Kompetensutveckling i Gävleborg

Transkript

1 Kompetensutveckling i Gävleborg ett diskussionsunderlag om intermediärers betydelse för kompetensförsörjning Anders Axelsson Fredrik Jönsson 1

2 Innehållsförteckning Innehåll Bakgrund... 3 Regional kompetensförsörjning och företagens betydelse... 3 Intermediärer stimulerar förändring som små aktörer inte mäktar med... 5 Tillfällig eller långsiktig intermediär?... 5 Rollen är såväl operativ som strategisk... 6 Praktiskt exempel BraFöre... 7 Är BraFöre en intermediär?... 9 Operativ eller strategisk intermediär? Behövs intermediären framöver och vem axlar rollen? Utmaningar för en långsiktig lösning

3 Bakgrund En fungerande kompetensförsörjning är en viktig faktor i det regionala utvecklingsarbetet. Det handlar om att medverka till att regionens företag och organisationer har tillgång till den kompetens som krävs för att driva och utveckla sina verksamheter. Utmaningarna är stora och i många regioner kommer konkurrensen om arbetskraften sannolikt att vara stor. Samtidigt står stora grupper utanför arbetsmarknaden resurser som behöver tas tillvara på ett bättre sätt. För att klara kompetensförsörjningen krävs nya grepp och ett långsiktigt utvecklingsarbete, om de målsättningar som uttrycks i olika policydokument ska nås. Några av de förändringar som rimligen kommer att behövas bättre samverkan över politikområden och mellan det offentliga och privata har till viss del kunnat prövas inom Socialfondens projektverksamhet. Processtödet SPeL har, tillsammans med Temagruppen A&O, genomfört ett antal studier av intressanta socialfondsprojekt där man försökt hitta nya former kompetensutveckling för anställda och för att fler människor ska kunna närma sig arbetsmarknaden. Ett genomgående drag hos de studerade projekten är att projektägarna är möjliggörare för utvecklingen snarare än utförare. Med andra ord mäklare, motor, eller om man så vill, intermediärer. Att agera på så vis, har visat sig vara en framgångsfaktor då intermediären ser till att saker görs, att exempelvis utbildningsanordnare, företag och offentliga myndigheter gemensamt löser uppgiften, samt att nödvändig samverkan eller samhällspåverkan blir av. Att hålla ihop, och koordinera arbetet, blir ett gebit i sig. Genom att studera det av Region Gävleborg ägda projektet BraFöre - som syftat till att kompetensutveckla företag i länet och bidra till ett långsiktigt arbete kring kompetensförsörjning - är ansatsen att synliggöra rollen som sammanhållande part, intermediär, som en faktor i utvecklingsarbetet. Vidare är syftet att föra diskussioner kring vad det innebär att axla rollen efter projekttiden. Någon analys av projektets resultat har inte gjorts, men väl ett antal intervjuer med människor som från olika håll speglar projektet, goda och mindre goda saker. Regional kompetensförsörjning och företagens betydelse Gävleborgs näringsliv och arbetsmarknad står inför en rad utmaningar under kommande år. Regionens industribaserade näringsliv präglas av en allt starkare internationalisering, något som påverkar alla nivåer i företag och näringsliv. Dessutom genomförs många rationaliseringar inom framför allt tillverkningsindustrin med arbetslöshet som följd. 3

4 Tillverkningsindustri, skogsbaserade näringar samt vård och omsorg utgör stora inslag i regionens näringsstruktur. Gävleborg är det mest utpräglade skogslänet i Sverige. 81 procent av länets yta täcks av skog. Arbetsmarknaden i Gävleborg har historiskt dominerats av en stark basindustri inom stål-, massa- och pappersindustri samt offentlig sektor. Verksamheterna har haft, och har fortfarande, stor betydelse för arbetsmarknaden i regionen, men nya branscher är på frammarsch. En tillväxtmotor i regionen är framförallt Gävle-Sandviken. Genom samarbete mellan näringslivet, offentlig sektor och Högskolan i Gävle etablera sig nu länet som en stark aktör inom IT och kommunikation. Gävleborg har också pekats ut som ett av landets främsta län för etablering av vindkraft. I Gävleborg har män främst arbetat inom industrin medan kvinnor jobbat inom offentlig sektor, vård och omsorg eller kontor och handel. Få av dessa arbeten har ställt krav på eftergymnasial utbildning. Det kan vara en förklaring till att Gävleborg inte har starka traditioner av högre utbildning. Men i takt med att förutsättningar och behov förändras, inom såväl industri som offentlig sektor, ökar behoven av mer kvalificerad arbetskraft, vilket utmanar Gävleborgs förmåga att mobilisera kompetens. Basnäringarnas framgång i Gävleborg är, och har varit viktiga, för utvecklingen av små och medelstora företag. Samtidigt finns det en risk för större sårbarhet i samhällen där en stor arbetsgivare dominerar arbetsmarknaden. En nedläggning drabbar såväl enskilda arbetstagare som mindre företag vilka ofta fungerar som underleverantörer och bygger sina verksamheter på det stora företagets existens. Under loppet av flera decennier har samordningen mellan utbildningsanordnare utvecklats i länet. Den regionala högskolan har successivt utvecklat innehåll och form till en allt starkare forskningsanknytning och förankring i det omkringliggande samhället. Framväxten av Lärcentra, ofta baserad på vuxenutbildningen, har skapat nya plattformar lokalt och regionalt för kompetensförsörjning. Lokala Kompetenscentra (Samverkan lokal/regional nivå) är ett projekt som startats i syfte att skapa samverkan och regionala modeller för bl. a. kommunernas näringslivsavdelningar och lärcentra. Projektet arbetar med olika modeller för att nå företag och individer, för att bättre kunna identifiera, definiera, beskriva och kommunicera behov i företagen samt höja verkningsgraden i insatserna kring kompetensförsörjning, innovation, affärsrådgivning mm. Det finns däremot än så länge relativt svaga kopplingar mellan utbildningsaktörer och regionens branscher. Gymnasieskolan har programråd med en hel del aktiva företagsrepresentanter och företagare där vissa branscher har en lång tradition av utbyte. Den nya Yrkeshögskolan och den tidigare KY-utbildningen baseras på stark koppling till arbetsliv, de banden finns i huvudsak på företagsnivå och inte på samlad branschnivå. Teknikcollege (teknik- och industriprogram) samt Vård-och omsorgscollege (vård- och omsorgsprogram), bygger på nära kontakter och samarbete med arbetslivet. 4

