantering av returemballage). Kluster 3 (28 %): Butiker med medelstort intresse av interna tjänster och vissa tjänster som innefattar externa flöden. 16

18 Figur 3 illustrerar butikernas intresse för olika typer av tjänster. 100 % Butikskluster 1 Ext ern a flö de n Butikskluster 3 Butikskluster 2 Interna tjänster 100 % Figur 3. Illustration av intresse för tjänster för olika butikskluster Med syfte att testa klusternas precision gjordes en diskriminantanalys kluster vs. faktorer. Denna visade att 96,6 % (93,2 % cross-validerade) av butikerna var korrekt grupperade, vilket kan jämföras med den tidigare sannolikheten att beskriva intresse för tjänster på 33 %. De tre klusterna ökar således förklaringsgraden avsevärt. Skillnad mellan kluster Klusteranalysen visade att intresset för olika tjänster varierar mellan olika grupper av butiker. I ett försök att beskriva profilen på våra tre butikskluster genomfördes en analys av butiksklusternas likheter och skillnader inom följande områden: i. Drivkrafter j. Miljöprofil k. Ägarförhållande/beslutsrätt över transporter l. Bakgrundsbild m. Leveranssystem n. Produkter och förpackningar o. Övergripande intresse för samordnad distribution p. Betalningsvilja Drivkrafter Kluster 1 har högst drivkrafter, kluster 3 har lika höga på 20 av 25 variabler, kluster 2 har lägst drivkrafter. Det är logiskt att butikerna som inte efterfrågar tjänster (kluster 2) också har lägst drivkrafter. 17

19 Miljöprofil Butikerna i kluster 1 arbetar i större utsträckning än de andra klusterna med miljöfrågor för att ta ett samhällsansvar. Butikerna i kluster 3 fokuserar mer än de andra klusterna på kortsiktig vinst (indikativ skillnad mot kluster 1). Kluster 1 tar generellt störst hänsyn till miljöfrågor i inköps- och sourcingfrågor. Kluster 3 tar något mer hänsyn till miljöfrågor i inköps- och sourcingfrågor än kluster 2 (endast signifikant för val av transportföretag, men medelvärden indikerar). Ägarförhållande/beslutsrätt över transporter Alla tre kluster har en stor andel av butiker där beslut om leveranser fattas av ägaren/kedjan (50-65 % av butikerna). I kluster 1 fattar övriga 50 % av butikerna själva beslut om leveranserna. I kluster 2 är det nästan en tredjedel av där leverantören fattar besluten och för ca 10 % står butiken för besluten. I kluster 3 beslutar ca 25 % av butikerna om leveranserna och leverantören i 10 % av butikerna. Beslutsrätt över transporterna illustreras i figur 4. Butik beslutar 100 % Kluster 1 Kluster 3 Kluster % Leverantör beslutar Figur 4. Beslutsrätt över leveranser i de olika klusterna Cluster Tjänst Butik 50% 12% 26% Leverantör 0% 28% 9% Ägare/Kedja 50% 60% 65% Antal Cluster Tjänst 3 Antal Butik 29% 35% 35% 17 Leverantör 0% 88% 13% 16 Ägare/Kedja 10% 60% 30% 50 Tabell 8. Beslutsrätt över leverenser fördelat per butikskluster (a) respektive per beslutsrätt (b) Butiker som bestämmer över leveranserna är betydligt mer intresserade av samordnad distribution och extratjänster än övriga butiker (kluster 1 i tabell 8a). Dock visar tabell 8b att det faktum att butiken bestämmer över leveranser inte alltid innebär att butiken är intresserad av samordnad distribution och extratjänster (butiker med bestämmanderätt finns även i kluster 2). Annorlunda uttryckt, det är mer sannolikt att butiker med bestämmanderätt över leveranser är 18

