Förvaltningarnas månadsrapporter oktober 2015

Transkript

1 BILAGA PS 2015, Dnr PS Produktionsavdelningen Tord Jansson Tfn E-post Produktionsstyrelsen Förvaltningarnas månadsrapporter oktober 2015 Förslag till beslut Produktionsstyrelsen beslutar att att att uppdra åt sjukhusdirektören för Akademiska sjukhuset att arbeta vidare med tidigare redovisade effektiviseringsåtgärder. Detta för att minimera det förväntade underskottet 2015, uppmana förvaltningscheferna för Landstingets resurscentrum och Landstingsservice att arbeta vidare för att minimera de förväntade ekonomiska underskotten 2015, i övrigt lägga förvaltningarnas månadsrapporter för oktober 2015 till handlingarna. Ärendet Förvaltningarna under produktionsstyrelsen prognosticerar ett totalt underskott med minus 274 miljoner kronor. Detta är en försämring mot föregående prognos med 60 miljoner kronor. Försämringen är i sin helhet att kopplad till en försämrad ekonomisk prognos från Akademiska sjukhuset. Sjukhuset har tidigare prognosticerat ett förväntat ekonomiskt underskott med 200 miljoner kronor. Denna bedömning har nu reviderats och sjukhuset rapporterar ett förväntat ekonomiskt underskott med 260 miljoner kronor. Lasarettet i Enköping rapporterar ett förväntat överskott på plus 7 miljoner kronor. Detta förutsätter liksom tidigare redovisats att lasarettet tillskjuts finansiering motsvarande 11,2 miljoner kronor för samarbetet med Akademiska sjukhuset. Övriga hälsooch sjukvårdsförvaltningar lämnar rapporter om ekonomi i balans eller rapporterar förväntade ekonomiska överskott för Serviceförvaltningarna som inkluderar Landstingets resurscentrum och landstingsservice redovisar sammantaget ett förväntat underskott på minus 40 miljoner kronor. Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax pg bg org nr

2 2 (4) Förvaltning Progn Progn Förändr mnkr mnkr mnkr Akademiska sjukhuset Lasarettet i Enköping Primärvården Folktandvården Hälsa och habilitering Summa hälso- och sjukvård Landstingets resurscentrum Landstingsservice Summa service Summa totalt Akademiska sjukhuset har tidigare under året rapporterat ett ekonomiskt läge för 2015 som kräver resultatförbättringar på minst 200 miljoner kronor för att klara en ekonomi i balans. Med anledning av detta har sjukhuset arbetat fram ett åtgärdsprogram med syfte att uppnå ekonomi i balans. Åtgärdsprogrammet innehåller intäktsökningar på ca 120 miljoner kronor och kostnadssänkningar på ca 80 miljoner kronor det vill säga en total resultatförbättring på 200 miljoner kronor för Den nu rapporterade förväntade ekonomiska prognosen uppgår till 260 miljoner kronor för Detta är en försämring mot tidigare lämnad prognos med 60 miljoner kronor. Den försämrade prognosen går att härleda till en ny bedömning av riks- och regionintäkterna samt en ny bedömning av vårdvalsersättningen från hälso- och sjukvårdsstyrelsen under 2015 som båda är negativt för den ekonomiska prognosen. Samtidigt redovisas en mer positiv bedömning av lönekostnaderna för Slutligen har en ny bedömning gjorts av kostnaderna för medicinskt material och övriga kostnader som båda är negativa för prognosen. Prognosförändring - Akademiska sjukhuset Progn Progn Förändr Förändr mnkr mnkr mnkr mnkr Riks- och regionintäkter Vårdvalsers från HSS Övriga intäkter Kostnad inhyrd personal Lönekostnad läkare Lönekostnad övr personal Kostnad för köptvård Kostnad för medicinskt material Övriga kostnader Avskrivningar Summa prognos Den underliggande orsaken till sjukhusets förväntade underskott är liksom tidigare stora svårigheter att uppnå budgeterad nivå för riks- och regionintäkterna. Flera viktiga produktionsenheter med stor andel riks- och regionvård har fortsatt kapacitetsproblem

3 3 (4) framförallt gällande specialistsjuksköterskor med stängda vårdplatser och inte fullt utnyttjade operationssalar som följd. Detta försvårar kraftigt möjligheterna att uppnå budgeterad intäktsnivå. Sammantaget innebär detta att kraven i åtgärdsprogrammet har ökats från 200 miljoner kronor till minst 300 miljoner kronor för sjukhuset. Den nu föreliggande ekonomiska prognosen kommer att ytterligare öka kraven åtgärdsprogrammet för ekonomisk balans under kommande verksamhetsår. Lasarettet i Enköping prognosticerar nu ett ekonomiskt överskott på plus 7 miljoner kronor. Detta förutsätter att lasarettet tillskjuts finansiering motsvarande 11,2 miljoner kronor för samarbetet med Akademiska sjukhuset. Utan detta tillskott bör därmed det förväntade ekonomiska resultatet vara minus 4,2 miljoner kronor. Primärvården prognosticerar en ekonomi i balans. Folktandvården prognosticerar liksom tidigare ett förväntat ekonomiskt resultat på plus 10 miljoner kronor vilket är i nivå med det resultatkrav förvaltningen har för Hälsa- och habilitering rapporterar liksom föregående månad ett förväntat överskott på plus 8 miljoner kronor. Överskottet är kopplad till svårigheter att rekrytera vissa yrkeskategorier vilket har resulterat i vakanser samt en förändrad bedömning av kostnaderna för hjälpmedel. Hälsa- och habilitering aviserar vidare i månadsrapporten att överskottet för hjälpmedel kan bli något större om nuvarande trend håller i sig. Landstingsservice har tidigare under året prognosticerat ett förväntat underskott på minus 5 miljoner kronor. Det förväntade negativa resultatet förklaras med projektet vårdnära service (VNS) som bedrivs inom Akademiska sjukhuset som en pilot. I budgetarbetet antogs att förvaltningen skulle få debitera hyresgästen som utnyttjade tjänsterna för kostnaden, vilket ej blivit fallet. Styrelsen uppdrog då till förvaltningsdirektören att undersöka möjligheterna att reducera det förväntade ekonomiska underskottet till noll under 2015 utan konsekvenser för projektet vårdnära service. Förvaltningen har i sin månadsrapport rapporterat åtgärder för att uppnå ekonomisk balans. Bland annat har förvaltningen från den 1 juni 2015 infört stopp för ny- och ersättningsrekrytering. Dessa kräver nu förvaltningsdirektörens godkännande. Med dessa åtgärder hade förvaltningen förhoppning att rapportera en ekonomi i balans efter augusti månads utfall. Efter augusti månads utfall förvärrades det förväntade underskottet ytterligare med minus 14 miljoner kronor till ett förväntat ekonomiskt resultat på minus 19 miljoner kronor. Huvudorsaken till denna försämring är kostnader för den så kallade personalpendeln som varit en temporär lösning i samband med byggnationen av ett nytt parkeringsgarage på Akademiska sjukhusets område. Ytterligare orsaker till det förväntade ekonomiska resultatet är kostnader för en avbruten förstudie av så kallade AGV-truckar. Landstingets resurscentrum redovisar nu ett förväntat ekonomiskt underskott på minus 21 miljoner kronor. Detta är liksom tidigare kopplad till kostnaderna för sjukresor med minus 13 miljoner kronor och kostnaderna för tillståndslösa, egenbetalande patienter och smittskydd med minus 7 miljoner kronor. Förvaltningschefen för Landstingets resurscentrum har tidigare under året inkommit med en skrivelse till styrelsen där pågående och genomförda åtgärder redovisas. Initialt redovisas att de överförda budgetmedlen från 2014 redan innehöll en underfinansiering med ca 10 miljoner kronor.

4 4 (4) Landstingets resurscentrum finner det inte möjligt att under pågående verksamhetsår genomföra åtgärder som kan eliminera det prognosticerade underskottet. Landstingets resurscentrum har ytterst små möjligheter att påverka kostnaderna för taxiresor då det är läkare inom sjukvården som utfärdar intyg för taxiresor. Sjukresor med taxi är den del av verksamheten som ökar och antalet resenärer med sjukresebuss har en lägre nivå. Förvaltningen kommer i sina kunddialoger att informera berörda förvaltningar om den ökade förskrivningen av sjukresor samt informera om gällande regelverk för detta. Styrelsens sammanfattande bedömning är liksom tidigare att läget utifrån förvaltningarnas månadsrapporter är ytterst alvarligt. Förväntade ekonomiska underskott på en nivå som är långt över det acceptabla för styrelsens verksamheter. Detta har nu försämrats ytterligare genom Akademiska sjukhuset månadsrapport. Styrelsen har tidigare under året tydligt löpande uppmanat de förvaltningschefer som ansvarar för förvaltningar som uppvisar ekonomiska underskott att arbeta vidare med åtgärder för att uppnå ekonomisk balans Styrelsen har tidigare också uppmanat sjukhusdirektören för Akademiska sjukhuset att trots den försämrade ekonomiska prognosen arbeta vidare med och utöka de tidigare redovisade effektiviseringsåtgärderna. Styrelsen måste här säkerställa att dessa insatser intensifieras från samtliga berörda förvaltningars sida. Styrelsen har tidigare beslutat att uppdra till sjukhusdirektören för Akademiska sjukhuset att löpande skriftligen återrapportera utfallet av det åtgärdsprogram som tidigare presenterats. Detta åtgärdsprogram måste nu inkludera de nya ekonomiska förutsättningarna som den nu lämnade försämrade prognosen ger. Detta sker i ett särskilt ärende till produktionsstyrelsen. Därutöver föreslås styrelsen lägga övriga förvaltningars månadsrapport oktober 2015 till handlingarna. För ytterligare information kring förvaltningarnas produktion, ekonomi och måluppfyllelse hänvisas till respektive förvaltnings månadsrapport oktober Bilagor: - Förvaltningarnas månadsrapport oktober Landstingets månadsrapport till produktionsstyrelsen för oktober 2015 Kopia till: Landstingsstyrelsen Landstingsdirektören Ekonomidirektören Sjukhusdirektör för Akademiska sjukhuset Tf förvaltningsdirektör för Landstingsservice Förvaltningschefen för Landstingets resurscentrum

5 Landstingets månadsrapport till produktionsstyrelsen Oktober 2015

6 2 (10) Ekonomi Landstingets årsprognos är minus 107 miljoner kronor, vilket är 144 miljoner kronor sämre än budget och en försämring jämfört med föregående prognos med 48 miljoner kronor. Försämringen mot föregående prognos beror på att Akademiska sjukhuset försämrar sin prognos med 60 miljoner kronor till följd av fortsatta kapacitetsproblem med stängda vårdplatser och inte fullt utnyttjade operationssalar, vilket får konsekvenser på intäktssidan. Prognosförsämringen beror även på ökade konsultkostnader samt att den vård som bedrivs blir allt mer avancerad vilket fortsätter driva kostnaderna för medicinskt material. Landstingsstyrelsens övergripande verksamheter förbättrar sin prognos med 12 miljoner kronor. Förbättringen beror framför allt på lägre kostnader för smittskyddsläkemedel, som har legat på en betydligt lägre nivå under hösten jämfört med i våras. Det är oroväckande att så många verksamheter har en ekonomisk obalans. Dessutom hade landstingets prognostiserade resultat varit ännu sämre om det inte vore för två engångsintäkter på totalt 112 miljoner kronor 1. Utan dessa engångsintäkter hade landstingets resultat varit minus 219 miljoner kronor. Förutom de effektiviseringskrav som finns framöver så behöver landstinget vidta strukturella åtgärder för att få en hållbar ekonomi över tid. Den enskilt största kostnadsposten för landstinget är lönekostnader. Lönekostnaderna prognostiseras öka med 5,3 procent mellan åren. Detta är till stor del kopplat till en ökning av antal årsarbetare inom landstinget. Samtidigt ökar inte produktionen i motsvarande takt, vilket i längden inte är en hållbar utveckling. Utöver landstingets prognostiserade resultat så har det helägda bolaget Gamla Uppsala Buss lämnat en årsprognos på plus 4 miljoner kronor innan dispositioner och skatt, vilket är i nivå budget. Tabell 1: Årsprognos 2015 Mnkr Prognos 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Avvik. budg/prog Riks- och regionintäkter Övriga intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Årets resultat Balanskravsjusteringar Årets resultat enligt balanskrav Ackumulerat utfall Landstingets resultat för perioden januari-oktober är plus 75 miljoner kronor 2, vilket ska jämföras med periodens budget på plus 146 miljoner kronor. Resultatet är alltså 71 miljoner kronor sämre än budgeten till och med oktober. Landstingets periodiseringskurva innebär att resultatet de två sista månaderna kommer vara negativt, vilket överensstämmer med det prognostiserade resultatet. Om man bortser från de engångsintäkter som landstinget erhållit så är det på intäktssidan främst riksoch regionintäkter, skatter och trafikintäkter som avviker negativt mot budget. Vid en analys av riks- och regionintäkterna utifrån ett rullande-12 månaders diagram (innebär att det vid varje mättillfälle är ett helt års utfall/budget som visas) så visas tydligt att utfallet konsekvent har legat under budget. Av detta kan utläsas att Akademiska sjukhuset har en för positiv syn på intäktsstorleken i sin budget. Vid de sista mätpunkterna ser vi att glappet mellan utfall och budget blir större, vilket speglas i sjukhusets årsprognos. 1 Återbetalning för AFA-medel, på 60 miljoner kronor och ett kostnadsbidrag från SPV på 52 miljoner kronor. 2 I utfallet ingår engångsintäkter på 99 miljoner kronor (AFA, SPV).

7 3 (10) Diagram 1: Rullande 12 riks- och regionintäkter Dec 13 - nov 14 Helår Feb jan 15 Mars 14 - feb 15 RR-intäkter April 14 - mars 15 Maj 14Juni 14 - april - maj Juli 14 - juni 15 Aug 14 - juli 15 Sep 14 - aug 15 Okt 14 - sep 15 Nov 14 - okt 15 Utfall RR Budget RR På intäktssidan finns även en stor positiv avvikelse för statsbidrag. Detta beror på att landstinget får mer intäkter för läkemedelsförmånen främst beroende på en ökad finansiering för Hepatit-C läkemedel. På kostnadssidan är det ett flertal negativa avvikelser. Avvikelsen under perioden för lönekostnaderna beror på högre kostnader för övertid, jour och beredskap respektive semesterlön. Avvikelsen för medicinskt material är kopplad till ett högre utfall än budgeterat på Akademiska sjukhuset. Det är främst kostnader för medicinskt material, implantat och laboratoriematerial som ökar. Om en analys görs i ett rullande 12-månaders diagram för medicinskt material så framgår tydligt att det konsekvent finns en negativ avvikelse mellan utfall och budget. Det är viktigt att sjukhuset fortsättningsvis budgeterar realistiska nivåer för medicinskt material. Diagram 2: Rullande 12 kostnader för medicinskt material Medicinskt material 600 Dec 13 - nov 14 Helår 2014 Feb 14 - jan 15 Mars 14 - feb 15 April 14 - mars 15 Maj 14 - april 15 Juni 14 - maj 15 Juli 14 - juni 15 Aug 14 - juli 15 Sep 14 - aug 15 Okt 14 - sep 15 Nov 14 - okt 15 Utfall medicinskt material Budget medicinskt material Kostnadsökningen för lokal- och fastighetskostnader jämfört med budget hänförs huvudsakligen till ej budgeterade kostnader för externa avtalsarbeten, ökad kostnad för extern inhyrning och ökade kostnader för inköpta servicetjänster.

8 4 (10) Ekonomi förvaltningar under produktionsstyrelsen Förvaltningarna under produktionsstyrelsen prognostiserar ett totalt underskott jämfört med budget på minus 285 miljoner kronor. Tabell 2: Prognos produktionsstyrelsens förvaltningar Förvaltningar under PS, mnkr Prog jmf Budget Förändring jmf föreg prog Akademiska sjukhuset Lasarettet i Enköping 7 0 Primärvården 0 0 Hälsa och habilitering 8 0 Folktandvården 0 0 Landstingsservice Landstingets resurscentrum Summa Från förvaltningarnas månadsrapporter bedöms följande viktigt att lyfta fram. Akademiska sjukhuset Akademiska sjukhuset försämrar sin prognos med 60 miljoner kronor, vilket innebär att årets resultat nu förväntas bli minus 260 miljoner kronor. Den negativa prognosen beror på att riks- och regionintäkterna förväntas understiga budgeterade nivåer. Men även att kostnaderna för framförallt inhyrd personal, medicinskt material och övriga kostnader överstiger budgeterade nivåer. Kapacitetsproblemen avseende operation och tillgänglighet kvarstår. I Akademiska sjukhusets månadsrapport redogör sjukhuset för vilka åtgärder som har vidtagits för att nå en ekonomi i balans. Lasarettet i Enköping Lasarettet i Enköping prognostiserar med ett årsresultat på plus 7 miljoner kronor vilket kan jämföras med ett budgeterat nollresultat. Denna prognos kommer att justeras i nästa månadsrapport då beslut nu är taget att lasarettet inte kommer erhålla kompensation för samarbetet med Akademiska sjukhuset. Prognosen påverkas av samarbetet med Akademiska sjukhuset, högre kostnader för inhyrd personal än budgeterat samtidigt som röntgenintäkterna förväntas överstiga budgeterade nivåer. Primärvården Primärvården lämnar en oförändrad prognos och bedömer att årsresultatet kommer att bli i enlighet med budget. Hälsa och habilitering Hälsa och habilitering lämnar en årsprognos på plus 8 miljoner kronor. Efter oktober månad görs bedömningen att överskottet kan bli något större än vad som prognostiserats. Dock är utfallet för både hjälpmedel och inkontinenshjälpmedel högre i oktober jämfört med i september varpå förvaltningen i nuläget väljer att lämna en oförändrad prognos. Folktandvården Sett till resultatet för perioden är både intäkterna och personalkostnaderna lägre än budgeterat. Anledningen är färre antal årsarbetare och hög sjukfrånvaro vilket ger en lägre produktion och därmed lägre intäkter. Folktandvården prognostiserar med ett årsresultat i enlighet med budget. Landstingsservice Landstingsservice lämnar en oförändrad prognos och prognostiserar ett årsresultat på minus 19 miljoner kronor vilket kan jämföras med ett budgeterat nollresultat. Underskottet beror framförallt på kost-

9 5 (10) nader för den så kallade personalpendeln som har varit en temporär lösning till dess att nya parkeringshuset på Akademiska sjukhuset öppnar i november. Vidare tillkommer kostnader för en avbruten förstudie avseende kulvertfordon. Landstingets resurscentrum Landstingets resurscentrum prognostiserar med ett årsresultat på minus 21 miljoner kronor, vilket kan jämföras med ett budgeterat nollresultat. Det förväntade negativa resultatet beror på underskott avseende sjukresor, patientadministrationens verksamhet för bårtransporter m.m., ökade vårdkostnader för tillståndslösa samt att avskrivna kostnader för egenbetalande ökar. Produktion Akademiska sjukhuset och Lasarettet i Enköpings produktion anges bland annat i DRG vilket står för diagnosrelaterade grupper. DRG utgår från olika diagnosers relativa resursåtgång på landets sjukhus och fungerar som beskrivning av vilken typ av produktion som genomförs på sjukhusen. Förutom DRG används även antal besök för både Akademiska sjukhuset och Lasarettet i Enköping för att kvantifiera produktionen. Produktionen på sjukhusen kan delas in i slutenvård och öppenvård. Inom öppenvården mäts produktionen som dagsjukvård, läkarbesök samt övriga besök. Vårdproduktionen på Akademiska sjukhuset och Lasarettet i Enköping kan delas in i C-länsvård (vård till länsinvånare) respektive riks- och regionvård (vård till utomlänsinvånare). Vidare omfattas produktionen på Akademiska sjukhuset och Lasarettet i Enköping av patienter inom fritt vårdval. Primärvårdens produktion mäts i antal besök där en uppdelning görs mellan läkarbesök och övriga besök. Folktandvården mäter också sin produktion i antal besök och gör en uppdelning mellan besök inom allmäntandvården och specialisttandvården. Hälsa och habilitering mäter sin produktion i antal besök där en uppdelning görs mellan slutenvård, läkarbesök och övriga besök. Inför 2015 inkom alla hälso- och sjukvårdsförvaltningar med produktionsbudgetar för Dessa följs upp löpande under året och redovisas under respektive förvaltning. Akademiska sjukhuset Akademiska sjukhusets produktion är, totalt sett, något under produktionsbudgeten för perioden januari till oktober. Öppenvården ligger i stort sett i nivå med budgeterad produktionsvolym medan slutenvården ligger under produktionsbudgeten. En stor del av den negativa avvikelsen mot produktionsbudgeten inom slutenvården återfinns hos verksamhetsområdet intern- och lungmedicin. Svårigheter med bemanning inom slutenvård, operation och anestesi påverkar antalet disponibla vårdplatser och produktionen. Jämfört med föregående år, januari till oktober, är antalet disponibla vårdplatser i genomsnitt 13 stycken färre. Ombyggnationen av 85-huset från flerbäddsrum till enkelrum gör att verksamheten får arbeta på nya sätt och mer polikliniskt vilket inte helt avspeglas i lagd produktionsbudget för C-länsvården ligger något under budgeterad produktionsvolym och detta på grund av en lägre produktion inom såväl slutenvård som dagsjukvård och läkarbesök. Riks- och regionvården ligger, på total nivå, emellertid över både budgeterad produktionsvolym och föregående års utfall för samma period. Dock finns negativa avvikelser mot budgeterad volym inom övriga besök och slutenvård. Beträffande slutenvården (riks- och region) har verksamhetsområdena plastik- och käkkirurgi samt klinisk neurofysiologi, neurokirurgi och neurologi de största negativa avvikelserna till följd av resursbrist. Tendensen är emellertid att sektionen neurokirurgi har återhämtat en del av sitt produktionsbortfall för riksoch regionvården vilket är positivt. Dock har flera viktiga produktionsenheter med stor andel riks- och regionvård fortsatta kapacitetsproblem vilket försvårar möjligheterna att öka intäkterna. Produktionsutfallet, mätt i antal kontakter och vårdtillfällen, är i stort sett i nivå med föregående års utfall för perioden januari till oktober. Volymmässigt har läkarbesök den största negativa avvikelsen och detta på grund av en lägre C-läns produktion.

10 6 (10) Diagram 3: Produktion, Slutenvård och Öppenvård, Akademiska sjukhuset Diagram 4: Produktion, C-län och Riks- och regionvård, Akademiska sjukhuset Lasarettet i Enköping Lasarettets produktion, mätt i antal kontakter och vårdtillfällen, ligger över budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Slutenvården, mätt i antal vårdtillfällen, har förbättrats under året och ligger i stort sett i nivå med budgeterad produktionsvolym. Lasarettets öppenvårdsproduktion är hög och överstiger budgeterad volym med cirka 7 procent (3 574 kontakter). Produktionen överstiger budget för såväl läkarbesök som dagsjukvård och övriga besök. Ytterligare produktionsökning planeras under hösten med stöd av hyrpersonal. Vid jämförelse mot föregående år för perioden januari till oktober har lasarettet totalt sett en högre produktion, mätt i antal kontakter, tack vare en högre produktion för läkarbesök och övriga besök. Diagram 5: Produktion, Slutenvård och Öppenvård, Lasarettet i Enköping

11 7 (10) Primärvården På total nivå uppnår Primärvården produktionsbudgeten för perioden januari till oktober. Detta tack vare en hög produktion inom övriga besök som uppvisar en fortsatt väsentlig ökning jämfört med såväl budgeterad produktionsvolym som föregående års utfall. En orsak till den stora avvikelsen jämfört mot budget för övriga besök är att Primärvården underskattat volymen när det gäller telefonrådgivning för andra professioner än läkare. Produktionen gällande läkarbesök är dock under såväl budget som föregående år sett till perioden januari till oktober. Fortsatt viss brist på läkare råder. Där så är nödvändigt görs förstärkta aktiviteter för att säkerställa bästa effektiva omhändertagande (BEON). Fortsatt arbete för optimering av tidböckerna genomförs där det krävs. Folktandvården Totalt antal besök inom Folktandvården ligger under budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Negativ avvikelse mot produktionsbudgeten finns inom såväl allmäntandvården som specialisttandvården. Emellertid är antalet besök, totalt sett, i nivå med föregående års utfall. Inom allmäntandvården är vårdtrycket stort beroende på till exempel ökad vårdefterfrågan, rekryteringsproblem, ökat antal asylsökande och satsning på äldretandvård. Inom specialistvården råder fortsatta problem med långa väntetider. De främsta orsakerna till väntetiderna är vakanser, sjukdom och andra lagstadgade ledigheter. Hälsa och habilitering Antalet besök inom Hälsa och habilitering ligger över budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Detta tack vare att såväl läkarbesök som övriga besök har en högre produktion än budgeterat. Antal slutenvårdstillfällen ligger under budget vilket förklaras av att Närvårdsavdelningen har haft svårigheter att rekrytera sjuksköterskor och avdelningen har heller inte haft den beläggning som varit planerad. Under hösten har emellertid Närvårdsavdelningen haft en positiv utveckling vad det gäller utökning av antalet platser och en ökad beläggning. Jämfört med föregående år, januari till oktober, ligger Hälsa och habilitering i stort sett på samma produktionsnivå främst tack vare en högre produktion inom övriga besök. Medarbetare Den genomsnittliga timlönekostnaden för landstinget har ökat med 2,6 procent jämfört med Det är en minskning med 0,1 procentenhet jämfört med efter september. Det genomsnittliga antalet årsarbetare i landstinget är och det är en ökning med 170 årsarbetare vid en jämförelse av utfallet januari till och med oktober i år med samma period i fjol. Det motsvarar en ökning med 2,1 procent. Ökningen återfinns i bland annat yrkesgrupperna undersköterskor, handläggare, specialistutbildade sjuksköterskor och specialistläkare. Vid Akademiska sjukhuset har antalet årsarbetare ökat med i genomsnitt 129 årsarbetare. Akademiska redovisar i sin månadsrapport en ökning med 133 årsarbetare, men då är externa projekt undantagna vilka har minskat med 4 vid en jämförelse mellan åren. Akademiska redovisar att drygt hälften av ökningen är en effekt av beslutad verksamhetsutveckling under året. Ett flertal åtgärder genomförs inom Akademiska för att uppnå en ekonomi i balans, bland annat förstärkt anställningsstopp och genomlysning av registreringar i personalsystemen. Hälsa och Habilitering har ökat antalet årsarbetare med anledning av den närvårdsavdelning som öppnade i Uppsala i augusti Närvårdsavdelningen kommer successivt att utöka antalet platser. Det svåra rekryteringsläget gällande sjuksköterskor kan medföra ökade kostnader för inhyrd personal. Även gällande psykologer är det ett besvärligt rekryteringsläge vid Hälsa och Habilitering. Primärvården har ökat antalet årsarbetare enligt planerad förstärkning av sjuksköterskor, sjukgymnaster och psykologer. Primärvården skriver i sin månadsrapport att vissa vårdcentraler har personalförsörjningsproblem såsom Svartbäcken, Årsta och Knutby vårdcentraler.

12 8 (10) Vid Lasarettet i Enköping har antalet årsarbetare minskat på grund av besvärligt rekryteringsläge. Vid landstingets resurscentrum har antalet årsarbetare ökat vilket främst beror på beslutad satsning att ytterligare förbättra funktionaliteten i vårdsystemen samt förbereda för en uppgradering av Cosmic. Diagram 6: Utvecklingen av årsarbetare, månadsvis utveckling, LUL Kostnaderna för inhyrd personal är 72 miljoner kronor till och med oktober. Årsbudgeten är 32 miljoner kronor. År 2014 var kostnaderna 84 miljoner kronor. Se vidare tabell nedan för jämförelse mot föregående år. Akademiska sjukhuset har fortsatt behov av inhyrd personal, främst sjuksköterskor men även läkare och medicinska sekreterare. Primärvården har brist på anställda distriktsläkare vilket har lett till ett fortsatt stort beroende av inhyrda läkare. Vid Lasarettet i Enköping är personalomsättningen fortsatt hög och tillsammans med ett besvärligt rekryteringsläge gällande specialistläkare, specialistsjuksköterskor och sjuksköterskor kvarstår behovet av inhyrd personal. Den inhyrda personalen vid lasarettet motsvarar 16 årsarbetare jämfört med 5,6 årsarbetare under samma period föregående år. En förskjutning har skett mot att lasarettet nu hyr in fler sjuksköterskor än läkare. Hälsa och habilitering har behov av inhyrd personal både gällande läkare och sjuksköterskor. Tabell 3: Inhyrd personal, miljoner kronor, LUL Konto Ack utfall okt 2015 Ack utfall okt 2014 Årsbudget 2015 Bokslut 2014 Inhyrd personal, läkare Inhyrd personal, övriga Summa Den totala sjukfrånvaron i förhållande till sammanlagd ordinarie arbetstid vid landstinget är efter oktober 5 procent. Sjukfrånvaron är något högre jämfört med helår 2014 då sjukfrånvaron var 4,9 procent. Den totala sjukfrånvaron fördelad på åldersgrupper (- 29 år, år, 50 år -) visar en ökning i samtliga åldersgrupper. Sett till kön har sjukfrånvaron ökat för kvinnor, medan den är oförändrad för män. För landstinget är kostnaderna för ersättning vid sjukdom 59 miljoner kronor efter oktober och det är sex miljoner kronor högre än samma period i fjol. Det motsvarar en ökning på cirka 12 procent.

13 Diagram 7: Total sjukfrånvaro, LUL 9 (10)

14 10 (10) Bilagor: Årsprognos Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Not Riks-/regionsjukvård Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal Övriga personalkostnader Köpt vård Läkemedel Medicinsk service Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar Summa kostnader RESULTAT INVESTERINGSVERKSAMHET Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning

15 Månadsrapport Oktober 2015 Akademiska sjukhuset Månadsrapport Oktober 2015 Akademiska sjukhuset

16 2 (16) SAMMANFATTANDE ANALYS Akademiska sjukhusets årliga produktion fortsätter att öka. Antalet behandlade patienter har ökat med 2,2 procent jämfört med föregående år. Produktionsutvecklingen är ändå något under budgeterad nivå för slutenvården medan öppenvården är enligt plan. Sjukhuset har fortsatt höga beläggningssiffror (94,7 % i somatiken) och en historiskt hög vårdtyngd (snittvikt DRG-poäng) jämfört med tidigare år. Kapacitetsproblemen avseende operation och vårdplatser kvarstår vilket påverkar produktionsvolymerna och tillgängligheten negativt. Det redovisade resultatet för perioden januari-oktober är minus 232 miljoner kronor (213,6 mnkr tom september) vilket är en försämring med 18,4 miljoner kronor jämfört med föregående månadsbokslut. Av dessa 232 miljoner kronor är 65,6 miljoner kronor ett stort överskott på ALF-forskning vilket påverkar sjukhusets periodresultat positivt. Exkluderas ALF-överskottet är resultatet i perioden minus 299,8 miljoner kronor (281,9 mnkr tom september). Sjukhuset fokuserar på att öka ALF-uttaget under resterande del av året vilket är nödvändigt för att nå ett förbättrat ekonomiskt resultat. Akademiska sjukhuset har ett svårt ekonomiskt läge 2015 och det krävs stora effektiviseringar för att klara en ekonomi i balans. Prognosen för helåret 2015 är minus 260 miljoner kronor vilket är en försämring med 60 miljoner kronor jämfört med föregående månadsprognos. Den negativa prognosen beror både på för låga intäkter jämfört med planen men även på för höga kostnader gällande framförallt inhyrd personal, medicinskt material och övriga kostnader. Flera viktiga produktionsenheter med stor andel riks- och regionvård har fortsatta kapacitetsproblem framförallt gällande specialistsjuksköterskor med stängda vårdplatser och inte fullt bemannade operationssalar som följd, vilket försvårat möjligheten att öka intäkterna enligt plan. I höst fortsätter därför sjukhuset satsningen på specialistsjuksköterskeutbildning för att långsiktigt motverka kapacitetsproblemen. Sjukhuset har genomfört en omfattande omorganisation som innebar att divisionerna togs bort och större ansvar och befogenheter har knutits till våra verksamhetsområden och till de modeller för samverkan som håller på att utvecklas. I den nya organisationen är det nu fokus på att ta fram ytterligare åtgärder, framförallt på kostnadssidan för att klara en ekonomi i balans. Arbetet med framtagande av åtgärder måste präglas av långsiktighet och strategiskt tänkande för att ge permanenta effekter som även kvarstår nästkommande verksamhetsår. Ekonomi ACKUMULERAT UTFALL Mnkr Utfall ackum. Budget ackum. Föreg. år ackum. Avvik. utfall/budg Riks- och regionintäkter ,6 Övriga intäkter ,2 Personalkostnader inkl inhyrd personal ,6 Övriga kostnader ,1 Resultat ,0 Akademiska sjukhusets redovisade resultat för perioden är minus 232 miljoner kronor i förhållande till periodens budget. Utfallet avviker negativt på både intäktssidan (-142,4 mnkr) och på kostnadssidan (-89,6 mnkr). Periodens redovisade resultat visar att den negativa budgetavvikelsen ökat med 18,4 miljoner kronor jämfört med avvikelsen i månadsrapporten för september. Underskottet för riks- och regionin-

17 3 (16) täkter fortsätter att öka och utgör nu 149,6 miljoner kronor. Det totala budgetunderskottet på intäktssidan ökar under oktober med ytterligare 16,7 miljoner kronor. Underskottet på kostnadssidan ökar med 1,7 miljoner kronor jämfört med avvikelsen i september, främst ökar kostnaden för medicinskt material och övriga kostnader. Oförbrukade ALF-medel (+65,6 mnkr) påverkar sjukhusets periodresultat positivt. Det ekonomiska resultatet i perioden, om effekten av oförbrukade ALF-medel exkluderas, är minus 299,8 miljoner kronor. Endast resultatrader som föranlett en prognosförändring jämfört med föregående rapporteringstillfälle kommer att kommenteras, för övrigt hänvisas till föregående månadsrapport. Resultatrader som därmed kommer att kommenteras är riks- och regionintäkter, vårdvalsersättning från HSS, lönekostnader inklusive inhyrd personal, kostnader för medicinskt material och övriga kostnader. I aktuell period avviker riks- och regionintäkterna med minus 149,6 miljoner kronor mot budget. Avvikelsen vid föregående rapporteringstillfälle var minus 128 miljoner kronor. Viktiga produktionsenheter så som verksamhetsområde klinisk neurofysiologi, neurokirurgi och neurologi, verksamhetsområde blod- och tumörsjukdomar, verksamhetsområde kirurgi samt verksamhetsområde plastikkirurgi och käkkirurgi, alla med stor andel riksoch regionvård, har fortsatta kapacitetsproblem. Bemanningsproblem med stängda vårdplatser och inte fullt utnyttjade operationssalar som följd, avspeglar sig på intäktssidan på dessa verksamhetsområden. I synnerhet gäller detta sektionerna neurokirurgi och plastikkirurgi som utöver nämnda kapacitetsproblem även påverkats av produktionsstörningar på grund av evakueringen och flytt i samband med ombyggnationen av 85-huset (B14). Underskotten i förhållande till budget på sektionerna onkologi och hematologi beror dels på verksamhetens art med variationer över tiden men också på att patienter i större omfattning vårdas i hemlandstingen. Den resultatförsämring som uppkom under oktober på drygt 22 miljoner kronor återfinns främst inom ovan nämnda verksamhetsområden samt verksamhetsområde thoraxkirurgi och -anestesi. Sjukhusets årsprognos för riks- och regionintäkter har bedömts till minus 155 miljoner kronor mot budget, en prognosförsämring på 30 miljoner kronor. Vårdvalsersättningen från HSS avviker i perioden med minus 6 miljoner kronor mot budget, främst inom vårdval ögon (katarakter). Det fria vårdvalet har inneburit konkurrens om läkarresurser som påverkar verksamhetsområde ögonsjukdomar. Dessutom påverkar de låga ersättningsnivåerna för vårdval verksamhetsområde gynekologis och ögonsjukdomars möjligheter att nå budgetkravet. Sjukhusets årsprognos för vårdvalsersättningen från HSS har bedömts till minus 5 miljoner kronor mot budget. Totala personalkostnader inklusive inhyrd personal visar en positiv utveckling som föranleder en förbättrad årsprognos. Avvikelse mot budget är minus 6,6 miljoner kronor, vilket är en minskning av underskottet med drygt 9 miljoner kronor jämfört med föregående rapporteringstillfälle. Lönekostnader läkare avviker positivt med 22,7 miljoner kronor varav merparten är oförbrukade ALF-medel. Lönekostnader övrig personal visar en positiv avvikelse mot budget på drygt 10 miljoner kronor. Sjukhuset lägger nu stort fokus på att analysera personalkostnader och på att se över rutiner för jour och beredskap, övertid samt tjänstledigheter och andra ledigheter. Målet är att minska personalkostnaderna mer än budget eftersom produktionsutvecklingen är svagare än planerat för riks- och regionvården och budgetmålet för riks- och regionintäkter kommer inte att uppnås.

18 4 (16) Sjukhusets årsprognos för lönekostnader inkl inhyrd personal har bedömts till minus 12 miljoner kronor mot budget, en prognosförbättring med 20 miljoner kronor. Underskottet för medicinskt material (-49,4 mnkr) återfinns främst inom verksamheter med omfattande operationsverksamhet samt på akademiska laboratoriet och bild- och funktionsmedicinskt centrum. Underskottet ökar generellt ytterligare under oktober. Årsbudgeten 2015 för medicinskt material är marginellt (1,2 %) uppskriven jämfört med utfallet i bokslutet 2014, vilket inte matchar kostnadsutvecklingen och är därmed en av orsakerna till underskottet mot budget. Ett analysverktyg håller på att utvecklas för att stödja verksamheten. Det är av största vikt att upphandlingarna som är planerade ger avsedd effekt för att undvika ytterligare underskott. Sjukhusets årsprognos för medicinskt material bedöms till minus 50 miljoner kronor mot budget, en prognosförsämring med 20 miljoner kronor. Övriga kostnader avviker med minus 25,5 miljoner kronor mot budget. Främst ses kostnadsökningar inom kontogrupp Övriga tjänster vilket beror på ökade kostnader för ett flertal projekt på sjukhuset. Sjukhusets årsprognos för övriga kostnader bedöms till minus 35 miljoner kronor mot budget, en prognosförsämring med 25 miljoner kronor. ÅRSPROGNOS Mnkr Prognos 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Avvik. budg/prog Riks- och regionintäkter Övriga intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Fortsatta kapacitetsproblem med stängda vårdplatser och inte fullt utnyttjade operationssalar förvårar dock möjligheterna att klara åtgärderna på intäktssidan samtidigt som den vård som ska bedrivas blir allt mer avancerad vilket fortsätter driva kostnaderna. Detta har föranlett att sjukhusets årsprognos reviderats till minus 260 miljoner kronor. Det underskott som sjukhuset fört med sig från 2014 samt kostnadsökningar utöver budgetram 2015 som måste hanteras bedöms motsvara mellan miljoner kronor på sjukhusnivå. För att klara en ekonomi i balans arbetar sjukhuset med att komplettera tidigare framtaget åtgärdsprogram med ytterligare åtgärder som ska ge motsvarande resultatförbättring.

19 5 (16) Årsprognosen har justerats med följande poster, se bilaga 1: Riks- och regionintäkter -155 miljoner kronor Vårdvalsersättning från HSS -5 miljoner kronor Övriga intäkter -20 miljoner kronor Inhyrd personal -32 miljoner kronor Lönekostnader läkare +15 miljoner kronor Lönekostnader övrig personal +5 miljoner kronor Köpt vård -8 miljoner kronor Medicinskt material -50 miljoner kronor Övriga kostnader -35 miljoner kronor Avskrivningar +25 miljoner kronor Summa prognosförändringar: -260 miljoner kronor Utöver detta har fast ersättning HSS justerats med minus 8,4 miljoner kronor. Prognosavvikelsen utgör nettot av slutreglering målrelaterad ersättning 2014 (+1,4 mnkr) samt prognostiserad återbetalning av målrelaterad ersättning 2015 (-9,8 mnkr). Avvikelsen påverkar även prognosen på kostnadssidan med motsvarande belopp och därmed är prognosförändringen i balans med budget. Budgeten för året avseende investeringar är på 476 miljoner kronor. Prognosen avseende investeringar för året är 250 miljoner kronor. ÅTGÄRDER I budgetprocessen tog sjukhuset fram ett åtgärdsprogram på 197 miljoner kronor som inarbetats i respektive verksamhetsområdes budget Dessa åtgärder räcker inte till för en ekonomi i balans varför sjukhuset har intensifierat arbetet med att ta fram ytterligare kostnadsåtgärder under hösten. De nya åtgärderna som framförallt återfinns inom personalområdet håller för närvarande på att tas fram inom sjukhuset via bland annat fördjupade uppföljningsmöten med verksamheten men också i den pågående budgetdialogen inför Arbetet med framtagande av åtgärder måste präglas av långsiktighet och strategiskt tänkande vilket innebär att detta arbete kommer att behöva fortsätta även under våren Den största effekten av dessa åtgärder kommer under år 2016 men vi gör bedömningen att en del av effekten kommer att börja synas under slutet av Åtgärderna återfinns inom följande områden: Ökade riks- och regionintäkter genom bland annat öppnande av operationsavdelning på Samariterhemmet, operationssamarbete med Enköping och expansion inom barnområdet (utbyggnad dagkirurgi) vilka i samtliga fall har förbättrat operationskapaciteten. Effekten hittills i år bedöms till 53,4 miljoner kronor och prognosen helår är 66,7 miljoner kronor. Ökade övriga intäkter för flyget (luftburen intensivvård), akademiska laboratoriet, psykiatrin och bild- och funktionsmedicinskt centrum (PET-intäkter). Effekten hittills i år bedöms till endast 3,5 miljoner kronor och helårsprognosen 10,5 miljoner kronor. Minskade personalkostnader genom bland annat åtgärder inom psykiatrin, pågående omstrukturering av vårdavdelningar och ökat resursutnyttjande personal. Effekten hittills i år bedöms till 19 miljoner kronor och helårsprognosen 44,2 miljoner kronor (inklusive nya åtgärder). Här har sjukhuset identifierat ett behov av ytterligare åtgärder för en ekonomi i balans. Åtgärderna handlar bland annat om ett förstärkt anställningsstopp och genomlysning av registreringen i personalsystemen (ALF, semester, jour, etc.). Minska övriga kostnader genom bland annat upphandlingar, lager- och inköpsprojekt (medicinskt material), minskad extern röntgen och minskad köpt vård orsakad av vårdgaranti. Effekten hittills i år bedöms till 7,7 miljoner kronor och helårsprognosen 21,0 mil-

20 6 (16) joner kronor (inklusive nya åtgärder). Ryggimplantat upphandlingen är nu klar och kommer att ge positiv effekt under slutet av året. Vi ser också en minskning av extern röntgen jämfört med ursprungsplanen. Vad gäller övriga kostnader har sjukhuset identifierat ytterligare besparingsåtgärder vad gäller t ex medicinska material och konsultkostnader. Åtgärder sammanställning period jan-okt 2015 Produktion OKTOBER MÅNADS UTFALL I oktober producerar sjukhuset enligt plan för slutenvården medan öppenvården har ett negativt utfall. Sjukhusets slutenvårdsproduktion varit god och vi ser att vårdplatssituationen lättat något. Verksamhetsområdena kvinnosjukvård, psykiatri och kardiologi och klinisk fysiologi fortsatt att producera över slutenvårdsbudget. Antalet disponibla vårdplatser ökade men kapacitetsbrist inom slutenvården framför allt för verksamhetsområdena kirurgi, ortopedi samt intern- och lungmedicin kvarstår. Operationsverksamheten är i nivå med oktober 2014 trots resursbrist inom anestesi och på operationsavdelningar. De verksamhetsområden som ligger något lägre än förra året är verksamhetsområde ögonsjukdomar och öron-näs-halssjukdomar där avsaknaden av förra årets extraersättningar märks. Den daglig koordinering inom och mellan operationsavdelningarna på sjukhuset fortsätter att ge effekt. Elektiv kirurgi och subakut kirurgi har fortsatt en positiv utveckling i och med uppstarten av operationsverksamheten på Samariterhemmets sjukhus. Det är även i oktober fortsatt kapacitetsbrist på neurokirurgens intermediärvårdsavdelning och intensivvårdsavdelning. Sjukhuset hade under oktober i genomsnitt 31 färre disponibla vårdplatser än samma period föregående år. Samtidigt har beläggningen av vårdplatser minskat med 6 procent och överbeläggningarna är 40 procent lägre under perioden jämfört med föregående år. Samtidigt ser vi att den ansträngda vårdplatssituationen efter sommaren har börjat vända då antalet disponibla vårdplatser har ökat med 9 jämfört med september. Trenden från föregående månader håller i sig, DRG-vikten per kontakt ökar i slutenvården och samtidigt minskar medelvårdtiden för C-länspatienter. Öppenvården producerade något sämre än förväntat. Läkarbesök och dagsjukvård understeg budget med minus kontakter och övriga besök avviker med minus kontakter jämfört mot budget. En del bedöms vara en periodiseringseffekt. ACKUMULERAT UTFALL Planerad effekt 12- månader (mnkr) Planerad effekt 2015 (mnkr) Prognos effekt 2015 (mnkr) Effekt hittills 2015 (tom okt) Öka riks- och regionintäkter 112,5 103,7 66,7 53,4 Öka övriga intäkter 24,5 26,5 10,5 3,5 Minska personalkostnader 263,0 63,0 44,2 19,0 Minska övriga kostnader 78,8 28,0 21,0 7,7 varav nya åtgärder framtagna i sept-okt 261,0 32,0 28,0 0,0 Summa 478,8 221,2 142,4 83,6 Produktionsutvecklingen är under budgeterad nivå för slutenvården medan öppenvården är enligt plan. Antalet vårdtillfällen och läkarbesök som ännu inte DRG-registrerats är fortsatt betydligt högre än jämfört med samma period förra året till del beroende på svårigheter att rekrytera medicinska sekreterare.