5 Kompetensprogrammet lyfter vikten av att skapa goda förutsättningar för livslångt lärande med målet att skapa ökad tillväxt i länet. Där beskrivs en fungerande kompetensförsörjning som en förmåga att kunna utveckla, behålla och attrahera kompetens. Kompetens är avgörande ur såväl ett materiellt som ur ett hållbart perspektiv. Arbetslivet i länet blir mer och mer kunskapsintensivt. För att klara kompetensförsörjningen krävs insatser för att höja utbildningsnivån och skapa medvetenhet om behovet av detta. Därför behöver arbetslivet ta mer ansvar för kompetensplanering och kompetensutveckling. För att arbeta med kompetensinventering och planering av utbildningsinsatser behövs täta och kontinuerliga kontakter med företagen. Regional samordning med inomregionala/lokala noder har visat sig vara en verksam modell för att uppnå kostnadseffektiva samordningsvinster och operativ mobilitet samt flexibilitet. Det behövs innovativa grepp och flexibla företagsnära metoder för att kompetensutveckling skall leda till integrering med arbetsplatsernas verksamhetsutveckling. Det visar flera genomförda ESF- finansierade projekt. För individen kan det handla om att få möjligheter till en ökad grad av planering samt ett större ansvar som ger en bättre helhetsbild av arbetet. På organisationsnivå är målet att stimulera företag att arbeta med kompetensplanering på längre sikt. Region Gävleborg har inom ramen för projektet BraFöre, Branschanknuten och företagsnära kompetensförsörjning i Gävleborgs län, genomfört flera kompetensinventeringar i företag samt kompetensutvecklingsinsatser för anställda. Projektets resultat och utfall är tänkt att knytas till det uppdrag Region Gävleborg har med regionala kompetensplattformar där Kompetensforum Gävleborg blir ett stöd i analysarbete och resultatspridning och förankring. - Text formulerad av Jaana Kurvinen, Region Gävleborg Intermediärer stimulerar förändring som små aktörer inte mäktar med Under senare tid har begreppet intermediära organisationer börjat användas. Begreppet har aktualiserats inom akademin, men även inom Socialfonden där bland annat SPeL s studie av ett antal socialfondsprojekt visar att en intermediär kan vara draglok och möjliggörare för olika lokala och regionala kompetensutvecklingsinsatser. I sin enklaste form kan man säga att en intermediär utgör en slags mellanliggande förbindelse mellan olika parter, ibland kallad mäklare, medlare, rådgivare, mellanhand, eller länk. De kan även ses som förändringsagenter eller pådrivare vad gäller förändring och utveckling. Tillfällig eller långsiktig intermediär? Processtödet SPeL har identifierat två former av intermediärskap. En form är att intermediären finns i en temporär projektvärld, som projektägare, under möjligen 5