20 intresserade av samordnad distribution och extratjänster, men det finns även andra variabler som påverkar intresset. Analysen visar också att endast ett fåtal butiker där leverantören bestämmer över leveranserna är intresserade av samordnad distribution och extratjänster (88% av dessa butiker återfinns i kluster 2). För butiker där ägaren/kedjan beslutar över transporterna har ca 40 % av butikerna ett intresse för samordnad distribution och extratjänster, dvs butikerna i kluster 1 eller 3. Bakgrundsbild En jämförelse av branschtillhörighet mellan olika butikskluster visar inget mönster på att bransch har någon påverkan på om en butik är intresserad eller inte av samordnad distribution och extratjänster. Analysen visar t ex att en jämförelse av den procentuella fördelningen av bransch per kluster av butiker som har ett intresse (kluster 1 och 3) vs. de som inte har det (kluster 2) är densamma som fördelningen i populationen butikernas branschtillhörighet är jämnt fördelad i kluster 2 (knappt 60 % av butikerna inom varje bransch återfinns i kluster 2). Butiksklusterna skiljer sig inte åt avseende konkurrenskraft eller antal artiklar som de hanterar. Däremot indikerar våra data att butiker i kluster 1 verkar ägna mer tid åt varuhantering än butiker i kluster 2 och 3 (inte signifikant, men nästan). Leveranssystem När det gäller nuvarande leveranssystem (leveransprecision, leveransprecision ger en konkurrensfördel, förändra beställningskvantitet med kort varsel) är den enda signifikanta skillnaden mellan klusterna att butikerna i kluster 3 är signifikant mer nöjda med nuvarande leveransprecision. Detta kan vara en förklaring till att intresset för tjänster rörande externa flöden är lägre för kluster 3. Det finns således en logik i att tjänster som ersätter interna handlingar, som inte påverkar leveransprecisionen, är högre för kluster 3. Produkter och förpackningar Generellt sett anser inte något kluster att produkterna har kort hylltid innan de är osäljbara. De är inte heller temperaturkänsliga. För kluster 2 och 3 är stöldbegärlighet, stötkänslighet och luktkänslighet medelhöga. Produkterna som butiker i kluster 1 säljer är signifikant mer stötkänsliga än produkterna i de andra två klusterna. Produkterna är även indikativt (dock inte signifikant skillnad) mer stöldbegärliga för butikerna i kluster 1 än för övriga. Luktkänslighet är densamma som för kluster 2 och 3 (medelhög). Övergripande intresse för samordnad distribution Det finns intresse för samordnad distribution i alla kluster av företag, men skillnader i andel. De företag som är mest intresserade av extratjänster runt externa flöden (kluster 1) är mest intresserade av samordnad distribution generellt drygt 80 % av företagen i detta kluster är intresserade av antingen allt gods, huvudflöden eller förbrukningsvaror. Motsvarande intresse i 19

21 kluster 2 är 17 % av företagen och i kluster 3 är 33 % generellt intresserade. I kluster 2 är intresset störst för huvudflöden medan fördelningen (mellan allt gods, huvudflöden och förbrukningsvaror) är jämn i kluster 3. Av alla företag är 10 % (7 företag) intresserade av samordnad distribution för allt gods, 12 % (9 företag) av huvudflöden och 7 % (5 företag) av förbrukningsvaror. Betalningsvilja Företagen i kluster 1 och 3 (medel runt 3) är signifikant mer benägna att betala för extratjänster än företagen i kluster 2 (medel 1,12). Vår tolkning är att företagen i kluster 1 och 3 inte är främmande för att betala för tjänsterna medan företagen i kluster 2 (59 % av företagen i undersökningen) inte alls kan tänka sig att betala för tjänsterna. Övergripande beskrivning av tre butikskluster Baserat på intresse för tjänster kopplat till samordnad distribution har butikerna grupperats i tre kluster. Egenskaper för butikerna i dessa kluster kan sammanfattas enligt följande: Kluster 1: Butiker med stort intresse av tjänster som innefattar externa flöden Dessa butiker är mest intresserade (ca 80 % har intresse) av och har högst drivkrafter för samordnad distribution. Vidare arbetar de mer än övriga butiker med att ta ett samhällsansvar och de tar även störst hänsyn till miljöfrågor vid inköp och sourcing. Hälften av dessa butiker fattar själva beslut om leveranserna (andra hälften fattas av ägaren/kedjan lika i alla kluster). Det är tänkbart för dessa butiker att betala för de tjänster som ger ett mervärde. Kluster 2: Ointresserad av tjänster (något intresserade av hantering av returemballage) Dessa butiker är minst intresserade (ca 17 % har intresse) av och har lägst drivkrafter för samordnad distribution. Butikerna arbetar med miljöfrågor, men i mindre omfattning än butiker i övriga kluster. Noterbart är att majoriteten av de butiker där leverantören beslutar över leveranserna finns i detta kluster. I klustret beslutar leverantören i ca 30 % av fallen och i endast 10 % står butiken för besluten (andra hälften fattas av ägaren/kedjan lika i alla kluster). Butikerna kan inte tänka sig att betala för denna typ av tjänster. Kluster 3: Butiker med medelstort intresse av interna tjänster och vissa tjänster för externa flöden. Dessa butiker är näst mest intresserade (ca 33 % har intresse) av samordnad distribution. Deras drivkrafter är till 4/5 lika höga som för kluster 1, men övriga 1/5 är lägre. Butikerna tar störst hänsyn till att arbetet med miljöfrågor också leder till kortsiktig vinst. De tar mer hänsyn till miljöfrågor vid inköp och sourcing än kluster 2, men mindre än kluster % av butikerna i klustret beslutar över leveranserna och 10 % beslutas av leverantören (övriga beslut fattas av ägaren/kedjan lika i alla kluster). Vidare är dessa butiker de som är mest nöjda med 20