21 7 (16) Svårigheter med bemanning inom slutenvård, operation och anestesi påverkar disponibla vårdplatser och produktionen. Ombyggnationen av 85-huset från flerbäddspatientrum till enkelrum gör att verksamheten får arbeta på nya sätt och mer polikliniskt. Detta avspeglas inte helt i lagd produktionsbudget för Omställning av produktionen från slutenvård till öppenvård måste dock fortsätta för att klara tillgängligheten inom dessa verksamheter. Det finns flera positiva trender i produktionen som till exempel att sjukhuset hittills i år har behandlat (2,2 %) fler patienter än föregående år. Cirka 37 procent av alla C-länsinnevånare har behandlats på sjukhuset någon gång under Medelkontakt per C-läns patient är 4,4. Bemanningsläget under hösten har varit och är fortsatt osäkert, men sjukhusets olika insatser för att effektivisera och förbättra produktionsflödet börjar ge resultat. Under hösten kommer fokus i produktionsplaneringsarbetet vara tillgänglighet och bättre planering av öppenvårdsverksamheten. De åtgärder som vidtagits på sjukhuset för att förbättra produktionsflödet har inneburit en stabilare vårdproduktion trots färre vårdplatser, och en högre vårdtyngd (genomsnitts DRG) än föregående år. Åtgärderna som vidtagits är: Öppnandet av operationsavdelning på Samariterhemmet. Utökat operationssamarbete med Lasarettet i Enköping. Införande av ADA (akutsjukvårdens diagnostikavdelning). Införandet av daglig styrning av slutenvårdsplatser och en förstärkt vårdplatskoordinering. Inrättandet av slutenvårdsrådet ger rum för större handlingsfrihet för att strukturera och behovsstyra slutenvården. Införande av operationsrådet har medfört bättre prioriteringar och styrning av operationsflödet samt en större möjlighet att göra resursomfördelningar utifrån behov. Förändrad styrning vid stängningar av vårdplatser. Till exempel minskas julstängningsperioden. All verksamhet planeras vara i full produktionen från den 4 januari Akademiska sjukhuset : Produktionstabell januari - oktober Akademiska sjukhuset Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal kontakter % % Slutenvård, antal % % -104 Öppenvård, antal (inkl vårdval) % % Akademiska sjukhuset Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal kontakter % % C-län, antal (inkl vårdval) % % Riks- och region, antal % % SLUTENVÅRD Antalet öppna vårdplatser under 2015 till och med oktober var i genomsnitt 13 färre jämfört med samma period Antalet överbeläggningar på de somatiska vårdavdelningarna har minskat med 20 procent jämfört med 2014 och den somatiska vårdens beläggningsgrad är nu i nivå med föregående år, 95 procent (se även grafen nedan). Vissa vårdavdelningar har dock fortfarande beläggningsnivåer nära 100 procent eller mer. Den höga beläggningsgraden innebär i de flesta fall också ett behov av en ökad bemanning. Flera av verksamheterna har lagt bemanningsbehovet utifrån en betydligt lägre beläggningsgrad.

22 8 (16) Slutenvården har ett ackumulerat underskott på minus (-5 %) vårdtillfällen jämfört med budget (september ). Det ackumulerade utfallet är bättre än förväntat då verksamheterna upprätthåller produktionen för andra månaden i rad trots att antalet disponibla vårdplatser är färre än föregående år och inte planerade. Verksamhetsområdena psykiatri (332 kontakter), kvinnosjukvård (253 kontakter) och kardiologi och klinisk fysiologi (70 kontakter) visar ett positivt produktionsresultat mot budget. Sjukhuset har ytterligare 8 verksamhetsområden som klarar sin produktion mot budget. Verksamhetsområdet intern- och lungmedicins budgetunderskott på minus 818 kontakter, står för en stor del av sjukhusets totala budgetunderskott inom slutenvården då man inte kunde förutse effekterna av de nya arbetssätt som införts med akutsjukvårdens diagnostikavdelning (ADA). Införandet av ADA innebär att en stor del av patienterna går hem utan att skrivas in vilket får effekt på antalet registrerade slutenvårdskontakter. Även DRG poängen påverkas av detta. Medelvårdtiden för riks- och regionpatienter har minskat med 1,7 procent jämfört med Även C-läns patienterna har en minskad medelvårdtid med 1,5 procent. En effekt som kommit de senaste tre månaderna och är en av förklaringarna till varför slutenvårdens produktion kunnat upprätthållas ganska väl de senaste månaderna trots fler stängda vårdplatser. Genomsnitts-DRG per patient har ökat något, varav C-länspatienter ökar med 2 procent, vilket tyder på att vi har haft mer resurskrävande patienter samt en ökad poliklinisering vilket gör att endast de tyngre patienterna är kvar i slutenvården. Framförallt ökar snittvikten för verksamhetsområdena öron- näs och halssjukdomar (8 %), kardiologi och klinisk fysiologi (7 %) och plastik- och käkkirurgi (6 %). ÖPPENVÅRD Antalet läkarbesök inklusive dagsjukvård understiger budget ( besök). Övriga besök överstiger budget något besök. Antalet patienter som behandlats på sjukhuset totalt är vilket är fler (7 %) än samma period föregående år. C-LÄNSVÅRD Sjukhusets ackumulerade öppenvårdproduktion är i stort enligt budget till och med oktober.

23 9 (16) Inom slutenvården producerades vårdtillfällen (5 %) färre än budget, ( vårdtillfällen tom september) vilket främst är en effekt av att verksamhetsområdena intern- och lungmedicin, geriatrik och infektionssjukdomar inte uppnått planerad produktion. VÅRDVAL Sjukhuset förväntas att producera i nivå med budget för kvinnosjukvården men ögonsjukvården kommer inte uppnå budget på grund av ett ökat inflöde av remisser i kombination med vakanta läkartjänster som påverkar produktionen. RIKS- OCH REGIONVÅRD Den slutna vården avviker från budget med minus 298 kontakter (-3 %) en liten förbättring mot föregående månad med 29 kontakter. Verksamhetsområdena plastik- och käkkirurgi samt klinisk neurofysiologi, neurokirurgi och neurologi har de största avvikelserna till följd av resursbrist. Tendensen är dock att sektion neurokirurgi har återhämtat en del av sitt produktionsbortfall för riksoch regionvården, vilket är positivt. Antal läkarbesök och dagsjukvårdsbesök överstiger budget med besök (5 %) och övriga besök är enligt budget. Totalt sett har utomlänspatienter fått vård på sjukhuset hittills i år, en ökning på personer (6 %) jämfört med Medelkontakt per patient är 2,6. ÅRSPROGNOS Bedömningen är att sjukhuset 2015 kommer att producera i nivå med C-länsbudgeten för öppenvården. Slutenvården kommer inom vissa verksamhetsområden inte uppnå planerat antal kontakter, framförallt inom verksamhetsområde intern- och lungmedicin där budgeten är felaktigt för hög. Prognosen är att sjukhuset kommer att avvika med 3 procent från budget för riks-, och regionvårdens slutenvård i och med sjukhuset har kapacitetsproblem. Öppenvården kommer dock att ligga över plan. Medarbetare Sjukhuset har till och med oktober en närvarotid på årsarbetare, exklusive externa projekt, vilket är 133 fler årsarbetare jämfört med samma period I tabellen nedan syns närvarotidsförändringen inom olika yrkesgrupper. Utfallet för personalkostnaderna inklusive inhyrd personal är hittills miljoner kronor och prognosen på årsbasis är minus 12 miljoner kronor (varav inhyrd personal är -32 mnkr).

24 10 (16) Yrkesgrupp Förändring närvarotid i årsarbetare Förändring i % Läkare 31 3,3% Sjuksköterska 32 1,8% Usk/skötare mfl 25 1,7% Ledning 14 6,2% Adm/handläggare 27 4,9% Psykolog -3-2,7% Övrigt 8 1,1% Summa AS 133 2,3% Personalförsörjningsläget 2015 är inom vissa verksamheter ansträngt trots närvarotidsökningen mellan åren. Drygt hälften av ökningen, 77 årsarbetare, är effekter av nya verksamhetsbeslut från Hälso- och sjukvårdsstyrelsen och sjukhusledningsbeslut. Övriga årsarbetare är främst återbesättning av vakanta tjänster. Under oktober har några avdelningar kunnat öppna vårdplatser. Det är fortsatta kapacitetsutmaningar på intensivvårds-, anestesi- och operationsenheter vilket påverkar produktionen. Även inom några andra verksamheter finns det rekryteringsbehov. Det saknas främst sjuksköterskor men sjukhuset har även behov att rekrytera inom vissa läkarspecialiteter. Samtidigt pågår åtgärdsprogram som påverkar kompetensförsörjningen. Inom verksamhetsområde psykiatri pågår personalomstrukturering vilket påverkar antalet medarbetare. Sjukfrånvaron tom oktober 2015 är 5,2 procent vilket är 0,3 procentenheter högre än Korttidssjukfrånvaro 0-14 dagar ökar med 0,1 procentenheter vilket har en direkt påverkan på produktionen. Främst är det långtidssjukfrånvaro mer än 60 dagar som ökar, 0,2 procentenheter. Långtidssjukfrånvaron är nästan 3 procent vilket är en hög nivå jämfört med samma period tidigare år. Sjukhusets HR-funktion arbetar med ett projekt som innebär att de tillsammans med den sjukskrivna försöker ta fram långsiktiga lösningar för den enskilde individen. Resultatet av detta kommer att redovisas efter årsskiftet. ÅTGÄRDER Åtgärder som genomförs nu eller inom kort för att uppnå en ekonomi i balans på medarbetarområdet är: Omedelbart förstärkt anställningsstopp under oktober med undantag för nyckelbefattningar. Ett projekt som analyserar rutiner och dess följsamhet vid avvikelsehantering och som förväntas ge minskade kostnader har påbörjats. Merparten av projektet förväntas vara klart till årsskiftet. Avvikelserna omfattar: - Tjänstledigheter (Alf, projekt, mm) - Jour och beredskap - Lönetillägg - Sjukfrånvarokostnader - Övriga ledigheter såsom semester mm

25 11 (16) Det långsiktiga arbetet med att säkra personalförsörjningen och därmed produktionen innebär ett ständigt pågående arbete där fokus, projekt och åtgärder kan variera över tiden, anpassat efter behovet men med samma grundområden. Följande områden är i fokus i det långsiktiga arbetet: Attraktiv arbetsgivare Arbetsmiljö Kompetensförsörjning Arbetsuppgiftsfördelning Bemanning Sjukhuset räknar med fortsatta kompetensförsörjningssvårigheter framöver och arbetar med att utveckla en sjuhusövergripande kompetensförsörjningsplan, skapa förutsättning för en ökad flexibilitet och att kontinuerligt arbeta med långsiktiga aktiviteter för att säkra kompetensen, förbättra arbetsmiljön och därmed säkra vårdproduktionen och ytterst säkerställa patientperspektivet. För läkargruppen är det särskilt viktigt att man bedriver forskning enligt budgeterad plan och därmed får en verksamhetsmässig och ekonomisk balans. Sjukhuset arbetar med att knyta ihop budgetarbetet och uppföljningssystem med produktionsplanering, bemanning och arbetstidsmodeller. I det arbetet kan det finnas en del effektivisering men det kan inte bekräftas innan analysen och arbetet är genomfört under Bilagor 1. Årsprognos 2. Produktionstabell ackumulerad 3. Uppföljning av Produktionsbudget 4. Målrelaterad ersättning

26 12 (16) Bilaga 1 ÅRSPROGNOS Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Not Landstingsanslag Fast ersättning från HSS ) Rörlig ersättning specialistvård Vårdvalsersättning från HSS Riks-/regionsjukvård ) Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf ) Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter ) Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal ) Övriga personalkostnader Kostnad fast ersättning HSS Köpt vård Läkemedel Medicinsk service ) Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material ) Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader ) Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar ) Summa kostnader RESULTAT INVESTERINGSVERKSAMHET Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning Noter: 1) Prognosen för "Fast ersättning från HSS" avviker mot budget med -8,4 mnkr. Avvikelsen utgör nettot av slutreglering målrelaterad ersättning 2014 på +1,4 mnkr samt prognostiserad återbetalning av målrelaterad ersättning 2015 för icke uppnådda mål -9,8 mnkr. Avvikesen påverkar även prognosen på kostnadssidan med motsvarande belopp. Den totala prognosförändringen är därmed i balans med budget. 2) Prognosen för riks- och regionintäkter är -155 mnkr mot budget. Kapacitetsproblem med stängda vårdplatser och inte fullt utnyttjade operationssalar medför svårigheter att klara intäktskravet. Avvikelsen i perioden motsvarar 150 mnkr vilket innebär att underskottet att arbeta in motsvarar drygt 75 mnkr per månad, utöver periodiserad budget. 3) Oförbrukade ALF-medel visar en avvikelse mot budget i perioden på +43,1 mnkr. 4) Prognosen för övriga intäkter är -20 mnkr mot budget. Försäljningen av laboratorie- och röntgentjänster når inte upp till budgetarade nivåer och onkologen har minskad försäljningen av konsulttjänster vilket medför svårigheter att klara intäktskravet. Avvikelsen mot budget under aktuell period är -23,7 mnkr. Viss återhämtning av underskottet förväntas i och med att det finns en viss eftersläpning i faktureringen. Detaljerad redovisning per kontogrupp återfinns nedan. 5) Prognosen för lönekostnader inkl inhyrd personal är -3,6 mnkr. -32 mnkr avser inhyrd personal, lönekostnader läkare +15 mnkr och lönekostnader övrig personal +5 mnkr. 6) Kostnaderna för medicinsk service avviker med -11,7 mnkr mot budget. Kostnaderna ökar för "Köpt medicinsk service labanalyser", främst Stockholms läns landsting, och "Köpt medicinsk service röntgen" från Lasarettet i Enköping. 7) Den prognostiserade kostnaden för medicinskt material är -50 mnkr. Ökat antal ingrepp och operationer som kräver dyrt medicinskt material och dyra implantat ökar vilket är kostnadsdrivande. Avvikelsen mot budget i perioden -49,4 mnkr. 8) Prognosen för övriga kostnader är -35 mnkr. Avvikelsen mot budget i perioden är -25,5 mnkr, främst ses kostnadsökningar inom kontogrupp "Övriga tjänster" vilket beror på kostnader för ett flertal projekt. Detaljerad redovisning per kontogrupp återfinns nedan. 9) Investeringar genomförs inte i den takt som planerats vilket innebär att budgeten för avskrivningar inte nyttjas. Prognosen är därför 25 mnkr lägre än budget. Avvikeslen mot budget i perioden är +22,3 mnkr.

27 13 (16) 4) Övriga intäkter Utfall Utfall Helår Försäljning av hälso- och sjukvård, exkl tandvård Försäljning av medicinska tjänster Försäljning av andra tjänster Försäljning av material och varor Erhållna bidrag Övriga intäkter ) Övriga kostnader Utfall Utfall Helår Köp av hälso- och sjukvård, exklusive tandvård Verksamhetsanknutna tjänster Material och varor Lämnade bidrag Temporära KD-kostnader Hyra/leasing av anläggningstillgångar Energi med mera Förbrukningsinventarier och förbrukningsmaterial Reparation och underhåll Kostnader för transportmedel Transporter och frakter Resekostnader Information och PR Representation och övriga försäljningskostnader Tele och post Försäkringsavgifter och övriga riskkostnader Övriga tjänster Övriga kostnader Förlust vid avyttring och utrangering av anläggtillgångar

28 14 (16) Bilaga 2 Produktionstabell ackumulerad Bilaga 2 Akademiska sjukhuset: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf Utfall jmf budget, budget, % antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal producerade DRG-poäng % varav C-län % varav RR % varav vårdval % -72 Totalt antal kontakter (slutenvård & öppenvård) % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % Slutenvård (vårdtillfällen), DRG-poäng* % varav C-län % varav RR % varav vårdval Slutenvård (vårdtillfällen), antal* % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval Öppenvård (dagsjukvård, läkarbesök, övriga besök), antal % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % Dagsjukvård, DRG-poäng % varav C-län % 25 - varav RR % varav vårdval % -48 Dagsjukvård, antal % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % -372 Läkarbesök, DRG-poäng % varav C-län % varav RR % varav vårdval % -24 Läkarbesök, antal % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % -619 Övriga besök, antal % % varav C-län % % 98 - varav RR % % varav vårdval % % -104 Vårddagar % Totalkostnad/antal DRG-poäng % Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/antal DRG-poäng % Antal DRG-poäng/årsarbetare (inkl inhyrd personal ) 14,6 14,7 99% 0 Totalkostnad/antal kontakter % % 507 Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/antal kontakter % % 345 Antal kontakter/årsarbetare (inkl inhyrd personal) % -3 Kostnader och närvarotid redovisas exklusive MSI, Alf och driftprojekt (ansvar 19*) samt externa projekt.

29 15 (16) Bilaga 3 Uppföljning av Produktionsbudget Bilaga 3: Akademiska sjukhuset, utfall 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Slutenvård C-län R&R TOT SLUTENVÅRD: Dagsjukvård C-län Vårdval R&R Tot dagsjukvård Läkarbesök C-län Vårdval R&R Tot läkarbesök Övriga besök C-län Vårdval R&R Tot övriga besök TOT ÖPPENVÅRD: TOTAL

30 16 (16) Bilaga 4 Målrelaterad ersättning "Detaljområde" Mål Målrelaterad ersättning Säker hälso- och sjukvård Säker hälso- och sjukvård Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Minskad förekomst av vårdrelatelaterade infektioner Minskad förekomst av vårdrelatelaterade infektioner Ersättning Ersättning/ totalt (tkr) mån Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt tkr, 333 tkr/månad(vid procents måluppfyllelse, dvs. om 80 procent av de undersökta medarbetarna klara alla moment i hygienreglerna ersätts hela beloppet Vid 70 procent ersätts 85 procent 283 Vid 65 procent ersätts 50 procent tkr, 333 tkr/månad (vid 90 procents måluppfyllelse, dvs. om 90 procent av de undersökta medarbetarna klara alla moment i klädreglerna ersätts hela beloppet Vid 80 procent ersätts Vid 70 procent ersätts Ökad tillgänglighet tkr, 830 tkr per division om minst 80 procent av remisserna har bedömts inom 5 arbetsdagar (punkt 2) Kortare väntetider tkr eller tkr/månad/enhet om minst 70 procent fått ett första besök inom högst 60 dagar Kortare väntetider tkr eller tkr/månad/enhet om minst 70 procent fått operation/behandling inom högst 60 dagar Kortare väntetider tkr om minst 90 procent har fått en första bedömning inom den specialiserade barn och ungdomspsykiatrin inom 30 dagar Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Kortare väntetider tkr om minst 80 procent av barn och unga med beslut om en fördjupad utredning/behandling har påbörjat en fördjupad utredning/behandling inom 30 dagar Förbättrade tkr vid redovisning av processer vid andelen patienter vid akutmottagningarna akutmottagningen (akutmottagning ing 60 och barnakuten) som är klara för hemgång eller inläggning på sjukhus inom 4 timmar Förbättrade processer vid akutmottagningarna tkr om minst 50 procent av patienterna träffar läkare inom 60 minuter (exkl. psykiatriska mottagningen) Vid 45 procents måluppfyllelse ersätts 90 procent (exkl. psykiatriska mottagningen) Vid 40 procents måluppfyllelse ersätts 60 procent (exkl. psykiatriska mottagningen) Förbättrade tkr om psykiatriska processer vid mottagningen redovisar akutmottagningarna andelen patienter som träffar läkare inom 60 minuter Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Hälso- och sjukvård inom rimlig tid Förbättrade tkr vid redovisning av processer vid antal och andel triagerade akutmottagningarna patienter i förhållande till totalt antal besök (akutmottagningen ingång 60) Förbättrade tkr vid redovisning av processer vid medelvärde och akutmottagningarna medianväntetid till läkare

31 Månadsrapport Oktober 2015 Lasarettet i Enköping

32 2 (8) Sammanfattande analys Som tidigare månadsuppföljningar redovisar Lasarettet ett positivt resultat. Den specialiserade hemsjukvården LAH har startat och kommer vara fullt ut i drift under nästa år. Röntgenundersökningar nattetid är i drift och kommer enligt plan att öka nästa år. Personalomsättningen är fortsatt hög varvid behovet av inhyrd personal kvarstår. Lasarettet klarar inte kömiljards- och vårdgarantimålen fullt ut. Ekonomi Ackumulerat utfall Mnkr Utfall ackum. Budget ackum. Föreg. år ackum. Avvik. utfall/budg Riks- och regionintäkter Övriga intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Lasarettet i Enköping hamnar efter oktober månads ackumulerade utfall på ett positivt resultat av 8,2 mkr. Det är en försämring jämfört med föregående månad på 1,9 mkr. I jämförelse med den periodiserade budgeten redovisar Lasarettet ett överskott på 5,5 mkr. Det är en ökning i jämförelse med förra månadsrapporten med ca 0,7 mkr. Kostnaderna för inhyrd personal ökar i jämförelse med september månad och även mot budget. Totalt ökar personalkostnaderna med 1,2 mkr varav inhyrdpersonal 0,7 mkr. Lasarettets intäkter har minskat, både i jämförelse med utfallet september och ackumulerad budget, med ca 0,3 mkr. Även om totala intäkterna har minskat under oktober har intäkterna för röntgen ökat med ca 1 mkr. Däremot har intäkterna för riks- och regionpatienter minskat. Lasarettet kan konstatera att inga större avvikelser har skett i jämförelse med föregående månad. Årsprognos Lasarettet fortsätter att prognostiserar ett positivt resultat på 7 miljoner kronor. Efter ett preliminärt muntligt besked från ekonomidirektören att Lasarettet 2015 inte erhåller full kompensation för samarbetet med Akademiska sjukhuset, kan denna prognos komma justeras i nästa månadsrapport. Prognosen kommer då troligtvis hamna på ett noll resultat. Som Lasarettet har redovisat tidigare påverkar kostnadsökningen av inhyrd personal prognosen. När det gäller intäkter är det främst försäljning av röntgentjänster som har ökat. Även samarbetet gällande neurokirurgen mellan Akademiska och kirurgiskt centrum påverkar prognosen positivt. Åtgärder Lasarettet fortsätter arbetet med att se över intäkts- och kostnadsutvecklingen. Minskningen av rambudgeten innebär att Lasarettet redan nu måste se över och minska kostnaderna och öka intäkterna för att vara i balans tills nästa år. Mnkr Prognos 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Avvik. budg/prog Riks- och regionintäkter Övriga intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat

33 3 (8) Produktion Senaste månadens utfall Lasarettet utförde 790 DRG vilket är 42 DRG färre än planerat. Det är även 92 DRG färre än motsvarande period föregående år. Det är ändå en förbättring jämfört med förra månadens redovisning kontakter har genomförds vilket är 344 över plan och 543 fler kontakter än oktober månad föregående år. Antal läkarbesök var 437 fler än plan och antal övriga besök var 184 färre än plan. Det ska dock poängteras att siffrorna för oktober kommer justeras upp något när alla registreringar har gjorts. Ackumulerat utfall Lasarettets slutenvårdproduktion mätt i antal vårdtillfällen har ständigt förbättrats under året och ligger i paritet med budget. Slutenvårdsproduktion mätt i DRG har minskat och landar på en negativ avvikelse med 151 DRG under planering. En ökning i jämförelse med förra månaden. Till stor del beror produktionsbortfallet på minskad slutenvård under årets första tre månader. Lasarettets öppenvårdsproduktion mätt i antal är hög och överstiger planeringen med ca 6,3 procent för perioden. Dagsjukvård ligger 796 besök över planering och läkarbesöken ligger besök över plan. Övriga besök ligger -184 under planering. Öppenvårdsproduktionen mätt i DRG ligger 45 DRG under planering vilket motsvarar ca 1,3 procent. Lasarettet i Enköping Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % Slutenvård, antal (inkl vårdval) % -3 97% -118 Öppenvård, antal (inkl vårdval) % % Lasarettet i Enköping Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % C-län, antal (inkl vårdval) % % Riks- och region, antal (inkl vårdval) % % 342 Årsprognos Lasarettet bedömer att produktionsplanen mätt i kontakter kommer att uppnås och att tillgängligheten förbättras. Åtgärder Som Lasarettet redogjorde vid förra månadsrapporten har två utskrivningssjuksköterskor anställts samt en ökning av hyrpersonal i form av medicinska specialistläkare för att förbättra utskrivningsprocessen och för att bättre möta tillgänglighetsbehovet. Under hösten planeras ytterligare produktionsökning med stöd av hyrpersonal. Medarbetare Personalkostnaden, exklusive hyrpersonal, är 1,6 procent högre än för motsvarande period föregående år trots att antalet årsarbetare minskat med 2,7 procent. Ökningen beror delvis på kostnaden för löneöversynen 2014 och 2015 men också på fortsatt hög personalomsättning med introduktion och dubbelgång som följd. Kostnaden för introduktion och dubbelgång uppgår till 1,7 miljoner kronor hittills i år.

34 4 (8) Kostnaderna för inhyrd personal är 14,7 miljoner kronor vilket är 4,4 miljoner kronor högre än föregående år och är en konsekvens av svårigheten att rekrytera specialistläkare, specialistsjuksköterskor och sjuksköterskor. Den inhyrda personalen motsvarar 16 årsarbetare jämfört med 5,6 årsarbetare under samma period föregående år. En förskjutning har skett mot att vi nu hyr in betydligt fler sjuksköterskor än läkare. Den genomsnittliga timlönekostnaden har ökat med 3,6 procent vilket till största del är en konsekvens av löneöversynen 2014 och Förändringar i personalstrukturen påverkar också men i båda riktningarna. Antalet långtidssjukskrivningar är färre än föregående år vilket lett till att den totala sjukfrånvaron minskat från 5,1 till 4,8 procent. Thomas Ericson Sjukhuschef Bilagor 1. Årsprognos 2. Produktionstabell 3. Uppföljning av Produktionsbudget 4. Målrelaterad ersättning

35 5 (8) BILAGA 1 Årsprognos Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Not Landstingsanslag Fast ersättning från HSS Rörlig ersättning specialistvård Vårdvalsersättning från HSS Riks-/regionsjukvård Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal Övriga personalkostnader Kostnad fast ersättning HSS Köpt vård Läkemedel Medicinsk service Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar Summa kostnader RESULTAT INVESTERINGSVERKSAMHET Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning NOT: 1) Tillgänglighetsmål uppnås ej 2) Ökade intäkter främst från Västmanlands län 3) Ökade röntgenintäkter 5 mnkr, ers för upplåten OP-sal till neurokirurgi AS 2,2 mnkr, KFA-patienter 2,4 mnkr, beviljade fondmedel 1,6 mnkr 4) Ökade kostnader för inhyrd personal. 5) Ej nyttjade utvecklingsmedel 6) Minskade implantatkostnader till följd av nytt avtal samt lägre kostnader för läkemedel 7) Tjänsteköp från andra landsting 8) Förskjutna investeringar

36 6 (8) BILAGA 2 Produktionstabell Bilaga 2 Lasarettet i Enköping: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf Utfall jmf budget, budget, % antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal producerade DRG-poäng % % varav C-län % % varav RR % % 37 - varav vårdval % % 374 Totalt antal kontakter (slutenvård & öppenvård) % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % Slutenvård (vårdtillfällen), DRG-poäng % % varav C-län % % varav RR % % 13 - varav vårdval % % 346 Slutenvård (vårdtillfällen), antal % -3 97% varav C-län % -6 91% varav RR % % 17 - varav vårdval % 6 170% 199 Öppenvård (dagsjukvård, läkarbesök, övriga besök), antal % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % 807 Dagsjukvård, DRG-poäng % % varav C-län % % varav RR % % 13 - varav vårdval % 0 Dagsjukvård, antal % % varav C-län % % varav RR % % 61 - varav vårdval % 5 Läkarbesök, DRG-poäng % % 78 - varav C-län % % 40 - varav RR % % 11 - varav vårdval % 2 120% 27 Läkarbesök, antal % % varav C-län % % varav RR % % varav vårdval % % 477 Övriga besök, antal % % varav C-län % % varav RR % % 61 - varav vårdval % % 325 Vårddagar % Totalkostnad/antal DRG-poäng % % Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/antal DRG-poäng % % Antal DRG-poäng/årsarbetare (inkl inhyrd personal) 1,69 1,79 94% 0 Totalkostnad/antal kontakter % % -174 Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/antal kontakter % % -145 Antal kontakter/årsarbetare (inkl inhyrd personal) 13,89 13,11 106% 1

37 Bilaga 3: Lasarettet i Enköping, utfall 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Slutenvård C-län Vårdval R&R AS aktiviteter TOT SLUTENVÅRD: Dagsjukvård C-län Vårdval R&R AS aktiviteter Tot dagsjukvård Läkarbesök C-län Vårdval R&R AS aktiviteter Tot läkarbesök Övriga besök C-län Vårdval R&R AS aktiviteter Tot övriga besök TOT ÖPPENVÅRD: TOTAL

38 8 (8) BILAGA 4 Målrelaterad ersättning Uppföljning av målrelaterad ersättning i månadsrapporteringen LE "Detaljområde" Mål "Uföraren ska" Uppföljning Säker hälso- och sjukvård Säker hälso- och sjukvård Hälso- och sjukvård i rimlig tid Hälso- och sjukvård i rimlig tid Hälso- och sjukvård i rimlig tid Minskad förekomst av vårdrelaterade infektioner Minskad förekomst av vårdrelaterade infektioner Ökad tillgänglighet Kortare väntetider Kortare väntetider Utföraren ska aktivt arbeta med att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner Utföraren ska aktivt arbeta med att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner Utföraren ska öka tillgängligheten till specialistvården Utföraren ska förkorta väntetiderna till specialistvården Utföraren ska förkorta väntetiderna till specialistvården 1. Redovisning av andelen av personalen som följer fastställda hygienregler vid månadsvisa stickprovskontroller (som sker enligt fastslagna rutiner i kvalitetshandboken) 2. Redovisning av andelen av personalen som följer fastställda klädregler vid månadsvisa stickprovskontroller (som sker enligt fastlagda rutiner i kvalitetshandboken) 2. Redovisning av andelen remisser som bedömts inom fem arbetsdagar från det datum då remissen inkommit 1. Redovisning av andelen patienter som har genomfört ett första besök inom planerad specialiserad vård inom högst 60 dagar från remissdatum 2. Redovisning av andelen patienter som har genomgått en operation eller behandling inom högst 60 dagar från det att beslut om operation eller behandling har fattats Fyll i uppnådd nivå Ersättning /mån Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Målrelaterad ersättning Ersättning totalt (tkr) 700 tkr vid 85 procents 700 måluppfyllelse ersätts hela beloppet, dvs. om 85 procent av de undersökta medarbetarna klara alla moment i hygienreglerna % 95% 94% 95% 95% 93% 95% 96% 96% 90% Vid 75 procent ersätts 85 procent. 50 Vid 70 procent ersätts 50 procent tkr vid 90 procents 700 måluppfyllelse ersätts hela beloppet, dvs. om 90 procent av de undersökta medarbetarna klara alla moment i klädreglerna % 99% 100% 100% 100% 95% 100% 98% 99% 99% Vid 80 procent ersätts 85 procent. 50 Vid 70 procent ersätts 50 procent tkr om minst 80 procent av remisserna har bedömts inom 5 arbetsdagar (punkt 2) 800 tkr om minst 70 procent fått ett första besök inom högst 60 dagar (punkt 1) 800 tkr om minst 70 procent fått operation/behandling inom högst 60 dagar (punkt 2) % 93% 92% 81% 78% 97% 89% 91% 93% 100% 67 54% 50% 63% 67% 66% 70% 68% 51% 50% 61% 67 61% 55% 73% 74% 69% 84% 63% 47% 70% 77%

39 Dnr PV Månadsrapport oktober 2015 Primärvården

40 2 (4) Sammanfattande analys Primärvårdens samlade verksamhet uppvisar efter utfallet i oktober en förhållandevis god balans, ingen skillnad jämfört avvikelse föregående period. Trots viss brist på läkarresurser hålls produktionen på en hygglig nivå. Övrig produktion ligger väsentligt över budget och motsvarande nivå föregående år. Verksamhetens tillgänglighet håller en relativt god nivå med undantag för några vårdcentraler. Sjukskrivningarna ligger högre än föregående år och i förhållande till målnivå. Utvecklingen följs löpande och insatser sätts in när frånvaron är arbetsrelaterad. Ekonomiskt är det stabilt vilket delvis är falskt för bra mot bakgrund av att bemanningen inte är i nivå med produktionsplan och budget för samtliga vårdcentraler. Ekonomi Ackumulerat utfall I perioden noteras en positiv budgetavvikelse vilket främst förklaras av lägre personalkostnader än budgeterat. Det är lika många vårdcentraler med en positiv som negativ budgetavvikelse i sitt periodresultat. Preliminära bokningar görs av den rörliga besöksersättningen samt av läkemedelskostnaden. Vad gäller intäktssidan så finns det i periodutfallet projektmedel som ännu inte mötts av kostnader. En återbetalning av fast ersättning för primärvårdsjouren i Östhammar har ännu inte gjorts. Periodens utfall är således falskt för bra. Den reella avvikelsen bedöms i stället vara cirka miljoner kronor. Mnkr Utfall ackum. Budget ackum. Föreg. år ackum. Avvik. utfall/budg Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Årsprognos Årsprognosen lämnas oförändrad med bakgrund av ovan nämnda framtida återbetalningar och saknade kostnader. Icke nådd måluppfyllelse kommer troligen även bli en tillkommande kostnadspost. Hittills har flyktingmottagandet inneburit en mindre ökning av besök till den offentliga Primärvården, sett till den totala produktionen av besök. Ökningen har däremot varit ojämnt fördelat över länets vårdcentraler, vilket innebär att enskilda vårdcentraler har haft en stor ökning av besök. Kraven är också stora vad gäller BVC och MVC där alla nyanlända barn respektive gravida ska tas om hand. Mnkr Prognos 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Avvik. budg/prog Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Åtgärder Primärvårdens styrmodell innebär att det görs en sammanvägd avstämning av måluppfyllelse i styrkortets samtliga perspektiv. I detta avseende har inte ekonomiperspektivet någon särställning utan åtgärder förutsätts oberoende av var avvikelsen uppstår. Uppdraget gällande åtgärder handlar om att styra samtliga vårdcentraler mot det beslutade resultatkravet. Praktiskt innebär det att vissa vårdcentraler behöver vidta åtgärder för att stärka sina intäkter och/eller minska sina kostnader. Andra vårdcentraler behöver bemanna upp verksamheten och etablera en mer stabil tillgänglighet och produktion. I de senare exemplen innebär det främst tillkommande kostnader.

41 3 (4) Produktion Målsättningen är att bibehålla en stabil produktion i enlighet med uppdrag, behov och finansiering. Den breddinförda drop-in verksamheten har tillsammans med bemanningen i telefon förstärkts på många håll vilket har ökat den totala tillgängligheten. Primärvården följer löpande utvecklingen vid de olika vårdcentralerna i syfte att undvika att det hårda trycket slår över i ett arbetsmiljöproblem. Ackumulerat utfall Läkarbesöken ligger under budgeterad nivå och även under utfallet samma period föregående år. Detta förklaras främst av att det är färre läkare i produktion såväl i jämförelse med budget som med föregående år. Vissa vårdcentraler har i nuläget större problem än andra att klara sin produktion av läkarbesök. Övriga besök fortsätter att öka och ligger över såväl budget som föregående år. Förklaringen mot föregående år är att breddinförandet tog fart under andra halvåret. När det gäller avstämningen mot plan så har en underskattning gjorts inte minst vad gäller telefonrådgivning för andra professioner än läkare. Diagram: Produktion av läkarbesök och övriga besök Antal besök per månad 0 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 Läkarbesök (ink tel/rec), antal Övriga besök (inkl tel/rec), antal Tabell: Primärvårdens produktion för perioden januari till oktober 2015 Primärvården: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal besök % % Läkarbesök, antal % % varav läkarbesök vc-uppdrag (inkl tel/rec) % % varav telefonrådg/receptförnyelse % % -191 Övriga besök, antal % % varav övriga besök vc-uppdrag (inkl tel/rec) % % varav telefonrådg/receptförnyelse % % Totalkostnad/besök* % -6 99% -5 Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/besök* % % 4 Antal besök*/årsarbetare (inkl inhyrd personal) 176 * besök är totalt antal besök (läkarbesök och övriga besök) Verksamhetens produktivitet är bättre än såväl budget som föregående år. Det föreligger en viss variation mellan våra vårdcentraler vilket delvis hänger samman med det besvärliga kompetensförsörjningsläget.

42 4 (4) Årsprognos Produktionsmålen kommer att uppnås för besök till huvuddelen av professioner. Svårast att nå målsättningen kommer det att vara för läkarbesöken. Åtgärder Där så är nödvändigt görs förstärkta aktiviteter för att säkerställa bästa effektiva omhändertagandenivå (BEON). Fortsatt arbete för optimering av tidböckerna genomförs där det krävs. Medarbetare Avläst i närvarotid har Primärvården drygt 20 årsarbetare fler i oktober i år jämfört med föregående år. Övergripande är den aktuella förändringen planerad vad gäller viss förstärkning av sjuksköterskor, sjukgymnaster och psykologer. Vissa vårdcentraler med behov av att öka närvarotiden når dock inte upp till detta genom rådande personalförsörjningsproblem. Det gäller exempelvis Svartbäcken, Årsta och Knutby vårdcentraler. Sjukskrivningarna ligger i nuläget en procentenhet högre än föregående år. Förvaltningen följer den aktuella utvecklingen. Övriga personalrelaterade mått eller nyckeltal utvecklas i allt väsentligt enligt plan. Åtgärder Personalresursen ska vid varje given tidpunkt vara balanserad mot uppdrag, produktion och finansiering. Verksamhetschefens uppdrag är att vidta åtgärder i såväl upp- som nedgång i produktionen. Riktade frågor Primärvården har inte noterat några riktade frågeställningar i anslutning till rapporteringen i oktober. Maria Wijkström Tf Primärvårdsdirektör Bilagor 1. Årsprognos 2. Produktionstabeller

43 BILAGA 1 Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Not Landstingsanslag Fast ersättning från HSS Rörlig ersättning specialistvård Vårdvalsersättning från HSS Riks-/regionsjukvård Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal Övriga personalkostnader Kostnad fast ersättning HSS Köpt vård Läkemedel Medicinsk service Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar Summa kostnader RESULTAT INVESTERINGSVERKSAMHET Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning Not 1: Primärvårdens relativt ambitiösa investeringsplan bedöms inte utnyttjas under år 2015.

44 BILAGA 2 Bilaga 3: Primärvården, utfall 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Läkarbesök (ink tel/rec), antal Övriga besök (inkl tel/rec), antal TOTALT: Primärvårdens produktionsbudget 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Läkarbesök (ink tel/rec) Övriga besök (inkl tel/rec) TOTALT: Avvikelse produktion per månad 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Läkarbesök (ink tel/rec) Övriga besök (inkl tel/rec) TOTALT:

45 Månadsrapport oktober 2015 Folktandvården

46 Sammanfattande analys 2 (7) Resultatet för perioden är under budgeterad nivå med 0,2 MSEK. Produktionen för allmäntandvården och specialisttandvården uppfyller inte budgeterad nivå, dock är utvecklingen av antalet unika patienter positivt. Personalantalet är fortfarande färre än vad som budgeterats och sjuktalet högt. Arbetet med att rekrytera personal har varit intensivt under året med varierat resultat, alla tjänster har inte blivit tillsatta. Allt sammantaget förväntas dock Folktandvården nå fastställt resultatmål. Ekonomi Ackumulerat utfall Folktandvården visar ett ackumulerat resultat för oktobermånad på 16,4 MSEK, vilket är 0,2 MSEK lägre än budget. Ur ett helhetsperspektiv är omslutningen lägre, både intäkter och personalkostnader är volymmässigt mindre än budget. Intäkterna ligger 8,3 MSEK lägre än budget och avvikelsen är i huvudsak volymrelaterad. Barn och Ungdom är volymmässigt och ekonomiskt bättre än budget. Frisktandvård ligger något lägre i volym jämfört med föregående år, dock är intäktsnivån högre än budget på grund av att tidigare prisjusteringar fått större genomslag än planerat då treårsavtalen tecknats om. Styckepris vuxna genererar lägre intäkter och även lägre volym än budget. Hög sjukfrånvaro, ej optimal personalmlix samt generationsväxling påverkar volymen och därmed intäktsnivån. Totalt sett ligger kostnaderna 8,2 MSEK under budget. Personalkostnaderna är 4,4 MSEK lägre än budget och avvikelsen är både pris och volymrelaterad. Volymförändringen jämfört budget beror på utökningar som ännu inte är på plats, kommit senare eller där rekryteringen inte lyckats. Prisrelaterad förändring beror på att äldre medarbetare ersätts med unga, något som leder till lägre lönekostnad. Den långa sjukfrånvaron är fortsatt hög och leder även den till lägre personalkostnader. Raden övriga kostnader har en positiv avvikelse mot budget med 2,5 MSEK. Reparationer och underhåll ligger under budget med 0,5 MSEK, en tydlig effekt av ett snabbare utbyte av behandlingsstolar med minskade driftkostnader som följd och därmed minskat produktionsbortfall. Kundförluster ligger under budget med 0,7 MSEK, något som Folktandvården bedömer orealistiskt. Utredning sker av LRC samt Landstingets redovisningschef. Kostnaderna för marknadsföring ligger 0,4 MSEK under budget, vilket i huvudsak beror på att den planerade kampanjen för Frisktandvård genomförs i mindre skala på grund av den kösituation som råder på vissa kliniker. Avskrivningarna ligger över budget med 0,9 MSEK där avvikelsen helt beror på den felaktiga simulering som gjordes vid budgetarbetet. Mnkr Utfall ackum. Budget ackum. Föreg. år ackum. Avvik. utfall/budg Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Årsprognos Resultatmålet på 10,2 MSEK förväntas nås på helårsbasis. Åtgärder Resultatet är 0,2 MSEK lägre än budget. Åtgärder för att klara resultatmålet är bland annat att under resterande månader planera in fler styckeprispatienter som genererar en bra intäktsnivå.

47 3 (7) Intensifiera fokuseringen på kostnader i vardagen samt att endast vidta nödvändiga inköp. Antalet arbetsdagar i december blir tre fler i år jämfört med föregående år. Mnkr Prognos 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Avvik. budg/prog Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Produktion Senaste månadens utfall Antalet besök i Folktandvården var under oktober månad i allmäntandvården och i specialisttandvården. Detta innebär för allmäntandvårdens del samma antal besök som året före och 4% fler besök än budgeterat. För specialisttandvården är antalet besök 4,6% färre än både budgeterat och jämfört med föregående år. Nettotillskottet för nya frisktandvårdsavtal var 69 avtal, vilket är lägre än budgeterat antal, men ungefär lika med nettotillskottet motsvarande månad Ackumulerat utfall Under januari oktober har besök genomförts i Folktandvården. Allmäntandvården har genomfört knappt besök, vilket innebär 3% under budget och 1% fler än samma period förra året. Specialisttandvården inklusive sjukhustandvården har genomfört nästan besök. Detta är 3% färre besök jämfört med samma period 2014 och budgeterat antal. Antalet unika patient ID som fått vård under perioden är för allmäntandvården något högre än föregående år medan specialisttandvården har 3% färre patient ID jämfört med Specialisttandvården har problem med tillgängligheten genom långa väntetider för remitterade patienter. I september fanns 989 patienter i kö som väntade på att få tid hos specialisttandvården. Prioriterade patienter, barn och patienter med särskilda behov får tid inom tre månader och akuta patienter får tid inom några dagar. Väntetiden för oprioriterade patienter är 6 mån för pedodonti (specialiserad barntandvård), 8 månader för endodonti och tandlossning. För protetik är väntetiden 21 månader. Tillströmningen av remisser har ökat inom endodonti, men är oförändrat inom övriga områden. Inom de flesta vuxenspecialiteter ökar andelen remisser från privattandvården. Väntetiderna beror främst på vakanser på grund av ej tillsatta tjänster, sjukdom och andra lagstadgade ledigheter. Rekryteringsläget för specialisttandläkare är mycket svårt. Vårdtrycket är stort i allmäntandvården beroende på ökad vårdefterfrågan, rekryteringsproblem, inflyttning till länet, ett ökat antal asylsökande och satsning på äldretandvård. Rekryteringssvårigheterna beror dels på att för få tandhygienister och tandsköterskor utbildas samtidigt som personal går till privata vårdgivare och andra landsting som erbjuder högre löner. Väntetiden för undersökningar av barn och ungdomar överstiger aldrig tre månader. Alla vuxna patienter bereds möjlighet till regelbunden tandvård, men inte alltid på den önskade kliniken. Akuta patienter tas emot utan dröjsmål på alla kliniker. Nettotillskottet av nya frisktandvårdsavtal är under årets första tio månader. Detta är högre än budgeterat, men något lägre än förra årets tillskott.