6 upprepade perioder. En annan form är att intermediären agerar i sin permanenta organisation och ordinarie roll. Gemensamt för de båda intermediärtyperna är ambitionen att agera utvecklingsstödjande och göra insatser som syftar till långsiktiga effekter. Projektkonstruerade intermediärer kan övergå i ordinarie system även om de skapas utifrån ett tillfälligt utvecklingsarbete. Det kan mycket väl vara så att det i takt med att utvecklingsarbetet fortlöper och resultat ska implementeras, står klart att det även fortsättningsvis behövs en intermediär funktion som kan koordinera framtida insatser, aktörer och samverkan. I dessa fall torde det vara möjligt att intermediärfunktionen lever vidare, och kan ses som ett resultat bland flera i ett utvecklingsarbete. Utmaningen är då att under projekttiden säkra en permanent finansiering av den intermediära verksamheten. Potentialerna med en intermediär är i korta ordalag följande; att hålla ihop utvecklingsarbeten med många aktörer, att få saker att hända, samt att koppla görandet till verkliga behov och strategier, exempelvis regionala behov eller lokala utmaningar. Rollen är såväl operativ som strategisk Intermediärens roll är som sagt att säkerställa att det görs saker att relevanta aktiviteter och insatser för organisationer och individer genomförs. Det handlar mycket om att samordna arbetet enligt uppsatta syften och mål. Det handlar också om att skapa förutsättningar för lärande tillsammans med aktörer, att påverka strukturer mer långsiktigt. Arbetet har både en operativ som en strategisk sida. Intermediären växlar mellan dessa två perspektiv, där erfarenheterna och kompetensen bidrar till att förbättra de långsiktiga effekterna av exempelvis en utvecklingssatsning. Koordinering av det operativa arbetet för att säkra insatser för individer och organisationer Intermediär Motor för samverkan och långsiktiga effekter på lokal eller regional nivå Figur 1: Växelverkan mellan operativt och strategiskt arbete Intermediären koordinerar det operativa arbetet för att säkra relevanta insatser för individer och organisationer. Om det är ett kompetensutvecklingsprojekt handlar det i första hand om; se till att behovsanalyser och annat kompetensstöd organiseras och genomförs se till att företag och organisationer får tillgång till relevant utbildning 6

7 Intermediärens funktion är alltså inte att vara den som alltid genomför aktiviteterna det handlar snarare om att koordinera arbetet och se till att det blir av. I vissa fall kan intermediären ta rollen som utförare i en del frågor, exempelvis som utbildare. I andra fall är det inte så. Intermediärens viktigaste uppgift blir då att säkerställa att nödvändiga kompetenser och resurser tillförs projektet för att lösa den aktuella insatsen. När det gäller att driva ett strategiskt arbete för långsiktighet, handlar det om att skapa mervärden i organisationer och strukturer utifrån projektets resultat, erfarenheter och kunskap. För att lösa ett identifierat problem eller en utmaning för en kommuns eller regions kompetensförsörjning behövs ofta samverkan mellan flera aktörer. Aktörerna kan ha olika uppdrag och verka inom olika områden, till exempel näringsliv/utbildning/arbetsmarknad. Om det är ett kompetensutvecklingsprojekt kan det handla om att; Samla aktörer för att testa nya former av lärande. Det kan handla om nya idéer kring arbetsplatslärande, lärlingsupplägg eller koncept för hur utbildningsinsatser ska kopplas ihop med verksamhetsutveckling Se till att det skapas ett lärande, och ett erfarenhetsutbyte, mellan organisationer inom, och över kommun- eller länsgränser Säkra gemensamma insatser för att påverka system och strukturer som verkar hindrande för lösning av problemen inom utvecklingsområdet, exempelvis utbildningssystemet, regional samverkan mellan vuxenutbildning eller inomkommunalt samarbete Driva arbetet för att etablera långsiktighet gällande finansiering, organisering och arbetssätt Praktiskt exempel BraFöre Detta avsnitt baseras framför allt på intervjuer med regional projektledning och de fyra nodansvariga. Ansatsen var att i huvudsak spegla deras bild av vad projektet ämnade göra och vilka de huvudsakliga momenten var. Eventuella kommentarer och reflektioner från författarna redovisas framför allt i nästkommande avsnitt. Projektet är en satsning som bland annat kommer ur arbetet med Kompetensforum Gävleborg och i grunden de utvecklingsstrategier som regionen har tagit fram, och som bland annat ämnar skapa förutsättningar för kompetensförsörjning genom samverkan mellan aktörer som främjar kompetensförsörjning. Projektet som sådant har haft ansatsen att initiera och bygga grunden till ett regionalt och långsiktigt arbete kring kompetensförsörjning i länet, primärt mot små och medelstora företag. Tanken var att använda kompetensplanering för att koppla medarbetarnas 7