22 nuvarande leveransprecision. Det är tänkbart för dess butiker att betala för de tjänster som ger ett mervärde. Reflektion Resultatet av enkäten måste anses vara bra, trots relativt låga siffror när det gäller intressen för olika kringtjänster. Skalas andelen upp till hela centrala Malmö kommer detta att innebära att många butiker skulle kunna ansluta sig till de nämnda tjänsterna i ett första skede. Av de studerade klustren finns det intresse i två av de tre klustren. Man måste också komma ihåg att projektet försökt sälja in en produkt som inte finns att tillgå i dagsläget och som de som svarat på enkäten inte har erfarenhet av sedan tidigare. Enkäten har heller inte föregåtts av några försök att sälja in produkten med riktad marknadsföring. Med tjänsterna igång i ett pilotförsök kommer insikten om produkten att öka och sannolikt också anslutningsgraden bland de övriga butikerna. Bortfallsanalys Angivna skäl att inte besvara enkäten: Butikschefen är sjukskriven och personalen vill inte själva fylla i. Butikschefen hann aldrig fylla i den. Baserat på en företagspolicy fick butiken i en stor kedja inte fylla i enkäten. Baserat på en företagspolicy fick butiken inte fylla i enkäten. Den som var mest insatt hade semester och övriga ville inte fylla i. En medarbetare hade kastat en ifylld enkät och de hade inte tid att fylla i en ny. Några butiker hade många kunder så butikspersonalen hade inte tid trots upprepade besök vid olika tidpunkter och olika dagar. Tidsbrist på grund av reaförberedelse inför halloween. 21

23 Enkätundersökning till fastighetsägare Projektet undersökte även fastighetsägarnas syn på samordnad distribution. Fyra av 13 tillfrågade fastighetsägare besvarade vår enkät, vilket motsvarar 31 % i svarsfrekvens. Dock äger dessa fyra fastighetsägare fastigheter med sammanlagt 80 butiker i de centrala delarna. Svaren sammanfattas i tabell 9 nedan. Den största fastighetsägaren anser sig ha ganska stort inflytande på leveranser och transporter medan övriga tre anser att inflytande är lågt. En skillnad i detta kan förklaras av att den största ägaren troligtvis har fler lokaler i gallerior där inflytandet är större. En annan förklaring är att de också ser ganska stora fysiska problem med leveranser i dagsläget. Vidare är det noterbart att den största ägaren också är ensam om att ta en aktiv roll för samordnad distribution. Oavsett, så indikerar detta en möjlighet i projektet att involvera fastighetsägarna som en, av flera, möjliggörare/intressenter av samordnad distribution. Avseende att samordna hantering av returemballage så är däremot majoriteten intresserade av att ta en aktiv roll. Genomgående i undersökningen är att många aktörer, såväl butiker som fastighetsägare, har uttryckt problem med att hantera returemballage. Tabell 9. Fastighetsägarnas syn på samordnad distribution Fastighetsägare A B C D Antal butiker totalt i Malmö Butiker på undersökt gågata Inflytande på leveranser Lågt Lågt Ganska stort Mycket lågt Transporters inflytande på Lågt Ganska stort Stort Ganska stort fastighetsvärdet Drivkrafter samordnad distribution Attraktiv stad och extern lagring Inställning extratjänster Neutral Returemballage mkt positiva Övriga neutrala Intresse att ta aktiv samordnande roll för samordnad distribution Intresse att ta en aktiv samordnande roll för returemballage Möjligt att inkludera samordnad distribution i hyran Problem att hantera returemballage Höga Höga Attraktiv stad Returemballage och varuutskick positiva Övriga neutrala Nej Nej Ja Nej Nej Ja Ja Ja Returemballage Samordnad leverans av varor från många leverantörer Frivilligt Frivilligt Frivilligt Krav möjligt alternativ alternativ alternativ Neutrala Stora Ganska stora Ganska små Fysiska problem med leveranser Ganska stora Ganska små Ganska stora Ganska små 22