48 Folktandvården: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal 4 (7) Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal besök % % -858 Allmäntandvård, antal besök % % 533 Specialisttandvård, antal besök % % Antal i kö, specialistvård 957 Nettotillskott, nya frisktandvårdsavtal sedan årets början % % -75 Antal frisktandvårdsavtal vid periodens utgång % % Totalkostnad/besök* % % 60 Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/besök* Antal besök*/årsarbetare (inkl inhyrd personal) * besök är totalt antal besök (allmänoch specialisttandvård) % % % 0 100% 0 Årsprognos Prognosen är att antalet besök kommer att bli något högre än föregående år, men lägre än budgeterat. Väntetiderna för att komma till specialisttandvården kommer att överstiga tre månader inom flera specialistområden. Åtgärder Folktandvården genomför åtgärder inom flera områden för att höja produktionen och därmed kunna ge fler medborgare tandvård: - Nya arbetssätt. En ny arbetstidsmodell tagits fram som innebär att fler timmar för patientarbete skapas och därmed plats för fler behandlare på klinikerna - Rekrytering. I december är den första kullen tandsköterskor färdig i Uppsalas tandsköterskeutbildning. Möjligheten att anställa tandsköterskor ökar då. Rekryteringen av tandhygienister är mer problematisk eftersom utbildningen är underdimensionerad nationellt. Arbete pågår för att om möjligt starta en ny utbildning på någon av de universitet/högskolor som finns i närområdet. - Kompetenshöjning. Utbildning av specialisttandläkare genomförs i egen regi inom flera områden. Resursteam utbildas inom allmäntandvården för att minska antalet patienter som behöver remitteras till specialisttandläkare. Medarbetare Antal årsarbetare uppgick för perioden till 368 vilket är samma siffra som föregående år. Antalet tandhygienister har ökat med fyra samtidigt som antalet tandsköterskor och tandläkare har minskat med vardera 5 respektive 4 årsarbetare jämfört med samma period föregående år. Resterande differens är i huvudsak korttidsanställning av studenter från tandsköterskeutbildningen som arbetar under studietiden. Personalkostnaderna har ökat med 2,81% jämfört med samma period föregående år. Sjuktalet har vänt nedåt efter vårens stigande trend, nivån ligger fortsatt högt på 5,26%. Åtgärder Målet är att öka antalet anställda för att anpassa produktionen till vårdbehovet och nytt arbetssätt. Behovet av rekrytering gäller främst tandhygienister, allmäntandläkare med erfarenhet samt specialisttandläkare. Rekryteringsarbetet påbörjades redan föregående år och kommer att fortsätta med oförminskad styrka, dock är det inte alltid lätt att hitta lämpliga kandidater till de utannonserade tjänsterna. Till det kommer svårigheter för Folktandvården att matcha de sökandes lönekrav.

49 5 (7) För att minska sjukfrånvaron har en analys av vad sjukfrånvaron beror på gjorts. Analysen visar att det mesta av sjukfrånvaron inte beror på arbetsrelaterad sjukdom. Individuella rehabiliteringsplaner utifrån analysen görs kontinuerligt. Bilagor 1. Årsprognos 2. Produktionstabell

50 6 (7) -Bilaga 1 Årsprognos Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Not Landstingsanslag Fast ersättning från HSS Rörlig ersättning specialistvård Vårdvalsersättning från HSS Riks-/regionsjukvård Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal Övriga personalkostnader Kostnad fast ersättning HSS Köpt vård Läkemedel Medicinsk service Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar Summa kostnader RESULTAT INVESTERINGSVERKSAMHET Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning

51 7 (7) Bilaga 2 Produktionstabell Folktandvården, utfall 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Allmäntandvård, antal besök Specialisttandvård, antal besök TOTALT:

52 Dnr. HOH Månadsrapport oktober 2015 Hälsa- och habilitering

53 Sammanfattning 2 (6) Efter oktober månad redovisar Hälsa och habilitering ett utfall 17 mnkr lägre än den periodiserade budgeten, vilket är 2 mnkr lägre än föregående månad. Förvaltningen har periodiserat budgeten i enlighet med det förväntade utfallet, som beräknas öka under hösten. Förvaltningen prognostiserar ett överskott i budgeten på 8 mnkr Efter oktober månad görs bedömningen att överskottet kan bli något större än vad som har prognostiserats. Utfallet för hjälpmedel under oktober månad ligger 500 tkr högre än utfallet i september. Även kostnaderna för inkontineshjälpmedel ökar i oktober, jmf september, vilket är en orsak varför förvaltningen i nuläget väljer att kvarstå i bedömningen om ett överskott på 8 mnkr år Ekonomi Ackumulerat utfall Hälsa och habiliterings ackumulerade överskott på 17 mnkr har främst sin grund i att förvaltningen har haft personalvakanser under året. Det har exempelvis varit svårt att rekrytera psykologer till vissa enheter och sjuksköterskor till Närvårdsavdelningen i Uppsala. Rekryteringar har genomförts och vakanserna kommer att återbesättas under Ackumulerat utfall januari-oktober Mnkr Årsprognos Utfall ackum. Budget ackum. Föreg. år ackum. Avvik. utfall/budg Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Förvaltningen gör bedömning att årets resultat kommer att hamna på ett överskott/ett resultat på 8 mnkr bättre än budget. Prognos Budget Bokslut Avvik. Mnkr budg/prog Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat

54 Hjälpmedelskostnader och kostnader för inkontinenshjälpmedel 3 (6) Hjälpmedelskostnaderna är 500 tkr högre i oktober jmf september Kostnaderna för inkontineshjälpmedel har ökat med drygt 200 tkr samma period. Endast ansvar 47210, Hjälpmedelskostnader Månad År 2015 Budget 2015 Avvikelse År 2014 Avvikelse jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec tot ink lagerjust Endast ansvar 47230, Inkontinenskostnader Månad År 2015 Budget 2015 Avvikelse År 2014 Avvikelse jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec tot Produktion Förvaltningens produktionsutfall ligger ca besök över budgeten efter oktober månad och i paritet med utfallet samma period föregående år. Vad gäller slutenvården så ligger utfallet under budgeten, vilket har sin grund i att Närvårdsavdelningen har haft svårigheter att rekrytera sjuksköterskor och inte har haft den beläggning som planerats. Under hösten har Närvårdsavdelningen en positiv utveckling vad gäller en utökning av antalet platser och en ökad beläggning. Förvaltningens utfall för läkarbesök och övriga besök ligger över planen efter oktober.

55 Årsprognos Förvaltningen gör bedömningen att produktionsbudgeten kommer att överstiga budgeten 2015 Hälsa och habilitering: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal 4 (6) Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % -265 *Slutenvård, antal % % 262 Läkarbesök, antal % % Övriga besök, antal % % 591 Total nettokostnad/antal besök % % 271 Totalkostnad/besök* % % 675 Personalkostnad (inkl inhyrd personal)/besök* % % 200 Antal besök*/årsarbetare (inkl inhyrd personal) % 1 94% -2 * besök är totalt antal besök (slutenvård, läkarbesök, övriga besök) *Antal inneliggande patienter *Hälsoäventyret (antal klasser) Medarbetare Antalet årsarbetare har ökat från 260 till 271 om man jämför med samma period föregående år. Ökningen kan härledas till förvaltningens närvårdsavdelning som öppnade i Uppsala i augusti 2014, då rekrytering av sjuksköterskor, undersköterskor och medicinsk sekreterare med flera genomfördes. Samtidigt har vi en minskning i antal vad gäller psykologer, vilket beror på den långvariga svårighet förvaltningen har att rekrytera psykologer. Prognosen är att antalet årsarbetare kommer att öka ytterligare under 2015 på grund av att Närvårdsavdelningen i Uppsala, succesivt kommer att utöka antalet platser under året. Svårigheten att rekrytera sjuksköterskor kan dock medföra att kostnaden för inhyrd personal ökar istället för antal årsarbetare. Sjukfrånvaron för perioden januari till oktober är 3,78 %. Det är fortfarande en ökning jämfört med delårsrapporten (T2) men en minskning jämfört med helår Förvaltningen har som mål för 2015 att inte ha en sjukfrånvaro högre än 4 % Prognosen är att förvaltningen kommer att klara det målet. Lena Dahlman Förvaltningsdirektör

56 5 (6) Bilagor Bilaga 1 Årsprognos Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Landstingsanslag Fast ersättning från HSS Rörlig ersättning specialistvård Vårdvalsersättning från HSS Riks-/regionsjukvård Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal Övriga personalkostnader Kostnad fast ersättning HSS Köpt vård Läkemedel Medicinsk service Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar Summa kostnader RESULTAT INVESTERINGSVERKSAMHET Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning

57 6 (6) Bilaga 2 & 3 Produktionsbudget och utfall Hälsa och habilitering + audionom budget 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Slutenvård Läkarbesök övrigt TOTALT: Hälsa och habilitering + audionom 2015 utfall jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Slutenvård Läkarbesök övrigt TOTALT: Hälsa och habilitering + audionom utfall-budget 2015 jan-15 feb-15 mar-15 apr-15 maj-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 Tot Slutenvård Läkarbesök övrigt TOTALT:

58 Månadsrapport Oktober 2015 Landstingsservice

59 2 (9) Sammanfattande analys Landstingsservice har getts ansvaret att förvalta landstingets fastigheter vilket per oktober 2015 omfattar drygt kvadratmeter yta och motsvarar ca 87 procent av den totala ytan på kvadratmeter. Av totala ytan som förvaltas utgörs ca kvadratmeter av s.k. inhyrda ytor. Inhyrningar är nödvändigt främst p.g.a. omfattande byggnads- och projektarbete som en följd av Framtidens Akademiska, men påverkas även av exv. vattenskador såsom i Östervåla eller andra skador som kan uppstå akut i fastigheterna. Förutom fastighetsförvaltningen levererar Landstingsservice tjänster avseende städ, transport, avfall, skyltning och tele till de förvaltningar som är hyresgäster. Den beslutade pilotstudien avs. vårdnära service (VNS) pågår på Akademiska sjukhuset och har fungerat mycket väl vilket bl.a. lett till ett beslut om att breddinförande under VNS innebär i korthet att vissa tjänster som patientnära städ, kost och tvätt-hantering utförs av annan än vårdpersonal. Den tredje typen av verksamhet som Landstingsservice anförtrotts är projekthantering och leverans av exv. Framtidens Akademiska. Antalet projekt som förvaltningen hanterar uppgår i september till 373 stycken vilket är en ökning jämfört med föregående månad med 4 projekt. Motsvarande siffra för 2014 finns inte att tillgå. Leveransgraden av projekt, mätt som uppnådd investeringsverksamhet jämfört med budget, uppgår per oktober 2015 till 81 procent, att jämföra med samma period föregående år då leveransgraden var 68 procent. Landstingsservice har som tidigare redovisats begränsningar i möjligheten att påverka sin intäktsbas och därmed att absorbera kostnader som inte budgeterats för exv. pilotstudien inom VNS, men även mera omfattande kostnader av engångskaraktär såsom busspendel och förstudie avs. kulvertfordon som förvaltning kostnadsfört sedan föregående månad men som alltjämt påverkar och kommer påverka årets utfall. På personalsidan finns några vakanta tjänster men i möjligaste mån kommer förvaltningen att hantera dessa med befintlig personal för att på sikt se hur och om nyrekryteringar behövs. Några dispenser för anställning har dock medgivits. Förvaltningen har tillfrågats om att leverera en ny uppdaterad utredning om produktionskök inför ett kommande beslut i Landstingsstyrelsen. Föregående år gjordes en liknande utredning men då endast utifrån s.k. Cook- & chill (kallmat produktion) men i den nya utredningen har viss andel varmmatsproduktion inkluderats. Ekonomi Ackumulerat utfall Mnkr Utfall ackum. Budget ackum. Föreg. år ackum. Avvik. utfall/budg Intäkter Personalkostnader inkl inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Landstingsservice resultat för perioden uppvisar ett minus på ca 10 miljoner kronor. Det negativa utfallet beror främst på effekterna av engångskostnader som togs i föregående månads resultat med ca 15 miljoner kronor. Förvaltningen har inte lyckats absorbera dessa kostnader fullt ut även om en viss reducering av underskottet sedan tidigare har arbetats in. Det är kostnader på drygt 17 miljoner kronor för busspendel samt en förstudie om kulvertfordon som utgör nämnda engångskostnader.

60 3 (9) Trots ökade intäkter på 4 miljoner kronor främst beroende på ej budgeterade externa avtalsarbeten och lägre personalkostnader kan inte effekterna av engångskostnader kompenseras. Förvaltningen har sedan tidigare fått absorbera kostnader på ca 4 miljoner kronor för pilotstudie av s.k. vårdnära service, ett projekt som testats under året på Akademiska sjukhuset och som enligt beslut skall bredd-införas under Fokus är att fortsätta leverera enligt uppdrag på de 3 verksamheter som förvaltningen ansvarar för och att göra detta till en lägre kostnad i syfte att försöka absorbera så mycket som möjligt av kostnaderna för pilotstudien och för att motverka effekterna av engångskostnader. Årsprognos Mnkr Prognos 2015 Budget 2015 Bokslut 2014 Avvik. budg/prog Intäkter Personalkostnader inkl. inhyrd personal Övriga kostnader Resultat Årsprognosen sedan i september ligger kvar på samma nivå med ett beräknat utfall på minus 18,7 miljoner kronor. Det är främst drivet av de tidigare omnämnda engångskostnaderna som på årsbasis beräknas uppgå till 19 miljoner kronor, vilka leder till att ett resultat i balans inte bedöms som möjligt att uppnå. Förvaltningen har tidigare aviserat om kostnader på årsbasis om 5 miljoner kronor för pilotstudien om vårdnära service, och dessa kostnader bedömer förvaltningen sig kunnat absorbera trots att de intäkter som budgeterats för avs. pilotstudien inte kommer realiseras under Avvikelsen på intäktssidan jämfört med budget beror främst på ökade intäkter för försäljning av service-tjänster såsom städning om 4,2 miljoner kronor, teletjänster om 0,8 miljoner kronor samt av fastighetsservice på drygt 1,1 miljon kronor. Intäktsökningarna på servicesidan förmår att uppväga lägre hyresintäkter om drygt 2 miljoner kronor. Personalkostnader uppvisar fortsatt ett positivt utfall med lägre kostnader än budget om 3 miljoner kronor och beror främst på betydligt lägre lönekostnader om 2,3 miljoner kronor samt lägre övriga personalkostnader främst utbildning om 1 miljon kronor. Övriga kostnaders ökning med 27 miljoner kronor beror främst på att lokal- & fastighetskostnader ökat med 26 miljoner kronor jämfört med budget. Inom denna kostnadskategori är det främst engångskostnader som ej kan aktiveras på 19 miljoner kronor samt kostnader för försäkringsskador om 1,3 miljoner kronor som förklarar avvikelsen eftersom det ej budgeterats för eller budgeterats till liten del, och därmed leder till en stor avvikelse. Vidare är det kostnader för tillgänglighetsåtgärder om 2 miljoner kronor samt ökade kostnader för extern inhyrning om 2,5 miljoner kronor, ökade kostnader för inköpta servicetjänster om 5,4 miljoner kronor kopplat till pilotstudien och ökade kostnader för reparationer och underhåll inkl. material om 4,6 miljoner kronor som driver det negativa utfallet. Ökningen av lokal- och verksamhetskostnader reduceras dock något av lägre kostnader för planerat underhåll om 4,1 miljoner kronor och för lägre fastighetsdrift om 3,2 miljoner kronor. Till ökningen av övriga kostnader kommer ökade andra verksamhetskostnader om 2,8 miljoner kronor som främst beror på ej budgeterade kostnader hänförligt till steriltjänster om 4,2 miljoner kronor som dock delvis reduceras av lägre kostnader för media. Jämfört med föregående månad, där utfallet var ett underskott i perioden på drygt 11 miljoner kronor så kan noteras att underskottet minskat med drygt 1,5 miljon kronor.

61 4 (9) Förvaltningen har dock som mål att fortsatt ha strikt kontroll på kostnadssidan för att försöka uppnå ytterligare förbättringar av årsutfallet. Produktion Senaste månadens utfall Den förvaltade ytan har minskat med ca kvadratmeter från september till oktober och är främst drivet av ca kvadratmeter av mindre yta inom det egna beståndet. Jämfört med samma period föregående år har ytan som förvaltas minskat med drygt kvadratmeter vilket motsvarar en reduktion om 3,9 procent. Vakanta ytor i fastigheter uppgår för perioden till 4,2 procent eller kvadratmeter, vilket är en förbättring mot budget med drygt kvadratmeter eller 1,9 procent. Jämfört med samma period föregående år uppvisar utvecklingen av vakanser en positiv utveckling då den vakanta ytan var kvadratmeter eller 5,9 procent. Antalet projekt som hanteras har ökat med 4 sedan i september och uppgår till 373 stycken per oktober. Leveransgraden i investeringsverksamheten har ökat till 81 procent jämfört med 68 procent motsvarande period föregående år. Antalet projekt bedöms vara fortsatt hög vilket ställer stora krav på personalen som skall hantera projekt av varierande karaktär och omfattning. Det största projektet som pågår, det s.k. J-huset eller ingång 100 hanteras av extern projektledning och undergår för närvarande en granskning av projektet i syfte att uppnå kostnadsreduktion. I början av november kommer utredningen att presentera sina förslag till åtgärder. Ackumulerat utfall Landstingsservice huvudsakliga verksamhet utgörs av fastighetsförvaltning av egna och inhyrda ytor och fördelas på; Egna ytor om kvadratmeter och ca kvadratmeter inhyrda, totalt nästan kvadratmeter. Fördelning av egen respektive inhyrda yta uppgår till 87 procent egna fastigheter och 13 procent inhyrda lokaler. Nyckeltal för fastighetsförvaltningen redovisas i tabellen nedan: Landstingsservice- Oktober 2015 Utfall Utfall jmf Utfall jmf Utfall Budget Utfall jmf Utfall jmf föreg. år budget, föreg. år, ackum. ackum. budget, % föreg. år, % ackum. antal antal Total fastighetskostnad/kvm % -50,5-13,6% -233,5 Mediaförbruk. egna fastigheter FJV kwh/kvm 86,7 76,1 95,5-13,9% -10,6 9,2% 8,81 Mediaförbruk. egna fastigheter EL, kwh/kvm 100,0 96,4 99,9-3,8% -3,6-0,1% -0,09 Mediaförbruk.egna fastigheter KYLA, kwh/kvm 14,1 16,1 15,8 12,6% 2,0 11,0% 1,7 Mediakostnader egna fastigheter kr/kvm 159,6 158,9 164,9-0,4% -0,7 3,2% 5,3 Driftkostnader kr/kvm 97,4 99,0 94,1 1,7% 1,6-3,5% -3,3 Tabell. Nyckeltal fastighetsförvaltning Mediaförbrukningen totalt sett fortsätter att minska jämfört med föregående år, vilket är positivt och i linje med pågående energisparprojekt. Även räknat per kvadratmeter fortsätter minskningen om än i varierad takt. Ackumulerad förbrukning av fjärrvärme per oktober 2015 har reducerats med 13 procent jämfört med föregående år och vid jämförelse med enbart oktober 2014 har dock förbrukningen ökat med 1,5 procent.

62 5 (9) Vid omräkning till s.k. graddagsjustering av värmeförförbrukningen, erhålls en minskning på 10 procent för oktober månad. Den pågående driftsoptimeringen har visat bra resultat, och vissa byggnader (B17, B19, S1 samt S2) har tillsammans minskat sitt fjärrvärmebehov med upp till 20 procent. Den ackumulerade förbrukningen av El per oktober 2015 är 3 procent lägre än föregående år. I jämförelse med enbart oktober månad 2014 har förbrukningen reducerats med 3 procent. Dels härrör detta från driftsoptimeringen på Akademiska, men även nya elinstallationer efter vattenskadan i fastigheten i Östervåla har bidragit till minskningen. Emellertid har elförbrukningen i B7 liksom i Enköping gått upp, på grund av ökad drift av kylmaskiner respektive ett nytt kök. Ackumulerad kostnad ligger något över budget med 4 procent, främst på grund av en högre förbrukning från kylmaskiner. En förbättrad och miljövänligare energiförsörjning i Östhammar skall implementeras och en förnyad diskussion med Vattenfall om ägande av fjärrvärmeledningar har inletts. Fjärrkyla uppvisar en ackumulerad förbrukning i perioden som är 14,5 procent lägre än föregående år, vid jämförelse enbart med oktober 2014 är förbrukningen oförändrad. Främst beror utvecklingen på en ovanligt varm sommar i fjol samt en driftsoptimering på Akademiska från och med sommaren 2015 som medfört minskad förbrukning. Driftskostnader har minskat jämfört med budget och kan tills viss del bero på en allt mindre eftersläpning av underhåll, men också som en effekt av att den yta som kostnaderna fördelas på har minskat jämfört med föregående år med nästan 4 procent. Fastighetskostnad per kvadratmeter har ökat jämfört med budget och föregående år och kan till största delen hänföras till de engångskostnader som LSU fått ta för busspendel till Ulleråker och förstudie avs. kulvertfordon liksom för skador och akuta åtgärder i några fastigheter. Dessa kostnader ingår i förvaltningskostnaden och påverkar därmed nyckeltalet. Ytan som kostnaderna slås ut på har minskat jämfört med föregående år med ca 4 procent vilket också gör att nyckeltalet utvecklats negativt. Sedan snart ett år pågår ett omfattande arbete med att åtgärda effekterna av den vattenskada som drabbat vårdcentralen i Östervåla. Förvaltningen lyckades snabbt hitta ersättningslokaler för verksamheterna och arbetet med utvärdering av åtgärder och framtida lokaler pågår i samråd med hyresgästerna. I dagsläget har skadan kostat förvaltningen ca 15 miljoner kronor där merparten beräknas ersättas genom försäkringar. Upprustning och ombyggnation av de skadade lokalerna kommer påbörjas så snart avfuktningen är klar. Servicetjänster utvecklas inom såväl städ som transporter och förvaltningen har under året med egna medel finansierat och genomfört den pilotstudie som beslutades avs. vårdnära service som per september kostat förvaltningen drygt 3 miljoner kronor. Beslut är taget om att tjänsten skall införas på flera avdelningar inom Akademiska sjukhuset och arbetet med att ta fram en ersättningsmodell som passar både Landstingsservice och sjukhuset skall påbörjas. På projektsidan fortsätter antalet projekt som förvaltningen hanterar att vara högt och uppgår till 373 stycken i oktober, en ökning med 4 stycken från föregående månad. Av tabellen nedan framgår att leveransgraden, mätt som utfall i relation till budgeterad investeringsnivå, uppgår till 81 procent per oktober 2015, vilket kan jämföras med motsvarande siffra för samma period föregående där leveransgraden uppgick till 68 procent- en mycket tydlig förbättring. INVESTERINGSVERKSAMHET (tkr) Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Fastighetsinvesteringar Investeringar i immateriella och investeringar i utrustning Tabell, Investeringsverksamhet (tkr)

63 6 (9) Årsprognos Förvaltningen bedömer att kostnaden för media har viss potential att kunna bli något lägre än prognos och budget, men beror i allt väsentligt på hur vädret utvecklas resterande 2 månader av året. Eftersom det är svårt att förutspå om det blir en kall höst och början på vintern bibehåller vi en konservativ prognos avs. media. En noggrann kontroll vid årsbokslutet kommer företas för att säkerställa korrekt redovisning. I övrigt gäller kostnadskontroll i såväl löpande förvaltning som i projekt för att undvika att Landstingsservice kostnader ökar och renderar ytterligare negativa avvikelser. Medarbetare Förvaltningens sjukfrånvaro uppgår i perioden till 3,87 procent, vilket är minskning med 0,09 procent jämfört med samma period Målet för sjukfrånvaron är högst 4,0 procent för Den korta sjukfrånvaron på 2-14 dagar är 1,31 procent vilket motsvarar en minskning med 0,09 procent. När det gäller den längre sjukfrånvaron är den 1,97 procent, vilket är samma värde som oktober Vaktmästare som kategori har det högsta sjuktalet med 4,43 procent därefter följer handläggare med 4,26 procent, ingenjörer med 4,15 procent, tekniker med 4,13 procent, samt administratörer med 2,82 procent och ledning med 0,81 procent. Antalet årsarbetare har ökat med 10 vilket motsvara en ökning med 4,7 procent, varav ett antal vaktmästare har påverkat ökningen med åtta årsarbetare. Det är främst ersättare under sommaren som bidragit till ökningen. Timlönekostnaden är 202,28 och motsvarar en ökning med 2,37 procent. Timlönekostnadens ökning är lägre än ökningen av antalet årsarbetare då vaktmästarnas lönenivå är lägre jämfört med specialisternas. Trots ökat antal årsarbetare och timlönekostnad så klarar förvaltningen att hålla kostnadsnivån för personal och periodens utfall är som tidigare nämnts en kostnadsbesparing på drygt 3 Miljoner kronor. Nyckeltal medarbetare Ack utfall 2015 Riktvärde/Mål/ Budget 2015 Timlönekostnadens proc. förändring jfr med föreg. år, % 2,37 2,2 Förändring i antal årsarbetare jmf samma period föreg. år, antal Procentuell förändring, % 10 4,7 % 3 3,0 % Prognos 2015 Total sjukfrånvaro, % Förändring jfr helår 2014, procentenheter 3,87 % % 4,0 % Inhyrd personal, mnkr 0,3 0,3 Tabell: Nyckeltal medarbetare Åtgärder Kostnaden för inhyrd personal avser främst personal till tekniksidan p.g.a. vakanser som inte kunnat tillsättas enligt plan. En noggrann prövning görs vid varje vakans som uppstår, och förvaltningen prövar även att fördela om arbetsuppgifter för att undvika kostnaden för inhyrningar.

64 7 (9) Bilaga 1- Årsprognos Årsprognos tkr Utfall Utfall Budget Bokslut 2014 Årsbudget 2015 Årsprog 2015 Budgetavvikelse årsprog Not Landstingsanslag Fast ersättning från HSS Rörlig ersättning specialistvård Vårdvalsersättning från HSS Riks-/regionsjukvård Patientavgifter sjukvård Intäkter enligt tandvårdstaxan Alf Trafikintäkter Övrig finansiering Övriga intäkter Skatteintäkter Generella statsbidrag/utjämning Summa intäkter Lönekostnader inkl inhyrd personal Övriga personalkostnader Kostnad fast ersättning HSS Köpt vård Läkemedel Medicinsk service Köpt tandteknik och tandvård Medicinskt material Lokal- och fastighetskostnader Trafikkostnader Övriga kostnader Finansiell nettokostnad Avskrivningar/nedskrivningar Summa kostnader RESULTAT , Noter till avvikelser mellan ackumulerat utfall och ackumulerad budget (ref 1-7): 1. Övriga personalkostnader har minskat med 3,4 miljoner kronor jämfört budget eller 48 procent och beror främst på minskade kostnader för utbildning om 1,9 miljoner kronor samt lägre kostnader för övriga personalrelaterade poster såsom terminalglasögon, skyddskläder m.m. 2. Medicinsk service avser främst Akademiskas köp av mikrobiologisk service och det förefaller som budgeten var något hög med tanke på utfallet som är kronor sämre än budget. 3. Medicinskt material uppvisar en reducering av kostnaden med 2,8 miljoner kronor och beror på att avtalspriset med leverantör kraftigt förbättrats vilket kommit kunderna tillgodo. 4. Lokal- och fastighetskostnader uppvisar en kraftig försämring jämfört budget. 36 miljoner kronor i ökade kostnader beror främst på övriga fastighetskostnader som ökat med 21 miljoner kronor jämfört budget. Det är främst kostnader för P-pendeln om ca 15 miljoner kronor samt kostnader AGV-studie om 2,3 miljoner kronor som driver det negativa utfallet. Till detta kan läggas ej budgeterade kostnader för externa avtalsarbeten om ca 13 miljoner kronor, en post som har en korresponderande intäktspost. Ökade kostnader för städtjänster som är volymdrivet samt merkostnader för extern inhyrning om 3,3 Mkr är ytterligare poster som bygger upp den negativa avvikelsen om 35,6 miljoner kronor. En del av kostnadsökningen uppvägs av lägre kostnader för planerat underhåll om drygt 9 miljoner kronor samt lägre kostnader för fastighetsdrift om 3 miljoner kronor.

65 8 (9) 5. Avskrivningar är lägre än budget för perioden med 13,5 miljoner kronor och beror på tidsförskjutningar i aktivering av projekt som i perioden ger en lägre kostnad än budget. På årsbasis beräknas dock kostnaden för värdeminskning komma ikapp och tom ökat något med drygt kronor. 6. Periodens kostnader har ökat med ca 17 miljoner kronor jämfört med budget och kan hänföras till de ökade lokal- & verksamhetskostnaderna om 36 miljoner kronor som endast delvis uppvägs av lägre kostnader i perioden för avskrivningar om 13 miljoner kronor. 7. Resultatet för perioden har försämrats jämfört budget med drygt 13 miljoner kronor vilket i allt väsentlig är hänförligt till engångskostnader för busspendel och förstudie avs. kulverttransporter. Noter till avvikelser mellan årsprognos och årsbudget Övriga personalkostnader bedöms fortsatt vara på en lägre nivå än budget främst p.g.a. lägre kostnader för utbildningsinsatser och för andra personalrelaterade kostnader såsom skyddskläder och terminalglasögon. Dock kommer takten på kostnadsreduktion att vara lägre än tidigare då prognosen för helåret justerades tidigare under året, men beräknas ändå motsvara en minskning jämfört budget med nästan 12 procent på årsbasis. Medicinsk service och medicinskt material uppvisar också lägre kostnader är budget på helåret och skälen till detta har redogjorts för ovan under punkterna 2 och 3. Lokal- och fastighetskostnader bedöms fortsatt uppvisa ett negativt utfall på drygt 26 miljoner på årsbasis, vilket främst beror på engångskostnader som tidigare omnämnts på 19 miljoner kronor och därtill kommer effekter ökade kostnader för inhyrningar i form av ersättningslokaler, inköp av servicetjänster m.m. som dock fortsatt bedöms kunna uppvägas till viss del av lägre andra kostnader såsom drift, reparationer och underhåll. En viss risk för ökade kostnader i försäkringsskador föreligger men i nuläget kan det ej bedömas vad risken skulle uppgå till i kronor. Förvaltningen har sedan en tid en styrgrupp utsedd som sköter hanteringen gentemot försäkringsgivaren. Årets utfall beräknas bli ett underskott på nästan 19 miljoner, i allt hänförligt till att förvaltningen inte kan kompensera sig för ej budgeterade engångskostnader. T.f. Förvaltningsdirektör Jens Larsson

66 9 (9) Bilaga 6- Uppdelning av resultat Resultaträkning Landstingsservice BESKRIVNING TKR Period Helår Ackum. Ackum Avvikelse Prognos Budget Föreg år Utfall Budget RESULTAT LANDSTINGSSERVICE Fördelning per verksamhet: Fastigheter INTÄKTER KOSTNADER AVSKRIVNINGAR FINANSIELLA POSTER ARVODESKOSTNAD Resultat Fastigheter Övrig verksamhet INTÄKTER KOSTNADER AVSKRIVNINGAR FINANSIELLA POSTER ARVODESKOSTNAD Resultat Övrig verksamhet

67 Månadsrapport Oktober 2015 Landstingets resurscentrum

68 2 (7) Sammanfattande analys Landstingets resurscentrum (LRC) använder för första året den fastställda prismodellen. Vi kan redan nu se att enbart genom att uppmärksamma verksamheten på arbetssätt, rutiner och kostnader har vi fått igång ett bra samarbete med kärnverksamheten i frågor kring att jobba smartare och ta bort icke är värdeskapande rutiner och arbetssätt. Akademiska sjukhusets omorganisation har inneburit mycket arbete och ett intensifierat samarbete med genomlysning av vissa arbetsuppgifter och rutiner. Produktionen för Shared Service Center (SSC), vilket består av ekonomi-, lön-, patient- och pensionsadministration, är i fas med de fastställda produktionsmålen. Förvaltningen fortsätter, i samarbete med kärnverksamheten, att förbättra kvalitén på våra tjänster och att arbeta med effektiviseringsåtgärder. Exempelvis har införande av E-frikort inneburit en ökad systemkostnad för LRC men å andra sidan effektiviseringsmöjligheter för kärnverksamheten. Vårdsystemen, EPJ och ABIS, har under året genomfört omfattande systemuppgraderingar. EPJ:s uppgradering av Cosmic har inneburit ett antal avvikelser såsom minskad prestanda i vissa arbetsmoment och problem med underlag för fakturering av riks- och regionvård. Ingen avvikelse har inneburit någon risk ur ett patientsäkerhetsperspektiv. Styrgruppen har prioriterat satsningar på personella resurser som anställts tillsvidare och under viss tid en satsning som inneburit en ökad närvarotid och som främst finansierats av minskade kostnader av externa konsulter. Den anslagsfinansierade verksamheten prognosticerar för året ett underskott på 21 miljoner, vilket främst beror på att det i årets budget lades ett besparingskrav på 10 mnkr för sjukresor. Det finns inget som tyder på att antalet sjuktransporter minskar under budgetåret och prognosen för sjuktransporter ökar med 13,6 mnkr netto i förhållande till budget. Kostnaderna för tillståndslösa, egenbetalande patienter och smittskydd beräknas överskrida budget med ca 8,5 mnkr. Jämfört med föregående år har kostnaden för tillståndslösa och smittskydd ökat något. En översyn av budget- och redovisningsmodell för tillståndslösa, egenbetalande görs inför I nuvarande modell belastar kostnaderna LRC medan intäkterna bokförs på annan förvaltning, vilket ger ett ytterst missvisande ekonomiskt resultat för LRC. Ekonomi Ackumulerat utfall Ackumulerat utfall jämfört med budget LRC har ett negativt nettoresultat för perioden med 8 mnkr i förhållande till budget. Intäkter och kostnader har ökat och avviker mot budget med 17 mnkr respektive 26 mnkr. Asylverksamheten har 14,3 mnkr i ökade intäkter och 15,5 mnkr i ökade kostnader i förhållande till budget för perioden. Sjukresor har en nettokostnadsökning med 11,3 mnkr i förhållande till budget.

69 3 (7) Andra avvikelser mot budgeterade kostnader (8,5 mnkr) är: nedskrivning av intäkter för egenbetalande utländska patienter vårdkostnader för tillståndslösa kostnader för obduktioner och bårhus kostnader för smittskydd Vårdsystemen har en eftersläpning av projekt- och förvaltningskostnader med 7,2 mnkr jämfört med budget. Årsprognos LRC beräknar få ett försämrat resultat och prognosticerar ett underskott på 21 mnkr i förhållande till budget. Varav anslag och övrig verksamhet I samband med årets budgetarbete lades ett besparingskrav på sjukresor med 10 mnkr. Förvaltningen har ingen möjlighet att påverka kostnaderna då de uppkommer inom vården genom förskrivning av vårdgivarintyg för sjukresor. Det finns inget som tyder på att antalet sjuktransporter kommer att minska under budgetåret och prognosen för sjukresor ökas till ett underskott på 13,6 mnkr netto. Patientadministrationen har en ram och intäkt för hantering av kostnader för bårtransporter, bårhus, obduktioner och smittspårning på totalt 3,6 mnkr. Kostnaderna ökar och prognosen är att nettot i förhållande till budget kommer att öka med totalt 2,8 mnkr varav 1,7 mnkr kan hänföras till smittspårning och 1,1 mnkr till bårtransporter. Vårdkostnader för tillståndslösa och avskrivna kostnader för egenbetalande har ökat och ny prognos för dessa konton är netto 5,7 mnkr utöver budget. LRC redovisar kostnaderna för vård av tillståndslösa medan de bidrag som betalas ut bokförs på annan förvaltning. För kostnader till egenbetalande har LRC ett anslag på 1,6 mnkr. Antalet asylsökande i Uppsala län har fortsatt att öka. Vi förväntar oss att det blir ett nollresultat och en ökning av intäkter och kostnader med 24,4 mnkr i förhållande till budget. Prognosvärdet bygger på den senaste månadsmätningen som visar på asylsökande i länet vilket är en ökning med 800 asylsökande i förhållande till föregående månad.

70 4 (7) Varav SSC I den prislista som infördes 2015 ingår tjänster där förvaltningarna genom ett förändrat beteende kan påverka volymerna. För ekonomi har volymerna för felaktiga referenser och manuella kundfakturor minskat och det resulterar i en lägre intäkt motsvarande mer än 1 mnkr - motsvarande lägre kostnad återfinns i kärnverksamhetens resultat. Införande av E-frikort har inneburit en ökad systemkostnad för LRC runt 1 mnkr - men å andra sidan reella effektiviseringsmöjligheter för kärnverksamheten genom att tid har frigjorts. Varav Vårdsystem Införandet av Cosmic Release R8.1 är försenat med drygt ett halvår vilket gör att kostnaderna för avskrivningar 2015 minskar med 2 mnkr. ABIS och Multimedia förväntas få minskade kostnader för konsulttjänster jämfört med budget. Totalt ger detta en minskad intäkt från förvaltningarna med 3 mnkr i månadens prognos. Det är troligt att kostnaderna minskar ytterligare med 3-4 mnkr för vårdsystemen. Produktion Ackumulerat utfall Resurscentrums SSC-del har genomfört en mognadsgradsanalys inom sju områden. Exempel på områden är hur tydligt uppdraget är, om prismodell finns, service och tjänstekataloger, om systemen är ensade och om flertalet processer är dokumenterade. Landstinget i Uppsala län har i jämförelse med övriga sju deltagande landsting gjort den största förbättringen och vi tillhör nu de ledande inom nätverket. Personalenheten har genomfört en benchmark med ett nätverk bestående av de landsting i Sverige som har kommit längst i sitt arbete med Shared Service. Vårt landsting har gjort stora framsteg och vi har ett mycket bra resultat i processen Tid & lön. Vi har ökat från 799 löner per årsarbetare år 2013 till 1250 löner per årsarbetare år 2015.

71 5 (7) Ekonomienheten fortsätter sitt arbete med att kvalitetssäkra och effektivisera sina processer. Inom kundfakturering kan vi se en effektivisering genom minskad bemanningen och en större andel fakturor hanteras maskinellt istället för manuellt. Löneadministrationen har tagit över utskriften av anställningsavtal för samtliga förvaltningar. Under perioden första mars till sista augusti har enheten skrivit mer än anställningsavtal. Arbetet med landstingets sommarjobbare är också ett nytt uppdrag för personalenheten. Antalet inkomna ansökningar var 669 stycken och 111 ungdomar fick erbjudande om arbete i somras. Vårdgarantienheten har utökat sina arbetsuppgifter och är idag den enhet i landstinget som svarar på frågor från medborgarna i Uppsala län om den nya patientlagen och valfriheten att söka vård. EPJ och ABIS har genomfört omfattande systemuppgraderingar. EPJ:s uppgradering av Cosmic ledde till en del prestandaproblem vilka till stor del är åtgärdade. Förvaltning och utveckling av vårdsystemen går i stort sett enligt plan. Den största avvikelsen mot plan är att införandet av releasen R8.1 är försenad med ett halvår. Förseningen beror på kvalitetsproblem i produkten. Landstingsarkivet medverkar i införandeprojektet Diarium och ärendehantering samt i projekt för Dokumenthantering. Det förra innebär utbildning i, test och konfiguration av Public 360. Landstingsarkivet har även tagit fram en klassificeringsstruktur och diarieplan för systemet. Utdataenheten medverkar i Beslutsstöd där de bland annat arbetat med att utveckla ett chefspaket som är ett grundpaket av rapporter inom ekonomi och personal. Arbetet i Beslutsstöd innebär, förutom utveckling av rapporter i SAS Visual Analytics, även att bygga upp ett datalager med information från flera av landstingets system. Medarbetare Resurscentrums personalkostnader har ökat med 13,6 procent (10 mnkr) jämfört med samma period Personalkostnaden är inom budgeterad ram. Orsaken till ökningen av personalkostnaderna beror till största delen på rekryteringar, förändringar i kompetensstrukturen och löneöversynen Förvaltningen har 146 årsarbetare vilket är en ökning med 16 årsarbetare jämfört föregående år. Den ökade närvarotiden beror huvudsakligen på att EPJ under hösten 2014 påbörjade en, av styrgruppen 1 beslutad, satsning för att ytterligare förbättra funktionaliteten i vårdsystemen samt att förbereda för en uppgradering av Cosmic. För att klara uppdragen har EPJ rekryterat flera nya medarbetare under I och med det har de ökat närvarotiden med 13 årsarbetare (varav 8 årsarbetare är anställda på viss tid) och personalkostnaderna med 6,4 mnkr i jämförelse med Styrgruppen består av kärnverksamheten och är finansiärer av EPJ och ABIS

72 6 (7) Ytterligare förhållanden som har påverkat ökningen av personalkostnaderna är att utdataenheten 2015 inte längre har medarbetare utlånade till datalagerprojektet. Det innebär att enheten, i jämförelse med 2014, har ökat personalkostnaderna med 2,6 mnkr och närvarotiden med 4 årsarbetare. Förvaltningen har också rekryterat en medarbetare till den nya tjänsten för arkivstöd till landstingets förvaltningar, vilket också påverkar personalkostnaderna. Bilagor 1. Årsprognos

73 7 (7) Bilaga 1 Årsprognos Avvikelser budget mot prognos 1) Intäkterna förväntas avvika positivt i förhållande till budget med tkr några av de större förändringarna är: Intäkter från Migrationsverket tkr Intäkter för sjukresor från förvaltningarnas vårdande enheter tkr Intäkter från deltagande landsting till förvaltningsobjektet R7e-arkiv tkr Minskade intäkter från förvaltningarna till EPJ tkr, ABIS 800 tkr, Ekonomienheten 800 tkr 2) Vårdgarantienheten anställer en och halv tjänst mindre än planerat. 3) Kostnad för köpt vård för asylsökande förväntas öka i förhållande till budget med tkr. Prognosbelopp tkr för patientrörlighet EU-direktiv flyttas till raden övriga kostnader. 4) Årsprognosen för bårhus och smittspårning beräknas till tkr vilket ger en ökad prognos med tkr. 5) Köpt tandteknik förväntas öka för asylsökande med tkr och för tillståndslösa med 200 tkr. 6) Prognosen för övriga kostnader förväntas avvika negativt mot budget med tkr. Sjuktransporter avviker med tkr. Övrig prognosförändringar: Vårdkostnad given till tillståndslösa tkr i förhållande till budget. Nedskrivning av kundförluster för egenbetalande patienter tkr. Bårtransporter tkr. Vårdkostnader för patientrörlighet (se punkt 3) totalt tkr. R7e-arkiv 2000 tkr. Kostnad för tolk i samband med vård given till asylsökande, 746 tkr

74 Åtgärder MR januari-oktober Akademiska sjukhuset BILAGA PS 2015, 180

75 2 (4) Åtgärder MR januari-oktober 2015 I budgetprocessen tog sjukhuset fram ett åtgärdsprogram på 197 miljoner kronor som inarbetats i respektive verksamhetsområdes budget Dessa åtgärder räcker inte till för en ekonomi i balans varför sjukhuset har intensifierat arbetet med att ta fram ytterligare kostnadsåtgärder under hösten. De nya åtgärderna som framförallt återfinns inom personalområdet håller för närvarande på att tas fram inom sjukhuset via bland annat fördjupade uppföljningsmöten med verksamheten men också i den pågående budgetdialogen inför Arbetet med framtagande av åtgärder måste präglas av långsiktighet och strategiskt tänkande vilket innebär att detta arbete kommer att behöva fortsätta även under våren Den största effekten av dessa åtgärder kommer under år 2016 men vi gör bedömningen att en del av effekten kommer att börja synas under slutet av Åtgärderna återfinns inom följande områden: Ökade riks- och regionintäkter genom bland annat öppnande av operationsavdelning på Samariterhemmet, operationssamarbete med Enköping och expansion inom barnområdet (utbyggnad dagkirurgi) vilka i samtliga fall har förbättrat operationskapaciteten. Effekten hittills i år bedöms till 53,4 miljoner kronor och prognosen helår är 66,7 miljoner kronor. Ökade övriga intäkter för flyget (luftburen intensivvård), akademiska laboratoriet, psykiatrin och bild- och funktionsmedicinskt centrum (PET-intäkter). Effekten hittills i år bedöms till endast 3,5 miljoner kronor och helårsprognosen 10,5 miljoner kronor. Minskade personalkostnader genom bland annat åtgärder inom psykiatrin, pågående omstrukturering av vårdavdelningar och ökat resursutnyttjande personal. Effekten hittills i år bedöms till 19 miljoner kronor och helårsprognosen 44,2 miljoner kronor (inklusive nya åtgärder). Här har sjukhuset identifierat ett behov av ytterligare åtgärder för en ekonomi i balans. Åtgärderna handlar bland annat om ett förstärkt anställningsstopp och genomlysning av registreringen i personalsystemen (ALF, semester, jour, etc.). Minska övriga kostnader genom bland annat upphandlingar, lager- och inköpsprojekt (medicinskt material), minskad extern röntgen och minskad köpt vård orsakad av vårdgaranti. Effekten hittills i år bedöms till 7,7 miljoner kronor och helårsprognosen 21,0 miljoner kronor (inklusive nya åtgärder). Ryggimplantat upphandlingen är nu klar och kommer att ge positiv effekt under slutet av året och helårseffekt Vi ser också en minskning av extern röntgen jämfört med ursprungsplanen. Vad gäller övriga kostnader har sjukhuset identifierat ytterligare besparingsåtgärder vad gäller t ex medicinska material och konsultkostnader.