8 kompetensutveckling till företagets verksamhetsutveckling. Enligt projektledningen engagerades totalt 142 företag. Projektets operativa arbete var organiserat genom fyra noder, där Gävle, Sandvikens, Söderhamns och Hudiksvalls kommun ansvarade för detta. Nodindelningen var som följer; Norra Gävleborg: Ljusdal, Nordanstig och Hudiksvall Mellersta Gävleborg: Ovanåker, Bollnäs och Söderhamn Sydöstra Gävleborg: Gävle och Älvkarleby Sydvästra Gävleborg: Hofors, Ockelbo och Sandviken Företag från länets samtliga kommuner deltog. För att genomföra projektet skapades en projektstruktur där Region Gävleborg stod som projektägare. Projektet administrerades av en regional projektledare och en projektekonom på Region Gävleborg. De hade det övergripande ansvaret för planering, samordning och uppföljning av projektaktiviteterna. BraFöre styrdes av en styrgrupp av representanter från varje lokal nod, från Länsstyrelsen, Arbetsförmedlingen, Mellansvenska Handelskammaren samt Region Gävleborg. Förutom dessa aktörer hade projektet kontakt med bland andra lärcentra, högskolan, yrkeshögskola Hälsingland, fackförbund och kommunernas näringslivsenheter. Projektets bärande moment var grovt sett att arbeta med följande saker; Kompetensanalyser och kompetensplanering Strukturpåverkan Kompetensutveckling Fig 2: Huvudsakliga intermediära arbetsområden Kompetensanalyser och kompetensplanering Innebar att företagens behov av kompetensutveckling, och medarbetarnas kompetens kopplat till företagets mål på 3-5 års sikt inventerades. En samlad kompetensplan togs fram med både branschspecifika behov och behov som stärker organisationen och individen på 8

9 marknaden utifrån företagens mål, i de fall sådana fanns. Poängen var att företagen skulle äga sin egen kompetensinventering, och att projektet kunde ge stöd inom vissa områden. I de områden där projektet inte hade möjlighet att hjälpa till kunde företagen själva gå vidare med utbildningsinsatser. Nodledarna har i detta moment haft en betydelsefull roll genom att de hade en nära kontakt med företagen, träffade dem alla, och var de som tillsammans med kontaktpersoner från varje företag planerade vilka aktiviteter i den samlade kompetensplanen som projektet kunde finansiera. Efter inventeringen fördes diskussioner med projektets regionala projektledare för att säkerställa företagens utbildningsmöjligheter. Därefter jämfördes offerter från avtalade utbildningsleverantörer och när detta avhandlats tog ett antal utbildningsföretag kontakt med företagen för att konkretisera utbildningsbehoven. Rapportering av aktiveten och deltagarnas utvärdering skedde till nodledarna efter genomförd utbildning. Kompetensutveckling Efter att inventeringsarbetet var klart, och företagen skapat kompetensplaner påbörjades utbildningsfasen. Utbildningsföretag genomförde insatserna, och ansvarade även för att nodledningen fick tillgång till den uppföljning som genomfördes. Nodledningen kontaktade även företagen själva för att genomföra egen, kompletterande uppföljning. Utbildningsleverantörerna kontaktade företagen och undersökte och inventerade de behov som fanns genom intervju, enkäter och samtal, workshops. Noderna sammanställde kompetensinventeringarna från avtalade utbildningsleverantörer i en samlad kompetensplan med underliggande dokument där varje specifikt inventering ägdes av företagen själva. Inventeringarna såg olika ut eftersom flertalet olika utbildningsföretag genomfört inventeringarna. Strukturpåverkan För att skapa framtida möjligheter att bättre arbeta med kompetensförsörjningsfrågor hade projektet ambitionen att genomföra ett spridningsarbete från projektet till ansvariga för utvecklingen av lokala kompetenscentra, och andra sammanhang. Och vice versa från yttre sammanhang till projektet, via olika mötesforum och kanaler. Nodledarna hade till uppgift att sprida erarenheter lokalt genom att delta på olika möten med företag, med kommunernas näringslivsenheter, företagarföreningar, Rotary, andra projekt och organisationer. Ansatsen med spridningen var ta projektlärdomar in i befintliga organisationer för att påbjuda till samverkan, inte minst lokalt. Är BraFöre en intermediär? För att få till arbetet inom projektet, att kunna säkra arbetet kring de tre huvudsakliga områdena har projektet skapat ett antal funktioner med uppgift att försöka samordna och organisera olika aktörer. BraFöre har därmed haft ambitionen att ikläda sig intermediärens roll, primärt genom funktionerna nodledare, den regionala projektledningen och Region 9