24 7. Affärsmodellen Baserat på resultaten av enkäterna till butiker och fastighetsägare har en affärsmodell tagits fram inom ramen för projektet. Aktörerna Citydistribution är en verksamhet som innefattar ett flertal aktörer som tillsammans gör det möjligt för stadens varuförsörjning att fungera på ett effektivt sätt. Figur 5 nedan visar de viktigaste aktörerna i det befintliga systemet. Figur 5. De viktigaste aktörerna inom citydistributionen Om man inför ett upplägg med samlastning via en samlastningsterminal som c/o adress skulle aktörskonstellationen i stort bli enligt figur 6 nedan. Figur 6. Aktörer inblandande i en c/o adress 23

25 Speditören Speditörens roll är att hitta lämpliga transportlösningar för sina kunders räkning. Fjärrtransportören Fjärrtransportören svarar för den långväga leveransen fram till terminalen (c/o adressen), UCC. Terminalägaren Fastigheten i vilken terminalen ryms, måste inte nödvändigtvis ägas av operatören själv, även om det är ganska vanligt. Om ägandet och driften av terminalen hålls isär ökar möjligheten för staden att upphandla dessa tjänster separat. Terminaloperatören, c/o adressen, UCC Ansvarar för hanteringen i terminalen) och är spindeln i hela logistikupplägget. Erbjuder extratjänster samt möjlighet till lagerhållning Distributören Distributörens roll är att lägga upp slingor som optimerats med avseende på godsflödet ut till slutkund. När det gäller vem som distribuerar godset finns flera möjligheter En eller flera distributörer kan vara aktuella. Distributören och terminaloperatören kan vara olika företag. Även el-cyklar och trampcyklar med betydlig lastkapacitet kan användas för leveranser i stadskärnan. Fastighetsägaren i city Äger fastigheter för kommersiella ändamål i city. Dessa kan se ut på olika sätt alltifrån gallerior med en mängd butiker till fastigheter med en blandning av affärer, kontor och bostäder. Butiken Butiker i city kan se ut på en mängd sätt. Alltifrån mindre butiker ägda av enskilda personer till större butiker som tillhör kedjor ägda av multinationella företag noterade på världens aktiebörser. Konsumenten Är oftast inte intresserad av hur varan kom till butiken. Staden/samhället Samhället/staden, som i detta fall inbegriper såväl staden som juridisk organisation som dess medborgare har flera roller. Som stor varuägare till skolor, äldreboenden och andra institutioner, som väghållare med ansvar för regelverk som till exempel Lokala trafikförordningen, som planmyndighet med ansvar för frågor inom plan- och bygglagen med mera. Dessa påverkar olika aktörers möjlighet och villkor för att bedriva transport- och affärsverksamhet inom stadens gränser. 24