76 3 (4) Åtgärder totalt Åtgärder sammanställning period jan-okt 2015 Åtgärder riks- och regionintäkter Planerad effekt 12- månader (mnkr) Planerad effekt 2015 (mnkr) Prognos effekt 2015 (mnkr) Effekt hittills 2015 (tom okt) Öka riks- och regionintäkter 112,5 103,7 66,7 53,4 Öka övriga intäkter 24,5 26,5 10,5 3,5 Minska personalkostnader 263,0 63,0 44,2 19,0 Minska övriga kostnader 78,8 28,0 21,0 7,7 varav nya åtgärder framtagna i sept-okt 261,0 32,0 28,0 0,0 Summa 478,8 221,2 142,4 83,6 Åtgärd Öppnandet av operationsavdelning på SHS, operationssamarbete med Enköping och fler öppna vårdplatser jämfört 2014 Planerad effekt 12- månader (mnkr) Planerad Prognos effekt 2015 effekt 2015 (mnkr) (mnkr) Effekt hittills 2015 (tom okt) Status effekt 45,0 45,0 25,7 19,8 Göran Angergård Ombyggnation av dagvården på VO barnkirurgi 9,0 9,0 9,0 7,5 Ansvarig j f m a m j j a s o n d Status aktivitet Christophe Pedroletti BIVA 3 platser öppna (2 platser år 2014) 8,0 8,0 1,0 0,0 Johann Valtysson Projekt för förbättrad registrering av prislistan 25,0 25,0 15,0 12,5 Bo Strömquist Ökat antal njurtransplantationer- samarbete thoraxoperation under hösten 8,0 8,0 0,0 0,0 Claes Juhlin Ökade intäkter kardiologi 10,0 5,7 8,5 6,9 Johan Lugnegård Ökade intäkter psykiatrin 7,5 3,0 7,5 6,7 Åsa Hagberg Summa 112,5 103,7 66,7 53,4 Effekthemtagning Planering genomförande Åtgärder övriga intäkter Åtgärd Planerad effekt 12- månader (mnkr) Planerad effekt 2015 (mnkr) Prognos effekt 2015 (mnkr) Effekt hittills Status 2015 (tom effekt okt) Ansvarig Luftburen intensivvård ökade intäkter för flyget 4,0 4,0 0,0 0,0 Johann Valtysson Ambulansintäkter från Stockholm 0,0 2,0 0,0 0,0 Per Andersson Akademiska laboratoriet ökade intäkter från regionen 15,0 15,0 5,0 0,0 Maria Engedahl Övriga intäkter psykiatrin 3,5 3,5 3,5 3,5 Åsa Hagberg BFC ökade PET-intäkter 2,0 2,0 2,0 0,0 Adel Shalabi Summa 24,5 26,5 10,5 3,5 Effekthemtagning Planering genomförande j f m a m j j a s o n d Status aktivitet

77 4 (4) Åtgärder personalkostnader Åtgärd Pågående översyn av akutflöde och vårdplatser med effekt redan i höst Planerad effekt 12- månader (mnkr) Effekt Planerad Prognos hittills Status effekt 2015 effekt 2015 Ansvarig 2015 (tom effekt (mnkr) (mnkr) okt) 15,0 0,0 0,0 0,0 Göran Angergård j f m a m j j a s o n d Status aktivitet Reducera antalet nattlag på operation 5,0 0,0 0,0 0,0 Göran Angergård Personalkostnadsåtgärder inom psykiatrin 20,0 20,0 9,2 6,5 Åsa Hagberg Produktionsplanering och förbättrat resursutnyttjande Marianne van 23,0 23,0 15,0 12,5 personal* Rooijen/ VC Summa tidigare redovisat åtgärdsprogram 63,0 43,0 24,2 19,0 Ytterligare åtgärder framtagna sept-okt 2015 Reducera personalkostnader (förbättrat resursutnyttjande, förstärkt anställningsstopp, ökat ALF-uttag, ökat jourkomputtag, genomlysning 200,0 20,0 20,0 0,0 Per Elowsson registrering läkare i personalsystem, etc.) Summa 263,0 63,0 44,2 19,0 *svårt att mäta effekten av detta arbete då många faktorer påverkar utfallet Effekthemtagning Planering genomförande Åtgärder övriga kostnader Åtgärd Minskning medicinska material (upphandlingar inom bl a ortopedi) Planerad effekt 12- månader (mnkr) Planerad effekt 2015 (mnkr) Effekt Prognos hittills effekt 2015 (mnkr) 2015 (tom okt) 7,0 7,0 4,0 2,0 Minskad köpt vård (framförallt pga vårdgaranti) 7,0 7,0 6,2 4,1 Minskad användning av extern röntgen 3,8 2,0 2,8 1,6 Summa tidigare redovisat åtgärdsprogram 17,8 16,0 13,0 7,7 Ytterligare åtgärder framtagna sept-okt 2015 Minska medicinska material (mini-hta/ordnat införande/avveckling, upphandlingar, etc.) 30,0 4,0 4,0 0,0 Minska övriga kostnader (flygmoms, konsultkostnader, standardisering IT-verktyg, etc.) Summa 78,8 28,0 21,0 7,7 HTA står för Health Technology Assessment Status effekt Ansvarig Marianne van Rooijen/ VC Marianne van Rooijen/ VC Marianne van Rooijen/ VC Hans-Olov Hellström 31,0 8,0 4,0 0,0 Per Elowsson Effekthemtagning Planering genomförande j f m a m j j a s o n d Status aktivitet

78 BILAGA PS 2015, Dnr PS Produktionsavdelningen Pernilla Öhngren E-post Produktionsstyrelsen Förvaltningarnas produktionsutfall t.o.m. oktober 2015 Förslag till beslut Produktionsstyrelsen beslutar att lägga informationen till handlingarna. Ärendet Akademiska sjukhuset Akademiska sjukhusets produktion är, totalt sett, något under produktionsbudgeten för perioden januari till oktober. Öppenvården ligger i stort sett i nivå med budgeterad produktionsvolym medan slutenvården ligger under produktionsbudgeten. En stor del av den negativa avvikelsen mot produktionsbudgeten inom slutenvården återfinns hos verksamhetsområdet intern- och lungmedicin. Svårigheter med bemanning inom slutenvård, operation och anestesi påverkar antalet disponibla vårdplatser och produktionen. Jämfört med föregående år, januari till oktober, är antalet disponibla vårdplatser i genomsnitt 13 stycken färre. Ombyggnationen av 85-huset från flerbäddsrum till enkelrum gör att verksamheten får arbeta på nya sätt och mer polikliniskt vilket inte helt avspeglas i lagd produktionsbudget för C-länsvården ligger något under budgeterad produktionsvolym och detta på grund av en lägre produktion inom såväl slutenvård som dagsjukvård och läkarbesök. Riks- och regionvården ligger, på total nivå, emellertid över både budgeterad produktionsvolym och föregående års utfall för samma period. Dock finns negativa avvikelser mot budgeterad volym inom övriga besök och slutenvård. Beträffande slutenvården (riksoch region) har verksamhetsområdena plastik- och käkkirurgi samt klinisk neurofysiologi, neurokirurgi och neurologi de största negativa avvikelserna till följd av resursbrist. Tendensen är emellertid att sektionen neurokirurgi har återhämtat en del av sitt produktionsbortfall för riks- och regionvården vilket är positivt. Dock har flera viktiga produktionsenheter med stor andel riks- och regionvård fortsatta kapacitetsproblem vilket försvårar möjligheterna att öka intäkterna. Lasarettet i Enköping Lasarettets produktion, mätt i antal kontakter och vårdtillfällen, ligger över budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Slutenvården, mätt i antal vårdtillfällen, har förbättrats under året och ligger i stort sett i nivå med budgeterad produktionsvolym. Lasarettets öppenvårdsproduktion är hög och överstiger budgeterad volym med cirka 7 procent (3 574 kontakter). Produktionen överstiger budget för såväl Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

79 2 (2) läkarbesök som dagsjukvård och övriga besök. Ytterligare produktionsökning planeras under hösten med stöd av hyrpersonal. Primärvården På total nivå uppnår Primärvården produktionsbudgeten för perioden januari till oktober. Detta tack vare en hög produktion inom övriga besök som uppvisar en fortsatt väsentlig ökning jämfört med såväl budgeterad produktionsvolym som föregående års utfall. En orsak till den stora avvikelsen jämfört mot budget för övriga besök är att Primärvården underskattat volymen när det gäller telefonrådgivning för andra professioner än läkare. Produktionen gällande läkarbesök är dock under såväl budget som föregående år sett till perioden januari till oktober. Fortsatt viss brist på läkare råder. Där så är nödvändigt görs förstärkta aktiviteter för att säkerställa bästa effektiva omhändertagande (BEON). Fortsatt arbete för optimering av tidböckerna genomförs där det krävs. Folktandvården Totalt antal besök inom Folktandvården ligger under budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Negativ avvikelse mot produktionsbudgeten finns inom såväl allmäntandvården som specialisttandvården. Emellertid är antalet besök, totalt sett, i nivå med föregående års utfall. Inom allmäntandvården är vårdtrycket stort beroende på till exempel ökad vårdefterfrågan, rekryteringsproblem, ökat antal asylsökande och satsning på äldretandvård. Inom specialistvården råder fortsatta problem med långa väntetider. De främsta orsakerna till väntetiderna är vakanser, sjukdom och andra lagstadgade ledigheter. Hälsa och habilitering Antalet besök inom Hälsa och habilitering ligger över budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Detta tack vare att såväl läkarbesök som övriga besök har en högre produktion än budgeterat. Antal slutenvårdstillfällen ligger under budget vilket förklaras av att Närvårdsavdelningen har haft svårigheter att rekrytera sjuksköterskor och avdelningen har heller inte haft den beläggning som varit planerad. Under hösten har emellertid Närvårdsavdelningen haft en positiv utveckling vad det gäller utökning av antalet platser och en ökad beläggning.

80 Produktionsuppföljning 2015 Hälso & sjukvårdsförvaltningarna PS LLK, Produktionsavdelningen: Pernilla Öhngren Landstingets ledningskontor

81 Akademiska sjukhuset: Produktion, Slutenvård & Öppenvård Akademiska sjukhuset Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal besök % % Slutenvård, antal (inkl vårdval) % % -104 Öppenvård, antal (inkl vårdval) % % AS: Slutenvård, utfall , budget 2015 AS: Öppenvård, utfall , budget ANTAL VÅRDTILLFÄLLEN ANTAL KONTAKTER jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec 0 jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Slutenvård, budget 2015 Slutenvård, utfall 2015 Öppenvård, budget 2015 Öppenvård, utfall 2015 Slutenvård, utfall 2014 Slutenvård, utfall 2013 Öppenvård, utfall 2014 Öppenvård, utfall 2013 Produktionen är, totalt sett, något under produktionsbudgeten för perioden januari till oktober. Slutenvården ligger under produktionsbudgeten. En stor del av den negativa avvikelsen mot produktionsbudgeten inom slutenvården återfinns hos verksamhetsområdet intern- och lungmedicin. Svårigheter med bemanning inom slutenvård, operation och anestesi påverkar antalet disponibla vårdplatser och produktionen. Jämfört med föregående år, januari till oktober, är antalet disponibla vårdplatser i genomsnitt 13 stycken färre. Landstingets ledningskontor

82 Akademiska sjukhuset: Produktion, C-län & RiksRegion Akademiska sjukhuset Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal besök % % C-län, antal (inkl vårdval) % % Riks- och region, antal (inkl vårdval) % % AS: C-län, utfall , budget 2015 AS: RiksRegion, utfall , budget 2015 ANTAL KONTAKTER jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec ANTAL KONTAKTER jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec C-län, budget 2015 C-län, utfall 2015 RiksRegion, budget 2015 RiksRegion, utfall 2015 C-län, utfall 2014 C-län, utfall 2013 RiksRegion, utfall 2014 RiksRegion, utfall 2013 C-länsvården ligger något under budgeterad produktionsvolym och detta på grund av en lägre produktion inom såväl slutenvård som dagsjukvård och läkarbesök. Riks- och regionvården ligger, på total nivå, över både budgeterad produktionsvolym och föregående års utfall. Riks- och regionvården: Negativa avvikelser mot budgeterad volym finns inom övriga besök och slutenvård. Inom slutenvården har verksamhetsområdena plastik- och käkkirurgi samt klinisk neurofysiologi, neurokirurgi och neurologi de största negativa avvikelserna till följd av resursbrist. Flera viktiga produktionsenheter med stor andel riks- och regionvård fortsatta kapacitetsproblem vilket försvårar möjligheterna att öka intäkterna. Landstingets ledningskontor

83 Lasarettet i Enköping: Produktion, Slutenvård & Öppenvård Lasarettet i Enköping Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % Slutenvård, antal (inkl vårdval) % -3 97% -118 Öppenvård, antal (inkl vårdval) % % LE: Slutenvård, utfall , budget 2015 LE: Öppenvård, utfall , budget ANTAL VÅRDTILLFÄLLEN ANTAL KONTAKTER jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec 0 jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Slutenvård, budget 2015 Slutenvård, utfall 2015 Öppenvård, budget 2015 Öppenvård, utfall 2015 Slutenvård, utfall 2014 Slutenvård, utfall 2013 Öppenvård, utfall 2014 Öppenvård, utfall 2013 Lasarettets produktion, mätt i antal kontakter och vårdtillfällen, ligger över budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Lasarettets öppenvårdsproduktion är hög och överstiger budgeterad volym. Slutenvården, mätt i antal vårdtillfällen, har förbättrats under året och ligger i stort sett i nivå med budgeterad produktionsvolym. Landstingets ledningskontor

84 Lasarettet i Enköping: Produktion, C-län & RiksRegion Lasarettet i Enköping Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % C-län, antal (inkl vårdval) % % Riks- och region, antal (inkl vårdval) % % 342 LE: C-län, utfall , budget 2015 LE: RiksRegion, utfall , budget ANTAL KONTAKTER ANTAL KONTAKTER jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec 0 jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec C-län, budget 2015 C-län, utfall 2015 RiksRegion, budget 2015 RiksRegion, utfall 2015 C-län, utfall 2014 C-län, utfall 2013 RiksRegion, utfall 2014 RiksRegion, utfall 2013 Landstingets ledningskontor

85 Primärvården: Produktion, Läkarbesök & Övriga besök Primärvården: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % Läkarbesök, antal % % Övriga besök, antal % % Primärvården: Läkarbesök (ink tel/rec), utfall , budget 2015 Primärvården: Övriga besök (ink tel/rec), utfall , budget ANTAL BESÖK ANTAL BESÖK jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec 0 jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Läkarbesök, budget 2015 Läkarbesök, utfall 2015 Övriga besök, budget 2015 Övriga besök, utfall 2015 Läkarbesök, utfall 2014 Läkarbesök, utfall 2013 Övriga besök, utfall 2014 Övriga besök, utfall 2013 För perioden januari till oktober uppnår Primärvården produktionsbudgeten: Detta tack vare en hög produktion inom övriga besök som uppvisar en fortsatt väsentlig ökning jämfört med såväl budgeterad produktionsvolym som föregående års utfall. En orsak till den stora avvikelsen jämfört mot budget för övriga besök är att Primärvården underskattat volymen när det gäller telefonrådgivning för andra professioner än läkare. Produktionen gällande läkarbesök är under såväl budget som föregående år. Fortsatt viss brist på läkare råder. Där så är nödvändigt görs förstärkta aktiviteter för att säkerställa bästa effektiva omhändertagande (BEON). Landstingets ledningskontor

86 Hälsa & habilitering: Produktion, Läkarbesök, Övriga besök & Slutenvård Hälsa och habilitering: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf Utfall jmf föreg. år, föreg. år, % antal Totalt antal besök % % -265 Slutenvård, antal % % 262 Läkarbesök, antal % % Övriga besök, antal % % 591 Hälsa & habilitering: Läkarbesök, utfall , budget 2015 Hälsa & habilitering: Övriga besök, utfall , budget 2015 ANTAL BESÖK jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec ANTAL BESÖK jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Läkarbesök, budget 2015 Läkarbesök, utfall 2015 Övriga besök, budget 2015 Övriga besök, utfall 2015 Läkarbesök, utfall 2014 Övriga besök, utfall 2014 Antalet besök inom Hälsa och habilitering ligger över budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Såväl läkarbesök som övriga besök har en högre produktion än budgeterat. Antal slutenvårdstillfällen ligger under budget vilket förklaras av att Närvårdsavdelningen har haft svårigheter att rekrytera sjuksköterskor och avdelningen har heller inte haft den beläggning som varit planerad. Under hösten har emellertid Närvårdsavdelningen haft en positiv utveckling vad det gäller utökning av antalet platser och en ökad beläggning. Landstingets ledningskontor

87 Folktandvården: Produktion, Allmäntandvård & Specialisttandvård Folktandvården: Utfall ackum. Budget ackum. Utfall föreg. år ackum. Utfall jmf budget, % Utfall jmf budget, antal Utfall jmf föreg. år, % Utfall jmf föreg. år, antal Totalt antal besök % % -858 Allmäntandvård, antal besök % % 533 Specialisttandvård, antal besök % % Folktandvården: Allmäntandvård (besök) utfall , budget 2015 Folktandvården: Specialisttandvård (besök), utfall , budget ANTAL BESÖK ANTAL BESÖK jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec 0 jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt nov dec Allmäntandvård, besök, budget 2015 Allmäntandvård, besök, utfall 2015 Allmäntandvård, besök, utfall 2014 Allmäntandvård, besök, utfall 2013 Specialisttandvård, besök, budget 2015 Specialisttandvård, besök, utfall 2015 Specialisttandvård, besök, utfall 2014 Specialisttandvård, besök, utfall 2013 Totalt antal besök inom Folktandvården ligger under budgeterad produktionsvolym för perioden januari till oktober. Negativ avvikelse mot produktionsbudgeten finns inom såväl allmäntandvården som specialisttandvården. Inom allmäntandvården är vårdtrycket stort beroende på till exempel ökad vårdefterfrågan, rekryteringsproblem, ökat antal asylsökande och satsning på äldretandvård. Inom specialistvården råder fortsatta problem med långa väntetider. De främsta orsakerna till väntetiderna är vakanser, sjukdom och andra lagstadgade ledigheter. Landstingets ledningskontor

88 Produktion, HoS förvaltningarna PROGNOS Kommer produktionsbudgeten uppnås för 2015? AS: Ja/Nej C-län: AS bedömer att sjukhuset kommer att producera i nivå med budgeten för öppenvården. Inom slutenvården kommer dock vissa verksamhetsområden inte uppnå budgeterad produktion (framförallt inom verksamhetsområde intern- och lungmedicin). Riks- och regionvården: Sjukhuset bedömer att slutenvårdsproduktionen kommer avvika med 3 procent från budgeterad volym medan sjukhuset bedömer att öppenvårdsproduktionen kommer vara över budget. LE: Ja PV: Ja/(nej) Primärvården bedömer att produktionsmålen för besök till huvuddelen av professionen kommer uppnås. Svårast att nå målsättningen kommer det vara för läkarbesöken HoH: Ja FTV: Nej Landstingets ledningskontor

89 Produktionsuppföljning Produktion i detta sammanhang är INTE kronor. Produktion i detta sammanhang ÄR antal: kontakter, vårdtillfällen, besök Produktionen följs upp varje månad i samband med månadsrapporterna. Produktionsutfallet följs upp jämfört med inlämnad produktionsbudget samt föregående års produktionsutfall. Produktionsutfallet följs upp jämfört med budget per månad och ackumulerat. Landstingets ledningskontor

90 Produktionsuppföljning Akademiska sjukhuset (AS) & Lasarettet i Enköping (LE) Produktionen kan (bl a) mätas i kontakter, vårdtillfällen Produktionen kan delas in i Slutenvård och Öppenvård Slutenvård (vårdtillfällen) Öppenvård (kontakter) Dagsjukvård Läkarbesök Övriga besök Produktionen kan delas in i C-län och RiksRegion..dessutom vårdval som till största delen är C-läns produktion Landstingets ledningskontor

91 Produktionsuppföljning Primärvården (PV), Hälsa & habilitering (HoH), Folktandvården (FTV) Produktionen kan mätas i antal besök Produktionen inom Primärvården kan delas in: Läkarbesök (ink telefonrådgivning/receptförnyelse) Övriga besök (ink telefonrådgivning/receptförnyelse) Produktionen inom Hälsa & habilitering kan delas in: Slutenvård Läkarbesök Övriga besök Produktionen inom Folktandvården kan delas in: Besök inom Allmäntandvården Besök inom Specialisttandvården Landstingets ledningskontor

92 Dnr PV Produktionsstyrelsen Lägesrapport till produktionsstyrelsen gällande vårdgarantin inom Primärvården Primärvården önskar lämna följande rapport gällande vårdgarantin med stöd i den ordinarie månadsmätningen i oktober. Telefontillgängligheten uppvisar ett genomsnitt om 97 procent. Variationen för Primärvårdens vårdcentraler är procent. Alla vårdcentraler redovisar för oktober mätvärden enligt regelböckernas målnivå om 90 procent eller högre. Tillgängligheten för nybesök hos läkare inom sju dagar uppvisar ett genomsnitt på 86 procent. Variationen för Primärvårdens vårdcentraler är procent. Hälften av vårdcentralerna redovisar mätvärden som ligger under regelböckernas målnivå om 90 procent. Detaljerade uppgifter per vårdcentral framgår av bilaga 1. Telefontillgängligheten omfattar som tidigare redovisats den samlade verksamheten i vårdcentralsuppdraget. För någon vårdcentral, exempelvis Knivsta, inkluderar telefontillgängligheten även verksamheten vid barnmorskemottagning. När det gäller tillgängligheten till nybesök hos läkare inom sju dagar visar hälften av vårdcentralerna mätvärden under 90 procent. De som uppvisar kontinuerliga problem att nå den uppställda målnivån är Gottsunda, Knutby, Storvreta, Svartbäcken, Örsundsbro och Östervåla. Den gemensamma nämnaren för dessa vårdcentraler är situationen gällande personalförsörjning. Det finns exempel på åtgärdsplaner för samtliga berörda vårdcentraler men det går inte att utesluta att läget kan komma att förvärras ytterligare mot bakgrund av rådande bristsituation. Utvecklingen under år 2015 redovisas i bilaga 2. När det gäller tillgängligheten till rökavvänjning såväl individuellt som i grupp så föreligger i nuläget vissa brister. En fördjupad analys har påbörjats för att få ut mer av verksamheten, för att optimera de samlade resurserna. Malin Uppströmer Eklöf Tf Chefscontroller

93 BILAGA 1 Tillgänglighetsmätning oktober 2015 (%) Vårdcentral Telefon Nybesök <= 7 dgr Alunda vårdcentral 100% 95% Enköpings husläkarcentrum 99% 85% Eriksbergs vårdcentral 95% 87% Flogsta vårdcentral 99% 72% Fålhagens vårdcentral 99% 84% Gimo vårdcentral 100% 97% Gottsunda vårdcentral 96% 76% Heby vårdcentral 100% 89% Knivsta vårdcentral 97% 94% Knutby vårdcentral 92% 72% Kungsgärdets vårdcentral 99% 94% Samariterhemmets vårdcentral 97% 92% Skutskärs vårdcentral 90% 91% Storvreta vårdcentral 100% 81% Svartbäckens vårdcentral 98% 72% Tierps vårdcentral 97% 93% Årsta vårdcentral 90% 90% Örsundsbro vårdcentral 92% 84% Östervåla vårdcentral 99% 85% Östhammars vårdcentral 99% 95% Genomsnitt för offentliga vårdcentraler 97% 86% Målvärde enligt målrelaterad ersättning ersättning i regelböcker för vårdcentral 90% 90%

94 BILAGA 2 Utveckling av tillgänligheten under 2015 VÅRDCENTRAL TELEFON jan feb mars april maj juni juli aug sep okt Utveckling Alunda 98% 98% 99% 91% 93% 99% 95% 92% 97% 100% Enköping 80% 97% 84% 81% 84% 96% 99% 94% 93% 99% Eriksberg 96% 92% 98% 93% 98% 89% 92% 81% 86% 95% Flogsta 93% 96% 93% 84% 96% 95% 96% 95% 86% 99% Fålhagen 100% 100% 99% 99% 100% 99% 100% 100% 99% 99% Gimo 98% 99% 99% 95% 97% 100% 100% 94% 99% 100% Gottsunda 94% 87% 79% 80% 85% 81% 86% 93% 95% 96% Heby 94% 95% 95% 93% 94% 97% 97% 96% 94% 100% Knivsta 96% 97% 97% 96% 95% 95% 96% 96% 92% 97% Knutby 91% 96% 96% 98% 97% 99% 98% 98% 97% 92% Kungsgärdet 99% 100% 100% 100% 98% 97% 100% 99% 100% 99% Samariterhemmet 92% 90% 94% 90% 90% 91% 86% 85% 87% 97% Skutskär 98% 97% 98% 97% 98% 98% 87% 86% 85% 90% Storvreta 97% 94% 95% 98% 93% 94% 95% 86% 96% 100% Svartbäcken 90% 87% 87% 94% 96% 77% 85% 64% 80% 98% Tierp 97% 98% 97% 98% 96% 96% 95% 97% 97% 97% Årsta 86% 97% 92% 79% 68% 90% 82% 81% 83% 90% Örsundsbro 89% 98% 87% 96% 95% 95% 95% 95% 98% 92% Östervåla 100% 99% 99% 100% 99% 96% 98% 98% 98% 99% Östhammar 95% 99% 99% 98% 99% 100% 100% 100% 100% 99% Genomsnitt: 93% 95% 93% 91% 92% 93% 93% 89% 91% 97% NYBESÖK LÄK INOM 7 DGR jan feb mars april maj juni juli aug sep okt Alunda 90% 88% 88% 84% 93% 94% 94% 95% 92% 95% Enköping 92% 87% 92% 90% 92% 92% 100% 100% 93% 85% Eriksberg 93% 88% 94% 97% 88% 92% 95% 91% 92% 87% Flogsta 97% 96% 98% 82% 93% 86% 95% 90% 72% 72% Fålhagen 96% 96% 94% 93% 93% 92% 97% 96% 85% 84% Gimo 87% 91% 89% 88% 92% 92% 97% 91% 95% 97% Gottsunda 76% 70% 55% 70% 64% 72% 72% 59% 63% 76% Heby 90% 91% 95% 92% 88% 95% 96% 98% 90% 89% Knivsta 88% 92% 95% 93% 93% 95% 94% 94% 91% 94% Knutby 89% 81% 89% 78% 78% 74% 87% 82% 86% 72% Kungsgärdet 94% 96% 95% 94% 80% 84% 95% 92% 93% 94% Samariterhemmet 95% 94% 95% 94% 92% 89% 90% 92% 88% 92% Skutskär 93% 90% 93% 92% 90% 95% 97% 96% 94% 91% Storvreta 87% 87% 86% 79% 82% 90% 92% 83% 80% 81% Svartbäcken 80% 79% 85% 81% 78% 81% 82% 78% 74% 72% Tierp 89% 85% 85% 89% 89% 90% 85% 82% 90% 93% Årsta 84% 88% 91% 89% 88% 90% 94% 89% 88% 90% Örsundsbro 93% 94% 92% 90% 86% 80% 86% 86% 85% 84% Östervåla 86% 87% 84% 80% 85% 83% 77% 89% 83% 85% Östhammar 88% 91% 83% 99% 98% 98% 98% 99% 94% 95% Genomsnitt: 89% 88% 90% 88% 88% 89% 92% 89% 86% 86%

95 Statusrapport vårdgaranti och kömiljard Lasarettet i Enköping Vårdgarantin Lasarettet i Enköping har fortsatt problem att klara vårdgarantimålet på 100 %. Dock har väntetiden för operation/behandling minskat jämfört med förra månaden och vårdgarantimålet ligger nu på 97 %. Vårdgarantimålet för nybesök har minskat, även om siffrorna är preliminära, till 78 %. Totalt antal väntande till nybesök i oktober var 948 patienter där 204 patienter väntat mer än 90 dagar varav 5 patienter väntat mer än 180 dagar. Det är en markant minskning jämfört med föregående månad av väntande med 635 patienter. Av de 204 patienter som väntat mer än 90 dagar är 26 patientvald väntan. Både antalet nybesök och väntande har gått ner kraftigt i oktober. Procentuellt har dock vårdgarantimålet minskat beroende på att skillnaden mellan nybesök och väntande är större än föregående månad. Kirurgiskt centrums insatser under hösten har gett resultat. Väntande till nybesök för ortopedi som väntat mer är 90 dagar har förbättrats från 203 väntande patienter i september till 111 i oktober. Vad gäller väntande till nybesök urologi som väntat mer än 90 dagar har det förbättrats från 10 väntande patienter i september till 5 i oktober Kirurgin har samma resultat i september som oktober. Efter en sommarstängning tar det cirka två månader att återgå till att klara av kösituationen inom målvärdet. Medicinmottagningens verksamhetsområde kardiologi, har samtliga patienter väntat mindre än 90 dagar och kommer enligt prognos att nå målet 100 % resterande del av året. Hudmottagningens måluppfyllnad gällande vårdgarantin har blivit sämre jämfört mot tidigare mätning i september och sjunkit till 47 % för oktober. Detta trots att 60 patienter skickats till Vårdgarantienheten. Av dessa har 39 patienter avböjt annan vårdgivare. För att klara remissflödet har även 60 patienter i november skickats dit. I och med denna åtgärd kan vi få ner väntetiderna till en viss gräns. Det kan dock konstateras att remissinflödet inte harmoniserar med läkarresurserna som är begränsat till två dagar per vecka. Ögonmottagningens andel patienter som väntat mindre än 90 dagar är 95 % vilket är en acceptabel måluppfyllelse med hänvisning till att mottagningen har varit stängd under en vecka i oktober, totalt fyra veckor under de senaste två månaderna. Förra årets konsultläkarbrist som uppstod på grund av sjukdom har nu ersatts med ögonläkare från bemanningsföretag på 60 %, vilket motsvarar uppdraget som Akademiska sjukhuset har att bemanna med ögonläkare. Det innebär att andelen väntande succesivt prognostiseras att minska. Vi har idag ingen kö. Kungsgatan Box 908 tfn vx fax org nr

96 2 (7) Preliminärt antal väntande till operation/behandling är i september 763 patienter och av dessa hade 73 patienter väntat längre än 90 dagar. Samtliga specialiteter inom kirurgin ligger över 90 % vad gäller väntande till operation/behandling kardiologi som uppnår 89 % måluppfyllnad. Se utfall för 2015 i bifogade grafer. Kömiljarden Nybesök Lasarettet i Enköping når inte målet för kömiljarden i oktober. Grundkravet når 61 % vilket är 11 % -enheter lägre jämfört med föregående månad. Däremot har prestationskravet ökat med 11 % -enheter och når 61 %. Gynekologimottagningen når både grund- och prestationskravet och prognosen är att mottagningen ska klara tillgänglighetsmålet under hela Övriga kirurgiska specialiteter har förbättrat resultatet med 15 respektive 17 % -enheter men klarar inte under oktober målet för kömiljarden vad gäller nybesök till mottagning. För medicinmottagningen samtliga verksamhetsområden är andelen patienter som i oktober väntat mindre än 60 dagar 91 %, eller 31 av totalt 34 väntande patienter. 28 av de väntande är kardiologiska patienter, varav 26 (knappt 93 %) väntat mindre än 60 dagar. Prognosen för november/december är att patienterna kommer att kallas inom 2 månader. Hudmottagningen, där andelen patienter som väntat mindre än 60 dagar är 64 % av totalt 112 väntande patienter, vilket är en förbättring jämfört med föregående period. Prognosen bedöms som osäker för framtiden, utifrån hur vi tillsammans med Akademiska sjukhuset lyckas lösa läkarbemanningen. En lösning kan vara att vi skickar över remisser till Akademiska Sjukhuset och att vi öppnar upp för mottagning på lördagar under hösten samt fortsätter att skicka till Vårdgarantienheten. Ögonmottagningen, där andelen patienter som väntat mindre än 60 dagar är 75 % av totalt 61 väntande patienter, vilket är en liten eftersläpning på grund av semesterstängningen. Utifrån produktionsplanen prognostiseras att tillgänglighetsmålet kommer att uppnås resterande del av året. Behandling/operation Lasarettet i Enköping klarar målet beträffande antal väntande mindre än 60 dagar till operation i oktober och prestationsmålet ligger 3 % ifrån att uppnås. Se utfall 2015 i bifogad graf

97 Thomas Ericson Sjukhuschef 3 (7)

98 4 (7) Utfall vårdgaranti 2015 (oktober preliminär) 100% 90% 80% Vårdgaranti väntande till nybesök < 90 dagar 91% 88% 97% 97% 97% 96% 90% 87% 89% 78% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 0% Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

99 5 (7) 100% 90% Vårdgaranti väntande till operation/behandling < 90 dagar 96% 89% 88% 98% 99% 98% 95% 95% 96% 97% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 0% Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec

100 6 (7) Utfall kömiljard 2015 (oktober preliminär) 100% Nybesök väntande och utförda < 60 dagar 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Väntande Utförda 100% Operation/behandling väntande och utförda < 60 dagar 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Väntande Utförda

101 7 (7) 2015 VÅRDGARANTI - diagnoser som ingår i VIVrapportering jan feb mar apr maj jun jul aug sep okt Vårdgarannybesök Utfall andel väntande <90 dagar (%) 84% 87% 94% 95% 96% 94% 86% 83% 85% 76% Antal väntande total VIV nybesök Antal väntande > 90 dagar nybesök Antal väntande >180 dagar nybesök Antal utförda total nybesök Utfall andel väntande <60 dagar 62% 73% 84% 84% 80% 77% 68% 61% 73% 61% nybesök Utfall andel utförda <60 dagar 54% 50% 63% 67% 66% 70% 68% 51% 50% 61% nybesök Antal väntande > 60 dagar nybesök Antal utförda total <60 dagar Vårdgaranoperation Utfall andel väntande <90 dagar 87% 87% 94% 95% 96% 94% 91% 90% 92% 93% Antal väntande total VIV operation Antal väntande > 90 dagar operation Antal väntande >180 dagar operation Antal utförda total operation Utfall andel väntande <60 dagar 71% 74% 84% 87% 87% 84% 71% 74% 82% 87% operation Utfall andel utförda <60 dagar 61% 55% 73% 74% 69% 84% 63% 47% 69% 77% operation Antal väntande <60 dagar operation Antal utförda total <60 dagar

102 Väntetider i vården november 2015 Primärvård, specialiserad vård Vård inom 60 dagar Vårdgaranti PS Landstingets ledningskontor

103 Tillgänglighet Telefontillgänglighet har under året varit stabilt, och variation har minskat. Något svårare att ge läkarbesök inom 7 dagar för offentlig primärvård efter sommaren. Offentlig primärvård har arbetet med förändrade arbetssätt för att öka tillgänglighet i telefon och bästa effektiva omhändertagande nivå Landstingets ledningskontor

104 Primärvård juli - september 2015 Landstingets ledningskontor

105 Vårdgaranti och Vård inom 60 dagar LUL VIV diagnoser besök exl MOV Lul staplar för vårdgaranti Utveckling oktober Måluppfyllelsen av vårdgarantin för besök ökar under oktober till 73% Faktiskt genomförda inom 60 dagar är 64% i oktober Landstingets ledningskontor

106 Vårdgaranti och Vård inom 60 dagar LUL VIV diagnoser operationer exl MOV Utveckling oktober Måluppfyllelsen av vårdgarantin 79% för operationer ökar under oktober Faktiskt genomförda inom 60 dagar är 67% i oktober Landstingets ledningskontor

107 Nybesök Akademiska preliminär rapport Ökat med 1114 personer sedan juni 2015 Analys: Den insats som startat hos verksamheterna Öron- näs och hals, Ögon o neurologi fortgår. Ett totalt sett ökande antal remisser till specialistvården ses inte på dessa områden som ligger något under det antal väntande som rapporterades i juni Det är dock för liten variation för att kunna säga att det rör sig om en trend. Rapport uttag lokal data Landstingets ledningskontor

108 Operationer/behandlingar Akademiska - preliminär Minskat med 45 personer i kö till en operation eller en behandling sedan juni 2015 Analys: Inom de områden som får riktat stöd ses en minskning av totala antalet väntande. Totalt på akademiska väntar 3467 i oktober mot 3512 i juni Dock har antalet väntande mer än 90 dagar ökat till 834 personer. Det är dock för liten variation för att kunna säga att det rör sig om en trend. Rapport uttag lokal data. Landstingets ledningskontor

109 Utveckling av antal väntande vid Akademiska sjukhuset Trenden av ökat inflöde av remisser ses sedan januari Landstingets ledningskontor

110 Landstingets ledningskontor Tillgängligheten på lasarettet är god sett till verksamheterna medicin och kirurgi. Besök till hudmottagning och gastroenterologisk mottagning ligger något lägre men över 80% av vårdgaranti.

111 Väntande till operation inom kirurgi ligger något lägre än totala kirurgiska verksamheten. Medicinskt centrum har en tillgänglighet på 50% av vårdgaranti. Frågan om detta är ställd till verksamhet för utreda faktsika förhållanden. Landstingets ledningskontor

112 Produktionsdirektörens rapport November 2015 Landstingets ledningskontor

113 Agenda Konklusion produktion, tillgänglighet och ekonomi Budgetarbete inför TF Primärvårdsdirektör Knäprotesoperationer med toppresultat Nytt p-hus invigt på Akademiska sjukhuset. Landstingets ledningskontor

114 Lasarettet i Enköping gör toppresultat inom knäoperationer Detta visar kvalitetsregistret för knäprotesoperationer där resultatet från 74 opererande kliniker i landet jämförs. Av registret framgår att reoperationsgraden vid Lasarettet i Enköping är väldigt låg. Av som fått knäprotes behövde endast 22 bytas ut inom tio år. Detta ger lasarettet en andraplacering bland de 74 opererande klinikerna. Under 2014 gjorde lasarettet 373 knäprotesoperationer vilket innebär att man till volymen är en av de tio största klinikerna i landet. Landstingets ledningskontor

115 Nytt p-hus invigt på Akademiska sjukhuset Det nya p-huset har plats för 589 bilar, varav tio platser har laddstolpar för elbilar och tio är handikappplatser. Personal betalar 20 kronor per dygn. Personaldekal krävs. Patienter och besökare parkerar för 25 kronor i timmen. Parkeringshuset har enbart in- och utfart från den yttre Sjukhusvägen. Landstingets ledningskontor

116 BILAGA PS 2015, 185 Projektrapport november 2015 Rapporten är baserad på uppgifter per oktober 2015 och omfattar alla projekt över 5 Mkr.

117 Belopp tkr Akademiska Sjukhuset Projekt Benämning Tilldelat Prognos Utfall Färdigs Parkeringshus AS A1 Ombyggnad kontor och stamrenovering Garage B Renovering tak samt fasad A Inomhusproblem A Ställverk B7 Normalkraft Byte av styrsystem hela huset F Byte spol- och diskdesinfektorer AS Scapis CT kamera i lab Byte branddörrar inom kulvert AS Placeras ny biplansutr lab 19/ Sop och tvättsug Ny smågodstransportör

118 Förklaring till markeringar i tabellerna Röda poster = nedlagda kostnader (utfall) och prognos på total kostnad per november 2015 överstiger tilldelade medel. Blå poster= projekt som närmar sig tilldelade medel och eller är nära färdigställande varför extra noggrannhet krävs för att säkerställa att utfall ej överskrider tilldelade medel. Kommentar till avvikelser: A1 ( projekt ) Projektet har fördyrats pga. det har tillkommit arbeten som inte var planerade initialt och inte ingick i begärda eller tilldelade medel. Exempel på tillkommande arbeten är sanering av hussvamp, byte av dörrpartier av brandskyddsskäl, dränering m.m. Inomhusproblem ( projekt ) Överdraget beror främst på att felaktiga ritningar från LSU bifogades förfrågningsunderlaget till leverantör, vilket resulterade i felaktig prissättning och en för låg begäran om tilldelade medel. Nuvarande prognos är baserad på den korrekta och större ytan dvs ytan som ska åtgärdas. Renovering av omklädningsrum på ca 200 tkr ingår i projektets ram på 9 mnkr. Av prognosticerad kostnad på 11,5 mnkr så utgörs drygt 2,6 mnkr av kostnader för evakuering och flytt av verksamheten. (Evakueringskostnaden kommer inte kunna behandlas som investering redovisningsmässigt utan kommer utgöra en kostnad för LSU men projektets tilldelade medel skall givetvis rymmas inom tilldelning oavsett finansiering ) Byte branddörrar kulvert Akademiska ( projekt ) Senaste prognos överstiger tilldelade medel. Vidtagen åtgärd för att förhindra övertrassering utgörs av omräkning av entreprenörens budget samt eventuell innehållande av tilldelade medel Ny smågodstransportör ( projekt ) Projektet har tagit kostnader för arbete som har varit tvunget att utföras i FAS-projekten parallellt med att projektering/ produktion i dessa har pågått. Kostnaderna tillhör smågodstransportör-projektet men fanns inte med i tilldelade mnkr. Tjänsteskrivelse är på väg fram till investeringsrådet för beredning inför godkännande av genomförandebeslut avseende hela kostnaden för smågodstransportör, vilket inkluderar beloppet som nu överskrider tilldelade medel dvs 2,9 mnkr.

119 Belopp tkr Enköping Projekt Benämning Tilldelat Prognos Utfall Färdigs Akuten i Enköping Elkraftförsörjning, Enköping Byte takpendlar op-salar i Enköping Ombyggnad ab kompressoranläggning

120 Justering sedan föregående rapport: Elkraftförsörjningen Enköping: Senarelagd färdigställandetid från september 2015 till april 2016 på grund av att bygglov inte erhållits.

121 Belopp tkr Brandåtgärder Projekt Benämning Tilldelat Prognos Utfall Färdigs Sprinkler hus A Enköping Sprinkler Tierp Sprinkler Östhammar Sjukhuset Brandåtgärder sprinkler B Belysning brandlarm F14/F Ut nöd och brand larm Kulvert AS Installation sprinkler F VVS-åtgärder vid sprinklerinstallation i F Sprinklercentral inkl huvudmatning Brandtekniska åtg garage 70 B

122 Belopp tkr C-område & Länet Projekt Benämning Tilldelat Prognos Utfall Färdigs Rudbeck förnyelse R Rudbecks förnyelse Västra R4 C Miljöstation C2-C Kulvert + VVS Wik Kompressorrum C Takrenovering Östhammar Breddning kulvert från Rudbeck Lab till bef Biogasanläggning bussdepå Byte luftbehandlingsaggregat Enköping

123 Justeringar sedan föregående rapport: Rudbeck 3: Senarelagd färdigställande från oktober 2015 till december 2015 som beror på sena leveranser av hyresgästens inredning/utrustning. Takrenovering Östhammar: Senareläggning av färdigställande från december 2015 till april 2016 beroende på att takyta har lagts till i projektet och det sista takarbetet utförs i april under säkrare väderbetingelser.

124 Belopp tkr Framtidens Akademiska Projekt Benämning Tilldelat Prognos Utfall Färdigs. Genomförande J-Huset inkl kulvert Vårdplan B Vårdplan B Teknikhuset B Teknikhuset B Programskede Fördjupat program B9, B Ny huvudentré

125 Kommentar till avvikelser: Ingång 100/ J-huset (projekt ) Har utretts av extern konsult. Tjänsteskrivelse är på väg fram till Produktionsstyrelsen med förslag att öka investeringsbudgeten för ny sjukhusbyggnad på Akademiska sjukhusområdet från beviljade 1,798 miljarder kronor till 2, 335 miljarder kronor. Teknikhus B 14 (projekt ) Index var ej med i genomförandebeslut. Tjänsteärende är på väg fram till Produktionsstyrelsen med förslag att tillskjuta medel m.h.t. indexuppräkning för byggnad B14T på ca 5,4 miljoner kronor.