10 Gävleborg som projektägare. Tillsammans har de försökt utveckla de miljöer, processer och förutsättningar som möjliggör både ett operativt arbete mot företagen, men även förutsättningar för långsiktighet. Nedan följer några exempel. Nodledningen: Projektets operativa arbete har som tidigare nämnts skett i fyra noder, och nodledare har haft ansvaret att leda arbetet. De främsta intermediära arbetsuppgifterna har varit att; Intressera företag för projektet, att få dem att delta. Agera en väg in för kommuner, företag och utbildare. Koordinera kompetensinventeringsarbetet att se till att deltagande företag kom i kontakt med konsulter och utbildningsanordnare med uppdraget att genomföra kartläggningarna. Ta in offerter från utbildningsanordnare, mäkla mellan företag och utbildare. Utveckla metoder och arbetssätt. Säkra att det inte blev ett pengarace, utan att inventerings- och utbildningsprocesserna blev mer på riktigt. Följa upp insatser, föra diskussioner med företag om vidare behov. Ha kontakt med utbildarna, ta in offerter osv. Involvera övriga kommuner i noderna i den mån det var möjligt. Sammantaget kan sägas att nodarbetet var lyckosamt. I intervju med projektets utvärderare, via genomgång av utvärderingsmaterial och genom samtal med en företagare och en näringslivschef uttrycktes detta. Nodarbetet möjliggjorde närhet till företagarna, enkelhet i processerna och att någon tog ett helhetsansvar över det operativa arbetet. Även en utbildningsleverantör uttrycker nodarbetet som värdefullt då det tillhandahållit modeller och människor som på olika sätt kunnat stötta utbildningsprocesserna. Enligt utvärderingen är detta en av projektets främsta framgångsfaktorer. Regional projektledning: Denna roll har varit viktig, inte minst har de fyra nodledarna vittnat om detta. Som en sammanhållande part i det inre projektarbetet har denna funktion möjliggjort lärande och erfarenhetsutbyte på såväl strategisk som operativ nivå, men även mellan nivåer. De främsta intermediära arbetsuppgifterna har varit att; Övergripande jämföra och utvärdera utbildningsbehoven utifrån branschspecifika krav och företagens behov utifrån den samlade kompetensplanen. Godkänna offerter och avrop utifrån avtal med noderna. Sprida erfarenheter av projektet till samverkanspartners i regionen och andra projekt. Hålla kontakt med avtalade leverantörer och kontinuerligt informera om projektets utveckling. Anordna och leda projektgruppsmöten för lärande och erfarenhetsutbyte på operativ nivå. 10

11 Delta på styrgruppsmöten och i andra sammanhang (konferenser och seminarier) för att sprida/påverka med projektets resultat. Agera mellanhand mellan finansiär och projektet. Samordna övergripande aktiviteter, och ge noderna stöd inför dessa. Sprida arbetet med lokalt kompetenscentra och Kompetensforum Gävleborg mot bland annat företag och utbildningsanordnare. Samordna utbildningsaktiviteter mellan företag från projektet, men även aktiviteter med företag utanför projektet. Inte minst har arbetet med att organisera för frekvent återkommande projektgruppsmöten där lärande och erfarenhetsutbyte mellan nodledarna varit uppskattade inslag, moment som enligt nodledarna lett till bättre metoder och arbetssätt, att utbildningar mellan företag från olika noder kunnat genomföras och att arbetena i noderna kunnat utvecklas på generell basis och att nodledarna blivit tryggare i sina roller. Enligt nodledarna själva har detta bidragit till bättre kvalité. Projektägaren: Projektägaren, tillika styrgruppens ordförande, hade som huvuduppgift att leda projektets strategiska arbete, primärt genom styrgruppen. De främsta intermediära arbetsuppgifterna var att; Koppla ihop projektets arbete och resultat till finansiären. Driva styrgruppsarbetet, säkra att den strategiska nivån var fritt från revirtänk. Sammankallande. Koppla ihop kompetensplattformsuppdraget och Region Gävleborgs övriga kanaler med projektet. Driva arbetet för långsiktighet kopplat till kompetensforum, lokala kompetenscentra och diskussionerna kring framtida påbyggnadsprojekt. Projektägarens roll har inte minst varit att skapa driv kring frågorna och få samverkansparter att dra åt samma håll. I egenskap av Region Gävleborg som huvudman har det enligt projektledare och projektägare varit möjligt att samla aktörer, att driva arbetet och även att koppla ihop projektet med andra utvecklingsprocesser på regional och lokal nivå. Inte minst verkar det tidigare Varselprojektet ha banat väg för detta. Sammantaget, och aningen förenklat, kan projektets intermediära funktioner sammanfattas i nedanstående bild. En intermediär arbetsuppgift som inte nämns i bilden, men som ändå görs är att sammanföra det operativa arbetet med det strategiska, att skapa växelverkan mellan det som görs och de erfarenheter som bildas i projektet, med den strategiska styrningen. Och vice versa. 11