26 Samlastning mellan privata och kommunala flöden samt juridiska aspekter Affärsmodellen bygger på möjligheten att hantera privata och offentliga varuflöden i gemensamma fordon för att minska miljöbelastningen i stadens inre delar genom att minimera antalet körda kilometer i staden. Detta logistikupplägg är tämligen oprövat i samband med samlastning och för att genomföra upplägget måste de juridiska förutsättningarna studeras närmare. Fördelen med detta logistikupplägg skulle vara både att få ner trafikbelastningen från distributionsfordon samt att få ökade volymer i samlastningstjänsten från start i syfte att få låga priser via samordningsvinster och skalfördelar. Logistiklösningen konsolidering av såväl privata som offentliga (till skolor, förskolor äldrevård med mera) flöden i staden sker genom att använda samma c/o adress (terminaloperatör) i stadens perifera delar. Därefter sker transport in till mottagaradresserna i gemensamt fordon. Terminaloperatören och transportörerna är från kommunen fristående part/parter som agerar på en konkurrensutsatt marknad. Enligt Lag om offentlig upphandling (LOU) måste alla offentliga transporter samt tjänsten som utförs hos terminaloperatören handlas upp i konkurrens på lika villkor. Detta innebär att kommunen handlar upp transportörer och terminaloperatör i ett och samma paket eller som olika delar i samma upphandling. För att kunna dra nytta av synergier mellan flödena kan en gemensam upphandling göras tillsammans med de näringsidkare (privata godsflöden) som valt att gå med i projektet. Det bör observeras att såvida avtalet utformas som ett ramavtal kan tidsbegränsningar enligt LOU (Lagen om offentlig upphandling) gälla. Kommunen kan dock själv inte agera terminaloperatör eller distributör, eftersom konkurrenslagen säger att kommunerna inte får verka på en konkurrensutsatt marknad. Slutsatser blir att om privata och offentliga flöden ska hanteras av samma terminaloperatör (c/o adress) med samma fordon måste detta ske genom någon form av upphandling för de offentliga flödena. Detta kan tänkas gå till på två sätt. 1. Genom att handla upp både offentliga flöden och de privata flöden som är intresserade i ett enda paket som en gemensam upphandling för alla parter. 2. Genom att först handla upp de offentliga flödena och sedan få den upphandlade terminaloperatören/distributören intresserade att bearbeta den privata marknaden med hjälp av den framtagna affärsmodellen. Alternativ 1 borde vara det mest intressanta att gå vidare med om målet är att få ett så stort genomslag på de privata flödena som möjligt i syfte att nå systemvinster. Alternativ 2 innebär 25

27 alltid en risk att den privata marknaden aldrig blir bearbetad. I alternativ 1 blir också kommunens roll tydligare. Här kan kommunen medverka till utvecklingen av en samordnad varudistribution på ett aktivt sätt, utan att gynna någon part i systemet. Alla för möjlighet att offerera. Till vem riktar sig erbjudandet- vem är kund i affärsmodellen? Fokus i tidigare projekt kring samlastning har oftast legat på transportören/distributören och framgångarna har varierat beroende på uppläggets utformning. För exempelvis Värnamo kommun ligger kostnadsbesparingen runt 15 % för kommunen (SKL Samlade laster). Att resultaten generellt måste ses på lång sikt hänger samman med att många avtal sträcker sig över en lång tidsperiod, vanligtvis 1 3 år, beroende på upphandlingens och kontraktens utformning och har långa uppsägningstider. Affärsmodellen i detta projekt fokuserar i första hand på både fastighetsägare och enskilda butiker som ska kunna vara anslutna till samlastningstjänsten. Detta baseras på de lärdomar som har kunnat dras av liknande projekt, se kapitel 5 ovan. Om fastighetsägaren är ansluten skulle kostnaden för tjänsten kunna läggas som en del av hyran och skrivas in i hyreskontraktet. Vinsten med samlastning för fastighetsägarens del skulle vara en attraktivare stad med färre leveransfordon som skulle kunna ge högre fastighetsvärden, mindre lageryta i cityläge och istället mer butiksyta som kan ge högre hyresintäkter samt en direkt hantering av emballage och avfall istället för att samla dessa i utrymmeskrävande kärl i den egna fastigheten. Nedan i figur 7 redovisas en principskiss för hur affärsmodellen skulle kunna appliceras med enskilda butiker som kunder, enskilda fastigheter som kunder eller större gallerior via sina interna varuintag som kunder: Figur 7. Affärsmodellen kan rikta sig till olika kundgrupper. 26