126 Belopp tkr Projekt under 5 mkr Projekt Benämning Tilldelat Prognos Utfall Färdigs. Hyresgästinitierade investeringsprojekt HI projekt HI projekt HI projekt tilldelade medel under 1 mkr, 70 st HI projekt tilldelade medel mellan 1-5 mkr, 30 st Fastighetsägarinitierade investeringsprojekt FI projekt FI projekt FI projekt tilldelade medel under 1 mkr, 226 st FI projekt tilldelade medel mellan 1-5 mkr, 124 st

127 Kommentar till avvikelser: HI projekt under 1 mkr Prognos inlagd för genomförande men projekten är i förstudiefas 1,2 mkr. Medel tilldelat för förstudie ( reception/väntrum/lab 3016, två robotar 1271) anpassning till bröstmottagning Samarriterhemmet 1 mkr över tilldelat installation gammakamera (1162) 1,6 mkr över tilldelat. HI projekt mellan 1-5 mkr Projekt utrustning /inredning till J-huset. Utredning på hur tilldelade medel ska ske till FAS miljarden. Tidigare har det tilldelning skett årsvis, men det behövs ett inriktningsbeslut som avser hela projekten med all utrustning så att upphandlingar kan genomföras.

128 BILAGA PS 2015, Dnr PS Ekonomiavdelningen Angelica Wiklund Tfn E-post Produktionsstyrelsen Förvaltningarnas interna kontrollplaner 2016 Förslag till beslut Produktionsstyrelsen beslutar att att lägga förvaltningarnas interna kontrollplaner för 2016 till handlingarna, överlämna förvaltningarnas interna kontrollplaner till sjukhusstyrelsen, vårdsstyrelsen samt fastighets- och servicenämnden för fastställande. Ärendet En viktig del av landstingets styrning är den interna kontrollen vilken är baserad på de regelverk som landstingsfullmäktige beslutat om. Den interna kontrollen omfattar hela organisationen och samtliga rutiner som säkerställer att resurser disponeras enligt fullmäktiges intentioner, samt att en riktig och fullständig redovisning görs. Landstingsstyrelsen har det övergripande ansvaret för att landstinget har god intern kontroll. Respektive styrelse eller nämnd ansvarar för den interna kontrollen inom sitt verksamhetsområde och ska därför årligen anta en intern kontrollplan. Interna kontrollplaner för hälso- och sjukvårdsförvaltningarna, Landstingsservice och Landstingets resurscentrum ska fastställas av produktionsstyrelsen. Respektive förvaltnings internkontrollplan föreligger som bilaga till detta ärende. Den interna kontrollplanen ska, enligt fullmäktige antaget reglemente för intern kontroll 6, innehålla följande information: Risk- och väsentlighetsbedömning Rutiner, kontrollmål och kontrollmoment Omfattning av den interna kontrollen Vem som ansvarar för att utföra den interna kontrollen När, hur och till vem rapportering ska ske Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

129 2 (2) Risk och väsentlighetsbedömning (Riskanalys) Inom ramen för intern kontroll och styrning i verksamhetsplaneringen ska riskanalyser genomföras. Riskanalys är ett sätt att systematiskt identifiera och hantera risker i verksamheten till en rimlig kostnad. Det är även ett verktyg som kan användas för att i förväg planera för hur verksamheten ska bedrivas under och efter svåra störningar. Genom att analysera befintliga risker och vidta åtgärder för att minimera dessa kan en god intern kontroll uppnås. Rutiner, kontrollmål och kontrollmoment Riskanalysen ligger till grund för upprättande av förvaltningarnas interna kontrollplaner. Förvaltningarnas internkontrollplaner ska innehålla de för förvaltningen mest väsentliga riskerna inom respektive perspektiv med stöd utifrån landstingets balanserade styrkort. Riskanalysen ska användas som stöd i beslut om vilka rutiner, det vill säga åtgärder för att hantera identifierade risker, som förvaltningen ska definiera i den interna kontrollplanen. För dessa rutiner ska mätbara kontrollmål fastställas, det ska definieras hur kontrollerna ska genomföras, frekvensen av kontrollerna, samt vem som ansvarar för att utföra och vidarerapportera resultatet av kontrollerna. Avstämning av interna kontrollplaner mot anvisningarna I beredningen av detta ärende har förvaltningarnas interna kontrollplaner samt riskanalyser stämts av mot anvisningarna för internkontrollplan år Överensstämmelsen är god mellan anvisningarna och förvaltningarnas interna kontrollplaner. Kopia till: Landstingsstyrelsen Akademiska sjukhuset Lasarettet i Enköping Primärvården Folktandvården Habilitering och hjälpmedel Landstingsservice Landstingets resurscentrum Bilaga Förvaltningarnas interna kontrollplaner för 2016

130 Bilaga 2. Riskanalys Akademiska sjukhuset Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin 1 Medborgare och kund E-posthantering funktionsbrevlådor Initierat kontrollen Administrativa avdelningen 3 Ekonomi Fakturering från det patientadministriva systemet Sannolikhet (1-4) Allvarlighetsgrad (1-4) Upptäckbarhet (1-4) Riskpoäng Beskrivning av risk och konsekvens om den identifierade risken inträffar. Riskhantering Motivering för Internkontrollarbete Liten sannolikhet att det inträffar - men kan få betydande konsekvenser om det inträffar Begränsa Omorganisation 2015 med omflyttningar av personal och verksamheter Måttlig sannolikt att det inträffar - med en marginell konsekvens när det inträffar Måttlig sannolikhet att det inträffar - men en betydande konsekvens när det inträffar 4 Ekonomi Externa projekt Internrevisorerna Liten sannolikhet med en måttlig konsekvens när det inträffar 5 Ekonomi Efterlevnaden av lagen om offentlig upphandling 2 Ekonomi Ofakturerade vårdkontakter Ekonomistyrningsavdelningen Ekonomistyrningsavdelningen Ekonomistyrningsavdelningen Eliminera Eliminera Eliminera Måttlig sannolikhet att det Eliminera inträffar - men en måttlig konsekvens när det inträffar Att fakturering görs i tid samt att rutiner för fakturering efterlevs och fungerar. Se att gällande rutiner för fakturering efterlevs och fungerar. Att externa projekt hanteras i enlighet med landstingets ekonomihandbok Säkra att sjukhuset följer lagen om offentlig upphandling Finns det rutin som beskriver de olika momenten i processen? (J/N/K) Är rutinen dokumenterad? (J/N/K) Är rutinen känd av personalen? (J/N/K) Är ansvarsfördelning tydlig? (J/N/K) Finns ansvarsfördelning dokumenterad? (J/N/K) J J K J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J 6 Produktion Diktat Chefsläkare Liten sannolikhet att det Eliminera Patientsäkerhet J J J J J inträffar - men en betydande konsekvens när det inträffar 7 Produktion Patientnära städning Chefsläkare Liten sannolikhet att det inträffar - men kan innebära en betydande konsekvens när det inträffar Begränsa Förebygga smittspridning J J J J J

131 8 Produktion Riskbedömning överbeläggningar Chefsläkare Stor sannolikhet att det Begränsa Patientsäkerhet J J J J J inträffar - men en marginell konsekvens när det inträffar 9 Förnyelse Kontroll att rutiner avseende läkemedelsprövningar följs Forsknings- och utbildningsavdelningen 10 Förnyelse FoUU-råds funktion Forsknings- och utbildningsavdelningen Liten sannolikhet med en betydande konsekvens när det inträffar Eliminera Liten sannolikhet att det Eliminera inträffar med måttlig konsekvens när det inträffar Att läkemedelsprövningar hanteras i enlighet med landstingets ekonomihandbok Ny gruppering och nytt sätt att arbeta med FoUU-frågor K J K J J J J J J J 11 Förnyelse Uppföljning av sjukhusdirektörsbeslut 12 Medarbetare Uppföljning kontroll av personalkostnader Administrativa avdelningen Marginell sannolikhet att det inträffar - men kan ge betydande konsekvens när det inträffar HR-avdelningen Liten sannolikhet att det inträffar - med måttlig konsekvens när det inträffar Eliminera Omorganisation 2015 med omflyttningar av personal och verksamheter. Eliminera Sjukhusets anställda får rätt lön i rätt tid J J N J J J J J J J 13 Medarbetare Uppföljning kontroll av tidsredovisning HR-avdelningen Marginell sannolikhet att Eliminera det inträffar - men måttlig konsekvens när det inträffar Att avtal för tidredovisning hanteras enligt beslut. J J J J J 14 Medarbetare Bisyssla HR-avdelningen Marginell sannolikhet att det inträffar - men kan ge betydande konsekvens när det inträffar Eliminera 15 Medarbetare Läkares jour- och beredskapstid HR-avdelningen Stor sannolikhet att det Begränsa inträffar - med liten konsekvens när det inträffar Att ev. bisyssla hanteras efter regelverk Sjukhusets anställda får rätt lön i rätt tid J J J J J J J J J J 16 Medarbetare Anställningsform HR-avdelningen Liten sannolikhet att det inträffar - men kan ge betydande konsekvens när det inträffar Begränsa Leva upp till lag och avtal. Korrekta siffror i personalekonomin. J J J J J

132 Bilaga 2. Riskanalys Förvaltning: Lasarettet i Enköping Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin Initierat kontrollen 1 Produktion Sannolikhet (1-4) Allvarlighetsgrad (1-4) Upptäckbarhet (1-4) Riskpoäng Kommentar till riskvärdering Sekreterarchef Svårt att få efterlevnad till Inkorgen i Cosmic. Att ärenden i rutinen. Cosmic inkorg hanteras, signering och vidimering 2 Produktion Läkemedelsmodulen. Att samtlig berörd personal har genomgått erforderlig utbildning i Cosmics läkemedelsmodul 3 Produktion Journaldiktering. Att diktering sker inom 48 timmar Centrumchefer KC/MC Från 2014 års kontrollplan Riskhantering Motivering för Internkontrollarbete Finns det rutin som beskriver de olika momenten i processen? (J/N/K) Är rutinen dokumenterad? (J/N/K) Är rutinen känd av personalen? (J/N/K) Är ansvarsfördelning tydlig? (J/N/K) Finns ansvarsfördelning dokumenterad? (J/N/K) Eliminera Patientsäkerhet J J N J J Utbildningsinsats nödvändig Eliminera Patientsäkerhet och arbetsmiljö J J N J J Sekreterarchef vid respektive centrum rapporterar månadsvis till centrumchef och sjukhuschef Hög sannolikhet trots genomfört förbättringsarbete 4 Produktion Journalskrivning. Att akutjournaler skrivs inom 48 tim enlighet med Socialstyrelsens riktlinjer Från 2014 års kontrollplan 5 Ekonomi Att upphandlade avtal följs. Chefsekonom Kontroll mot lev.reskontra 6 Medarbetare Behörighet. Att anställd legitimerad personal har erfordlig behörighet 7 Medarbetare Kontroll av dispensförfarande vid övertid tertialvis. Personalchef Kontroll av ny rutin som infördes 2011 HR-enheten Ett högt övertidsuttag är riskfyllt både ur ett ekonomisk och arbetsmiljömässigt perspektiv. Eliminera Patientsäkerhet och ekonomiska konsekvenser N N N K N Begränsa Patientsäkerhet J J J J J Begränsa Ekonomiska konsekvenser J J J J J Eliminera Begränsa Patientsäkerhet och förtroendepåverkan Ekonomiska och arbetsmiljömässiga, patientsäkerhet J J J J J J J N N N 8 Ekonomi Investeringar följer investeringsplanen 9 Produktion Korrekt verksamhets-beskrivning. Avseende diagnoskoder och åtgärder 10 Produktion Kompetensbrist. Rekrytering av läkare och sjuksköterskor 11 Produktion Kommunikation. Att viktig verksamhetsinformation blir kommunicerad Chefsekonom Avvikelser kan leda till framtida kostnader och intäktsbortfall Från 2014 års kontrollplan Kontroller har inte visat på betydande avvikelser Centrumchef KC Rekryteringsåtgärder och arbetsmiljöåtgärder behöver utvecklas Från 2014 års kontrollplan Utbildningsinsatser genomförda samt ny rutin vid ledningsgruppsbeslut Begränsa Begränsa Påverkar långsiktig ekonomisk hållbarhet Verks.beskrivningen utgör beslutsunderlag såväl lokalt, regionalt som nationellt. J J J J J J J J J J Begränsa Ekonomiska och arbetsmiljömässiga, patientsäkerhet. Ej mätbar J J J J J Acceptera J J J J J 12 Medarbetare Rätt behörigheter. Att nyanställd personal får behörighet till rätt system i tid samt att de avslutas på ett korrekt sätt vid avslut av anställning (inkl studerande) Från 2014 års kontrollplan Ny rutin införd Acceptera J J J J J

133 Bilaga 2. Riskanalys Förvaltning: Primärvården Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin 1 Medborgare och kund 2 Bemötande i verksamheten, se även ny patientlag. Initierat kontrollen Sannolikhet (1-4) Allvarlighetsgrad (1-4) Upptäckbarhet (1-4) Riskpoäng Beskrivning av risk och konsekvens om den identifierade risken inträffar. Tillgänglighet PV ledning Förtroendeskada och effektivitetsbrist Riskhantering Motivering för Internkontrollarbete Finns det rutin som beskriver de olika momenten i processen? (J/N/K) Begränsa Säkerställa tillgänglighet J K K K K PV ledning Förtroendeskada Begränsa Säkerställa gott bemötande i alla möten med Primärvården 3 Ersättning för utförd verksamhet, inkl patientavgifer PV ledning Risk för brister system/människa Begränsa ger en förtroendeskada Ekonomi 4 Kassa- och kontanthantering PV ledning Medvetna eller omedvetna fel och Eliminera brister som innebär en förtroendeskada. 5 Säkertställa förtroende från allmänhet, bransch och uppdragsgivare. Genom att PVs kassor är öppna ställs extra höga krav på tillämpade rutiner. Regelböcker och cosmic PV ledning Förtroendeskada. Begränsa Säkertställa förtroende från allmänhet, bransch och Produktion uppdragsgivare. 6 Remissflöden och signering PV ledning Risk för att patienter drabbas Begränsa Säkertställa våra aktiviteter i negativt vilket ger såväl flödet och den aktuella effektivitetsbrister i det samlade rutinen. vårdflödet som förtroendeskada. Är rutinen dokumenterad? (J/N/K) Är rutinen känd av personalen? (J/N/K) Är ansvarsfördelning tydlig? (J/N/K) Finns ansvarsfördelning dokumenterad? (J/N/K) J J N J J J J N J J J J K K J J J J J J J J K J J 7 Diagnossättning PV ledning Brister i data för beskrivningssystem vilket ger ett bristfälligt beslutsstöd. 8 Styrning av utvecklingsinsatser PV ledning Bristande effektivitet i resursutnyttjanda. Leder till brister i verksamhet och Förnyelse förtroende för verksamheten. 9 Införandeprocesser - från bruttolista PV ledning Brisande förankring av viktig verksamhetsutveckling. Ger ett effektivitetstapp som skadar verksamheten. 10 Sjukfrånvaro PV ledning Brist i intern förtroende i organisationen. Negativ påverkan på samlad arbetsmiljö. Medarbetare Begränsa Säkerställa registrering. J J K J J Begränsa Begränsa Begränsa För att säkerställa en effektiv resursanvändning. Säkerställa struktur och tempo för införandeprocesser. Säkerställa en fungerande arbetsorganisation med engagerade och välmående medarbetare. K N N N N K K N N N J J K J J

134 11 Anlitande av hyrläkare PV ledning Brister för patient och verksamhet. Negativ konsekvens i form av bristande kontinuitet i läkarkontakt för vissa patientgrupper. Begränsa Säkerställa rutinen för användande av hyrläkare. J J K J J

135 Hälsa och habilitering Internkontrollplan 2016 Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin Kontrollmål Riskvärde Metod / Kontrollmoment Kontroll utvecklad? (J/N/K) Frekvens Ansvar för kontroll samt uppföljning Avvikelse rapportering till 1 Medborgare och kund Vårdgarantin Hålla vårdgarantin 9 Via utdata+manuell hantering J Tertialsvis Verksamhetschef Förvaltningsdir. 2 Ekonomi 3 Attestrutin Budgetuppföljningsrutin Attest inte sker av egna utlägg samt att deltagarlista och syfte finns med på kostnader som rör utbildning, konferenser, resor och representation Att utfallet av summa kostnader/intäkter inte överskrider budget. 8 6 Stickprovskontroll en gång om året att attest inte sker av egna utlågg och/eller som berör en personligen samt att syfte och deltagarlista finns med J Årsvis Ekonomichef Förvaltningsdir. Kontroll med budgetansvariga och ekonomichef att rutinen efterföljs J Månadsvis Eknomichef Förvaltningsdir. Diarieföring Att diarieförda ärenden är kompletta Stickprovskontroll att 4 Produktion 12 ärenden är kompletta J Årsvis Registrator Förvaltningsdir. Informationssäkerhet Att egenkontroll genomförs och brister Ifyllande av checklista vid 5 åtgärdas 12 arbetsplatsträff J Årsvis IT-chef Förvaltningsdir. Säkerhetsledningssystem Enligt checklista för säkerhet* Ifyllande löpande av checklista enligt 6 12 säkerhetsledningssystemet J Årsvis Säkerhetssamordnare Förvaltningsdir. Miljöledningssystemet Enligt checklista för miljö* Ifyllande löpande av checklista enligt 7 9 miljöledningssystemet J Årsvis Miljösamordnare Förvaltningsdir. Rutiner vid avvikelsehantering Att avvikelser rapporteras, följs upp, Kontroll av ärendehantering 8 åtgärdas och avslutas 12 i MedControl J Månadsvis Kvalitetscontroller Förvaltningsdir. 9 Förnyelse 6 J 10 Medarbetare Uppgifter enligt arbetsmiljölagen Enligt checklista för arbetsmiljö* 6 Ifyllande av checklista arbetsmiljö J Årsvis HR-chef Förvaltningsdir. Utskriven L:\Internkontroll\LUL\Internkontrollplaner\2016\Produktionsstyrelsen\HoH Internkontrollplan 2016

136 Bilaga 1. Internkontrollplan FörvaltningFolktandvården Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin Kontrollmål Patienter ska få vård då behovet uppstår Riskpoäng Metod / Kontrollmoment Kontroll utvecklad? (J/N/K) Frekvens Ansvar för kontroll samt uppföljning Avvikelse rapportering till Väntetid för kund/patient överstiger inte 3 Alla specialistkliniker rapporterar månader 1 Medborgare och kund 7 månadsvis kösituationen J Månadsvis Chefstandläkaren Tandvårdsdirektör 2 Ekonomi Klinisk tid är minst 33% mätt på hela kliniken Att vi inte uppnår resultat målet 7 Konrolleras med Diver rapport J Tertialsvis Ekonomichef Tandvårdsdirektör Krävs enligt lagstiftning 3 Produktion 4 Medarbetare 5 Medarbetare Enbart behöriga ska ha tillträde till patients journal Hållbart Medarbetar Engagemang (HME) 2015 års mätning. Antalet tandsköterskor är fler, andelen tandhygienister har ökat till 0.7 i relation till antalet tandläkare och antalet tandläkare är minst oförändrat, allt mätt i årsarbetare och jämfört med 2015 God arbetsmiljö För att bibehålla den höga kvalitet på vården och att unvika att köerna ökar. Bibehålla/öka beon och fortsatt högt EMI. 8 9 Slumpmässiga kontroller av logglistor vart 6:e månad. Riktade kontroller vid behov. J Tertialsvis IT-Chef Tandvårdsdirektör Fokusgrupper bland medarbetarna kommer att bildas under 2016 J Årsvis HR-chef Tandvårdsdirektör 8 Följa nyanställningar och avslut J Tertialsvis HR-chef Tandvårdsdirektör Utskriven L:\Internkontroll\LUL\Internkontrollplaner\2016\Produktionsstyrelsen\FTV Intern kontroll Riskannalys o interkontroll plan 2016

137 Bilaga 1. Internkontrollplan Landstingets resurcentrum Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin Kontrollmål 24 Produktion Att felaktiga löner noteras och orsaken till felaktigheten dokumenteras, analyseras och åtgärdas 26 Produktion Kontrollera att läkarnas rapportering av jour- och beredskap följer gällande kollektivavtal och rutiner Säkerställa att korrekt ersättning utbetalas och att inga systematiska fel finns i löneadministrationen rutiner. Påvisa hög kvalitet i arbetet Säkerställa att inkomna underlag är förenliga med gällande kollektivavtal och överenskomna rutiner Riskpoäng Metod / Kontrollmoment 6 Fullständig genomgång mars månad 10 Kontroll i samband med implementering av Medinet Kontroll utvecklad? (J/N/K) Frekvens Ansvar för kontroll samt uppföljning J Årsvis Chef personalenheten J Årsvis Chef personalenheten Avvikelse rapportering till Förvaltningschef Förvaltningschef 27 Produktion Uppräkning av ersättning för privata Säkerställa att uppräkningen av avtal avseende 7 Stickprovskontroll N Årsvis Chef Förvaltningschef vårdgivares åtgärder. ersättningar vilka läggs in i Privera är korrekta. Ekonomienheten 29 Produktion Kontroll av att bemanningsärendet är Ökad kvalitet i inkomna underlag 8 Genomförs under en vecka fyra J Tertialsvis Chef Förvaltningschef korrekt ifyllt gånger per år. personalenheten 30 Produktion Att leverantörsupplägget följer Säkra uppläggning av nya leverantörer 7 Stickprov. N Årsvis Chef Förvaltningschef tvåhandsprincipen Ekonomienheten 31 Produktion Att underhåll av filer i Agresso rensas Säkerställa landstingets intäkter. 8 Stickprovskontroll av N Årsvis Chef Förvaltningschef för att säkerställa att samtliga filer är inlästa och fakturerade underhållsfönstret i Agresso Ekonomienheten 32 Produktion Att säkra att vård som registreras i Säkerställa landstingets intäkter. 8 Stickprovskontroll avstämning N Årsvis Chef Förvaltningschef Cosmic faktureras Ekonomienheten 33 Produktion Kontrollera regelbunden stängning/bankning av alla kontantkassor. Minska sannolikheten för oegentligheter. 6 Stickprovskontroll via lista av öppna kassor. N Årsvis Chefer Ekonomienheten och EPJ Förvaltningschef 34 Produktion Intern rutin för oplanerade systemstopp Säkeraställa att medarbetarna känner till och är 8 Stickprovskontroll av 5 N Tertialsvis Chef EPJ Förvaltningschef (SOPA) uppdaterade på de interna rutinerna för SOPA slumpmässigt utvalda medarbetare. 36 Produktion Kontrollera att styrdokument följs av verksamheterna Uppföljning sker vid eventuella brister 11 Tillsyn enligt plan J Årsvis Chef Landstingsarkivet Förvaltningschef Utskriven L:\Internkontroll\LUL\Internkontrollplaner\2016\Produktionsstyrelsen\LRC internkontrollplan och riskanalys 2016

138 Bilaga 1. Internkontrollplan 2016 Förvaltning: Landstingsservice Kontrollmoment nr. Perspektiv Rutin Kontrollmål Medborgare och kund Hyres- och serviceavtal Formella avtal skall finnas med alla Landstingsservice kunder, interna och 1 externa. Medborgare och kund Säkerställa att beställda tjänster utförs och debiteras Att antal arbetsordrar inte får vara äldre än 3 mån 2 Medborgare och kund Teknisk anvisning brand Kontroll att teknisk anvisning brand med tillhörande bilagor är 3 implementerad i samtliga projekt Medborgare och kund Uppföljning av felanmälningar inom Antal felanmälningar och andel 4 telekommunikation felanmälningar åtgärdade inom 4 tim Medarbetare Korruption Kontroll av att anställda har kännedom om regelverket kring gåvor och mutor. 5 Produktion Investeringsprocessen Kontroll av att beslutsdokument med underlag följer investeringsprocessen och att budget och prognos är i enlighet 6 med tilldelade medel. Produktion Sundahus Kontroll om registrering i projekt görs utifrån Sundahus databas Riskpoäng Metod / Kontrollmoment 10 Kontroll att avtal finns och att debitering sker enligt avtal. 9 Löpande uppföljning och utvärdering av utförda tjänster 10 Utförs genom stickprov och intervjuer av projektledare 7 Uppföljning mot gjorda felanmälningar 9 Utförs genom stickprov och intervjuer av Kontroll utvecklad? (J/N/K) Frekvens Ansvar för kontroll samt uppföljning J Kvartalsvis Teknikchef J Tertialsvis Brandingenjör J Kvartalsvis Chef Beställar och controller 7 Produktion Projekthandboken Att rutinerna i projekthandboken följs 8 Stickprov och intervjuer J Tertialsvis Projektsamordnare 8 Medarbetare Bisyssla Att anställdas bisysslor inte påverkar Landstinget negativt. 9 8 Vid anställning och medarbetarsamtal tillfrågas den anställde om eventuell bisyssla vilket dokumenteras. J Årsvis Avdelningschef Avvikelse rapportering till J Kvartalsvis Verksamhetsekonom Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör anställda på LSU. J Årsvis HR-konsult 9 Utförs genom slumpvisa J Tertialsvis Fastighetsekonom urval av både stora (över 10 mkr) och små investeringar. 4 Uppföljning med stöd av J Tertialsvis Miljöchef extern resurs och projektchef/projektledare Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör Förvaltningsdirektör Utskriven G:\01 - Allmän information\planer\internkontrollplan\2016\landstingsservice internkontrollplan 2016\Internkontrollplan och riskanalys 2016.xlsx

139 BILAGA PS 2015, Dnr Produktionsavdelningen Anna Sandström Tfn E-post Produktionsstyrelsen Förvaltningsanalyser Förslag till beslut Produktionsstyrelsen beslutar att att lägga förvaltningsanalyserna till handlingarna, överlämna förvaltningsanalyserna till sjukhusstyrelsen, vårdsstyrelsen samt fastighets- och servicenämnden för kännedom. Ärendet Landstingsplan och budget är det övergripande styrdokumentet som anger inriktningen för landstinget och beslutas av landstingsfullmäktige i juni. Processen startar dock på hösten året innan. Den inleds med att förvaltningarna analyserar sin egen verksamhet och presenterar detta i en förvaltningsanalys. Utifrån förvaltningsanalysen arbetas en landstingsövergripande analys fram som ligger till grund för det politiska inriktningsdokument som beslutas i fullmäktige i februari. Förvaltningsanalyserna är uppställda efter styrkortet och styrkortets olika perspektiv. Analyserna innehåller vidare en redovisning av de utmaningar och möjligheter som förvaltningarna ser samt på vilket sätt förvaltningarna avser ta sig an dessa. I bilaga till ärendet återfinns förvaltningsanalyserna för för de förvaltningar som sorterar under produktionsstyrelsen. Analyserna föreligger som informationsärende till styrelsen. Bilagor Förvaltningsanalyser Kopia till: Sjukhusdirektören, Akademiska sjukhuset Sjukhuschefen, Lasarettet i Enköping Primärvårdsdirektören Folktandvårdsdirektören Förvaltningsdirektören, Hälsa och habilitering T f förvaltningsdirektören, Landstingsservice Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

140 Förvaltningsdirektören, Landstingets resurscentrum 2 (2)

141 Förvaltningsanalys Akademiska sjukhuset

142 2 (14) Medborgare och kund Utmaningar och möjligheter Utmaningar Öka tillgängligheten och skapa en köfri vård i C-län med dess snabbt växande befolkning Öka tillgängligheten och skapa en köfri riks- och regionvård så att vi kan bibehålla och utveckla universitetssjukhuset genom en fortsatt tillväxt Ökad fokusering på specialist- och högspecialiserad vård genom att, där sjukhusets resurser inte är nödvändiga, styra patientströmmar till primärvården och/eller andra vårdgivare Bibehålla och utveckla lojaliteten och partnerskapet i sjukvårdsregionen Flera verksamheter ser en ökande konkurrens genom vårdval och ökad valfrihet för patienten Möjligheter Tillväxten i Mälardalen ger utrymme för större volymer när det gäller högspecialiserad vård till Akademiska vilket är viktig för att bibehålla den avancerade sjukvården på sjukhuset Efterfrågan från våra regionkunder bedöms av våra verksamheter att vara växande under kommande tre-årsperioden inte minst beroende på bristande kapacitet inom flera landsting i regionen Nytt avtal med regionen från De nya regionavtalen medför en ny pris- och ersättningsmodell, från prislista till DRG. Utveckla vården inom flera områden, inte minst cancervården, med mer utvecklad molekylär diagnostik och individuell behandling, s.k. personalized medicine Tillvarata möjligheterna en ny organisation medger både vad avser produktivitetsökningar och att utveckla framtidens sjukvård genom ökat samarbete med Uppsala universitet Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna 1. För att kunna tillgodose marknadens efterfrågan och öka tillgängligheten behöver vi säkerställa att sjukhuset har en adekvat kapacitet vad gäller samtliga resurser. a. Arbeta aktivt med att attrahera och behålla personal b. Framtidens akademiska (FAS) skapar förutsättningar att ta hand om en ökande efterfrågan i nya och mer ändamålsenliga lokaler 2. För att klara av den ökade konkurrensen från omvärlden a. Positionera Akademiska sjukhuset tydligare inom svensk och internationell sjukvård som ett ledande universitetssjukhus som står sig väl i konkurrensen om framtidens patienter b. Fokusera på hög medicinsk kvalitet och skapa värde för patienten c. Hög kostnadseffektivitet för att klara priskonkurrensen d. Stärka samarbetet inom regionen och med övriga kunder 3. Nytt fyra-årigt regionavtal a. Skall stödja regionalt samarbete och långsiktigt partnerskap b. Skapa en stabil ekonomisk utveckling med abonnemangskonstruktioner med fasta ersättningsdelar c. Ökad transparens gällande kostnader och priser 4. Pris och ersättningsmodell för c-länsvården

143 3 (14) a. Viktigt att beakta demografiska utvecklingen och medicintekniska utvecklingen vid uppräkning av det fasta anslaget Ekonomiska konsekvenser Nya regionavtalet och prislistan kommer att få ekonomiska konsekvenser men det är för tidigt att veta hur detta kommer att påverka intäkterna innan nytt avtal är klart. Ekonomi Utmaningar och möjligheter Utmaningar Vidareutveckla koppling mellan produktion, intäkter och kostnader på alla nivåer i organisationen. Ett välutvecklat system för visualisering av mål och resultat är tillgängligt för samtliga verksamheter Hantering av nytt regionavtal med DRG-ersättning och LUL ersättning enligt anslag Kostnadsutvecklingen inom nedanstående områden (1-5) 1. Personalkostnader utöver LPIK bedöms totalt till 25 mnkr årligen för a. Löneöversyn Sjukhuset har de senaste åren behövt göra satsningar på framförallt sjuksköterskor utöver ordinarie löneöversyn för att komma i balans med lönenivåerna, för att behålla personal, minska personalomsättningen och kunna rekrytera personal. Vår bedömning för kommande planperiod ( ) är att de strategiska lönesatsningarna skall gå att hålla inom den ordinarie löneöversynen och uppräkningen. Detta är dock osäkert och beror till stor del på utvecklingen i omvärlden. b. Kompetensförsörjning ST-läkare Årligen öka antalet ST block för att säkra den framtida kompetensförsörjningen av läkare. En årlig satsning på 5 mnkr för perioden c. Vidareutbildning specialistsjuksköterskor Fortsätta satsningarna på utbildning; vidareutbildningar, uppdragsutbildningar och särskilda utveckling- och kompetensutbildningar. Kommande år är vidareutbildning av specialistsjuksköterskor inom anestesi-, operation och intensivvård, barn, röntgen och psykiatri aktuellt och beräknat till 20 mnkr (ca 40 platser) per år Läkemedel Årlig kostnadsutveckling för universitetssjukvård på ca 2 procent per år utöver LPIK (total kostnadsutveckling 5-6 %). Kostnaderna drivs framförallt av nya cancerläkemedel, nya biologiska läkemedel och volymökningar. Årlig effekt utöver LPIK bedöms till ca 20 mnkr per år Medicinska material

144 4 (14) Årlig kostnadsutveckling senaste åren har legat på 3-7 procent utöver LPIK. Kostnaden drivs framförallt av den medicintekniska utvecklingen vilken möjliggör behandling av allt sjukare och äldre patienter. Årlig effekt utöver LPIK bedöms till ca 4 procent kommande år vilket motsvarar mnkr per år. 4. Hyror Framtidens Akademiska sjukhus (FAS) kommer successivt att öka sjukhusets hyra och driftkostnad fram till för att sedan plana ut. Vad gäller ökade hyror och driftkostnader saknar vi i dagsläget effekten från 2017 och framåt, detta har dock LSU underlag på och redovisas via dem. 5. Avskrivningar a. Framtidens Akademiska sjukhus (FAS) kommer successivt att öka sjukhusets avskrivningskostnad fram till för att sedan plana ut. Kommande tre år ser vi ökade avskrivningskostnader pga. FAS på ca 40 mnkr år 2017, ca 45 mnkr år 2018 och ca 29 mnkr år b. Eftersatt investeringsbehov under ett flertal år kommer att öka behovet för utrustningsinvesteringar under kommande år. Utöver detta har vi ett ökat behov av att investera i immateriella tillgångar pga. en rad stora projekt som exempelvis FAS (intern projektorganisation), prislisteprojektet, införande SASverktyget, PDMS (Metavision), nytt operationsplaneringssystem (Orbit) och Cosmic R8. Detta kommer att öka avskrivningskostnaden ytterligare med ca 20 mnkr årligen Möjligheter Nytt beslutsstödsystem (SAS) och nytt operationsplaneringssystem är under införande vilket skapar bättre förutsättningar för beslutsfattande vad gäller hantering av köer, produktion, resursutnyttjande och ekonomi. SAS-verktyget ger möjligheter att i större utsträckning än tidigare presentera nyckeltal som underlag för styrningen av verksamheten. Ny uppdaterad självkostnadsprislista och ett mer välutvecklat KPP-system möjliggör förbättrade analyser av t ex aktiviteter, diagnoser, åtgärder eller kunder Utveckla samarbetet med sjukvårdsregionen för att skapa förutsättningar för långsiktig finansiering, planering och utveckling Ökad försäljning av högspecialiserad vård möjliggör skalfördelar och därigenom en lägre nettokostnadsutveckling Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Landstingsgemensamt lönebildningsarbete där särskilda pengar avsätts för prioriterade grupper Vad gäller läkemedel fortsätta med arbetet att analysera detta i särskild ordning där det även kommande åren finns möjligheter att omfördela läkemedelskostnader från Primärvården som har en lägre kostnadsutveckling till Akademiska sjukhuset. Fortsätta med det systematiska besparingsarbetet. Medicinskt material bör hanteras på likartat sätt som läkemedel. Inom vilka delar av landstinget ökar dessa kostnader medan vilka har minskande alternativt måttliga ökningar inom detta. Det systematiska besparingsarbetet med inköps- och

145 5 (14) lagerhantering för att minska kostnader bör intensifieras och en organisation för detta planeras på sjukhuset. Viktigt att arbeta med mini-hta vid införande av nya behandlingar, metoder och material FAS är en grundförutsättning för att kunna fortsätta bedriva modern sjukvård de kommande årtiondena. Det är också en stor möjlighet att detta arbete blir framgångsrikt och resulterar i nya arbetssätt. Sjukhuset kommer att behöva fortsätta att effektivisera verksamheten för att kunna motverka en del av ovan beskrivna kostnadsutveckling samt den ekonomiska obalansen som råder i dagsläget. Ekonomiska konsekvenser Kostnadsutvecklingen inom hälso- och sjukvården ställer stora krav på effektiviseringar kommande år. Effektiviseringsbehovet ökar successivt under perioden pga. investeringar i FAS och effekten skulle bli ännu större om även hyrorna skulle vara inkluderade i kalkylen. Se bifogad förkalkyl för budget , scenario 1-3. Effektiviseringskrav exklusive hyreseffekt FAS Scenario År 2017 År 2018 År 2019 Scenario 1 (tkr) Scenario 1 (%) 3,4 % 4,6 % 5,6 % Scenario 2 (tkr) Scenario 2 (%) 1,1 % 2,0 % 2,8 % Scenario 3 (tkr) Scenario 3 (%) I samtliga scenarios förutsätts att sjukhuset av LUL (anslaget) får uppräkning via LPIK exklusive läkemedel plus del av demografiuppräkningen via exempelvis extra tillskott läkemedel och medicinskt material samt ett effektiviseringskrav på 1 procent årligen. Scenario 1 innebär att sjukhusets klarar en årlig effektivisering på 3-6 procent och håller sig inom LUL:s planerade finansieringsutveckling Effektiviseringar i denna storleksordning bedöms inte kunna effektueras utan att minska produktionen och utvecklingstakten på sjukhuset. Scenario 2 bygger på nuvarande trender inom hälso- och sjukvården samt en lyckad effektivisering med 1 procent årligen vilket skapar ett finansieringsgap på knappt 300 mnkr år Vår bedömning är att scenario 2 är den troligaste utvecklingen för ett välfungerande sjukhus. Effektiviseringskraven för framförallt år blir i detta scenario väl stora och riskerar att påverka produktionen och utvecklingen negativt. Scenario 3 bygger på att nuvarande trender inom hälso- och sjukvården fortsätter kommande år och skapar ett stort finansieringsgap på mellan mnkr (exklusive hyror FAS) år 2019.

146 6 (14) Förkalkyl budget AS exkl hyreseffekt FAS mnkr År 2016 År 2017 År 2018 År 2019 Scenario 3 Scenario 2 Scenario 1 Produktion Utmaningar och möjligheter Utmaningar Demografisk utveckling kombinerat med medicinteknisk utveckling ger ett ökat vårdproduktionsbehov. De senaste årens produktionsökning ligger på ca 2-3 procent. Utvecklingen av våra produkter och tjänster med t ex ökad poliklinisering bedöms fortsätta under kommande år. Skapa och utveckla en uppdragsbaserad (produktion, utbildning och forskning) schemaläggning Vidareutveckla IT-stöd och utdata för en effektivare produktions- och processtyrning Nyttja den medicinska och medicintekniska utvecklingen bättre för en säkrare vård och effektivare processer Fördjupa kompetensen inom produktionsstyrning och logistik Utökad samverkan med kommunerna är nödvändigt för vård på rätt nivå och ett effektivt resursutnyttjande Förändrade patientflöden och vårdbehov på grund av nya behandlingsmetoder, nya patientlagen och nya samarbeten inom regionen ställer krav på en ökad flexibilitet som vårdgivare Ökat behov av samordning mellan förvaltningar inom landstinget och andra aktörer inom vårdkedjorna Vi är väl förberedda för den ökade verksamhet som Skandionkliniken medför Möjligheter En sammanlänkning av arbetet med värdebaserad vård och produktionsstyrning ger möjlighet att förbättra kvaliteten och effektiviteten i produktionen I större utsträckning än tidigare använda nyckeltal som stöd i produktionsstyrningen

147 7 (14) Utveckla samarbetsformer över organisatoriska gränser inom Akademiska och mellan förvaltningar och externa aktörer i syfte att åstadkomma en ökad processorientering och förbättrad kvalitet för patienterna Utveckling av och mer omfattande nyttjande av telemedicinska lösningar som möjliggör effektivare samverkan i vårdkedjor och bättre resursutnyttjande Renoverade lokaler i och med FAS möjliggör nya arbetsformer och effektivare vårdprocesser Starkare regionalt samarbete kring produktionsansvar och resursfördelning i syfte att ge ökad effektivitet i hela regionen Den snabba utvecklingen av våra produkter och tjänster skapar möjligheter till nya arbetssätt som t ex ökad poliklinisering, telemedicin, e-hälsa och hemsjukvård. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Genom en förbättrad produktions- och processtyrning ges möjlighet till att ytterligare effektivisera verksamheten samt skapa en ökad flexibilitet för att möta förändrade vårdbehov Fortsätta och intensifiera arbetet med att öka resursutnyttjandet för att möjliggöra den förväntade produktionsökningen kommande år. Akademiska sjukhusets uppdrag inom vård, forskning och utbildning inom sjukhusets alla verksamheter skall utgöra grunden för planering och schemaläggning. Utveckla ett modernt IT-stöd för verksamheten med tydlig styrning från sjukhuset. Ekonomiska konsekvenser Arbetet inom produktionsområdet är avgörande för att sjukhuset skall klara av en fortsatt effektivisering. Förnyelseperspektivet Utmaningar och möjligheter Utmaningar Ledning och styrning av FoUU inom den nya organisationen på Akademiska FoUU-rådens förmåga att bära produktionsuppdraget för forskning, utveckling och utbildning inom respektive verksamhetsområde Nytt avtal för ALF medel som innebär att 20 procent fördelas mellan universitetsorterna i konkurrens Skapa en tydlig FoU-budget med tillhörande styrning och uppföljning av dessa medel Främja FoU inom rikssjukvården (4-årsmandat) och satsa på profilområden för sjukhuset Att kunna ta till oss nya behandlingstekniker och metoder inom ramen för vårduppdraget och den generella osäkerheten kring långsiktig finansiering av hälso- och sjukvården Uppnå stabil finansiering av Innovation Akademiska samt UCR i enlighet med den antagna forskningsstrategin inom landstinget Arbetet med planering och införande av Framtidens Akademiska (FAS) Tillhandahålla verksamhetsförlagd utbildning av hög kvalitet till ökande antal studenter

148 8 (14) Möjligheter Den nya organisationen bidrar till att Akademiska sjukhuset fungerar mer som ett sjukhus med ett gemensamt mål som fokuserar på patientnytta och vårdens utfall Utveckling av tydlig FoU-budget inom varje verksamhetsområde ger möjlighet att utveckla nya behandlingsmetoder och förbättrad vård Skapa en tydlig styrning och uppföljning av FoU-medlen inom sjukhuset Framgångsrik konkurrens om ALF medel bidrar till ökade resurser för forskning Aktivt deltagande i Science for Life satsningen som möjliggör förbättring av den kliniska verksamheten Stärka regionala samt nationella aktiviteter och samverkan inom utbildning men även inom forskning via bland annat Regionala noden för kliniska prövningar, Regionala biobankverksamheten, RCC samt U-CAN Utveckla kvalitetsregisterarbetet tillsammans med UCR Utveckla samverkan industri-universitet-sjukvård via bland annat långsiktig finansiering av Innovation Akademiska samt UCR FAS innebär att vi nu successivt tar i bruk nya eller nyrenoverade lokaler som erbjuder bättre patientmiljö, god arbetsmiljö och modernare vårdlogistik. Närhet skapar goda förutsättningar för en kreativ miljö, mindre hierarkisk organisation och samarbete över gränser. Utveckla innovativa arbetssätt och arbetsformer Medarbetare Om personalekonomi Sjukhuset ekonomi är inte i balans. Åtgärdsplaner omfattande ett antal aktiviteter har tagits fram för en ekonomi i balans. Aktiviteterna kommer att genomföras under men prognosen är att ytterligare aktiviteter behöver vidtas de kommande åren. De kommande aktiviteterna måste vila på en analys av sjukhusets verksamheter och den strategiska utvecklingsinriktningen så att kompetensförsörjningen följer den beslutade utvecklingen. Inom ramen för åtgärdsprogrammen är personalkostnaderna en av många poster. Personalanalyser behöver genomföras för att identifiera besparingsmöjligheterna. Besparingar kan genomföras genom ett antal olika aktiviteter, exempelvis omställning, översyn av arbetstider och scheman, sammanslagning av arbetsplatser, effektivare schemaverktyg, etc. Varje år anställer Akademiska sjukhuset över nya medarbetare. Nyrekryteringar sker på grund av antingen personalrörlighet, sjukfrånvaro, verksamhetsutveckling eller pensionsavgångar. Den omfattande pensionsavgången och personalrörligheten möjliggör att sjukhuset kan styra om sina medarbetarresurser till de verksamheter som ska utvecklas. Några befattningar med stora pensionsavgångar inom de närmaste fem åren är överläkare (33 %), skötare (30 %) kuratorer (26 %) samt arbetsterapeuter, barnmorskor, medicinska sekreterare, sjuksköterskor specialfunktion och sjuksköterskor specialistutbildade (20 % per befattning). Personalomsättningen för månadsanställda ligger på cirka 13,4 procent och för tillsvidareanställda medarbetare på 11,8 procent. För sjuksköterskor ligger den på 18,6 procent och för specialistutbildade sjuksköterskor på 16,3 procent. Detta innebär att sjukhuset behöver fortsätta satsa på nyrekrytering, attraktivitet, konkurrenskraft och kompetensutveckling för att säkra kompetensförsörjningen. En svår ekvation att både bromsa och gasa. Om personalpolitiken Attrahera

149 9 (14) Utmaningar Möjligheter Rekrytera Utmaningar Möjligheter Offensiv marknadsföring av Akademiska som arbetsplats med stora utvecklingsmöjligheter. Attrahera studenterna som förlägger sin verksamhetsförlagda utbildningar på Akademiska. Mål och visionsarbete ger Akademiska en tydligare målbild för framtida och nuvarande medarbetare och är en möjlighet vid marknadsföringsaktiviteter. Många studenter förlägger sina VFU på sjukhuset vilket innebär möjligheter för Akademiska att behålla dem. Antalet ST-läkare utifrån de olika specialiteterna behöver styras utifrån sjukhusets kompetensförsörjningsbehov. Anta principer för ersättning av överläkare, dels på grund av den omfattande pensionsavgången, dels kopplat till sjukhusets kompetensförsörjningsbehov och lönekostnaderna. Specialistsjuksköterskebristen är stor och medför stängda vårdplatser och inställda operationer. Med tanke på hur många studenter som passerar våra verksamheter finns det möjligheter att de stannar på Akademiska. Studenterna utgör vår rekryteringsbas. Introducera Utmaningar Möjligheter Utveckla/behålla Utmaningar Personalrörligheten innebär att nya medarbetare behöver rekryteras och som i sin tur behöver introduceras. Introduktionskostnader kan vara höga. Detta tillsammans med studenttrötthet inom vissa arbetsplatser blir det många introduktionstimmar. Gemensamt med ledningskontoret behöver utvecklas ytterligare stöd för verksamheterna för att underlätta mottagandet och handledning av den verksamhetsförlagda utbildningen samt introduktionen. Säkerställa att arbetstidsmodeller och schemaläggning utgår ifrån verksamhetsplaneringen och med de tre olika perspektiven, sjukvård, utbildning och forskning Ett välutvecklat IT-stöd för att effektivare schemalägga och samplanera olika yrkeskategorier i verktyget. Hantera pensionsavgångarna och möta personalomsättningen med effektivare och genomtänkt kompetensförsörjningsplan som svarar upp för sjukhusets produktionsutveckling. Omfattande kompetensutvecklingsinsatser behöver genomföras för specialistsjuksköterskor, exempelvis psykiatri, anestesi, intensivvård och operation. Det gäller finansiering av såväl ordinarie specialistutbildningar som uppdragsutbildningar. Omfattning ca 40 utbildningsplatser årligen i några år framåt.