12 Operativt Strategiskt Handlar upp utbildningssamordnare Koordinerar genomförande av kompetensinventering Mäklar mellan företag och utbildare Är en dörr in för företag, kommuner och utbildningsanordnare Driver, samordnar, och administrerar arbetet i noden Följer upp, analyserar förbättringsarbete BraFöre Skapar lärande mellan noderna Kopplar ihop regionala aktörer med projektets operativa arbete Påverkar regionala och lokala aktörer i frågor kring långsiktighet, exempelvis lokala kompetenscentra och kompetensforum Växelverkan mellan operativt och strategiskt arbete Fig 3: Intermediära arbetssätt i projektet Operativ eller strategisk intermediär? En intermediär kan vara mer eller mindre operativ eller strategisk. Exempel finns, där det funnits ansatser för intermediären att samla aktörer och driva ett strategiskt förändringsarbete med ambitionen att påverka såväl strukturer som ordinarie arbetssätt hos de som berörs, och även samarbetet mellan dessa. Problemet har emellertid varit att intermediärrollen på olika sätt inte kunnat blomma ut, och ta sig den samlande, koordinerande rollen för förändring. Det har inte sällan berott på svag projektförankring hos de aktörer som måste vara med, att förarbete och förståelse för utvecklingsarbetet inte satt sig hos delägarna. Inte sällan hänger det också ihop med brist på legitimitet och mandat hos intermediären att leda och driva förändringsfrågorna. Att försöka vikta intermediärskapet, att försöka tydliggöra huruvida det varit mer operativt, eller mer strategiskt, kan vara en bra ingång till diskussioner om utvecklingsområden. Har ansatserna varit att vara mer strategisk än som sedan blev, och vad kan detta bero på? Vad kan man göra bättre i framtiden? Utifrån denna studie anser vi att intermediärskapet varit mer operativt än strategiskt. Projektet har varit lyckosamt i att leverera utbildning och ge stöd för kompetensplanering, men sämre vad gäller att bygga strukturer och allianser. Därmed anser vi att intermediärrollen, och utvecklingsarbetet, kan uppväxlas för att bli mer strategiskt, framförallt genom att; Bättre involvera kommunerna i projektarbetet för förankring och större möjligheter till strategisk påverkan. 12

13 Bättre involvera företagen och dess intresseorganisationer för skapandet av strategiska allianser mellan parter. BraFöre Operativ intermediär Strategisk intermediär Fig 4: BraFöre som operativ eller strategisk intermediär Behövs intermediären framöver och vem axlar rollen? Den ständiga frågan i projektverksamhet är hur man säkrar långsiktighet, hur verksamheten och arbetssätten tas vidare efter projekttiden när det inte längre finns EU-pengar och projektorganisationer. Generellt sett kan man påstå att detta varit den mest kritiska frågan för projektverksamheten under programperioden. Inte minst har möjligheterna till fortsatt arbete stupat på att för få axlat ett aktivt ägarskap, tagit på sig ledarvästen och sett till att processer, metoder och arbetssätt integrerats i ordinarie strukturer. Det har också varit svårt att få till fungerande samverkanslösningar, åtminstone sådana som utmanat och haft nya ansatser. Innan man överhuvudtaget påbörjar en diskussion om implementering och att förändra existerande processer, krävs naturligtvis att aktörerna har klart för sig vilka resultat som är relevanta och realistiska att implementera. I intermediära projekt, som exempelvis BraFöre, behöver man också särskilt fundera kring den intermediära rollen. Denna kan analyseras och bedömas som ett potentiellt resultat i sig, likställt andra resultat. Finns det inslag i de nya arbetssätten som har visat sig hantera problem på mer kreativa sätt? Kan vi se mervärden i hur vi organiserat projektet och i de funktioner som byggts upp? Svarar man ja på dessa frågor blir det också nödvändigt att fråga sig vem, eller möjligen vilka, som kan axla de intermediära arbetsuppgifterna efter projektet. Det behöver nödvändigtvis inte vara en aktör som axlar intermediärfunktionen, eller ens samma som under projekttiden. Det viktiga är att arbetsuppgifterna ägs, bärs upp och genomförs av någon eller några som ges mandat och legitimitet att göra så. För att exemplifiera; Om noderna varit bra och om nodledningarna haft viktiga sammanhållande och möjliggörande roller, bör det rimligen funderas över hur denna funktion kan finnas kvar. Det är emellertid inte nödvändigt, anser vi, att det är samma organisation, eller ens samma person som agerar nodledare, men de inneboende kvaliteterna i arbetet, metoderna och förhållningssätten bör givetvis vara en utgångspunkt. 13