28 Kostnader För att kunna diskutera det ekonomiska utfallet i ett projekt är det en fråga om att definiera vilka kostnadsreduktioner man kan göra mellan parterna om det inte bara skall bli en fråga om att flytta intäkter och kostnader mellan parterna. Förtydligat: Kan (extratjänster + reducering av last mileleveranser) (lokal distributionskostnad) få en positiv slutsumma? Det är svårt att i förväg spekulera i storleken av kostnader respektive intäkter innan aktörerna kommit så långt att de vill offentliggöra sina siffror och vilka kostnader och intäkter de är beredda att diskutera. Sammanfattningsvis utgörs de tydligaste kostnaderna i projektet av: Hyror Terminalyta för lastning, lossning och lagring samt omhändertagande av avfall i dess olika former. Personalkostnader företagsledning, terminalarbetare, fordonsförare. Fordon- Fasta kostnader i form av avskrivningar och värdeminskning samt rörliga kostnader såsom bränsle, däck och andra förbrukningskomponenter samt service och underhåll för de distributionsfordon som används för den lokala distributionen, dvs transporten Last Mile mellan terminalen och butiken. Här ingår även de mobila utrustningar som används i terminalen som till exempel gaffeltruckar och pallastare, samt IT-stöd för transportsamordning och ruttoptimering. Intäkter Genom att butiker och fastigheter betalar för tjänsterna i affärsmodellen genereras intäkter till terminaloperatören och distributören. Systemet i sig borde också generera intäkter som idag ligger hos andra aktörer. I kapitel 6 ovan visas olika grupperingar av kluster för tjänster. Genom samlastning från terminalen till geografiskt avgränsade zoner i staden kan fyllnadsgraden i fordonet ökas vilket borde ge lägre transportkostnad totalt i systemet. Samlastningen som medför ökade fyllnadsgrader i fordon resulterar även i kortare körsträckor totalt vid en given transportvolym. Det borde vara möjligt att få ut ett lägre pris från speditörens sida om varan ska levereras till en terminal i stadens utkant jämfört med en leverans till en gågata inne i centrum. Speciellt om butiken eller kedjan svarar för upphandlingen av transport från centrallager till butik. Denna last mile (de sista kilometrarna) kostnad borde idag vara 27

29 proportionellt sett stor i dagens system. Skillnaden i transportkostnad mellan terminallevererat jämfört med butikslevererat gods borde kunna (del-) finansiera kostnaden för leveransen från terminalen till butiken i affärsmodellen. Hur stor skillnaden är vet bara transportören/-distributören Genom att outsourca varulager till en externt belägen terminal, som rimligtvis har en lägre hyreskostnad än den centralt belägna butiken, frigörs yta som i stället kan användas till att exponera varor i butiken det som i dagligt tal benämns säljyta. Genom att hjälpa butikerna med deras hantering av e-handel. Intäkter från externa tjänster såsom returflöden, emballagehantering och avfallshantering. Försäljning av olika interna tjänster (uppackning, prismärkning, larmning med mera) till butikerna. Intäkter kopplade till upphandling av transport för de offentliga flödena i staden. Den offentliga varuägaren får i sin tur omförhandla sina upphandlingar med de olika varuproducenterna med tanke på att transport nu bara ska gå till en c/o adress istället för till ett stort antal leveransadresser. Stegvis implementering av affärsmodellen i olika faser Baserat på de olika kluster som presenterades i kapitel 6 ovan har innehållet i affärsmodellen delats upp i tre implementeringsfaser. En stegvis implementering torde vara viktig inte minst med tanke på att komplexiteten i vissa tjänster nedan är ganska hög. För att nå framgång är tanken att börja arbeta med de lägst hängande frukterna först. Nedan beskrivs de tre olika faserna och innehållet i dem. Fas 1 Externa aktiviteter Denna grupp kallas för externa eftersom de kan upplevas som externa sett ur fastighetsägarnas och butikernas perspektiv. Gruppen innehåller samordnade leveranser, returtransporter av varor, returtransporter av flergångsemballage och avfallshantering. Dessa tjänster är de minst komplicerade sett ur terminaloperatören och distributörens synvinkel. Genom att inleda de samordnade leveranserna till de kommunala verksamheter som staden själv kan styra över samt de butiker och verksamheter som är mest positivt inställda kan systemet finslipas eftersom dessa aktörer kan förväntas vilja vara med och utveckla systemet i samverkan med staden och terminalen. Detta motsvarar kluster 1 i kapitel 6. 28