150 10 (14) Möjligheter Avveckla Utmaningar Möjligheter Fortsatt utveckla och kommunicera utvecklingsvägar för befintliga medarbetare så fler stannar. Lönerna för olika befattningar inom landstinget är inte fullt ut kalibrerade utifrån värderingen lika och likvärdiga yrken. Ett landstingsövergripande lönekartläggningsarbete som omfattar fler befattningar än nuvarande är nödvändigt för att möta den interna konkurrensen inom landstinget. För att skapa en bättre struktur inom och mellan olika befattningar behöver sjukhuset fortsätta satsa och styra löneöversynen till de befattningarna utifrån de styrande principerna för varje översyn. Fortsatt satsning på ledarutveckling och framförallt stärka ledarnas kompetens i ekonomiansvaret och styrkortsarbete/ målformulering på arbetsplatsnivå. Utveckla metoder för en träffsäker rekrytering- exempelvis kompetensbaserad rekrytering med IT verktyg kopplad till metoden. Medarbetare på Akademiska är engagerade, stolta och kompetenta. Nyantagna riktlinjer inom Akademiska för löneöversyn. Dock behöver landstinget fortsätta satsa extra medel inom ramen för löneöversynen för att möta marknadens konkurrenskraft. Analyser och mod att styra löneöversynen utifrån sjukhusets utmaningar och verksamhetsutveckling. Arbetsuppgiftsfördelning skapar förutsättningar att arbeta utifrån en tydlighet i rollen. Samverkan med Uppsala Universitet möjliggör fortsatt möjlighet till specialistutbildningar. Dock behöver finansieringen tryggas. Personalomsättningen är alldeles för hög för att skapa lönsamhet i anställningsprocessen. Ett ansvarfullt ledarskap är en av förutsättning för att lyckas i våra verksamheter. Akademiska behöver jobba mer med ledarutvärdering för att identifiera de goda exemplen och lyfta fram dem och likaså att avveckla de som inte räcker till i sin roll. Åtgärder kan vidtas utifrån en analys till varför man lämnar Akademiska och tar ett annat jobb. HR organisationen och dess effektivitet. Utmaningar Förnyelsearbetet och omorganisationen inom AS är en förutsättning för att kraftsamla i arbetsgivarfrågorna och jobba enhetligt utifrån den politiska viljan och utifrån Akademiskas utmaningar. Med de utmaningar som finns är kompetensen i personalekonomi och schemaläggning utifrån produktionsplanering rätt begränsade inom såväl Akademiska som landstingsledningen. Det är sårbart med den befintliga kompetensen dels för att det är för få resurser och de räcker inte till utifrån de utmaningar vi står inför, dels för att den kompetensen är svår att få tag på. Ett annat sätt att effektivisera HR arbetet är att implementera funktionella ITsystem. Inom en snar framtid ser vi behovet att implementera IT-system för löneöversyn, las hantering, kompetenskartläggning, stöd för kompetensbaserad rekrytering och ytterligare rapporter inom ramen för beslutstödsverktyget.

151 11 (14) Möjligheter Likaså kan det vara effektivt med införandet av en rehabiliteringsmodul för att hantera sjukfrånvaron. Att resursallokera inom befintliga ramar innebär alltid en prioritering. I vågskålarna står det mellan chefsstödet, kompetensförsörjningen och arbetsmiljöarbetet å en sida och personalekonomi/ schemaläggning å andra sidan. Förstärkning kan behöva göras. Landstingets HR-direktör har fått i uppdrag att genomföra en förstudie beträffande HR:s systemstöd. Att byta HR system är ett omfattande projekt som ofta tar flera år med start tidigast Det är av vikt att utreda vilka kompletterande IT-system som kan införas innan dess för att effektivisera HR arbetet och underlätta för användarna, såväl chefer som medarbetare. Riktad fråga: Vad krävs för att all verksamhet inom förvaltningen ska produktionsplanera samt för att samtliga yrkeskategorier gemensamt ska schemaläggas utifrån genomförd produktionsplanering? För detta krävs: En detaljerad planering av produktionen för varje sektion och enhet (mottagning eller avdelning) En nedbrytning av produktionen på individ (exempelvis x antal besök per läkare eller sköterska per vecka) Framtagning av en produktionsbaserad bemanningsplanering utifrån funktion istället för individ Detta måste utgöra ett underlag som sedan implementeras i schemaläggningsverktyg, som nu håller på att införas. Ledarskapet hos första linjens chefer är viktigt för genomförande av detta, men de behöver få mer kunskaps- och verktygsstöd. För att få en beständig effekt som kontinuerligt kan underhållas och uppdateras krävs även bättre verktyg för planeringen än vad som idag finns inom sjukhuset. Ett system som kan kopplas till tydliggjorda resurser avsedda för produktion inom forskning, utbildning respektive sjukvård. Tydliggjord FoU-budget inom respektive verksamhet enligt tidigare beslut i LF. Denna budget utgör därmed tillgänglig resurs för produktion av forskning och utveckling enligt tidigare definitioner på FoU antagna i landstinget. Tydliggjord utbildningsbudget inom respektive verksamhet som därmed utgör tillgänglig resurs för detta produktionsuppdrag. Riktad fråga: Vilken strategi finns under planperioden för att förebygga vårdskador och uppnå en vård som kännetecknas av en god patientsäkerhetskultur? En övergripande utmaning för patientsäkerhetsarbetet är att gå från ett reaktivt till ett proaktivt arbetssätt. Sjukhusets plan för det förebyggande patientsäkerhetsarbetet beskrivs utförligt i Patientsäkerhetsberättelsen från februari Planen är dock i huvudsak inriktad på 2015-

152 12 (14) För hela planperioden kan utmaningarna och möjligheterna sammanfattas enligt nedanstående punkter: Utmaningar Att gå från ett reaktivt till ett proaktivt arbetssätt Att patienter och närstående ytterligare involveras i vården Att minska de vårdrelaterade infektionerna Att förbättra patientsäkerhetskulturen Att ha antal vårdplatser i balans Att ha en patientsäker läkemedelshantering Att ha väl fungerande tekniska system Möjligheter Att minska vårdrelaterade infektioner genom arbete och uppföljning enligt handlingsplanen gällande vårdrelaterade infektioner Att ge ökat Stöd till anhöriga barn och vuxna genom uppföljning av gällande handlingsplan Att genom arbete med värdebaserad vård involvera patienter och närstående Att förbättra Barnens rättigheter genom arbete med gällande handlingsplan Att minska förekomsten av trycksår och smärta samt ytterligare förbättra hygien och nutrition genom användning av uppföljningsverktyget Beslutsstöd för uppföljning av handlingsplanerna för de respektive punktprevalensmätningarna samt ge stöd till verksamheterna med analys och förbättringsarbete Att optimera användandet av antibiotika genom uppföljning av handlingsplanen gällande infektionsverktyget Att minska allvarliga avvikelse genom att ha ett välfungerande avvikelsehanteringssystem Att fortsätta att utveckla det hälsofrämjande sjukhuset Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Rådet för patientsäkerhet och vårdkvalitet kommer ha till uppgift att utveckla centrala patientsäkerhets- och vårdkvalitetsfrågor samt vara rådgivande och ta fram underlag för beslut till sjukhusledningen. Inrättat epidemiråd som har till uppgift att förebygga utbrott av smittor och epidemier samt ta fram strategier och bereda ärenden inför beslut Inrättat hygienråd vars uppgift är utarbeta förslag på kort- och långsiktiga vårdhygieniska mål, proaktiva vårdhygieniska aktiviteter samt arbetssätt utifrån aktuella kvalitetsindikatorer för sjukhuset samt också årligen rapportera resultat och aktiviteter till sjukhusledningen Planera och genomföra utbildning i patientsäkerhet och förbättringskunskap för alla chefer och en webbaserad utbildning i patientsäkerhet för alla medarbetare. Utbildningarna kommer att inledas under första halvåret Patientsäkerhetsronder genomförs fortsatt på vårdenheterna och utgör en aktivitet där det finns evidens för att patientsäkerhet och kultur påverkas Stöd till verksamheterna i arbetet med nya patientnära arbetssätt timsrundor, bedsiderapportering, personcentrerad rond, daglig styrning och samt i arbetet med arbetsfördelning sjuksköterskor/undersköterskor. Arbetssätten minskar risken för vårdskador samt ökar delaktigheten och dialogen med patienter och närstående. Fortsatta punktprevalensmätningar i förebyggande syfte Fortsatt arbete med riskbedömningar och händelseanalyser

153 13 (14) Tillvarata resultatet och utarbeta handlingsplaner utifrån patientenkäter Fortsatt utveckling av samarbete med de olika kommunerna Fortsatt arbete med vårdens övergångar framför allt vad gäller multisjuka äldre Fortsatt samarbete med patientnämnden Riktad fråga: Vilken strategi finns för E-hälsoarbetet under planperioden? E-hälsa är en mycket bred och möjligen inte helt skarpt definierad term. Ofta inkluderas elektroniska journalsystem och andra digitala system inom sjukvården inklusive telemedicin. Viktigt är också digitala teknikers och arbetssätts möjligheter att kommunicera med, involvera och informera patienter och allmänhet i sjuk- och hälsovårdsfrågor. Landstinget i Uppsala län och Akademiska sjukhuset har haft ett brett deltagande i digitalisering av såväl kliniska, icke-kliniska som administrativa funktioner inom sjukvården. Inom flera områden har LUL legat i utvecklingens framkant, exempelvis beträffande patienternas tillgång till sin journal och även patienters aktiva delaktighet i journalarbetet. Även andra framgångsrika projekt för att involvera och informera patienter och anhöriga har genomförts, exempelvis inom barnsjukvården. Utvecklingen har ibland drivits av lokala initiativ, vilket på många sätt varit framgångsrikt men i viss mån skett till priset av en något osynkroniserad digital karta. Inom en rad områden deltar Akademiska sjukhuset i den fortsatta utvecklingen av digitaliseringen. Exempel på det senare är utveckling inom distansvård, hemmonitorering, digitalisering inom patologin och kliniska beslutsstöd. Inom Akademiska sjukhuset genomförs för närvarande ett omfattande arbete för att klargöra uppdrag, processer, roller, positioner och forum för fortsatt digitalisering. Detta kommer att bidra till att vi ska kunna uppnå sjukhusets vision och också den målbild som redan satts upp i omdaningen av Akademiska sjukhuset, som det digitala sjukhuset. Ett klargörande av sjukhusets digitaliseringsfunktion kommer också ytterligare stärka våra möjligheter att vara en god partner mot andra intressenter inom och utanför landstinget. Ökad tydlighet och struktur skapar också bättre förutsättningar för integrering, prioritering och kostnadskontroll. Ett av de områden som behöver prioriteras i de kommande årens arbete är distansvård, där tekniken knappast utgör hinder utan utmaningen snarast ligger i arbetssätt och ersättningssystem. Ett annat viktigt område är att faktiskt underlätta medarbetarnas arbete genom fortsatt utveckling inom det digitala området, något som hittills i stor utsträckning inte realiserats. En viktig komponent i det senare är fortsatt integrering av system, där kommunikationen mot kvalitetsregister är ett ofta framhävt exempel. Fortsatt utveckling av beslutsstöd blir en viktig komponent för kunskapsstöd i en vardag med accelererande kunskapsmassa och komplexitet. Arbete för att ytterligare engagera och involvera patienten i sjukvården blir också avgörande för fortsatt framgångsrik sjukvårdsutveckling. Ett område som behöver ytterligare fördjupning är hur digitaliseringen kan bidra till förebyggande åtgärder, exempelvis kring levnadsvanor. Inom detta område krävs emellertid ett brett samarbete mellan olika delar av samhället. Riktad fråga: Vilka åtgärder tänker förvaltningen genomföra för att nå målet om en procents årlig effektivisering? Arbetet med framtagande av åtgärder måste präglas av långsiktighet och strategiskt tänkande för att ge permanenta effekter som även kvarstår kommande verksamhetsår. Fokus i sjukhusets

154 14 (14) kontinuerliga åtgärdsarbete är framförallt personalkostnader, läkemedel och medicinska material. Dessa kostnader är en stor del av sjukhusets rörliga kostnad och de poster som sjukhuset kan påverka genom t ex en effektiv bemanning samt ordnat införande och professionellt inköp/upphandling av läkemedel och medicinska material. Medarbetarna är sjukhusets viktigaste resurs och avgörande för ett framgångsrikt effektiviseringsarbete är att medarbetarna planeras effektivt utifrån sjukhusets huvuduppdrag sjukvård, forskning och utbildning. Det är också centralt att vi har en effektiv organisation som stödjer patientprocesserna på ett bättre sätt än idag. Ett fungerande ledarskap med tydligt ansvar för ekonomin behöver också utvecklas. Den demografiska, medicinska och medicintekniska utvecklingen gör att sjukhusets behov av effektiviseringar i praktiken blir betydligt mer än 1 procent årligen då vi med nuvarande ersättningsmodell även skall hantera en 2-3 procentig volymökning utan full ersättning. FAS ökar också kostnaderna kraftigt kommande år. För att lyckas med årliga effektiviseringskrav på nivån 2-3 procent och uppåt krävs det stora strukturanpassningar av sjukvården både nationellt men även inom varje region. Det krävs också ett lokalt strukturarbete med att exempelvis primärvården får ett större ansvar för öppenvården (lägsta möjliga vårdnivå för att minska kostnaderna) samt att avflödet av patienter till kommunerna förbättras genom att antalet färdigbehandlade patienter som vårdas på sjukhus minskas jämfört med idag. Det går inte att utesluta att effektiviseringskrav på nivån 2-3 procent och uppåt kommer att kunna påverka sjukhusets produktion och utveckling negativt.

155 Dnr LE Förvaltningsanalys Lasarettet i Enköping Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

156 2 (16) Patienter och anhöriga ska känna tillit och trygghet när de har behov av kontakt med Lasarettet i Enköping. Genom att arbeta med sammanhängande vårdkedjor ska vårdkvaliteten säkras samt väntetiderna till vården kortas. Att tillvarata, styra samt utveckla medarbetarnas kompetens är grundförutsättningar för ett aktivt patientsäkerhets- och processutvecklingsarbete. Med anledning av den, inom vissa områden, höga personalomsättningen samt bristen på vissa professioner är det nödvändigt att vi under perioden ställer om vår produktions- och budgetplanering till att också inbegripa tid för ett långsiktigt arbete med verksamhetsutveckling, kompetensförsörjning, forskning, utbildning och handledning samt arbete med ledningssystem för kvalitet- och patientsäkerhet. För att möta framtida förändringar krävs utveckling och förnyelse. Utmaningar som behöver lyftas fram avseende perioden : - Det finns mycket som talar för att de närmaste åren kommer att innebära ett paradigmskifte inom rehabilitering samt den internmedicinska hälso- och sjukvården genom en utökad hem- och närsjukvård. Paradigmskiftet ger möjlighet till en mer kostnadseffektiv sjukvård, en högre följsamhet till bästa effektiva omhändertagandenivå (BEON), minskad risk för vårdrelaterade skador och infektioner samt ökad trygghet för patienter. Detta i kombination med den ökande andelen äldre innebär dock nya utmaningar för att säkerställa bibehållen kvalitet, patientsäkerhet och trygghet för patient och anhöriga. - Med den ökade globaliseringen förändras även det lokala infektionspanoramat. En följd av detta är en ökning av antibiotikaresistens vilket i sin tur kan leda till mer svårbehandlade vårdrelaterade infektioner, ytterligare längre vårdtider och ökade kostnader. Det är av yttersta vikt att förbättra möjligheterna till analys för att optimera antibiotikaförskrivning och vidta andra relevanta åtgärder för att anta denna svåra utmaning. - Under ett par år har kompetensförsörjningen utgjort ett problem. Det råder nationell brist på specialistläkare, grundutbildade och specialistutbildade sjuksköterskor. Personalomsättningen har varit hög och behovet av hyrpersonal har periodvis varit stort. Den höga omsättningen urvattnar kompetensnivån och försvårar utveckling och kvalitetsarbete. Detta hotar att orsaka reducering av vårdplatser, att tillgänglighetsmålen inte nås och att utvecklings- och patientsäkerhetsarbete tvingas nedprioriteras. Vi behöver arbeta för att behålla både nyanställda och mer erfarna medarbetare. Lasarettets viktigaste möjligheter inom och mellan respektive styrkortsperspektiv för samt möjliga angreppssätt för att hantera dessa presenteras nedan i tabellform.

157 3 (16) Perspektiv - Medborgare och kund Möjligheter Utmaningar Angreppssätt Lasarettet utvecklar effektivare vårdprocesser. Arbeta hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande i större utsträckning. Ökad tillgänglighet Att kunna erbjuda god vård trots den förväntade demografiutvecklingen med en åldrande befolkning och expanderad sjuklighet i en begränsad ekonomi. Tillgänglighet efter behov. Lasarettet ska klara vårdgarantikraven. Hur säkerställer vi vård på lika villkor? Utveckling och utökning av avancerad hemsjukvård med användande av övergångsvård, vård över tid för kroniska sjukdomstillstånd, direktinläggningar och hemmonitorering. Kirurgisk närsjukvård ska utvecklas. Hemrehabilitering ska utvecklas ytterligare. Patientcentrerad vård där de önskade utfallen av vårdinsatserna är klart definierade. Evidensbaserade hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser integreras till att bli naturliga inslag i de kliniska processerna. Delta i arbete med att utarbeta förvaltningsövergripande vårdprocesser. Vidareutveckla konceptet med akutläkarspecialist och geriatrisk sjuksköterska på akutmottagning. Bättre nyttjande av bristresurser, exempelvis genom att föra över läkaruppgifter till andra yrkeskategorier. Handlingsplan för likabehandlingsarbete finns och följs.

158 4 (16) Utökad patientmedverkan. Optimal balans mellan centralisering och decentralisering av vården och Bästa effektiva omhändertagandenivå (BEON) Hur blir vi bättre på att möta patienters och närståendes behov? Hur stärker vi patientens delaktighet och inflytande? Hur kan vi hjälpa patienten till rätt vårdnivå? Lasarettets samtliga enheter är Hbtq-certifierade 2016 och samma år påbörjas omcertifiering av de först certifierade enheterna. E-hälsa. Lasarettet deltar i landstingets utveckling av e- tjänster för patient och invånare. Utifrån den nya patientlagen fortsätter lasarettet att skapa bättre förutsättningar för det goda patientmötet. Lasarettet fortsätter att vidareutveckla och förbättra vår patientkommunikation. Lasarettet fortsätter att skapa nya fora för dialog med exempelvis patientföreningar. Lasarettet fortsätter att bedriva ett aktivt och strukturerat utvecklingsarbete med resultat från patientenkäter. Lasarettet fortsätter att använda Kaizen som verktyg för att ta tillvara patienternas åsikter och förslag till förbättringar. Lasarettet ska tillsammans med Primärvården och Akademiska sjukhuset komma överens om vad som är rätt vårdnivå.

159 5 (16) Motverka antibiotikaresistensutvecklingen Optimerade vårdkedjor och smidiga övergångar mellan olika vårdaktörer och vårdgivare. Hur kan vi minska antibiotikaanvändningen? Hur utvecklar vi lasarettets samarbete med landstingets övriga förvaltningar? Utveckling av närvårdskonceptet tillsammans med kommunerna. Infektionsverktyget används aktivt och rapporter ur verktyget ligger till grund för pågående och kommande förbättringsarbeten. Följsamhet till Stramas rekommendationer och handlingsplan kring antibiotikabehandlingar. Fortsatt och utökat samarbete med enheten för vårdhygien och infektionskonsulter från Akademiska sjukhuset. Fortsätta att utveckla och stärka samarbetet med Akademiska sjukhuset och Primärvården. Fortsätta att utveckla och stärka samarbetet med kommunerna. Perspektiv Ekonomi Möjligheter Utmaningar Angreppssätt Beslutsstödsverktyget SAS används aktivt och rapporter ur verktyget ligger till grund för effektiv ekonomistyrning. Lasarettets ekonomistyrning är i behov av utveckling och kvalitetshöjning. För att lasarettet ska kunna tillgodogöra sig beslutstödets fulla kapacitet finns behov av lokala spetskompetenser. Det föreligger betydande behov av effektivitetsmått som komplement till nuvarande produktivitetsmått. Med utökade stabsresurser kan lasarettet bättre svara upp till de centrala rapporteringskraven och dessutom fördjupa analysarbetet. En tydligare ekonomistyrning som fastställs på ledningsnivå ska vara känd för varje medarbetare. Se föregående punkt

160 6 (16) Arbeta processbaserat med budget/uppföljning Utöka samarbetet mellan lasarettet och andra förvaltningar Analysarbetet gällande de ekonomiska, hälsoekonomiska, produktions- och verksamhetsmålen har utvecklingsbehov för att med hög kvalitet bli en kontinuerlig del i ekonomistyrningsarbetet. Lasarettet har behov av att kvalitetssäkra budget- och uppföljningsarbetet för att förbättra beslutsunderlag och på ett tidigt stadium fånga upp avvikelser och sätta in eventuella åtgärder. För att skapa största möjliga landstingsnytta bör lasarettet se över möjligheten att utöka samarbetet på lång sikt och teckna samarbetsavtal med övriga förvaltningar. Utforma budget- och uppföljningsprocessen för att årligen få ett likartat arbetssätt. Utrymme för utökat centralt stöd i arbetet med budget och uppföljning är viktigt för budgetansvarigas möjlighet att arbeta processbaserat. Avtal ska undertecknas för att minimera oklarheter under gällande avtalsperiod. Möjligheten ska finnas inför varje år att se över och eventuellt säga upp internt tecknade avtal inom landstinget för att få största möjliga ekonomiska nytta för lasarettet. Lasarettets ska förbättra resultaten i öppna jämförelser avseende produktivitet och effektivitet. Lokaleffektivisering Budgetdisciplinen behöver kontinuerligt bevakas och stärkas. En grundförutsättning för att möjliggöra det är en ekonomisk budget som balanserar mot uppdrag. Tydliga behovsanalyser gällande vårdbehovet kan med fördel användas som diskussionsunderlag vid vårdöverenskommelserna. För att lasarettet ska tillgodose behovet av anpassade lokaler för både patienter och medarbetare och inte utöka kostnaderna, måste arbetet med lokaleffektivisering fortsätta. Benchmarking och implementering av effektivare arbetssätt och rutiner. Lasarettet ska fortsätta arbetet med att kvalitetssäkra indata samt verka för ökad realtidsinformation. Att aktivt föra en dialog med LSU om underhållsbehovet och eventuellt kunna säga upp lokalytor.

161 7 (16) Minska personalomsättning Det nya ersättningssystemet skapar incitament för kostnadseffektiviseringar som styrning mot bästa effektiva omhändertagandenivå BEON, ökad poliklinisering och ökad egenvård. Genom utvecklat samarbete över förvaltningsgränser kan landstingets gemensamma resurser nyttjas mer optimalt. Öka användandet av KPP. (KPP=kostnad per patient) Att minska antalet inhyrd personal ger utrymme för en mer kontinuerlig och långsiktig personalplanering. Kostnaderna för nyrekrytering är höga. Risk för minskad produktion i samband med upplärning. Vid fast ramanslag föreligger viss risk att förvaltningsgränser befästs med en ekonomistyrningsmodell mot lokal optimering. Utveckling, anpassning och förfining av beräkningar av KPP behöver förbättras. Lasarettet måste profilera sig som ett väldigt bra alternativ till andra närliggande sjukhus. Delta i framtagandet av ett tydligt regelverk som underlättar samarbete mellan förvaltningar och eliminerar landstingsintern kostnadsförskjutning. Med utökade stabsresurser kan lasarettet bättre svara upp till de centrala rapporteringskraven och dessutom fördjupa analysarbetet. Perspektiv - Produktion Möjligheter Utmaningar Angreppssätt Optimera de kliniska kirurgiska processerna i syfte att säkra medicinsk kvalitet, jämställd vård och kostnadseffektivitet Utvecklingsarbete i konkurrens med produktionskrav. Hitta ett tilltalande koncept som ger synliga resultat. Långsiktig, strukturerat och produktionsplanerat arbete med tydliga mål. Utse läkare som processägare. Täcka behovet av vård inom tillgänglighetsmålen. Fungerande produktions- och resursplanering. Tillgång till specialister och övrig personal i tillräcklig omfattning Förbättrad utdata för att ha möjlighet att fånga behov och utvärdera resultat. Fortsatt överföring av administrativa arbetsuppgifter

162 8 (16) Öka den elektiva kirurgiska verksamheten med syfte att korta köer inom landstinget samt möjliggöra för Akademiska sjukhuset att öka riksregionvård. Utökat långsiktigt uppdrag behövs. Nya verksamheter kan vara mer kostnadsdrivande vad gäller material. från läkare och sjuksköterskor till andra yrkeskategorier. (Se även under medarbetarperspektivet). Samarbete med Akademiska sjukhuset (opererande verksamhetsområden) kring utbildning och rekrytering av specialister Analysera och beskriva behov inför ett utökat uppdrag. Optimera omhändertagande till BEON genom fortsatt poliklinisering, 23-timmarsvård samt tidig hemgång efter operation med stöd av LAH. Tillsammans med ledningskontoret och Akademiska sjukhuset utarbeta en modell som reglerar ersättning vid överföring av nya verksamheter mellan förvaltningarna då dagens ersättningssystem inte reglerar detta. Öka möjligheten att ta hand om akuta kirurgiska slutenvårdfall och därmed förbättra omhändertagandet av patienterna samt avlasta Akademiska sjukhuset. Utveckla intensivvården för att möta landstingets behov av intensivvård kategori 3 och därmed avlasta Akademiska sjukhuset, vilket möjliggör ökat nyttjande av högspecialiserad intensivvård. Satsning på intensivvård bedöms också vara rekryteringsbefrämjande. Se ovan. Dagens ersättningssystem reglerar inte överföring av verksamhet mellan förvaltningar Utreda möjligheten att inrätta observationsplatser. Utveckla kirurgisk närsjukvård (rehabilitering) inom ramen för LAH. Tillsammans med ledningskontoret och Akademiska sjukhuset utarbeta en modell som reglerar ersättning vid överföring av nya verksamheter mellan förvaltningarna.

163 9 (16) Genom deltagande i förvaltningsövergripande processarbeten kan kvaliteten i vården säkras. Öka effektiviteten i vården genom att göra patienten till deltagare i processteamet. Öka patientens möjlighet till medverkan. Förvaltningsgemensamma forum fungerar inte optimalt. Strategiska val och gemensam planering för insatserna ska utformas på ett enhetligt sätt. Förändra vanor och inställning hos vårdpersonal. Alla tekniska förutsättningar hos 1177Vårdguidens e-tjänster finns inte i dag. Vara drivande i arbetet med förvaltningsövergripande processer. Bjuda in invånare och patienter i processarbetet. Dessa kan då bli viktiga medaktörer som förstår sin egen hälsosituation och medverkar till ökad kvalitet i vården. Erbjuda bättre kommunikationsmöjligheter samt möjlighet till av-, om- och nybokningar via 1177Vårdguidens e-tjänster. Startar med mindre testgrupper. Utveckla lasarettsansluten egenmonitorering. Utveckla lasarettsansluten hemsjukvård för internmedicinska-, geriatriska-, kirurgiska- och rehabiliteringspatienter. Utveckla akutläkarkonceptet för att minimera beroendet av icke legitimerad läkarresurs och säkra effektiva patientflöden. Fortsätta utveckla förvaltningsövergripande processer med tydliga styrdokument som reglerar BEON. Utveckla endoskopiverksamheten i nya ändamålsenliga lokaler. Hitta tekniklösningar för sjukhusstödd egenmonitorering och stöd för egenvård. Utveckla arbetssätt som ger patienter säker och trygg vård i hemmet. Kompetensförsörjning och finansiering av övergång till specialistbemannad verksamhet. Bibehålla utbildningsplatser för ST-läkare i internmedicin och för AT-läkare. Att enas om, och skapa tid för att utforma förvaltningsövergripande riktlinjer. Kompetensförsörjning Erbjuda patienten tekniklösningar för longitudinella mätningar och uppföljning av sjukdomsspecifika markörer av betydelse för egenvård och specialistvård. Implementera evidensbaserade rutiner för avancerad hemsjukvård. Utbilda akut-st läkare. Skapa en akutprocess som innefattar internmedicin, kirurgi och ortopedi. Stödja ledningskontorets funktioner i arbetet med förvaltningsövergripande processer ST-utbildning och rekrytering av specialister.

164 10 (16) Mer kostnadseffektiv specialistläkarutbildning. Erbjuda kliniskt gynekologi-, kirurgi- samt anestesibasår inom ST-utbildningen. Öka Kirurgiskt centrums produktionsvolym till ingrepp/år i syfte att medverka till att täcka behovet av vård på landstingsövergripande nivå. Utöka akuta kirurgiska slutenvårdsplatser i syfte att öka närheten för patienterna samt minska belastningen på Akademiska sjukhuset Vidare utveckling av internmedicinsk hemsjukvård och utveckling av kirurgisk lasarettsansluten hemsjukvård, ex postoperativ rehabilitering. Förvaltningsövergripande samarbete kring specialistläkartjänster. Ha utrymme för handledning så att det inte påverkar produktionen. Rekrytera specialister och övrig personal i tillräcklig omfattning för att säkerställa expansionen. Rekrytera personal i tillräcklig omfattning för att säkerställa expansionen. Omställning hos alla medarbetare till nytt arbetssätt. Inrätta gemensamma ST-block med Akademiska sjukhuset. Utveckla samarbetet med opererande verksamhetsområden inom Akademiska sjukhuset beträffande utbildning och rekrytering av specialistläkare. Ta hänsyn till utbildningsuppdraget vid produktionsplanering samt budget. Fortsatt övertagande av baskirurgisk verksamhet från Akademiska sjukhuset. Ställa om vår produktionsplanering till att också inbegripa tid för ett långsiktigt arbete med kompetensförsörjning, forskning, utbildning och handledning samt arbete med ledningssystem för kvalitet- och patientsäkerhet. Att tillvarata, styra samt utveckla medarbetarnas kompetens är grundförutsättningar till ett aktivt patientsäkerhets- och processutvecklingsarbete. Kirurgavdelningen övertar vårdplatsutrymme som frigjorts genom lasarettsansluten hemsjukvård inom Medicinskt centrum. Utveckla lasarettsansluten hemsjukvård.

165 11 (16) Perspektiv - Förnyelse Möjligheter Utmaningar Angreppssätt Ett proaktivt arbetssätt med bland annat tidig justering av patientens läkemedel kan leda till att man undviker såväl besök på akutmottagning som inläggning på vårdavdelning. Bättre möta ökade krav på transparens, kvalitetsjämförelser och värdeskapande för patienten. Förbättra möjligheterna till kvalificerad diagnostik och beslutsfattande på lasarettets akutmottagning. Utökad distansmonitorering kräver en organisation för att hantera de data som patienterna eller deras apparater rapporterar. Hitta tekniska lösningar för automatisk dataöverföring till kvalitetsregister med mera. Att öka förståelsen för betydelsen av förbättringskunskap. Frigöra tid för kliniskt aktiva specialister inom ramen för effektiviseringskrav och övriga implementeringar med sekundära produktionsbortfall, för processorienterade förbättringsarbeten. Kompetensutveckling med bibehållen produktion. Rekrytering av nyckelkompetenser. Distans- och självmonitorering av vissa sjukdomstillstånd så som hjärtsvikt, KOL och diabetes. Systematisk verksamhetsutveckling och kunskapsstyrning. Vidareutveckling av rapportering och analys av olika kvalitetsindikatorer. Systematiserad uppföljning av förbättringsarbetesresultat. Ökat samarbete på landstingsnivå, regionalt och nationellt. Satsning på akutläkare implementeras fullt ut. Kompetensutveckling av akutmottagningens personal. Minska antalet vårdrelaterade infektioner. Minskad antibiotikaanvändning. Frigöra tid till utbildningsinsatser. Full implementering av Infektionsverktyget samt en landstingsgemensam strategi och organisation för att analysera data och vidta åtgärder.

166 12 (16) Perspektiv - Medarbetare Möjligheter Utmaningar Angreppssätt Erbjuda en innovativ arbetsplats med ny teknik och som ligger i framkant gällande hög patientkvalitet. Lasarettet har goda förutsättningar att utvecklas som utbildningssjukhus. Säkra tillgången på specialistläkare. Ta tillvara kompetensen hos potentiella medarbetare med utländsk legitimation. Karriär- och utvecklingsmöjligheter för sjuksköterskor. Avsätta tid för medarbetare att delta i utbildning och utveckling. Utbildning och utveckling trängs undan av vårdproduktionskrav, vilket ger negativa konsekvenser på sikt både för verksamheten och på kvaliteten i utbildningen. Brist på specialistläkare. Små möjligheter för en liten förvaltning att bygga en organisation avseende detta. Hög personalomsättning i sjuksköterskegruppen. Brist på grundutbildade och specialistutbildade sjuksköterskor. Produktionsplanering av utveckling och utbildning. Arbeta för att landstinget sätter upp en målsättning som innebär att till exempel 5 procent av den totala arbetstiden avsätts för utbildning, utveckling och forskning Tydliggöra utbildningsuppdrag, bland annat avseende den verksamhetsförlagda utbildningen. Förstärka och systematisera samarbetet med Uppsala universitet. Insatser för handledning och utbildning bör värderas på ett liknande sätt som produktionen i övrigt. Inrätta en klinisk utbildningsavdelning (KUA) för att skapa förutsättningar för högkvalitativ klinisk utbildning samtidigt som den främjar landstingets kompetensförsörjning i ett längre perspektiv. Aktivt deltagande i en landstingsgemensam funktion som arbetar systematiskt med dessa frågor de kommande åren. Landstingsövergripande strategi och planering av både AT och ST. Inrätta fler kvalificerade sjukskötersketjänster. Exempel på kvalificerade sjukskötersketjänster är utbildnings-

167 13 (16) sjuksköterska och utskrivningssjuksköterska. Utveckla det kliniska utvecklingsåret för nyexaminerade sjuksköterskor.

168 Särskilda frågeställningar Frågor Medborgare- kund Ekonomi Produktion Förnyelse Medarbetare Vad krävs för att all Beslutstöd för Ekonomiska Bra produktions- Möjlighet till medel Gott chefskap, verksamhet inom verksamheten med styrsystem som planeringsverktyg avsatta för projekt för ledarskap och förvaltningen ska säkrad data om befrämjar samt goda att införa nya metoder medarbetarskap produktionsplanera samt för patienternas behov. samverkan inom möjligheter till i syfte att minska köer Delaktighet och att samtliga yrkeskategorier Såväl egenremisser koncernen över uppföljning såväl eller att minska Bra kommunikation gemensamt ska och egna val som förvaltnings daglig, veckovis som kostnader. inom verksamheten schemaläggas utifrån remisser mellan gränserna månatligt. genomförd förvaltningarna produktionsplanering? Det är Tydligt uppdrag viktigt att produktionsplanering och schemaläggning skapas utifrån såväl produktion som forskning och utbildning. Vad krävs t.ex. i form av stöd från LLK, politiska beslut, samarbete med andra förvaltningar Landstings övergripande strategier Utvecklingsmedel i syfte att sänka kostnaderna genom nya metoder/modeller Vilken strategi finns för planperioden för att förebygga vårdskador och uppnå en vård som kännetecknas av en god patientsäkerhetskultur? Fullt utbyggd LAH*. Bättre tillvaratagande av patientperspektivet, Utökning av andel enkelsalar Utveckling av metoder för att mäta ekonomiska effekter av PSsatsningar Analys av produktionshöjande och effektiviserande åtgärders inverkan på patientsäkerhet och arbetsmiljö Fullt utbyggd LAH, utökad distansmonitorering, ytterligare kunskaps satsningar på akutmottagningen. Kompetenshöjande insatser, uppföljning av patientsäkerhets- och kulturmätning. Rekryteringsfrämjande insatser Landstings övergripande strategier för nyckelområden, centrala funktioner för rationell utdatafångst och analys samt tydliga beslut och högsta ledningens stöd.

169 15 (16) Vilken strategi finns för E- hälsoarbetet under planperioden? Vilka åtgärder tänker förvaltningen genomföra för att nå målet om en procents årlig effektivisering? Erbjuda invånare och patienter nya tjänster i syfte att öka möjligheter att medverka till sin egen vård Ökad tillgänglighet genom införande av e- hälsa samt fullt utbyggd LAH*. Att effektivisera flödet av kommunikation med patienterna ger ekonomiska fördelar genom att minska dubbelarbete. Projektkostnader tillkommer initialt Minska antalet inhyrd personal. Lokaleffektivisera för att om möjligt kunna säga upp lokaler. Kvalitetssäkra produktionskedjan genom större möjlighet till delaktighet för patienten. Minska risken för återbud och outnyttjade besökstider. Vårdens professioner ska användas till vårdmötet Ökad överföring av c-länsproduktion genom förändrat arbetssätt kan ge utrymme för ökat antal riks- och regionspatienter. Möjligheter till projektmedel avsatta för nya vårdtjänster inom till exempel internetbaserad vård och behandling Arbeta processbaserat med budget och uppföljning för att minimera avvikelser och kunna fånga upp behoven på ett tidigt stadium. Landstinget saknar i dag en strategi för e- hälsa som beskriver på vilket sätt vi ska erbjuda invånarna att medverka till sin egen vård och vilka effekter vi vill uppnå med det arbetet. Det försvårar arbetet för både medarbetare och chefer Kontinuerligt arbeta för att lasarettet ska vara en attraktiv arbetsplats och på så sätt minska personal omsättningen. Tillsätta e- hälsostrateg samt formulera en e-hälsa strategi Införanden på grund av landstings gemensamma beslut bör vara finansierade Säga upp avtal som är kostnadskrävande om lasarettet kan göra det billigare och bättre själv.

170 PRIMÄRVÅRDEN Förvaltningsanalys

171 1 (10) Dnr PV Förvaltningsanalys Primärvården Sammanfattning Primärvården bedömer att det föreligger en rejäl utmaning i verksamheten mot bakgrund av det anvisade effektiviseringskravet om 1 procent. Det innebär att som sämst driva dagens verksamhet till en kostnad som är 8 miljoner kronor lägre. Redan under perioden 2010 till 2015 har stora mått av anpassningar gjorts till ett lägre finansiellt utrymme än andra verksamheter inom hälso- och sjukvårdsområdet i länet. För att lyckas med det aktuella uppdraget behöver effektiviseringar göras i den befintliga vårdstrukturen som den offentliga primärvården ansvarar för. Övrig effektivisering ska ske inom ramen för pågående utveckling av verksamhetens processer. Under 2016 behöver en utvecklad strategi för Primärvårdens e-tjänster etableras som därefter ska ligga till grund för stärkta aktiviteter inom området. Kompetensförsörjningsfrågan bedöms under överskådlig tid vara en ödesfråga för verksamheten. Inom detta område behöver Primärvården bidra på alla sätt till att nå en bättre balans inom detta område. Primärvården tolkar att uppdraget är att exklusive nya eller ändrade uppdrag leverera en oförändrad eller bättre verksamhet inom det beslutade effektiviseringskravet. Då det har annonserats ett breddat uppdrag för vårdnivå primärvård förutsätts att tillkommande uppdrag är finansierade. Motsvarande gäller ändrade uppdrag oberoende om dessa åtaganden innebär ett ökat eller minskat uppdrag. Tydliga och förutsägbara spelregler kommer även fortsatt att vara viktiga för en fungerande styrning av verksamheten. Hänvisning görs i övrigt till Förvaltningsanalys Primärvården.

172 2 (9) Medborgare och kund Utmaningar och möjligheter Primärvården ser ett utvecklat ersättningssystem mot en relativt sett större andel kapitering som en möjlighet för vårdgivaren att säkerställa vården för sina listade patienter. Det finns ett stort behov av verksamhetsutveckling i syfte att svara upp mot befintliga och framtida uppdrag och för att klara det effektiviseringskrav som finns på verksamheten. Det ligger en stor utmaning i att, som Primärvården föreslår, förändra den befintliga vårdstrukturen och samtidigt erbjuda kvalitativt likvärdiga hälso- och sjukvårdstjänster. Primärvården har tagit fram förslag till förändring av vårdstrukturen som innebär ett säkerställande av en långsiktigt effektiv verksamhet. I Uppsala kommun pågår detta arbete bland annat i form av förnyelse genom nyetableringar eller ersättningsetableringar till befintliga vårdcentraler. Det handlar exempelvis om Gränby vårdcentral, filial i Stenhagen, Almunge vårdcentral och Gottsundas nya vårdcentral. Det finns förväntningar från patienter, kunder och medborgare om smarta tekniska lösningar för att tillgodose information om hälso- och sjukvård eller för att i olika avseenden tillgodose sina vårdbehov. Primärvården behöver stärka sina aktiviteter inom detta område för att inom ramen för landstingets prioriteringar säkerställa att smarta lösningar införs inom detta område. Tabell: Framtidsscenario vad gäller kunder/patienter 2030 Listningsutveckling för Primärvården (historik, nuläge och framtidsperspektiv) snitt ca 60 % Uppsala kommun Enköpings kommun Knivsta kommun Tierps kommun Östhammars kommun Heby kommun Håbo kommun Älvkarleby kommun summa: förändring: marknadsandel 63,10% 59,20% 57,71% (av listade) Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Utifrån medborgare-, kund- och patientperspektiv- behöver Primärvården stärka sina aktiviteter och organisation inom e-hälsoområdet där ett utökat tempo är nödvändigt för införande av exempelvis adekvata e-tjänster. Primärvården ska bidra till och samverka inom den gemensamma infrastrukturen och landstingets systemmiljö för såväl utveckling av som införande av olika typer av e-tjänster. Dessa insatser kan komma att rymma viss initial investering i såväl personella resurser (tid) som andra direkta kostnader. Det bör dock vara möjligt att räkna hem dessa satsningar på relativt kort tid. Vinsterna kommer att uppstå såväl i ett kund-/patient- som i ett verksamhetsperspektiv.

173 3 (9) Det fortsatta införandet av ett processbaserat ledningssystem där samtliga processer förväntas vara i drift under planperioden ska ge förstärkta förutsättningar för en säkerställd kvalitet i verksamhet. Under planperioden kommer det vara väsentligt att utveckla såväl arbetssätt genom exempelvis ett förstärkt arbete enligt bästa effektiva omhändertagandenivå, BEON. Det kommer sannolikt samtidigt att krävas en utveckling av hur verksamheten planeras såväl i tid som i rum. En utsträckt tillgänglighet genom ökat öppethållande och exempelvis mer hembesök för vissa målgrupper av patienter. Ekonomiska konsekvenser 2017 Förutom de eventuellt tillkommande utgifter/kostnader som följer av de satsningar som redovisats ovan behöver verksamheten hålla i befintliga rutiner för kostnadskontroll. Att kunna bedriva och säkerställa en kostnadseffektiv verksamhet inom de uppdrag och den beslutade finansieringen är en avgörande fråga för att uppfylla det uppställda effektiviseringskravet. Ekonomi Utmaningar och möjligheter Primärvården har genom tidigare års anpassningar av verksamheten tillsammans med utvecklingen av en stabil ekonomimodell en god kontroll på verksamheten ur ett ekonomistyrningsperspektiv. För att klara de utmaningar som finns under planperioden, och i ett längre perspektiv, behöver ekonomimodellen anpassas till att bättre stödja en styrning av våra kliniska processer. Processtyrningen inom ramen för ett processbaserat ledningssystem kommer för Primärvården att vara den överordnade styrningen av verksamheten. Under den aktuella perioden förväntas denna omställning ha skett. På en övergripande nivå kommer processtyrningen att vara överordnad produktionsstyrningen. De i uppdragen definierade hälso- och sjukvårdstjänsterna och den produktivitet dessa representerar kommer att vara ett resultat av hur effektiva och värdeskapande de kliniska processerna är. Förändringen i verksamhetsstyrningen kan schematiskt illustreras genom nedanstående figurer.