14 Detsamma gäller rollen som den regionala projektledaren hade, och som genom att bland annat föra samman noderna för kontinuerligt lärande och erfarenhetsutbyte, lyckades bidra till metodutveckling, samarbete över länet och upplevd kvalitetshöjning av det operativa arbetet. Denna sammanhållande roll och dess inneboende kvaliteter och arbetsuppgifter bör, om det anses vara ett vägvinnande koncept, diskuteras som ett möjligt resultat att implementera, eller återanvända i kommande utvecklingssatsningar. Utmaningar för en långsiktig lösning Vi menar att det finns några utmaningar och nödvändiga utvecklingsområden för att kommande projektsatsningar ska kunna bidra till en långsiktig lösning av kompetensförsörjning av små- och medelstora företag i regionen. Tillvaratagandet av de intermediära arbetsuppgifterna och rollerna är en sak, att utveckla eller utöka den är delvis en annan fråga. Deltagande från lokal nivå: Intervjuerna med nodledarna visar på några framgångsfaktorer, exempelvis lokal förankring, företagskännedom, närhet och tillit till företagsledarna och utbildningsanordnare. Det som däremot verkar halta är kopplingen till de enskilda kommunerna i respektive nod. Inte sällan till kommunernas näringslivsenheter, något som projektets utvärderare också säger. Man kan ställa sig frågan kring vilken roll de enskilda kommunerna egentligen haft i projektet. Vidare kan man ställa sig undrande om det är ett problem att nodarbetet, och det ordinarie arbetet i de övriga kommunerna, inte var bättre sammankopplade och att kommunerna bereddes en tydligare roll i projektarbetet. Brist på förankring skapar inte sällan brist på delaktighet, förståelse och vilja till deltagande. Samtidigt pågår ett utvecklingsförsök med att etablera lokala kompetenscentra som i hög utsträckning utgår från kommunerna, även om en rad externa aktörer ska involveras i ett framtida samarbete. Troligen hade projektet BraFöre tydligare kunnat bidra till utvecklingen av de lokala kompetenscentra, om kommunerna beretts en mer aktiv roll i projektet. Överföring av lärdomar från exempelvis nodarrbetets intermediära funktioner och arbetssätt hade kunnat få tydligare fäste i utvecklingen av de lokala kompetenscentra. I ett par av våra intervjuer framkommer också tveksamheter vad gäller lokala kompetenscentra och vad de ska vara till för. Man menar att det råder oklarheter kring dess syfte, vad de ska göra samt uppfattar satsningen som luddig och pratig. Å andra sidan är flertalet av de vi intervjuat noga med att påpeka att denna typ av lokalt förankrad organisering behövs om det ska gå att arbeta rationellt med olika former av kompetensstöd kompetensanalyser, samordning av utbildning, nätverksbygge m.m Sammantaget kan det vara klokt, exempelvis i kommande projekt, att fundera över hur lokal nivå ska involveras. Tappar man kommunerna riskerar utvecklingsarbetet att bli toppstyrt, verklighetsfrånvänt och med uppenbara svårigheter att skapa nödvändigt engagemang och legitimitet. 14

15 Regionalt kompetensforum Socialfondsintermediär Socialfondsintermediär Socialfondsintermediär Lokala kompetenscentra Fig 5: Tankemodell där intermediärer håller samman nivåer Illustrationen visar på ett enkelt sätt hur intermediärer kan ta en funktion att knyta samman nivåer då deras uppgifter i hög utsträckning handlar om att möjliggöra operativt och strategiskt arbete, samt att bidra till växelverkan mellan de båda nivåerna. Generellt sett finns förbättringsarbete att göra vad gäller projekts strategiska organisering och genomförande, så även i de intermediära projekten. Men lyckas man med detta är det möjligt att skapa utvecklingssatsningar som inte bara binder ihop nivåer, utan också som skapar verkliga resultat. Om tanken är att vidareutveckla kompetensförsörjningsarbetet i regionen genom bland annat ett nytt socialfondsprojekt kan det, som tidigare nämnts, vara klokt att jobba vidare på de intermediära uppgifterna som fungerat relativt väl i BraFöre, inte minst nodarbetet och Region Gävleborgs sammanhållande roll. Det är även klokt att utveckla rollen för att skapa tydligare lokal förankring, att få hur de enskilda kommunernas att bidra. Att ge dem tydligare roller i egenskap av delägare av problem och lösning. Företagens och Företagarnas roll: Vem ska betala för kompetensprocessen och vem ska driva den? Vilken roll kan företagen själva och deras organisationer ha? Till att börja med menar flera av de vi intervjuat att projektet BraFöre gjort en viktig insats genom att sätta frågan om kompetensutveckling på företagens karta. Man menar att många företag är ovana vid att tänka strategisk kring kompetensfrågor. Flera saknar greppet om sina kompetensbehov, och även relativt stora företag saknar ibland vana att arbeta systematiskt med kompetensplanering. Projektet har därmed kunnat starta upp processer och kunnat få till ett samlat engagemang och uppmärksamhet kring kompetensfrågor, som annars inte kommit till stånd. Dessutom har projektet genom sin uppbyggnad och lokala förankring kunnat leverera utbildningslösningar i snabb takt och under en överblickbar tidsperiod, något som uppskattats av företagen. I sammanhanget är det dock flera som 15