30 Returtransporter av varor som återlämnats till butiken av olika skäl Konsumentprodukter som returneras av kund till butik skall i vissa fall åter till leverantör eller serviceverkstad. Returemballage Emballage som per definition är returemballage för återbruk t.ex. EUR-pallar, lådor och boxar. Med returlåda avses återanvändningsbar förpackning som är utformad för att under sin livscykel återanvändas minst ett visst antal gånger i ett återanvändningssystem. Transportemballage Till skillnad från returemballage är transportemballaget vanligtvis av enklare karaktär. Oftast består den av en wellpappförpackning som är mer som ett transportskydd. Till denna grupp hör också wellpapp på rulle samt olika former av tillfälliga displaylösningar avpassade för butik. Gemensamt för gruppen är ett det är engångsmaterial som måste tas om hand för destruktion i någon form. Extratjänster Typiska extratjänster som terminaloperatören tillsammans med distributören kan erbjuda är tidsbestämda leveranser utöver den dagliga leveransen och extra slot-tider. Det senare är kanske inte optimalt med tanke på trängsel och miljö ur stadens synvinkel, men detta kan möjligtvis uppvägas av att flera butiker i samma område kan erbjudas extra slot-tider under samma tid. Fas 2: Extern lagerhållning samt hjälp med e- handel Genom att flytta ut butikens lager till terminalen (c/o adressen) kan utökad butiksyta för ökad försäljning skapas i centrala lägen i staden. Sett ur fastighetsägarens perspektiv borde detta innebära en möjlighet till ökade hyresintäkter. Terminaloperatören och distributören svarar för att fylla på i butiken från det externa lagret. E-handel innebär nya affärsmöjligheter för små specialbutiker. Det medför naturligtvis merarbete i form av att nya kompetenser måste kopplas in. Sannolikt behövs det någon med kompetens i att skapa handelssidor på internet. Någon måste följa upp utbudet på hemsidan 29

31 och hålla sig à jour med de olika betalsystem och säkerhetssystem som finns, för att bara nämna några detaljer. Handelns utredningsinstitut HUI Research presenterade nyligen en rapport (Scenarion för e- handelns framväxt) där man bland annat konstaterar att e-handeln ännu befinner sig i sin linda, men utvecklingen går raskt framåt (HUI Reseach och GS1 Sweden, 2013). Fas 3 Interna aktiviteter Denna fas innehåller interna aktiviteter som innebär mer avancerade tjänster kring hanteringen av godset. Exempel på detta kan vara uppackning, prismärkning och larmning. Detta är exempel på tjänster som idag sköts inne i butiken, oftast av butikens egen personal, vilka skulle kunna skötas av distributörens eller/och terminaloperatörens personal. Detta motsvarar kluster 3 i kapitel 6. Godset tas emot och packas upp. Om det gäller kläder ska dessa galgas, hängas upp på racks i storleksordning samt prismärkas och eventuellt förses med RFID-tag för on-lineuppdatering av lagersaldo och/eller stöldmärkas. Idealt vore sedan att leveransförpackningen mellan terminal och butik var utformad på ett sådant sätt att den passade rakt in i butikens visningsmontrar. Butiken flyttar således ut lagret och rekonditioneringen av varorna till terminalen som säljer tjänsten till butiken. För terminaloperatören och distributören innebär detta att man förutom att ha en kunskap inom transportområdet, med körkort för såväl lätta och tunga lastbilar med släp samt truckkort kommer det att finnas behov av personal för att utföra de nya tjänsterna. Sannolikt behövs textilvana, viss logistikkunskap samt en betydande datorvana. Det som då i praktiken sker i det ekonomiska perspektivet är att tjänster som inte nödvändigtevis måste ske i butiken flyttas ut och skapar ytterligare möjligheter för att öka säljytan i befintliga lokaler samt frigöra personalen till att arbeta mer med försäljning. 30