174 4 (9) Under en relativt kort period så har Primärvården rört sig i riktning från figur 1 som i stor utsträckning saknat en fullständig och enhetlig bild av den samlade verksamheten i ett processperspektiv. Det kartläggnings- och processdesignarbete som startade under hösten 2014 har medfört att verksamheten rört sig i riktning mot figur 2 ovan. Det innebär att aktiviteter är kartlagda för väsentliga processer i verksamheten samt att egenskaper för värdeskapande har identifierats och parametrar för uppföljning har fastställts. För att stärka styrningen och också det processbaserade ledningssystemet behöver ett helt nytt synsätt införas där verksamhetens beslutsstöd ger möjlighet att i varje steg fastställa vad det är som sätter igång aktiviteten och vad som avgör hur stor resursinsats som behövs för att utföra aktiviteten. Utmaningen under planperioden är att utveckla ett adekvat beslutsstöd till stöd för ett processbaserat ledningssystem som ger utrymme att styra processen utifrån det värde patienten och den slutliga tjänsten tillförs i processen.

175 5 (9) Verksamhetens effektivitet inklusive dess kostnadseffektivitet kommer i förväg att planeras och styras utifrån det underhåll som görs av standardiserade processer som ska stå för ett standardiserat och kvalitetssäkrat innehåll. Den väsentliga styrningen kommer att omfatta processen och dess aktiviteter och vilket bidrag som lämnas till ett värdeskapande. Resursförsörjningen är istället en egen avgränsad stödprocess vars syfte är att säkerställa en tillgång till samtliga resurser för verksamhetens kärnprocesser. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna För planperioden är den enskilt viktigaste förutsättningen att Primärvården etablerar ett fungerande processbaserat ledningssystem. Med kontroll på beslut, ställningstaganden och prioriteringar i de kliniska processerna ges förutsättningar till en utvecklad kostnadskontroll. Utvecklingen av det lokala beslutsstödet med ett fungerande signalsystem för tidig varning kommer att ha en stor betydelse för att klara rådande utmaningar med ökade verksamhetskrav och en snäv finansiering. Primärvården avser att klara en del av effektiviseringen genom strukturella förändringar. Målsättningen är att dessa genomförs utan negativ påverkan för patient, produktion och kvalitet i verksamheten. En stor del av övrig effektivisering behöver fastställas inom ramen för beslut och prioriteringar i de samlade processerna. Konkret kan det exemplifieras med ett tydliggörande av ett processbaserat beslutsstöd för exempelvis Bästa Effektiva OmhändertagandeNivå (BEON). Ekonomiska konsekvenser 2017 Den satsning som är gjord inom ramen för processbaserat ledningssystem utgår i nuläget från prioriteringar av resurser inom Primärvårdens ledningskontor. Förutom vissa eventuella underhållsinsatser skall det inte kvarstå några riktade satsningar som innehåller ekonomiska konsekvenser för Det kommer att krävas ett robust beslutsstöd för att säkerställa kvalitet, effektivitet och kostnadskontroll i befintlig verksamhet samtidigt som ett troligt scenario är att primärvårdsuppdraget kommer att vara bredare än dagens uppdrag. Produktion Utmaningar och möjligheter Primärvården behöver säkerställa produktionen i planerad verksamhet för de med störst vårdbehov samtidigt som det finns ett fungerande snabbspår för andra målgrupper till vårdnivå primärvård. Med undantag från vissa verksamheter och möjligtvis några professioner bedöms det inte vara en framkomlig väg att få ut mer produktion med befintligt produktionssätt och produktionsapparat. Tydliga indikationer finns på en trötthet i organisationen där sårbarheten kan resultera i arbetsrelaterade sjukskrivningar. Med stöd i en effektiv processtyrning där en behovs- och uppdragsrelaterad produktionsplanering ingår ska Primärvårdens uppdrag kunna säkerställas. Det ligger en stor utmaning i den omställning som nu genomförs till ett processbaserat arbetssätt där organisationen utmanas på ett sätt som inte skett tidigare i modern tid.

176 6 (9) Strukturella förändringar i den primärvårdsstruktur som offentlig primärvård står för kommer att tvinga fram nya sätt att lösa patienters behov av första linjens sjukvård. Långsiktigt ska dessa strukturella förändringar innebära en mer stabil och kvalitetssäkrad verksamhet. Figur: Illustration av processbaserat ledningssystem verksamhetens processer Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Planperioden kommer att präglas av att det nya processbaserade ledningssystemet i verksamheten trimmas in. Med de krav som föreligger på effektiviseringar finns det inget utrymme till misslyckande. Förvaltningens förmåga att vara snabb i anpassningar och i prioritering/omprioritering kommer att ha en stor betydelse för att klara de utmaningar verksamheten står inför. Primärvården har i nuläget en införd produktionsplanering som är heltäckande vad gäller behov, uppdrag och resurser. En anpassning och integrering till det processbaserade ledningssystemet kommer i ett första steg att vara genomfört inför kommande budget och planperiod. Det finns fortsatt vissa styrmässiga hygienfaktorer som inte är sorterade för att verksamheten ska ges rätt förutsättningar. Bland exempel på detta kan nämnas hanteringen av verksamhetslokaler där effekter av bristfälligt löpande underhåll påverkar verksamheten negativt. Det finns inte ett fungerande system för att åtgärda det eftersatta underhållet lika lite som att hantera situationer när skada i lokaler uppstår.

177 7 (9) Ekonomiska konsekvenser 2017 Primärvården bedömer att bredare uppdrag och ny eller förändrad produktion kommer att kräva såväl förändrade arbetssätt som anställning av personal. Det är av yttersta vikt att resurser följer med och finansieras när vårdnivåns uppdrag breddas. Rätt genomfört ska det processbaserade ledningssystemet bidra till att undvika negativa ekonomiska konsekvenser i verksamheten. Det kommer samtidigt att ge andra och bättre förutsättningar till en utvecklad dialog mellan utförare och beslutsfattare kring bland annat verksamhetens effektivitet. Förnyelseperspektivet Utmaningar och möjligheter Det kommer under den aktuella planperioden att vara en situation präglad av ökade behov, förväntningar och krav på vårdnivån primärvård. Detta i kombination med en ansträngd kompetensförsörjningssituation rymmer en särskild utmaning. Ett kontinuerligt verksamhetsutvecklingsarbete med tydliga prioriteringar utifrån etablerade kliniska processer kommer att vara väsentligt under den aktuella perioden. Inom ramen för befintliga uppdrag behöver Primärvården stärka sina insatser och initiativ för att utveckla verksamheten. Det kanske enskilt viktigaste området är hur e-hälsa och e-tjänster byggs in i verksamhetens kliniska processer på ett sätt som stärker såväl patient- som verksamhetsnytta. Samverkansfrågor för en utvecklad vård i hela vårdkedjan runt patienten är ett annat område som rymmer stora möjligheter. Denna utveckling gäller hela kedjan av samverkan mellan slutenvård, öppenvård och olika former av närvårdslösningar. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Just i en situation som den rådande med ökade krav och svag finansiering är det extra viktigt att kunna prioritera och genomföra utvecklingsinsatser. Även här kommer de prioriteringar som görs att vara avgörande för ett framgångsrikt utvecklingsarbete. Ekonomiska konsekvenser 2017 Primärvården ser det inte som möjligt att expandera sina ambitioner inom utvecklingsområdet. Utvecklingsarbetet ska drivas inom de ekonomiska ramar som i huvudsak motsvarar den nivå som läggs upp i budget Strategin därutöver är att eventuellt frigjort ekonomiskt utrymme skall användas för att förstärka utvecklingsområdet. Medarbetarperspektivet Utmaningar och möjligheter Kompetensförsörjningen i verksamheten utgör en stor utmaning då det under en tid varit en bristsituation vad gäller nyckelkompetenser för verksamheten. Mest påtaglig är denna brist vad gäller specialister i allmänmedicin. Tillflödet av nyutbildade specialistläkare i allmänmedicin är i nuläget och under planperioden alldeles för begränsad för att svara upp mot behovet av fast anställda läkare.

178 8 (9) Under planperioden kommer en extra utmaning genom de pensionsavgångar som förväntas. Nedanstående tabell utgår från den kompetensförsörjningsplan som lämnades till Produktionsstyrelsen under hösten Av denna framgår att 37 distriktsläkare eller motsvarande cirka 32 procent kommer att kunna gå i pension fram till Allt annat lika och med begränsade möjligheter att anlita hyrläkare för att balansera detta glapp kommer verksamheten att stå inför en gigantisk utmaning. Motsvarande scenario gäller även andra personalkategorier som exempelvis distriktssköterskor, sjuksköterskor och kuratorer. Även för dessa yrkesgrupper noteras redan nu ett försvårat rekryteringsläge. Antal anställda, status Går i pension fram referenspunkt, 2014 till 2019 Andel, % närvarotid Notering Arbetsterapeut ,00% 2,3 2 ersättningsrekryteringar har gjorts Barnmorska ,92% 32,6 Biomedicinsk analytiker ,86% 18,1 Dietist ,00% 6,9 Distriktsläkare ,36% 89,6 Distriktssköterska ,33% 90,7 Kurator ,46% 10,6 Medicinsk sekreterare ,18% 73,4 Psykolog ,29% 12,2 Sjukgymnast/fysioterapeut ,43% 53,7 Sjuksköterska ,54% 81,6 Undersköterska ,65% 45,1 Verksamhetschef ,00% 16,2 summa: ,22% 532,9 Omställningen till nya arbetssätt och en utveckling av bästa effektiva omhändertagandenivå ställer delvis krav på kompetensutveckling av personalen. Det ligger en utmaning i att kunna säkerställa nödvändig ett kompetensmässigt underhåll och även kompetenshöjande insatser med bibehållen produktivitet och effektivitet i verksamheten. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Primärvården behöver arbeta med insatser för att stärka sin position som arbetsgivare och därmed utgöra ett intressant alternativ för framtida arbetskraft. Detta arbete är långsiktigt och inbegriper olika aktiviteter för att marknadsföra, synliggöra och påverka attityder till Primärvården som arbetsgivare. I ett kortsiktigt perspektiv behöver aktiviteter göras för att exempelvis påskynda introduktionen av utlandsutbildade personer för att dessa ska kunna koma in i verksamheten. Ekonomiska konsekvenser 2017 Det går inte att utesluta att det kommer att uppstå negativa ekonomiska konsekvenser genom exempelvis att fler hyrläkare kommer att behöva anlitas för att klara det grunduppdrag som utgår från regelböckerna. Kortsiktigt kan det även föreligga ökade kostnader för introduktion av utlandsutbildad personer. Särskilda frågeställningar som inte inordnats under något styrkortsperspektiv 1. Vad krävs för total produktionsplanering av verksamheten? Kommenteras under flera perspektiv i förvaltningsanalysen. När det gäller den specifika frågeställningen bedömer Primärvården att detta uppfylls redan i dagsläget. Det finns fortsatt utvecklingsområden där produktionsplaneringen kan förbättras. Som beskrivits under produktionsperspektivet kommer fortsatt utveckling att utgå från det processbaserade ledningssystemet.

179 9 (9) 2. Vilken strategi finns för att förebygga vårdskador? Primärvården har i nuläget flera olika områden som kopplar till frågeställningen utan att detta utgår från en övergripande strategi. Av förvaltningens förslag till styrkort 2016 framgår att ett prioriterat mål är att bidra till att minska vårdrelaterade infektioner. I nuläget pågår ett arbete bland annat för att säkerställa hur mätningen av detta mål ska göras. En tydligare övergripande strategi behöver utvecklas under Vilken strategi finns för E-hälsoarbetet under planperioden? Sammanfattningsvis är Primärvårdens övergripande strategi att påskynda införandet av adekvata e-tjänster som stödjer E-hälsoarbetet. Per Elowsson Primärvårdsdirektör

180 Bilaga VC = vårdcentral UM = ungdomsmottagning (tilläggsåtagande BMM) Sjg = tilläggsåtagande sjukgymnastik fam centr = familjecentralsverksamhet (tilläggsåtagande BMM och BVC) BMM = barnmorskemottagning BVC = barnavårdscentral

181 Förvaltningsanalys Folktandvården Inledning Folktandvården, FTV, fokuserar i sitt styrkort för 2016 på tillgänglighet och kompetensförsörjning. Detta är en långsiktig ambition som avspeglar sig i samtliga perspektiv nedan. Effektiviseringskraven i den anslagsfinansierade delen av verksamheten uppnås genom en återhållsamhet inom forskning och utveckling. Den totala kostnaden för FTV ökar med anledning av en nödvändig satsning på fler behandlingsrum, högre hyror per kvadratmeter, ökade avskrivningskostnader och fler anställda. Parallellt med kostnaderna ökar intäkterna. FTV har ett ökande vårdtryck kombinerat med tilltagande rekryteringssvårigheter. Därför är tillgänglighet och kompetensförsörjning de absolut viktigaste frågorna framöver. Bristande bemanning gör det svårt att möta efterfrågan på vård och också svårt att leva upp till ställda ekonomiska krav. Vi får också svårare att täcka kostnader för fler behandlingsrum och nya lokaler. Folktandvården arbetar brett för att lösa problematiken genom bland annat: Nya arbetssätt och ändrad arbetstidsmodell Ökad individanpassning av vården Fler behandlingsrum Ökad anpassning till löneläget i angränsande län Ökat utbud av e-tjänster och digital utveckling Utökad specialisttandläkarutbildning i egen regi Samarbete med tandsköterskeutbildning i länet. Delaktiga i utredning om möjlighet att starta tandhygienistutbildning i länet. Folktandvårdsinternt chefsutvecklingsprogram över två år. Aktiv, attraktiv arbetsgivare: internutbildningar, sommarjobb för studenter, utbildning för nyutexaminerad personal, externa events. Folktandvårdens kansli Informationsavdelningen Besök Ulleråkersvägen Uppsala tfn fax

182 2 (10) Medborgare och kund Utmaningar och möjligheter FTV främsta uppdrag är att förbättra munhälsan, ha god tillgänglighet samt ge vård och bemötande som våra patienter är nöjda med. Uppsala län har en stor inflyttning och ett kraftigt ökat antal asylsökande med stora vårdbehov. Dessutom lever vi längre. Eftersom äldre har ökad risk för att drabbas av munsjukdomar samtidigt som de har kvar fler egna tänder måste vi avdela mer personal för att möta de äldres behov. Ovan nämnda faktorer påverkar tillgängligheten i form av längre väntetider för befintliga patienter och svårigheter att ta emot nya. Munhälsan för barn och ungdomar i länet är bra både i nationell jämförelse och enligt WHO:s målsättningar. Det finns fortfarande grupper med sämre munhälsa, särskilt bland barn och ungdomar med svaga socio-ekonomiska förhållanden. FTV gör därför särskilda satsningar riktade till områden med sämre munhälsa. På individnivå används riskbedömningar för att styra vårdresurser till de som har störst behov. Angreppssätt för att hantera utmaningar och möjligheter Förbättra munhälsan - Bättre metoder för att nå alla barn med regelbunden tandvård och hälsofrämjande insatser. 2-3% av barnen kommer inte till undersökning trots upprepade kallelser. Ett särskilt projekt pågår för att fånga upp denna grupp. - Förstärkta insatser i områden och befolkningsgrupper med svag socio-ekonomi. Vi ger asylsökande och nyanlända kunskap och verktyg för eget ansvar och möjlighet att förbättra sin munhälsa. - Intensifierat arbete runt hälsofrämjande insatser för äldre via Kunskapscentrum för äldretandvård, KÄT. KÄT tar fram och samlar kunskap om äldretandvård. Beslut om verksamhetens fortsättning tas hösten Samarbetet med kommunala verksamheter behöver förbättras för att fler äldre ska få ta del av den uppsökande tandvården. Det gäller särskilt äldre i eget boende. - Nya vetenskapliga rapporter visar att patienter med Frisktandsvårdavtal har en bättre tandhälsoutveckling än patienter som behandlas i ordinarie taxa. Det är därför önskvärt att fler patienter tecknar avtal. - Förbättra uppföljningen av vård. Fortsatt inrapportering och utveckla uppföljningen genom det nationella kvalitetsregistret SKaPa. Äldres munhälsa rapporteras i Senior Alert genom hälso- och sjukvården. I länet har rapporteringen varit låg och FTV kan genom utbildningsinsatser bidra till ökad rapportering. Tillgänglighet - Effektivare utnyttjande av lokalerna och förändrade arbetssätt ger utrymme för att fler medarbetare kan anställas. Det möjliggör att fler patienter kan behandlas. 2

183 3 (10) - En utbyggd mobil tandvård ökar möjligheten till tandvård för dem som har svårt att ta sig till en klinik. Tandvård utanför kliniken frigör behandlingsrum för andra patienter. - Telemedicin innebär att behandlingsplanering kan göras utan att patienten behöver åka till specialistklinik. Särskilt viktigt är detta för patienter med funktionsnedsättning. Nöjda patienter. Patienternas uppfattning om tandvården följs upp regelbundet genom enkäter och intervjuer. Mer flexibla sätt att ge patienter möjlighet att berätta hur de upplevt mötet undersöks. Ekonomiska konsekvenser Behandling av asylsökande barn ersätts av Migrationsverket och belastar inte FTV ekonomiskt. Så snart barnet får uppehållstillstånd och folkbokförs ersätts utföraren enligt ordinarie barnersättningsmodell. Ersättningsnivån är baserad på att merparten av barnen har ingen eller mycket låg risk att drabbas av munsjukdom. Barn med invandrarbakgrund har oftast redan en sjukdomsbild och därigenom ökad risk för fortsatt sjukdom. Barnersättningen täcker då inte behandlingskostnaden. Eftersom alla asylsökande barn går hos FTV fortsätter de få sin tandvård hos oss efter att ha blivit folkbokförda. Vi drabbas därför ensidigt av denna kostnadsökning. Projekttiden för KÄT tar slut vid årsskiftet 2016/2017. Efter utvärdering tas beslut om fortsättning. Ökad tillgänglighet för fler patienter ger en positiv effekt på ekonomin. Ekonomi Utmaningar, möjligheter och angreppssätt FTV har haft resultatmål i många år. En kontinuerlig utveckling av ekonomistyrningsprocessen gör att budgeterade resultat nås, leder till bättre rutiner och effektivare arbetssätt. Den goda redovisningskvaliteten ger möjlighet till best practice, där jämförbarhet mellan perioder, mellan kliniker och även med andra läns FTV leder till goda förutsättningar till ytterligare utveckling. Ekonomiska konsekvenser Ekonomiskt innebär fler patienter att volymen tandvård ökar och därmed intäkter samt personalkostnader, något som antas vara en tämligen linjär utveckling. Däremot kommer nya och förändrade lokaler att vara dyrare än de flesta av dagens kliniker. För Folktandvården blir det en utmaning att klara kommande resultatmål med stigande lokalkostnader. Kansliet måste flytta då befintliga lokaler rivs. En låg hyresnivå för nya kanslilokaler är av största vikt; dels för att skicka rätt signaler till verksamheten och dels för att skapa en trovärdig ekonomistyrning. Lokalkostnadsökningen påverkar Folktandvårdens resultat med flera miljoner varje år från och med Det blir en stor utmaning att klara kommande resultatmål med stigande lokalkostnader. 3

184 4 (10) Produktion Utmaningar och möjligheter FTV har en väl beskriven process för när olika patientgrupper kallas till undersökning och vad som erbjuds vid varje tillfälle. Däremot saknas en tydlig produktionsplanering (hur produktionen planeras och genomförs på effektivaste sätt). Under planperioden utreds vad som är det effektivaste och mest optimala sättet att planera och bedriva tandvård enligt gällande processbeskrivningar (se även nytt arbetssätt). Den kommande produktionsplaneringsmodellen införs samtidigt som ett tydligt sätt för att mäta och följa upp. Mätning och uppföljning av produktionen är avgörande för att hitta en effektiv modell/modeller för styrning. Folktandvårdens mål är att all produktionsdata finns tillgänglig i landstingets datalager. Det blir då möjligt att kombinera data för uppföljning på ett betydligt mer flexibelt sätt än tidigare. Under hösten 2015 verifieras tandvårdsdata och under 2016 skapas grundläggande rapporter, som successivt byggs ut och förfinas. Arbetet kommer att ske i SAS, landstingets nya verktyg för produktionsplanering och uppföljning FTV mäter idag produktion i antal besök och i unika patient ID, (antal individer som behandlats). Vid en jämförelse jan-sep 2013, 2014 och 2015 ses följande resultat: År Ant besök Unika Pat-ID Produktionen har alltså minskat jämfört med Den främsta orsaken är bemanningsproblem. Pensionsavgångarna är stora och tjänsterna tillsätts ofta med oerfaren personal som har en betydligt lägre produktionstakt. FTV måste totalt öka antalet anställda. Det har hittills varit mycket svårt trots ett ständigt pågående rekryteringsarbete (se mer under Medarbetarskap). Bristen på tandhygienister och tandsköterskor förhindrar utveckling av effektivare arbetssätt. Sjukfrånvaron har också ökat under det senaste året. Samtidigt ökar efterfrågan på vård. FTV har alltså tillgänglighetsproblem som snarast måste lösas. Angreppssätt för att hantera utmaningar och möjligheter Nytt arbetssätt/ändrad arbetstidsmodell: Arbetstidsmodellen syftar till att skapa utrymme för mer personal genom längre öppettider och effektivare rumsutnyttjande. FTV utvecklar också arbetssättet genom att ändra fördelningen av arbetsuppgifter inom tandvårdsteamen. Kompetenshöjande utbildning av tandsköterskor genomförs, stöd i tidboksplanering erbjuds och hanteringen av flex- och kompensationstid gås igenom. Det nya arbetssättet ökar tillgängligheten. 4

185 5 (10) Lokaler: Under 2016 tar vi fram en långsiktig plan över lokalbehoven för kommande tioårsperiod. Redan nu är många förändringar på gång. Hösten 2016 öppnar en ny klinik med fyra behandlingsrum i centrala Uppsala. Kliniken inriktas mot drop-in och akuttandvård. Gottsundakliniken flyttar under hösten 2016 till nya lokaler, liksom Dragarbrunnskliniken, där även utökning av antalet behandlingsrum sker. Östervålakliniken är i mycket stort behov av renovering. Östhammar utökas med 1-2 behandlingsrum och utredning pågår också om fler rum i Knivsta och Tierp. I samband med att kansliet flyttar minskas ytorna för att pressa ner kostnaderna. Arbetet med lokalfrågor bedrivs i samarbete med LSU. Mobila kliniken. En helt ny enhet för uppsökande verksamhet och mobil tandvård i patientens eget boende startar vid årsskiftet 2015/2016. Verksamheten samordnas över länet, en förutsättning för att få en effektiv och välfungerande organisation. Ekonomiska konsekvenser Kostnaden för fler behandlingsrum och kommande hyreshöjningar bör uppvägas av ökade intäkter, dock under förutsättning att mer tandvårdspersonal kan rekryteras. Den mobila enheten är en logistisk utmaning med mycket deltidspersonal och många resor. Samtidigt frigör den mobila tandvården behandlingsrum som kan användas för att behandla fler patienter på klinikerna. Förnyelse Utmaningar och möjligheter och angreppssätt Kvalitetsarbete. Inom arbetet med det processbaserade kvalitetsledningssystemet genomförs ett stort kvalitetsarbete. En projektplan beskriver hur både de kliniska kärnprocesserna och stödprocesserna ska tas fram under har FTV haft en extern projektledare anställd men 2016 tar en egen medarbetare över ansvaret. FTV fokuserar, i linje med landstingets satsning, på vårdrelaterade infektioner (VRI). Vi ska ta fram en handlingsplan och genomför FoU-projekt som ska undersöka förekomsten av VRI inom tandvården och hur vi följer riktlinjer för antibiotikaanvändning. FTV:s utbildningsdag för alla medarbetare i december 2015 fokuserar helt på vårdhygien. E-tjänster och digital utveckling. - FTV jobbar aktivt med införande av e-tjänster som ger medborgare bättre tillgång till service och kvalitetssäkrad information om sin tandhälsa. Vi erbjuder sedan 2016 både kallelse till besöket och en påminnelse dagen innan, via SMS. Från och med i höst kan patienter även godkänna sitt frisktandvårdsavtal direkt via 1177 Vårdguidens e- tjänster. Båda exemplen minskar portokostnader, antalet utskrifter och administration. 5

186 6 (10) FTV ser kontinuerligt över sina processer och automatiserar flöden där så är möjligt, bland annat faktureringsrutiner. Vi tittar också närmare på möjlighet till självutcheckning för patienter. - FTV journalsystem T4 är ett driftssäkert system, men det brister i struktur och ger inte alltid ett stöd till användaren - speciellt gällande det komplicerade tandvårdsstödet. Utveckling av T4 (projekt T4 version 3) pågår tillsammans med 13 andra landsting och beräknas vara klar i slutet av Övergången kommer att pågå under lång tid. Parallellt med leverantörens utveckling behöver varje folktandvårdsorganisation bygga om befintliga systemintegrationer, planer ska sättas upp för testning, användare ska utbildas, systemet driftsättas, med mera. - Den uppsökande och mobila tandvården kräver nya tekniska lösningar. Den största utmaningen är att ha ett tillförlitligt datanät, journalåtkomst kan gå ner/försvinna när behandlaren jobbar. Det blir därför svårt att ta röntgen direkt mot de centrala röntgensystemen vid arbete på distans. Dialog förs med MSI kring hur det ska lösas. - Landstingets hantering av listnings- och ersättningssystemen Symfoni/Libretto är en stor utmaning för FTV. IT-systemen har bristande kvalitet och det är svårt för FTV att få gehör för synpunkter gällande dessa. Det saknas en tydlig motpart att diskutera problem och brister i systemen med. I slutänden drabbas både patienter och medarbetare av ett system som orsakar tidskrävande administration och fördyring. - Utökad användning av digitala hjälpmedel för att undersöka patientnöjdhet. Idag undersöks 3-5-åringars upplevelse av tandvårdsbesöket med hjälp av läsplattor och enkätverktyget Webropol. Ambitionen finns att utöka detta för tätare och mer riktade patientenkäter för samtliga patientgrupper. Ekonomiska konsekvenser - Arbete med ledningssystemet beräknas kräva två heltidstjänster under Under 2017 medför arbetet kostnader för en projektledare på halvtid samt deltagare från verksamheten i olika arbetsgrupper. - Portokostnader för kallelser och avtal minskar. Den administrativ tid som sparas är svårberäknad, då vi samtidigt satsar på och ser en ökning av antalet frisktandvårdspatienter. - Vidareutvecklingen av T4 kräver stora resurser. Vid breddinförande kan det ske en temporär nedgång i produktion. - Idag uteblir 12,4 % av de barn vi kallar via brev. Genom sms-kallelse förväntas denna siffra minska och möjliggöra ökad produktion. - Utcheckningskiosker är investeringar som kräver vidare beräkning. - Inför politiska beslut om nya uppdrag bör LLK-IT ta fram konsekvens- och kostnadsberäkning så att förutsättningar och kostnader för att tekniskt implementera beslutet blir tydligt. - Ökad användning av läsplattor för patientenkäter kräver investeringar i digital utrustning samt licenskostnader för enkätverktyg. 6

187 7 (10) Medarbetarskap Utmaningar och möjligheter FTV Uppsala står inför stora pensionsavgångar inom samtliga yrkeskategorier. Erfaren personal ersätts i många fall med nyutexaminerad. Konkurrensen om personal med angränsande landsting och med privatsidan är hård. Speciellt oroande är situationen avseende tandhygienistrekryteringar, där det i vissa fall inte finns några sökande överhuvudtaget till de utannonserade tjänsterna. Samtidigt minskar antalet utbildningsplatser för tandhygienister. FTV följer noga fördelningen av arbetsuppgifter mellan olika yrkeskategorier och har tydliga mål för Bästa Effektiva Omhändertagandenivå (BEON) inom både barn- och vuxentandvård. För att klara målen är det på lång sikt önskvärt att relationen tandhygienist/tandläkare är 1,0. På kort sikt är målet satt till 0,7. Vi har idag relationstalet 0,63 och för att komma upp till 0,7 krävs runt 20 tandhygienister till. Utöver detta tillkommer förväntade stora pensionsavgångar. Internutbildning av tandsköterskor pågår och kommer att intensifieras för att de också i större utsträckning ska kunna arbeta självständigt med patientverksamhet. Sjukfrånvaron inom FTV har under det senaste året ökat. Ökningen ligger i de långa sjukskrivningarna och kan till en del förklaras av den ökande gruppen äldre anställda. Men det finns också tecken på stressymptom. Arbetet med hälsofrämjande insatser kommer att intensifieras. Att kompetenta medarbetare slutar för att arbeta hos annat landsting/privat vårdgivare eller lämnar av andra skäl är ett stort problem för oss. Vi tappar mycket kompetens, det ökar belastningen kraftigt på kvarvarande medarbetare, det har negativa ekonomiska konsekvenser och det skadar vårt arbetsgivarvarumärke. För att minska andelen som slutar behöver vi fortsatt vara en attraktiv arbetsgivare; erbjuda en god arbetsmiljö, möta konkurrenternas löner och villkor, fortsätta driva forsknings- och utvecklingsarbete och att ligga i framkant av teknisk utveckling. Angreppssätt för att hantera utmaningar och möjligheter Att fortsätta med: - Adeptprogram för nyexaminerad tandvårdspersonal - Profilera tandvårdsyrken och FTV som arbetsgivare på skolor, mässor - Ta emot sommarstudenter - Utvecklingstjänster, program för nya ledare - FTV egna forsknings- och utvecklingsarbete - Ligga i framkant avseende teknik och ny kunskap - Medverka vid lokal tandsköterskeutbildning inkl. handledarutbildning - Ett brett internutbildningsprogram - Fortsatt relationsskapande närvaro i sociala medier (Instagram, LinkedIn) Att utveckla: - Översyn av personalförmåner med anledning av att våra närmaste landsting är bolag. De har andra och mer fördelaktiga erbjudanden till medarbetare. 7

188 8 (10) - Arbeta för en bättre anpassning mot lönenivåer i konkurrerande verksamheter - Introduktionsår för tandsköterskor. Start Eventuell uppdragsutbildning för tandhygienister i väntan på att utbildningsplatserna ökar - Öka antalet egna ST-tjänster och meriteringstjänster - Hälsofrämjande insatser Ekonomiska konsekvenser För att möta konkurrensen om personal krävs ett långsiktigt arbete med att anpassa lönenivån till omgivande landsting och privat verksamhet. Detta kommer att innebära ökade lönekostnader som för att kunna hanteras inom budgetram kan kräva en anpassning av tandsvårstaxan. Den ökade sjukfrånvaron bemöts genom ett mer proaktivt hälsofrämjande arbete, där det på kort sikt kommer att medföra ökade kostnader men på lång sikt förväntar vi oss positiva effekter på sjuktalen. Eventuellt kan det finnas behov att köpa platser via uppdragsutbildning för tandhygienister (per plats ca 220 tkr, studielön 80 % ca 350 tkr per år/person, ca tre platser årligen: 1,7 mkr). En ST-utbildningsplats kostar ca 650 tkr och att öka dessa med två-tre platser skulle medföra kostnader om ca två miljoner kronor/år. Därtill kommer även ökning av meriteringstjänster. 8

189 9 (10) Särskilda frågeställningar Frågor Vad krävs för att all verksamhet inom förvaltningen ska produktionsplanera samt för att samtliga yrkeskategorier gemensamt ska schemaläggas utifrån genomförd produktionsplanering? Det är viktigt att produktionsplanering och schemaläggning skapas utifrån såväl produktion som forskning och utbildning. Medborgarekund Ekonomi Produktion Förnyelse Medarbetare Ökad tillgänglighet, ökad bemanning Förbättrad uppföljning via datalager och SAS Successivt införande av ändrat arbetssätt/ ny arbetstidsmodell vid kliniker med stort patienttryck. Fortsatt arbete med process-baserat ledningssystem - samtliga kärn- och stödprocesser ska kartläggas. Tydliga vårdmodeller ska skapas. Fortsatt kompetenshöjande utbildning av tandsköterskor. Stöd för planering av tandhygienistutbildning Vad krävs t.ex. i form av stöd från LLK, politiska beslut, samarbete med andra förvaltningar Aktivt arbete för start av tandhygienistutbildning. Ökat tempo i arbetet med att ansluta FTV mot SAS. Mera välfungerande stödsystem för listning och ersättning för tandvård på LLK. Samlad kunskap om tandvårdsfrågor på LLK 9

190 10 (10) Vilken strategi finns för planperioden för att förebygga vårdskador och uppnå en vård som kännetecknas av en god patientsäkerhetskultur? Vilken strategi finns för E-hälsoarbetet under planperioden? Vilka åtgärder tänker förvaltningen genomföra för att nå målet om en procents årlig effektivisering? Minska VRI genom fokus på basala hygienrutiner och följsamhet till riktlinjer vid antibiotikaförskrivning Förenkla och skapa ökad tillgänglighet för patienten Lägre kostnader för patienten och tandvården Lägre portokostnader, färre utskrifter. Initial intäktsnedgång vid införande av nya T4 (patientjournalen). Ev. nedläggning av bemanningsmodell 3+3. Förbättrad uppföljning via SAS Fokus på basala hygienrutiner och egenkontroll av kvalitet. Tydlighet om patientsäkerhet i kvalitetsledningssystemet och uppföljning via ledningens genomgång. Minskad tid för administration. Fortsatt arbete med införande av ändrat arbetssätt/ ny arbetstidsmodell Förekomsten av VRI i tandvården är inte känd internationellt och nationellt. Ett FoUprojekt har startat för att få kunskap. Ny version T4 Utredning av självutcheckningskiosker. Stabila och säkra rutiner för mobil tandvård. Tätare patientenkäter med hjälp av läsplattor. Strikt prioritering för forsknings- och utvecklings-projekt FTV Dag 2015 fokuserar på vårdhygien. Är starten på att öka kunskap och följsamhet. Inkludera tandvård i landstingsgemensamma satsningar. Utveckla infektions-verktyget för öppenvård. Fortsatt utveckling av Medcontrol. Saknas samlat grepp/ samordnare på LLK Gunilla Swanholm Tandvårdsdirektör 10

191 DNR: Förvaltningsanalys

192 2 (7) Förvaltningsanalys Hälsa och habilitering Inledning Hälsa och habilitering har sedan 1 januari 2014 ett mångfacetterat uppdrag. Förvaltningen erbjuder specialistverksamhet för stöd till personer med särskilda hälso- och sjukvårdsbehov. Förvaltningen samordnar stöd till den samlade primärvården, samordnar FoU frågor inom primärvård, samt samordnar landstingets centrumbildningar för funktionshinder, hälsa och integration, samt äldre. Dessutom ingår att vara nav i närvårdsarbetet för primärvård och den egna förvaltningen. Förvaltningen ansvarar även för tolkservice för döva och hörselskadade, det hälsoinriktade hälso- och sjukvårdsarbetet inom nämnda områden, och vissa landstingsövergripande uppdrag. Verksamheten ska kännetecknas av kontinuitet, god tillgänglighet, goda kontakter och samverkan med såväl den enskilde brukaren/patienten och dennes nätverk som övriga samarbetsparter. En grundläggande förutsättning för att förvaltningen ska kunna genomföra och lyckas med sitt uppdrag är att det finns acceptans inom landstinget samt tilltro och tillit till förvaltningens kompetens och kapacitet. Medborgare och kund e-tjänster Demografiska förändringar Patientmakt Utmaningar och möjligheter Vården står inför ökade behov, ökad valfrihet och oförändrade resurser. Brukare och patienter får ökade möjligheter att välja vård och förvaltningen behöver därför tydliggöra och förnya sitt vårdutbud. Fler vill kommunicera med hjälp av modern teknik. Möjligheterna är oändliga och det är kritiskt att vi fortsätter att prioritera och arbeta vidare med ehälsa. Redan idag finns ett stort antal e-tjänster tillgängliga och fokus de närmaste åren är att Hälsa och habilitering nyttjar de möjligheter som finns inom detta område. Demografiska förändringar, ett ökat antal äldre, men framför allt fortsatt ökande flyktingströmmar innebär att många kommer att vara i stort behov av förvaltningens tjänster. Förvaltningen måste ha en verksamhet som kan svara upp mot detta. Förvaltningen måste kunna vara tillgänglig och ha en anpassad information för alla målgrupper. En utmaning är att tillhandahålla anpassad information och kommunikation så att det fungerar oavsett språk, ålder eller kognitiv förmåga. Individen i sin roll som invånare, patient, brukare och anhörig ska ha tillgång till, och kommer att kräva, lättillgänglig och kvalitetssäkrad information om hälsa, vård och omsorg samt åtkomst till dokumentation från sina tidigare insatser och behandlingar. Förvaltningen kommer att se en ökad brukar-/patientmedverkan i alla aspekter av vården. Från att tidigare ha talat om patienten i centrum tar man det nu ett steg längre och talar om patienten som en kompetent del av teamet.

193 3 (7) Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Den ökade valfriheten i vården innebär att frågor som kundfokus och bemötande, parallellt med kompetens och behandlingsmetoder, i ännu högre grad måste vara vägledande i verksamheten. Verksamhetsutveckling med hjälp av digitala verktyg och nya smartare arbetssätt kommer att vara kritiskt för hur förvaltningen når en ökad effektivitet, nytta och kvalitet för invånare, patienter, brukare och personal. Ett viktigt komplement till våra specialistverksamheter utgörs av resurser på basnivå. Förvaltningen måste, i samverkan med andra förvaltningar och samarbetsparter, fortsätta utveckla infoteket, SUF-Kunskapscentrum och centrumbildningarna för äldre, hälsa och integration, samt funktionshinder. Förväntningar på en ökad tillgänglighet på förvaltningens tjänster, innebär krav på ett större fokus på exempelvis flexibla öppettider och mobila vårdteam. Ett förändrat vårdutbud och ökat användande av e-tjänster kommer att vara nödvändigt om vi ska kunna hantera växande målgrupper. Vi måste ha moderna lättillgängliga alternativ att erbjuda. e-tjänster för stöd och behandling kan vara en plattform för alternativa behandlingsformer. Digitala patientmöten och konsultationer kommer också att bli allt vanligare. Behovet att kommunicera med förvaltningen och hitta rätt information är redan idag stort men kommer att öka. Individen ska erbjudas individuellt anpassad service och interaktiva e-tjänster för att kunna utöva delaktighet och självbestämmande utifrån sina egna förutsättningar. Informationen på 1177 och lul.se måste vara anpassad till våra målgrupper för att kunna möta upp behovet av information och vägledning. Förvaltningen måste vara tillgängliga både via säkra kommunikationskanaler och på sociala medier. Ekonomiska konsekvenser 2017 Ökade investeringar i ny teknik och i mobila lösningar kommer att innebära att förvaltningen initialt kan få ökade kostnader. Resurser behöver avsättas för att utveckla verksamheten och säkerställa att kompetens och rutiner finns för nya arbetssätt. Ekonomi Utvecklat beslutsstöd Lokalförsörjning Hjälpmedelskostnader Utmaningar och möjligheter Hälsa och habiliterings måste skapa bättre förutsättningar för att öka chefernas kompetens och möjligheter att använda de verktyg som finns för att styra verksamheten. Detta för att förenkla framtagning av relevant utdata och information, korta ledtider till mottagare av denna information och få ett bättre beslutsunderlag för utvärdering av verksamhetens resultat och måluppfyllelse. Hälsa och habilitering har ett stort behov av att öka effektiviteten, tillgängligheten och ändamålsenligheten i lokalutnyttjandet. Huvuddelen av förvaltningens verksamheter i Uppsala bedrivs idag i lokaler på Kungsgärdet. Lokalerna har påtagliga brister och ett stort behov av renovering. Förvaltningen måste också se över möjligheterna med att flytta verksamheter till Kungsgärdet, exempelvis Hälsoäventyret, där hyresavtalet har sagts upp fr.o.m. våren Förvaltningens kostnader för hjälpmedel och inkontinenshjälpmedel har ökat kraftigt under de senaste åren. En rad åtgärder har dock vidtagits som nu har börjat ge effekt på kostnadsutvecklingen.

194 4 (7) Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Chefers kompetens och möjligheter att bättre använda verktyg för styrning av verksamheten ska bl a uppnås genom utbildning och stöd. Detta gäller främst användandet av system för planering, uppföljning och analys av ekonomi, produktion, personal och annan viktig verksamhetsinformation. Hälsa och habilitering ser ett stort behov av att en investering görs på Kungsgärdet. Detta skulle på sikt skapa möjligheter att koncentrera samtliga verksamheter i Uppsala till Kungsgärdet och påtagligt förbättra möjligheterna att möta de utmaningar som förvaltningen står inför gällande lokalförsörjningen. Ett angreppssätt för att bromsa de ökande hjälpmedelskostnaderna är att fortsätta se över prioriteringarna, minska dubbelförskrivningarna och återkalla hjälpmedel som inte längre används. Förvaltningen gör bedömningen att en fortsatta effektiviseringar förutsätter att ansvar och befogenhet följs åt, d v s att budgeten för hjälpmedel finns hos förskrivarna. Ekonomiska konsekvenser 2017 Efter dialog med Landstingsservice gör Hälsa och habilitering bedömningen att investeringen, i form av nyproduktion och ombyggnation av lokalerna på Kungsgärdet, innebär investeringskostnader på ca 200 miljoner kronor. Driftskonsekvenserna innebär ökade kapitalkostnader i form av höjda hyror. Detta måste dock ställas till den ökade kvalitén och att kostnader för renoveringar, åtgärder av akuta brister i lokalerna och ständiga anpassningar av externa lokaler kan minimeras. Fortsatt arbete med prioriteringar i förskrivning av hjälpmedel och inkontinenshjälpmedel är viktigt för att uppnå ytterligare kostnadseffektiviseringar. Avgörande är också att tillämpningen av en ekonomimodell där förskrivare av hjälpmedel även har ett budgetansvar för detta. Produktion Kvalitetssäkra processer Produktionsstyrning Ökad mobilitet Utmaningar och möjligheter Att behandlingsmetoder ska bygga på evidens och beprövad erfarenhet är idag en självklarhet, men även interna arbetsprocesser måste leva upp till samma krav på kvalitet. En ytterligare utmaning är att förbättra produktionsstyrningen genom en väl fungerade produktions- och kapacitetsplanering. En utmaning är också att i produktionsstyrning använda analyser från nationella kvalitetsregister inom habilitering och rehabilitering. En stor utmaning för förvaltningen är att ännu bättre skapa effektiva och riktade insatser genom ökad mobilitet i verksamheten. Förvaltningen har redan idag en stor andel mobila enheter och är högst delaktiga i det pågående landstingsgemensamma utvecklingsarbetet inom området.

195 5 (7) Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna För att vara konkurrenskraftiga och möta medborgarnas krav på en effektiv och professionell verksamhet är det viktigt att fullfölja arbetet med ett processbaserat ledningssystem. Förvaltningen kommer att fortsätta arbetet i enlighet med Socialstyrelsens riktlinjer. En väl fungerande produktionsstyrning förutsätter fortsatt utveckling av metoder och modeller som stöd i genomförandet. Förvaltningen tillämpar landstingets modell för produktionsplanering och har också fastställt vilka vårdkontakttyper som ingår i planeringen och uppföljningen av verksamheten. Förvaltningen måste också fullt ut fastställa vilka mål och mått på volymer som ska vara vägledande för samtliga yrkesgruppers insatser och också följa upp och utvärdera insatserna genom användningen av KVÅ-koder. Förvaltningen är övertygad om att strategin med riktade insatser till brukare och patienter i närmiljön främjar en god vård och en högre effektivitet. Förvaltningen har också, bl a genom rollen att vara nav i närvårdsarbetet, mycket goda möjligheter att vidareutveckla detta genom uppbyggnaden av fler mobila enheter i verksamheten. Detta skapar också ytterligare möjligheter att utveckla samverkan med primärvården, länets kommuner och övriga samverkanspartners. Ekonomiska konsekvenser 2017 Förvaltningens arbete med ett processbaserat ledningssystem är resurskrävande. Under nuvarande förutsättningar finansierar förvaltningen arbetet helt inom ordinarie beslutade anslagsram. En effektiv produktionsstyrning förutsätter resurser för kompetensutveckling och utveckling metoder, modeller och system för produktionsplanering. En samsyn av vidareutvecklingen av mobila enheter i länet innebär mycket goda förutsättningar för en ökad kostnadseffektivitet. Förnyelse Samordning/samverkan Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård ehälsa Utmaningar och möjligheter Förvaltningen har i sitt uppdrag att få de nya processerna att bli etablerade och hålla god kvalitet så att de skapar det värde som de syftar till. Detta gäller såväl stöd till brukare/patienter som stöd till den samlade primärvården och utvecklingen av närvårdsarbetet och centrumbildningarna. Det tar tid att få nya strukturer att bli kända och fungera. Förvaltningens erfarenheter av processerna under det första året är värdefulla i det fortsatta utvecklingsarbetet. Stora möjligheter ligger i bildandet av en ny region. Landstinget, tillsammans med samarbetsparter, arbetar med att ta fram länsgemensamma program utifrån nationella riktlinjer samt dokument som beskriver samverkan inom angelägna områden. Speciellt stora möjligheter finns avseende FoU. Syftet är att utveckla en kunskapsbaserad och jämlik hälso- och sjukvård med sammanhållna vårdprocesser. Det är en utmaning att utifrån ny kunskap implementera nya metoder och arbetssätt.