16 påpekar att frågor om att skapa en hållbar struktur för kompetensstöd till företag och arbetsplatser inte kan lösas med tillfälliga projekt. Det behövs långsiktiga och stabila system. Risken med projekt, och med stor tillgång till projektmedel, är att företagen riskerar passiviseras och sitta med armarna i kors och vänta att de får intrycket att det offentliga är en gratisbutik och att kompetens är något som andra ordnar. Om det råder konsensus om att BraFöre har spelat en viktig roll i att starta upp processer och öka insikten kring kompetensfrågor, finns å andra sidan en tveksamhet och en intressant kritik kring hur projektet organiserats och hur fördelningen av roller och ansvar mellan det offentliga och privata sett ut. Vi delar den kritiken. Kritiken följer två spår. Det ena spåret handlar om projektets ägarskap och styrning. Flera av våra intervjuade påpekar att varken Svenskt Näringsliv, Företagarna eller olika branschorganisationer varit aktiva i projektet, varken i det tidigare varselprojektet eller i BraFöre. Självfallet har mycket gott samarbete skett på lokal nivå, och arbetet mellan projektföreträdare och enskilda företag har många gånger varit förtroendefullt och produktivt. Men på strategisk nivå har projektet varit en affär för offentliga aktörer, möjligen utifrån idén att det offentliga ska göra saker för företagen och inte med företagen. En av de intervjuade intressenterna i projektet hade exempelvis aldrig tänkt tanken att man skulle kunna ställa krav på näringslivets organisationer att agera delägare till utvecklingsarbetet, eller ingå en allians med det offentliga kring gemensamma åtaganden och ansvar. En intervjuad företagare svarar att han inte vet varför, på frågan varför företagens egna organisationer inte varit drivande i projektet. Hans motfrågor blir; Finns möjligheten? Har dom blivit tillfrågade?. Denna företagare, liksom flera andra som vi intervjuat i andra sammanhang, har uppfattat att EU-projekt är något som handhas och drivs av offentlig sektor och att företagen och deras organisationer inte förväntas ha någon roll i detta. Denna specifika fråga, hur ESFmyndigheten eller möjligen rutinerade projektägare kommunicerar kring näringslivets roll och medverkan i Socialfondsprojekt, är i sig intressant men något som inte ryms i denna rapport. Istället kan vi konstatera att vår intervjuade företagare, liksom de flesta andra vi talat med, menar att projekt som BraFöre skulle bli starkare, mer strategiska och mer uthålliga om företagens egna organisationer gick in som strategiska partners och tillsammans med berörda offentliga aktörer kunde garantera långsiktighet och mer stabila strukturer för lärande på företag. En sådan allians kunde också bidra till att BraFöre och liknande utvecklingssatsningar fick en mer legitim roll att ge stöd i företagens kartläggningar och behovsanalyser. Våra intervjuer speglar en viss kritik mot BraFöre att i för hög grad ha handlat om att genomföra olika utbildningar, och för lite vad gäller andra former av kompetensstöd - kartläggning, behovsanalyser, utbildningssamordning, nätverksbygge m.m. Dessa områden framstår som mest intressanta för företagen, och betydligt viktigare än att tillhandahålla gratis utbildning. En del menar också att det är inom områden som 16

17 kartläggning och analysmodeller som en metodutveckling är som mest nödvändig, och att den metodutvecklingen knappast kan göras i någon mer kvalificerad mening utan företagen och dess organisatörer i drivande positioner. Om den ena kritiken mot att projektet organiserats utan aktiv medverkan från företagens egna organisationer gällt frågan om ägarskap och styrning, har den andra synpunkten handlat om vem som ska betala för själva utbildningen. En majoritet av de vi intervjuat menar att det egentligen är företagen själva som ska betala. Här ser dock argumentationen och förslagen till lösningar lite olika ut. En åsikt är att kostnaden för utbildningen troligen behöver subventioneras av projektmedel eftersom företagen många gånger saknar pengar till kompetensutveckling och att allt för många skulle avstå om de behövde betala vad det egentligen kostar. Argumentet här är alltså att det behövs morötter och att företagen behöver lockas upp på banan. De flesta menar dock att företagen själva ska betala för utbildning men att det offentliga kan erbjuda viss intermediärtjänst i form av utbildningssamordning, stöd till kompetensanalyser, samordning av nätverk m.m. En intressant inriktning för ett kommande projekt skulle då vara att träna på samverkan mellan näringsliv och offentlig verksamhet, både gällande den strategiska nivån men också operativt alltså att tillsammans testa olika idéer för hur olika stöd i kompetensprocessen skulle kunna formas. En sådan allians eller träningsarena för samverkan mellan offentliga aktörer och näringslivet skulle också behöva ha största möjliga politiska förankring, eftersom olika former av processtöd eller lärandeservice till företag i högsta grad är en politisk fråga. Så vad blir slutsatsen vilken är den långsiktiga utmaningen ur ett intermediärt perspektiv? Projektet BraFöre och Region Gävleborgs arbete med att bygga upp lokala kompetenscentra är exempel på initiativ som adresserar viktiga utmaningar och som pekar åt rätt håll. Tanken att kombinera lokalt och regionalt samt viljan att foga in dessa satsningar i befintliga strategidokument lägger grunden för att kommande utvecklingssatsningar kan ske strukturerat och med politiska mandat. Men regionens och kommunernas roll som utvecklingsmotor och intermediär för kompetensutvecklingsfrågor kan inte bli kraftfull eller hållbar om den enbart drivs av offentliga aktörer. Företagen och dess organisationer måste med. Det krävs som bekant två parter för att kunna dansa. Om sen orsaken till den uteblivna dansen handlar om att företagen fått nobben eller själva inte velat dansa det är vi inte riktigt säkra på. 17