32 8. Måluppfyllelse Leveransmålet för arbetet i steg 1, som utgör initieringsfasen enligt Vinnovas definition, var att ta fram en affärsmodell som var baserad på brukarnas behov (ett underifrån perspektiv). Med brukarna avses i detta projekt både butiker och fastighetsägare. Genom genomförda enkätundersökningar till butiker och fastighetsägare under hösten 2013 har dessa behov fångats upp och analyserats inom ramen för projektet. Olika tjänstepaket har skapats utifrån svaren i enkäten och en modell har tagits fram för hur affärsmodellen ska kunna implementeras i olika faser för att inte behöva hantera alla delar från början. Ett annat mål var att studera om det gick att kombinera privata och offentliga flöden i samma system. När privat och offentligt gods ska blandas i samma upphandling är det viktigt att bland annat beakta lagen om offentlig upphandling som gäller för offentliga aktörer. Inom ramen för projektet har en översiktig analys gjorts av de juridiska förutsättningarna. Tack vare den breda sammansättningen av projektpartners från såväl näringsliv, akademi och offentlig sektor i en triple helix har frågeställningarna kunnat angripas med ett brett synsätt. Dessutom har Malmö Stads godsnätverk varit engagerat som referensgrupp för projektet. Godsnätverket har en bred sammansättning och i detta ingår åkerier, fastighetsägare, varuägare, centrumledare, intresseorganisationer, akademin, Trafikverket och Region Skåne Godsnätverket har tagit del av resultatet i enkätundersökningen samt kommit med inspel till hur affärsmodellen ska utformas på bästa sätt. Tanken med detta har varit att få del av den sammanlagda kompetens och erfarenhet som medlemmarna besitter för att utforma affärsmodellen på bästa sätt. Projektets resultat har tecknats ner i en affärsmodell som återfinns i kapitel 7 ovan. Nästa steg för projektet blir att i mindre skala, i ett pilotprojekt, testa affärsmodellen i praktisk tillämpning för att studera de ekonomiska och miljömässiga konsekvenserna. Den långsiktiga måluppfyllelsen som sattes upp för projektet i ansökan har inte förändrats i och med genomförandet av arbetet i initieringsfasen. 31

33 9. Sammanfattning I steg 1 av detta Vinnovafinansierade arbetet har en affärsmodell för ett hållbart varuförsörjningssystem för en attraktiv stad tagits fram. Affärsmodellen baseras bland annat på en enkätundersökning till butiker och fastighetsägare i Malmö som gjordes under hösten/vintern Projektet går i sin förlängning ut på att skapa en samordnad varudistribution för staden baserat på samordning mellan offentliga och privata flöden i samma system med en gemensam c/o-adress. Detta förväntas skapa skalfördelar ekonomiskt och miljövinster via minskade körsträckor men också öka via möjligheten att introducera miljöanpassade fordon i citydistributionen på bred front. Intäkter till systemet skapas bland annat genom att utföra olika kringtjänster. Resultaten av enkäten visar att dessa bör delas in i externa (exempelvis returflöden, emballagehantering, avfallshantering) och interna (exempelvis uppackning, prismärkning, larmning med mera). Till detta kommer också hjälp med extern lagerhållning samt e-handel. Genom stegvis implementering av de olika tjänsterna i faser kan servicen till butiker successivt skalas upp och mer avancerade tjänster införas i konceptet efterhand som fler användare kopplas in i systemet. Utöver detta är det också viktigt att förhandla om transportavtalen för lastmile-leveransen in till city för att få intäkter till systemet. Modellen innebär att fristående affärsidkare i city kan få samma service som en affärsidkare i ett externt köpcentrum kan få på många håll idag - staden i sin helhet kan ses som en egen citygalleria. 32

34 10. Referenser Benjelloun, A., Crainic, T.G., och Bigras, Y. (2010), Towards a taxonomy of city logistics projects, Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 2, pp Allen, J. och Browne, M. (2010), Sustainability strategies for city logistics, In McKinnon et al. (Eds.), Green logistics, pp , Kogan Page. BESTUFS, Browne, M., Sweet, M., Woodburn, A, Allen, J. (2005), Urban freight consolidation centres, report, University of Westminister. Hesse, M. (1995), Urban space and logistics: on the road to sustainability?, World Transport Policy and Practice, Vol. 1, No. 4, pp Logistikforum (2011), Framtidens citylogistik HUI Research (2013), Scenarion för e-handelns framtida tillväxt, GS1 Sweden i samarbete med HUI Research Sveriges Kommuner och Landsting (2013)- Samlade laster- Nyckelfaktorer för framgångsrik samordning av godstransporter. GATUKONTORET 33

35 Appendix1. Enkät till butiker 34

36 35

37 36

38 Appendix2. Enkät till fastighetsägare 37

39 38