196 6 (7) Teknik inom området ehälsa syftar till att skapa bättre stöd och hjälp för brukare/patienter och effektivare arbetssätt inom och mellan verksamheter. Begreppet ehälsa omfattar därför många olika delar. Utvecklingen inom ehälsa behöver ett systematiskt angreppssätt med fokus på prioriterade kartlagda processer för att nå sitt syfte. Det kräver både tid och resurser. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Angående de nya processerna behöver förvaltningen få bra flöden internt och i kommunikationen med landstingets ledningskontor, och med andra förvaltningar och med tiden den nya regionen. Det är angeläget att förvaltningen får arbetsro för att etablera dessa flöden. Det är också angeläget att vidareutveckla patient-/och brukarinflytande så att processerna skapar värde för dem som hälso- och sjukvården är till för. Intentionen är att FoU-avdelningen vid förvaltningen i samband med regionbildningen går samman med Regionförbundets Enhet för FoU-stöd. Berörda funktioner i förvaltningen samt representanter från primärvård ska involveras i programråd och i arbetsgrupper runt samverkan. Det bör vara en lärande process där representantskapet också leder till en intern dialog som en del i implementeringsarbetet. Statistik av olika slag produceras inom förvaltningens verksamheter och i primärvård och registreras i olika nationella register. Statistiken behöver också tas omhand vid förvaltningen för att ge en kunskapsbild som grund i diskussionen om förbättringar. Avseende ehälsa tar förvaltningen del av det som pågår inom landstinget och i samverkan med kommunerna. I förvaltningens utvecklingsarbete behöver tid reserveras för kartläggning av de prioriterade processer där IT-teknik förväntas göra skillnad. Ekonomiska konsekvenser 2017 Arbetet med att vidareutveckla förvaltningens olika uppdrag kräver chefers och medarbetares tid och engagemang. Medarbetare Kompetensförsörjning Arbetsgivarvarumärket Värdegrund Utmaningar och möjligheter En strategisk viktig fråga för förvaltningen är att, med fortsatta stora pensionsavgångar, en ökad rörlighet på arbetsmarknaden och en allt hårdnande konkurrens, kunna rekrytera och behålla kompetent personal. I förvaltningens roll som specialistfunktion, finns ett stort behov av att ha rätt kompetens inom samtliga verksamhetsområden. En annan utmaning är att vidareutveckla cheferna i ledarrollen. Ett bra och kommunikativt ledarskap är en förutsättning för ett väl fungerande medarbetarskap, där medarbetaren känner stöd för att kunna göra ett bra arbete och utvecklas i yrkesrollen. I en situation med en ökad konkurrens om kompetens, är det en stor utmaning för förvaltningen att stärka arbetsgivarvarumärket och marknadsföra verksamheten på ett bättre sätt. Det är också av vikt att förvaltningen har kunskap om vilka krav och förväntningar som den nya generationen medarbetare har. Hälsa och habilitering måste uppfattas som en intressant och attraktiv arbetsgivare. En viktig utmaning för Hälsa och habilitering, som ny förvaltning med en mångfacetterad verksamhet, är att utarbeta en ny värdegrund. En väl förankrad värdegrund är en förutsättning för en gemensam riktning och hög måluppfyllelse i verksamheten.

197 7 (7) Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Förvaltningen måste fokusera på åtgärder som gör Hälsa och habilitering till en konkurrenskraftig och attraktiv arbetsgivare. Exempel på möjliga åtgärder är att erbjuda flexibla arbetsformer, en god arbetsmiljö och delaktighet i verksamhetens utveckling men även konkurrenskraftiga löner och anställningsförmåner. Det är viktigt att förvaltningen fortsätter utvecklingen av en väl fungerande organisation för att ta emot fler studenter och att förvaltningen långsiktigt planerar kompetensförsörjningen utifrån verksamhetens behov och uppdrag. Förvaltningens arbete med produktionsplanering kommer definitivt att bli ett stöd för chefer i det arbetet. Utbildningarna för nya medarbetare måste effektiviseras för att bli mer kostnadseffektiva och resultera i att nyanställda snabbare kommer i produktion. Det är även mycket viktigt att förvaltningen har strategier för att integrera och ta tillvara personer med utländsk utbildning. Lyckas vi med det, kommer det att öka våra möjligheter till kompetensförsörjning. Förvaltningen ska arbeta för att vidareutveckla ledarskapet. Detta kommer bl.a. att göras i introduktionen av nya chefer, kompetensutvecklingsinsatser, ledarutveckling och ett förbättrat stöd till cheferna. Förvaltningen kommer också att utveckla arbetet med individuella styrkort, som en möjlighet att tydliggöra chefsuppdrag. Olika sociala medier får större och större betydelse för att nå ut med budskap. Att ta fram en strategi för var och hur förvaltningen ska synas kommer att bli nödvändigt för att vi ska nå ut med vårt budskap och sätta Hälsa och habilitering på kartan. Förvaltningen ska utarbeta en ny värdegrund. Ekonomiska konsekvenser 2017 Arbete med att stärka arbetsgivarvarumärket, utveckla ledarskapet och arbetet med en framgångsrik kompetensförsörjning, förutsätter en god resurstillgång. Ökade pensionsavgångar och en ökad konkurrens om arbetskraft innebär att omsättningen på arbetskraften kommer att öka. Det är särskilt betydelsefullt att förvaltningen ges ekonomiska förutsättning att fortsätta arbetet med att utveckla Hälsa och habilitering. Lena Dahlman Förvaltningsdirektör

198 Dnr LSU Förvaltningsanalys Landstingsservice Medborgare och kund Utmaningar och möjligheter Landstingsservice huvudsaklig målsättning inom perspektivet är att; kunder och ägare anser att förvaltningen är en professionell aktör som levererar enligt överenskommelse, samt att förvaltningen bidrar till att minska påverkan på miljön. Målen skall uppnås främst genom en påvisbar ökad tillgänglighet och kundnöjdhet och genom att el- och värmeförbrukning per kvadratmeter egenförvaltad yta minskar med minst 2 procent jämfört med föregående år. Med medborgaren som vår främsta kund i fokus, blir fortsatt arbete med tillgänglighetsåtgärder av yttersta vikt. Förvaltningen avser fortsätta med pågående arbeten som är under genomförande, men bedömer också att det är viktigt med en anpassning till fortsatta och löpande investeringar i syfte att leva upp till ökade tillgänglighetskrav. Det nya parkeringshuset som öppnar i enlighet med plan i november 2015, är ett av flera projekt som syftat till att förbättra tillgängligheten för medborgare, hyresgäster och medarbetare. Som ett led i att bidra till en minskning av Landstingets påverkan på miljön, så fortsätter förvaltningen uppdraget med energieffektivisering. Målet med det sedan tidigare beslutade energiprogrammet, är att fortsatt sänka energiförbrukningen i Landstingets egna byggnader. För att uppnå målet skall energikartläggningar göras på alla prioriterade fastigheter och driftsoptimering fortsätta och utvecklas ytterligare. Genom förbättrad driftoptimering kommer alla Landstingets lokaler att vara inställda på förutbestämda temperatur och ventilationsnivåer, vilket beräknas ge en positiv påverkan på såväl ekonomi som produktion. Åtgärder måste dock förankras inom alla verksamheter för att energieffektiviseringsmålet skall uppnås. Utnyttjandet av fossila bränslen har inventerats och möjliga åtgärder identifierats Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

199 2 (8) Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Energisparprogrammet har startats och mycket stora potentialer har identifierats inom driftsoptimering. Parallellt kompletteras mätarstrukturen för media (el, värme och kyla) i syfte att möjliggöra dagsaktuell avläsning av energiförbrukning per fastighet. Med planerade kompletteringar kan en enskild fastighets förbrukning identifieras och möjliggöra ett ökat engagemang hos alla intressenter för att åstadkomma energieffektiviseringar. Utfasningen av fossila bränslen för fastighetsändamål ingår i investeringsplanerna och installationen av solcellsanläggningar kommer att intensifieras. Ekonomiska konsekvenser 2017 Energisparprogrammet löper under och omfattar totalt 180 miljoner kronor för åtgärder syftande till att minska påverkan på miljön men också för att ge förbättrad driftsekonomi och lägre mediakostnader. Investeringar för 2017 inom energiområdet beräknas till 54 miljoner kronor. Då kostnader för media är förvaltningens tredje största utgiftspost, bedöms driftsoptimering som en av få åtgärder som relativt snabbt medför ett positivt utfall på ekonomin utöver de miljövinster som beräknas följa. Ekonomi Utmaningar och möjligheter Landstingsservice har uppdraget att genomföra en verksamhet i balans. En ny modell för prissättning av hyror och servicetjänster har arbetats fram och tillika införts under 2014, och baseras på självkostnad. En första uppföljning efter ett års tillämpning visar att man synes ha uppnått önskad effekt d.v.s. att förvaltningens resultat balanseras. Fortsatt uppföljning bedöms dock som nödvändigt för att modellerna skall kunna antas ha rätt förutsättningar och att de antaganden som gjordes vid framtagande av den nya prismodellen t.ex. vakansgrad är korrekta och fungerar utifrån verkliga förhållanden. Uppföljning bör även göras av hyresmodellen för att säkerställa en konkurrensneutral hyressättning. Investeringsvolymen fortsätter att vara hög under hela perioden, främst som en följd av Framtidens Akademiska men också av ny stadsbussdepå. De omfattande investeringar som förvaltningen ansvarar för innebär ett stort ansvar och ställer höga krav på att investeringarna exv. genomförs i enlighet med såväl tidplan som inom de beslutade ekonomiska ramarna. Ett omfattande arbete har också lagts ner på att investeringsplaneringen är väl underbyggd och förankrad i verkliga behov med konsekvensberäkningar för både investeringar och driftskostnader. Prioriteringar har gjorts i samråd med verksamheten inför beslut.

200 3 (8) Dessvärre har förvaltningen inte lyckats fullt ut att uppnå målet för styrning och kontroll av investeringar och uppföljningen har identifierats som inte varande helt tillfredsställande. På grund av risken för avsevärt ökade kostnader i delar av projektet Framtidens Akademiska, togs beslut om en total översyn av projektet under hösten Syftet är att få ett lika bra sjukhus till en lägre kostnad men också att se över hur styrning och kontroll kan stärkas från förvaltningens sida, särskilt då externa parter hanterar projekt. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Förvaltningen avser fortsätta redan påbörjade förbättringar inom intäkts- och kostnadsanalys för att uppnå en förbättrad ekonomistyrning. Mediakostnader, främst el, värme och kyla står för en betydande del av förvaltningens kostnadsmassa varför driftsoptimering och energieffektiva lösningar är av högsta vik för att uppnå kostnadsbesparingar. Fortsatt uppföljning av de olika energislagen för att identifiera och vid behov, åtgärda avvikelser är viktigt. Elpriset har varit historiskt sett mycket lågt det senaste året och kan komma att stiga, varför även energieffektiva lösningar i verksamheten är av stor betydelse. Energieffektivitetskrav bör ställas på all utrustning som köps in till verksamheten och vid ny och ombyggnation av fastigheter bör miljöklassificering av fastigheterna fokusera på att satsa på åtgärder som ger ett optimalt utfall på såväl miljö som ekonomi. Den pågående utredningen av extern konsult om Framtidens Akademiska, kommer troligtvis leda till nya rutiner och ändringar i hur förvaltningen styr och kontrollerar pågående projekt. Det är av yttersta vikt att förvaltningen har mycket god kontroll över den stora volym investeringsprojekt som ska genomföras och vi välkomnar utfallet av pågående utredning. Den interna kontrollplanen för 2016 har justerats för att ge bättre och snabbare uppföljning av hur investeringsprocessen efterlevs. Uppföljning av styrkort sker genom en ingående månadsuppföljning, där resultat och eventuella korrigerande åtgärder förmedlas tydligt och på ett sätt så att alla intressenter kan följa utvecklingen varje månad. Arbetet med mål i styrkortet kommer utvecklas under perioden för att möta de nya krav som kan bli aktuella och för att mätningar ska göras på faktorer som är mätbara, avspeglar verksamheten och kan förstås av medarbetarna. Ekonomiska konsekvenser 2017 Omlokalisering av flera verksamheter från Ulleråkerområdet till andra lokaler kommer ske under De nya lokalerna måste vara kostnadseffektiva så att eventuella omställningsanspråk kan minimeras. Fortsatta effekter av energieffektiviseringen bör kunna ses. Samtidigt ökar investeringarna i ny elintensiv utrustning som kan ha motsatt effekt. Det gör det nödvändigt att utveckla tekniken för att mäta energiåtgång ner på verksamhetsnivå, för

201 4 (8) att på så sätt skapa medvetenhet och kunskap för beteendeförändring som kan leda till lägre kostnader för energi och därmed möjlighet att uppnå effektiviseringskravet som gäller i perioden. Investeringar som görs ger genom den nya hyresmodellens annuitetsmetod, ett underskott i början av avskrivningsperioden för att senare del ge överskott. Reglering sker genom avkastningskravet på LSU. Det nyligen justerade regelverket för materiella anläggningstillgångar förutspås kunna medföra en negativ påverkan på förvaltningens kostnader och resultat då exv. Avbrutna förstudier inte kan aktiveras och därmed måste tas som kostnad. För att minimera risken för oönskade kostnader och risk för att inte klara en ekonomi i balans, krävs förbättrad kontroll och uppföljning av projekt. Produktion Utmaningar och möjligheter Produktionen inom Landstingsservice utgörs av; fastighetsförvaltning, hantering av byggprojekt, samt dagliga produktionen av teknisk förvaltning i form av reparationer och underhåll. Till detta kan läggas produktion av servicetjänster som patienttransporter och varutransporter. Ett viktigt område är att följa och utvärdera all produktion ur ett effektivitetssynsätt. Moderna IT-hjälpmedel kommer att tas i bruk för transport och logistiktjänster, med målsättningen att skapa kortare ledtider för att därmed öka tillgänglighet och effektivitet. System för att öka säkerhet och kunskap för ökad teknisk produktion av drift och underhåll, håller också på att tas fram med exv. en första implementering av en webbapplikation för fastighetsdrift som tas i bruk 2016 För fastighetsförvaltning har även förbättrat IT-stöd identifierats exv. system för bättre prognostisering av hyror som kommer införas from Då de flesta byggprojekten avser ombyggnation innebär detta stora utmaningar för att samtidigt kunna hålla närliggande verksamhet igång. Om möjligt bedrivs verksamheten parallellt med genomförandet av ett byggprojekt, men om det inte är möjligt så måste verksamheten evakueras till andra lokaler vilket i sin tur innebär anpassningsbehov. Med många stora och parallella projekt inom Akademiska sjukhusområdet så påverkas även person- och varutransporter inom området. Det är en utmaning och kräver planering och samordning för att få dessa flöden att fungera parallellt med byggverksamheten. Uppföljningen av byggprojekten är central och kommer vara mycket prioriterad. Den uppföljning som hittills genomförts har utgått från såväl löpande rapporter som genom regelbunden redovisning i styrgrupper, sammansatta med representanter för beställare, utförare och verksamhet. Den pågående utredningen av projektledning och därtill

202 5 (8) hörande kontroll, kommer troligtvis leda till ytterligare krav på och ändrade rutiner för uppföljning. Fastighetsdrift bedöms ha en alldeles för stor andel felavhjälpande underhåll om ca 40 procent, och bör genom bättre genomförda projekt och planerat underhåll på sikt att arbeta med tillsyn och skötsel istället för felavhjälpande. Med många nya byggprojekt, en ny teknisk nivå både avseende fastighetsteknik men också Information och kommunikationsteknologi, hädanefter IKT, leder till högre förväntningar från både personal, verksamhet och patienter och ställer i sin tur helt nya krav på förvaltningen. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna Den stora volym projekt som genomförs ställer stora krav på organisationen att följa och säkerställa leverans enligt plan. Organisationen för att leda detta är förnyad med erfarenhet från genomföranden av andra stora projekt. En mycket viktig faktor för framgång är att de upphandlingar som föregår samtliga projekt genomförs professionellt. Kravställanden och kvalitetsförutsättningar måste vara tydligt angivna som en förutsättning för att få delta i utvärderingar. Ett effektivt upphandlingsarbete är en förutsättning för att få de bästa entreprenörerna till att genomföra våra byggprojekt. Fastighetsdriften måste genomföra både ett generationsskifte men också en kompetenshöjning inom vissa områden. Bättre genomförda projekt och fortsatt planerat underhåll bör ge robustare fastigheter så att driften kan arbeta mer förebyggande. Kartläggning av samtliga installationer i fastigheterna och införandet av ronder i fastigheterna tillsammans med nyttjande av mobilapplikationer för fastighetstekniker, bör kunna effektivisera tillsyn och skötsel. IKT kompetens och strategi måste tas fram och förankras då den medför betydande utvecklingsmöjligheter för verksamheten men också medför betydande kostnader. Ekonomiska konsekvenser 2017 Hög volym av projekt totalt i Uppsalaregionen och närliggande områden kan ge effekter i from av kapacitetsbrist hos främst konsulter och specialister. I nuläget är marknaden gynnsam för leverantörer vilket kan innebära högre priser vid upphandling. Det kräver stor framförhållning och en planering som är robust för att klara leverans. Arbetet med upphandlade tjänster bör omfatta en hög grad av transparens så att marknadens krafter får genomslag i bästa effektivitet och kvalitet i enlighet med givna förutsättningar. För att i övrigt hålla ner kostnader i projekt gäller att ha rätt bemanning i projekten för att styra och leda dessa på bästa sätt.

203 6 (8) Förnyelseperspektivet Utmaningar och möjligheter Landstingsservice förnyelse sker genom att förvaltningen deltar i olika forskningsprojekt och samverkansgrupper för utveckling och kunskapsuppbyggnad Löpande utvecklas arbetssätt genom deltagande i olika nätverk inom olika landsting exv. inom Futuloc. Att ständigt följa och uppdatera att våra projektleveranser sker enligt pengar, tid-och kvalitets-uppföljning är centralt. Överenskommelse om servicenivåer, SLA, upprättas för våra tjänster i avtal med kunderna. Pilotstudien och utvecklingen av VNS (Vård-nära-service) -konceptet, har bedömts leda till stora förändringar för förvaltningen i form av nya arbetsområden har varit det första året där implementeringen testats på 2 avdelningar inom Akademiska sjukhuset. Konceptet har ansetts ge förutsättningar för högre kvalitet och specialisering för olika yrkesgrupper, samt rekrytering av de med bäst passande utbildning att utföra servicetjänsterna. Vårdnära service kommer i samarbete med Akademiska sjukhuset att implementeras under Detaljplanering pågår och en överenskommelse beräknas vara klar senast vid årsskiftet Konceptet ger en renodling av arbetsuppgifter mellan vård- och servicepersonal. Kvalitet i utfört arbete förväntas öka genom att rätt kompetens används till rätt arbetsuppgifter, d.v.s. det man är utbildad för. En utmaning för LSU blir att rekrytera ny personal med rätt kompetens och samtidigt utföra tjänsterna effektivt och med hög kvalitet. Implementation av ett nytt avtal på telefoni som tjänst kommer att påbörjas Ny teknik baserad på IP och mobilt innebär nya möjligheter, och ställer högre krav på tillgänglighet och säkerhet i kommunikationen. En utmaning blir att de flesta av nuvarande fasta telefoner behöver bytas och det ska ske utan driftavbrott och störningar som kan påverka patientsäkerheten. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna I takt med att de nyrenoverade byggnaderna tas i bruk kommer kravet på kompetensutveckling att bli betydelsefullt. Nya tekniska system kommer att ställa krav på annan erfarenhet och uppdaterad kunskap hos personalen på sjukhuset liksom för Landstingsservice. VNS- konceptet kommer att behöva ett antal nya medarbetare med stor känsla för servicetänkande. Rekrytering kommer att ske både internt inom Landstinget och externt för att säkerställa rätt person för rätt uppgift. Inom ramen för energisparprogrammet finns avsatta medel för forskning och utveckling inom solenergiområdet, vilka kommer nyttjas för att tillsammans med nätverket inom STUNS 1, ta fram en unik testmiljö för effektiva solcellsanläggningar. Samarbetet 1 Samverkan mellan universiteten i Uppsala, näringslivet och offentliga organisationer

204 7 (8) beräknas ge möjligheten för forskare och studenter att studera olika typer av anläggningar i produktions med olika förutsättningar, vilket blir viktig kunskap för hela samhället Ekonomiska konsekvenser 2017 Förnyelsen genom VNS kommer att innebära att tjänsterna ska utföras till självkostnad vilket innebär att vi fortsatt ska ha hög effektivitet och leveranskapacitet för att säkerställa högt förtroende hos kunderna. Medarbetarperspektivet Utmaningar och möjligheter Förvaltningens utmaningar handlar om personal- och kompetensförsörjning. Avgörande för framtiden och de utmaningar som Landstingsservice står inför, är tillgången på kompetenta medarbetare. Landstingsservice konkurrerar med näringslivet om arbetskraften. Inom näringslivet återfinns de befattningsgrupper som är svårrekryterade såsom ingenjörer och drifttekniker. Under åren kommer 21 medarbetare att bli 65 år, de som är att betrakta som svårrekryterade är; två personer i kategorin ledning, tre handläggare, fyra ingenjörer och åtta drifttekniker. Utöver pensionsavgångar tillkommer egna uppsägningar. Förutom kompetensförsörjning är vår utmaning att höja värdet vad avser HMR index. Landstingsservice och fastighetsdriften har ett stort geografiskt område att ansvara för samt höga förväntningar från verksamheten på närvaro samt funktionsdugliga lokaler och fastigheter. Detta ställer stora krav på beredskap och rörlighet inom länet. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna För att vara en attraktiv arbetsgivare bör arbetet med förvaltningens värdegrund prioriteras. En regelbunden översyn över vilka mässor som är viktiga för att kunna attrahera och rekrytera nya medarbetare görs liksom arbete med att identifiera andra samarbetspartners inom teknikbranschen, vilket bör leda till att kontaktytorna blir fler. Kopplingen mellan den egna prestationen och utfall i löneöversyn ska förtydligas för att öka Landstingsservice attraktivitet. Vid rekrytering av chefer och specialistkompetenser är det av yttersta vikt att löneväxling till pension finns kvar, vilket kan vara avgörande vid rekrytering av dessa. Arbetet med förvaltningens styrkort måste fortsatt prioriteras, det behöver ytterligare kommuniceras och göras känt och relevant för förvaltningens medarbetare. Styrkortet ska också brytas ner till individuella styrkort.

205 8 (8) På driftssidan behövs fler personer oftare vara lokaliserade ute i länet men också återfinnas på Landstingets fastigheter inom Uppsala men utanför Akademiska. Ekonomiska konsekvenser 2017 Något förhöjda driftskostnader för verksamhet i länet Ökningen av specialister har saktat in. Ersättningsrekryteringar på grund av pensionsavgångar kommer dock att ske. Antalet årsarbetare kommer att öka i mindre omfattning, jämfört med tidigare år, ökningstakten förväntas bli maximalt 1,5 procent motsvarande 232 årsarbetare. Personalkostnaderna kommer att stiga i storleksordningen fem procent, liksom timlönekostnaden som förväntas stiga med 2 procent. Ökningstakten på personal- och timlönekostnaderna blir högre än antalet årsarbetare eftersom ersättningsrekryteringar av specialister har en hög lönenivå. Sammanfattning: Utmaningar saknas inte för Landstingsservice som dels skall möta ökade krav från verksamheten på lokaler och service, ökade kostnader och behov av styrning och kontroll av investeringar, krav på optimalt utfall vid inköp av utrustning till Framtidens Akademiska, ökad risk för kostnadsökningar rent generellt och en åldrande personalsammansättning med kommande avgångar. Detta skall mötas med krav på effektiviseringar under perioden som begränsar ökning av hyror och serviceavgifter. Det är dock vår uppfattning att förvaltningen kommer klara de utmaningar vi står inför, det kommer krävas anpassning på flera sätt och av många inblandade men vi ser möjligheten att bidra till Landstingets våra ekonomiska situation. Vi bedömer att med bättre styrning och kontroll av vår verksamhet, från projekthantering till fastighetsförvaltning, och med anpassning och tillvaratagande av de möjligheter som ny- och vidareutveckling av teknik medför så bör det vara möjligt att klara verksamheten inom givna ramar och med bibehållen produktion och kvalitet. Jens Larsson tf. Förvaltningsdirektör

206 Förvaltningsanalys Landstingets resurscentrum Verksamhetsidé Landstingets resurscentrum (LRC) ska tillhandahålla och utveckla för kunden enkla och effektiva stödprocesser med god kvalitet och hög kundnytta. Resurscentrum ska vara en naturlig samarbetspartner för kärnverksamheten och underlätta för den i deras dagliga arbete. Våra medarbetare ska erbjudas en god arbetsmiljö och möjlighet att utvecklas i sina yrkesroller. Medborgare och kund Utmaningar och möjligheter Att med landstingsnyttan i fokus fortsätta informera om, utveckla och förädla vårt tjänsteutbud utifrån de krav och förväntningar kärnverksamheten framför. 2. Delta i vidareutvecklingen av E-tjänster för invånarna via Mina vårdkontakter/journalen för att skapa möjligheter för internetbaserad behandling och självmonitorering. 3. Ökad efterfrågan av arkivpedagogik från skolor som önskar använda arkiven i sin undervisning. 4. Den nya patientlagen ger patienterna möjlighet att fritt inom Sverige lista sig hos husläkare/vårdcentral. Det förväntas leda till ökad rörlighet av patienter mellan landsting och därmed en ökad efterfrågan på LRC:s tjänster inom husläkarlistning och vårdgarantienhet. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna 1. Förankra styrprocess med kärnverksamheten/kunder. Arbeta proaktivt med att utveckla tjänster i samarbete med kärnverksamheten och processägarna - transparens i form av kontinuerlig uppföljning av nyckeltal/kpi, tidproduktionsredovisning, benchmark och kommunikationskanaler 2. Systemförvaltningarna för vårdsystem deltar i arbetet med att skapa integrationer mellan landstingets system och den nationella plattformen. 3. Ta fram och genomföra arkivpedagogiska samarbeten med länets skolor. Målet blir att eleverna ska förstå arkivens roll i samhället, bli medvetna om vårt gemensamma kulturarv och få uppleva en alternativ lärandemiljö. 4. För att skapa en nationell listningsbas i syfte att underlätta administrationen kring listning av patienterna krävs ett nationellt samarbete. Införandet av ett nationellt E-frikort kommer att underlätta för patienter att röra sig fritt i landet. Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

207 2 (6) Ekonomiska konsekvenser Hanteras inom befintlig budget. 2. Den ökade aktiviteten på nationell nivå och kraven på IT-lösningar för vård i hemmet medför ökade kostnader för tekniska integration och anpassningar i vårdsystemen. 3. Ett arkivpedagogiskt projekt i digital form (landstingsarkivets webbplats). Inom budget. 4. Kostnader för ett gemensamt system förväntas fördelas mellan landstingen i Sverige. Ekonomi Utmaningar och möjligheter Kvaliteten på boksluten har de senaste åren förbättrats avsevärt, dock finns mycket kvar att göra. LRCs del i det fortsatta arbetet är ytterst beroende på Landstinget i Uppsala läns (LUL) ambition vad gäller att säkra ett rättvisande resultat. 2. LRC bör från och med 2017 övergå i en anslagsfinansierad verksamhet. Förväntas ge en minskad administration och ett större fokus på gemensamma utvecklingsområden. 3. Den ökade möjligheten för patienter att söka vård inom Europeiska unionen (EU) har stadigt ökat. Antalet patienter från LUL som söker vård inom EU har ökat sedan början av var det 50 patienter och under 2015 är beräkningen cirka 300 patienter. Det finns ingenting som tyder på att antalet kommer att minska. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna 1. Tillsammans med processägaren för ekonomi fastställa ambitionsnivå och insatser som ska genomföras för att beslutsfattare ska erhålla ett rättvisande resultat. Även om skillnaderna mellan förvaltningarna minskat avsevärt, finns dock mycket kvar att göra. 2. SSC-delen får fortsatt arbeta med att visa på värdet av de effektiviseringar som genomförs och vilken effekt de får för våra kunder och landstinget som helhet. Det ska ske genom uppföljning av nyckeltal/kpi, utvecklande av kundrelationer, transparens i form av tid-, produktionsredovisning, benchmark och tydliga kommunikationskanaler. 3. Bevaka och följa upp utvecklingen av patientrörligheten. Ekonomiska konsekvenser Hanteras inom befintlig ram. Om takten på dessa insatser skruvas upp måste ytterligare kompetens byggas/tas in. 2. Hanteras inom befintlig budget. Synliggör på ett tydligare sätt det ekonomiska resultatet av genomförda effektiviseringarna. 3. För landstinget ser vi en högre kostnad för den ökade patientrörligheten. Det är svårt att bedöma kostnadsutvecklingen.

208 3 (6) Produktion Utmaningar och möjligheter Elektronisk patientjournal (EPJ) ska delta i arbetet med att utveckla och förbättra funktionerna i Cosmic för att minska den administrativa tiden för vårdpersonal samt möjliggöra en utveckling av E-hälsotjänster. Landstingsdirektörerna har skrivit på en avsiktsförklaring som syftar till att utveckla Cosmic till ett vårdsystem i världsklass år Vi bedömer att det fortsatt finns ekonomiadministrativa arbetsuppgifter som vi med fördel skulle kunna överta från kärnverksamheten. Utmaningen är att identifiera områden där en överlämning av arbetsuppgifter till LRC resulterar i en effektivisering/kostnadsbesparing/kvalitetshöjning på LUL-nivå. 3. Arbetet med att standardisera och effektivisera stödprocesser bedrivs idag genom ett ändrat sätt att arbeta och genom förändringar i befintliga system. Ytterligare effektiviseringar kan uppnås genom bra stödsystem med enkla och intuitiva gränssnitt och automatisering av manuella rutiner. 4. End to end (från ax till limpa) ett arbetssätt för att optimera processer och flöden. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna 1. Strukturerad vårddokumentation är en förutsättning för utvecklingen av såväl olika former av kliniskt beslutsstöd som automatisk överföring av data till exempelvis kvalitetsregister, olika myndigheter/organisationer som behöver intyg med mera. Fortsatt utveckling av patientnära analyser och integrationer med system för spirometri, blodtrycksmätning, EKG, ultraljud, bildvisning m.m. minskar tid för manuell inmatning av data i de olika systemen. Mobila lösningar ska utvecklas för att göra journalen och andra vårdsystem tillgängliga utanför vårdens lokaler. 2. Fortsatt tät dialog med förvaltningarna för att identifiera arbetsuppgifter som kan överföras till LRC/Ekonomi. Vi övertar löpande nya arbetsuppgifter. Ekonomienheten arbetar sedan 2014 aktivt med att utveckla sitt arbete med processer. Parallellt med detta har vi infört ett strukturerat sätt för att prioritera/följa upp vårt förbättringsarbete. 3. Förstudie HR-system genomförs under perioden november 2015 september Vid eventuell upphandling måste användarvänlighet och gränssnitt beaktas. I systemuppgraderingar av nya funktioner måste fokus också läggas på enkelhet och intuitiva gränssnitt. 4. Tydlig delegation på de processer där ansvar och mandat följs åt. Kunderna är involverade i förändringsarbete avseende förvaltningens processer Ekonomiska konsekvenser Utveckling av och förbättrade funktioner i Cosmic, förväntat ökade kostnader för landstinget. 2. Mindre justeringar kommer vara möjlig att arbeta in inom nuvarande ram. Vår förhoppning är att vi, genom att på ett strukturerat sätt arbeta med våra processer, ska kunna frigöra resurser som istället kan utföra mer kvalificerade uppgifter.

209 4 (6) 3. Upphandling av nytt HR-system kommer att kräva både tid och resurser vilket inte ryms inom befintliga ramar. Utveckling av ny funktionalitet kan innebära ökade systemkostnader. Förnyelseperspektivet Utmaningar och möjligheter Systemet för exempelvis operationsplanering, anestesi/intensivvård, skall vara implementerade i verksamheten. Under perioden skall dessa system integreras ytterligare med Cosmic för att minska dubbeldokumentationen. 2. Att skapa en god informationsförvaltning inom landstinget. 3. Identifiera och utveckla fler tjänster i landstinget som kan hanteras av LRC. Utöka och tydliggöra samarbete mellan förvaltningar som arbetar inom gemensamma stödprocesser t ex inköp, IT, servicetjänster med mera. 4. Ökat samarbete inom regionen för ex. pensions-, administrations- och arkivfrågor Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna 1. Förutsättningarna för ett lyckat införande (av nya system eller ändrade funktionaliteter i befintliga system) är att det sker i nära samarbete med berörda verksamheter. 2. Intensifiera samarbetet mellan landstingsarkivet och landstingets registratorer. Registratorns yrkesroll förändras i och med en ökad elektronisk informationshantering. Då handläggarna själva till stor del kommer att registrera sina ärenden får registrator i stället en controllerfunktion för att se till att verksamheten hanterar informationen på ett lagenligt sätt. Eftersom arkivering av elektronisk information måste säkerställas redan när handlingarna föds har registrator en nyckelroll som på flera sätt närmar sig arkivariens yrkesroll. 3. Skapa ett koncernforum med inriktning på landstingets serviceförvaltningar för ett utökat samarbete mellan de aktörer som idag arbetar med stödprocesser till landstingets kärnverksamheter. Fortsatt givande samverkan med kärnverksamheten och en tydlig inriktning från processägarna. 4. Skapa nätverksgrupper bjuda in och delta aktivt i regionens arbete kring stödprocesser. Ekonomiska konsekvenser Avskrivningarna för systemen kommer att aktiveras under planperioden vilket innebär en ökad kostnad med ca 12 mnkr per år. 2. Hanteras inom befintlig budget. 3. Hanteras inom befintlig budget. 4. Hanteras inom befintlig budget. Medarbetarperspektivet Utmaningar och möjligheter Att vara en attraktiv arbetsgivare för nuvarande och blivande medarbetare. 2. Att delaktighet från våra medarbetare samt lyhördhet för kundernas behov genomsyrar vårt förbättrings- och förändringsarbete. 3. Att i förändringstider bibehålla ett lågt sjukskrivningstal.

210 5 (6) 4. Att arbeta med kompetensförsörjning inom given ekonomisk ram. Möjliga angreppssätt för att hantera utmaningarna och möjligheterna 1. Beskriva vår verksamhet och vilka vi är så att det tydlig framgår vad en ny medarbetare kan förvänta sig av oss som arbetsgivare. Tydliggöra möjliga karriärvägar, inom LRC och Landstinget i Uppsala län, för våra yrkesgrupper. Gott ledarskap och en god arbetsmiljö där krav och förväntningar är rimliga, där befogenheter/mandat överensstämmer med ansvar. 2. Genomföra utbildningsinsatser för att ytterligare utveckla kommunikationen med kund. Fortsatt arbete med strukturer och forum som främjar dialog och delaktighet. 3. Fokusera på aktiviteter som förebygger ohälsa. Det kompletterar vårt strukturerade rehabiliteringsarbete. 4. Hitta former för ett strukturerat sätt att arbeta med kompetensväxling Säkra kompetensbehov inom systemförvaltningsorganisationerna där hög teknisk kompetens kombineras med hög verksamhetskompetens. Certifiering av yrkesgrupper. Ta emot studenter. Ekonomiska konsekvenser 2017 Resurser för att arbeta med arbetsgivarvarumärke och att kommunicera ut det. Förväntad ökning av timlönekostnader inom systemförvaltning och vissa specialistfunktioner. 1. Hanteras inom befintlig budget. 2. Hanteras inom befintlig budget. 3. Hanteras inom befintlig budget. 4. Hanteras nom befintlig budget.

211 Särskilda frågeställningar Frågor Vilken strategi finns för E- hälsoarbetet under planperioden? Vilka åtgärder tänker förvaltningen genomföra för att nå målet om en procents årlig effektivisering? Medborgarekund Ekonomi Produktion Förnyelse Medarbetare LRC:s verksamheter såsom EPJ, ABIS och Mina vårdkontakter arbetar för att skapa rätt förutsättningar för införande av system och tekniska lösningar för E-hälsoarbete i landstinget. LRC deltar i styrgrupper och råd på nationell nivå i E- hälsofrågor. Fortsatt arbete med att effektivisera de administrativa stödprocesserna och utveckla funktionaliteten i systemen. Vad krävs t.ex. i form av stöd från LLK, politiska beslut, samarbete med andra förvaltningar En landstingsövergripande E-hälsostrategi med en planering på kort och lång sikt. Stöd från processägarna i förändringsarbetet Förvaltningar som ska återrapportera HoS-förv, LRC Alla förv.

212 BILAGA PS 2015, Dnr UPPH Upphandlingsenheten Christina Södergren Produktionsstyrelsen Initiering av upphandlingar under 2016 med ett värde överstigande 10 miljoner kronor Förslag till beslut Produktionsstyrelsen beslutar att initiera planerade ram-/tjänsteavtalsupphandlingar överstigande 10 miljoner 2016 enligt bilaga. Ärendet Bifogad förteckning på ramavtal inom varu-/tjänsteområden enligt förteckningen löper ut successivt under Värdet på dessa ramavtal överstiger 10 miljoner kronor för avtalsperioden. Miljökrav enligt gällande miljöprogram kommer att ställas på efterfrågat sortiment. Kopia till: Upphandlingschefen Ledningskontoret Upphandlingsenheten Box Uppsala tfn vx fax org nr

213 Planerade upphandlingar 2016 Vara/tjänst Förv Avtal skall starta Avtalslängd antal år Ram-/tjänsteavtal, värde överstigande 10 miljoner Ortopedteknisk verksamhet AS Blodgasanalyser AS Flyttjänster LSU Fastighetskonsulter - Utredning LSU Markskötsel LSU Elhandelstjänster LSU

214 BILAGA PS 2015, (1) Datum Dnr Nr LSU Landstingsservice Beställare/controllerenheten Jan Asklöf Produktionsstyrelsen Initiering av upphandling av ramavtal för tvätt- och textilservice Förslag till beslut Produktionsstyrelsen uppdrar till produktionsdirektören att i samråd med upphandlingsenheten och Landstingsservice genomföra en upphandling av tvätt- och textilservice för Landstinget i Uppsala län. Miljökrav på textiler kommer att ställas på efterfrågat sortiment enligt gällande miljöprogram. Ärendet Avtalet på rubricerad tjänst löper ut varför ny upphandling måste startas snarast. Avtalstiden är 4 år med möjlighet för landstinget att förlänga avtalet upp till 24 månader. Värdet på upphandlingen uppgår till ca 40 MSEK/år. I bilaga till ärendet återfinns en sammanfattning av erfarenheter från tidigare upphandling av samma tjänst samt en kort beskrivning av förberedelsearbetet inför en ny upphandling av tvätt- och textilservice. Kopia till: Förvaltningschef Landstingsservice Upphandlingschefen Landstingsservice Akademiska sjukhuset ingång Uppsala tfn fax org nr

215 Datum (2) Dnr Nr Beställare/controlleravdelningen Christina Edling Ytterström christina.edling.ytterstrom@lul.se Upphandling tvätt - och textilservice Bakgrund Tidigare avtal med Berendsens gick ut mars En ny upphandling skulle inte genomföras då förberedelse pågick för ett samarbete med Dalarna för att bilda en gemensam nämnd tillsammans med Sörmland och Västmanland. Samarbetet bröts dock i ett mycket sent skede och tiden för initiering och genomförande av en ny upphandling blev mycket pressad. Normalfallet är att ett nytt avtal bör vara undertecknat senast 12 månader före ikraftträdande. Förfrågningsunderlaget annonserades i mars Tre anbud inkom som kvalificerades och utvärderades. Tilldelningsbeslut togs av produktionsstyrelsens arbetsutskott i juni Ingen överprövning inkom över det fattade tilldelningsbeslutet varför avtal kunde tecknas i oktober Erfarenheter från tidigare upphandling Eftersom tiden för implementering av det nya avtalet blev kort på grund av den sena initieringen så blev informationen till användarna bristfällig. Detta yttrade sig i diskussioner om vilket tyg som användes i byxorna och att andra modeller än man var van vid infördes. Detta visar att det är viktigt att det finns tillräckligt med tid för information till användarna om det blir förändringar i textilstocken. En annan erfarenhet visar att främst på personaltextilier att det finns behov att av en översyn av hur bytet av kläder sker. Vi kan idag inte följa statistik på individnivå hur många klädesplagg som hämtats ut och lämnats in. Hanterar vi inte smutstvätt ordentligt i tid så tvätteriet har material att tvätta och kunna leverera ren tvätt till oss så måste tvätteriet öka sin textilstock. Detta kan i slutändan påverka oss negativt ekonomiskt i form av svinn. Utöver detta så fungerar innevarande avtal i princip friktionsfritt. Förberedande arbete inför en ny upphandling Inför en ny upphandling planeras nu en öppen hearing för att ge de olika leverantörerna inom textilservice möjlighet att ge oss en bild av framtida möjligheter för en effektiv textilhantering inom sjukvården. Landstingsservice Akademiska sjukhuset ingång Uppsala tfn fax org nr

216 2 (2) Det finns en etablerad befintlig styrgrupp för textilfrågor med representanter från de olika förvaltningarna och vårdhygien. Tanken är att denna gruppering med en utökning av representanter från miljösidan arbetar vidare med framtagande av kravspecifikation för ny upphandling.

217 Dnr PS Produktionsstyrelsen Utredning om landstingsövergripande bemanningspool Förslag till beslut Produktionsstyrelsen beslutar att att lägga utredningen om landstingsövergripande bemanningspool till handlingarna enligt bilaga, ställa sig bakom personalutskottets bedömning att inte inrätta en landstingsövergripande bemanningspool. Ärendet Produktionsstyrelsen gav vid sammanträdet , 25, produktionsdirektören i uppdrag att analysera förutsättningarna för en landstingsövergripande bemanningspool vid akut rekrytering av personal inom landstingets sjukvårdsverksamheter. Uppdraget har resulterat i en utredning som har behandlats i landstingsstyrelsens personalutskott. Efter genomförd utredning och fördjupad analys i samråd med hälso- och sjukvårdsförvaltningarna har klarlagts att det inte bedöms effektivt utifrån ett verksamhets- eller kostnadsperspektiv att skapa en landstingsövergripande bemanningspool. En landstingsövergripande bemanningspool är inte möjlig utifrån att medarbetare inte är ersättningsbara på det sätt som skulle krävas för en landstingsgemensam pool. Utredningen har även tittat på förutsättningar och möjligheter att skapa en bemanningspool för Akademiska sjukhuset. I bilagt protokollsutdrag från landstingsstyrelsen personalutskott från sammanträdet den 7 oktober 2015, 46, framgår att frågan om bemanningspool för Akademiska sjukhuset kan undersökas närmare vid behov. Dock bör inväntas resultaten från de kompetensförsörjningsåtgärder som redan är initierade på sjukhuset och som redovisas närmare i bilagt protokollsutdrag. Uppföljning av korttidsbemanning och vidtagna åtgärder kommer att följas upp tertialvis av personalutskottet. Landstingets ledningskontor Slottsgränd 2A Box Uppsala tfn vx fax org nr

218 2 (2) Bilaga Landstingsstyrelsens personalutskott protokoll från sammanträde den 7 oktober 2015 Utredning om landstingsövergripande bemanningspool. Kopia till: Sjukhusdirektören, Akademiska sjukhuset HR-direktören, Akademiska sjukhuset

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

248

249 Ingen bemanningspool, men gärna hyrpersonal för 72 miljoner? Reservation Landstinget kommer inte att inrätta någon landstingsövergripande bemanningspool. Det beslutade produktionsstyrelsen idag. Motiveringen är att en landstingsövergripande bemanningspool inte är möjlig utifrån att medarbetare inte är ersättningsbara på det sätt som skulle krävas för en landstingsgemensam pool. Ersättningsbar var ordet. Samtidigt framgår nämligen av ekonomirapporterna från samma styrelsemöte att landstinget hyr in personal för 72 miljoner kronor i år. Akademiska sjukhuset hyr in både sjuksköterskor och medicinska sekreterare. Den inhyrda personalen vid Lasarettet i Enköping motsvarar 16 årsarbetare jämfört med 5,6 årsarbetare under samma period föregående år, även där främst sjuksköterskor. Även hälsa och habilitering har behov av inhyrda sjuksköterskor. Liberalerna ser inte logiken i detta. Egna anställda borde rimligen kosta mindre än inhyrd personal från bemanningsföretag. (L) yrkade därför på återremiss för att se över hur en bemanningspool skulle kunna påverka kostnaderna för hyrpersonal, men fick avslag. Vi reserverar oss härmed mot beslutet. Uppsala den 1 december 2015 Janine Bichara (L)

250