Ledarskap, stress och förändringsarbete. Gerry Larsson Kungsbacka

Transkript

1 Ledarskap, stress och förändringsarbete Gerry Larsson Kungsbacka

2 Disposition Perspektiv på ledarskap Ledarskapsmodellen Indirekt ledarskap Ledarskap, tillit och balansakter Effekter av ledarskapsutbildning Ledarskap och vardagsstress

3 Exempel på ledarskapshistorik 2 Moseboken 18:21 Men du skall utse några bland folket, dugande och gudfruktiga män, pålitliga och redbara, och sätta dem att leda grupper på tusen eller hundra eller femtio eller tio. Illiaden och Odysséen

4 Genetik och personlighet versus social kontext Olika perspektiv När det gäller ledarskap så beror allt på personen beror allt på det sociala/strukturella sammanhanget Genetikens betydelse Resultat av tvillingstudier Tänkbara mekanismer Personlighetens betydelse Ryktena om dess död är betydligt överdrivna Profiler av ledarskapsrelevanta traits har starka samband med ledarskap Båda perspektiven har fel! Interaktionistiska person * situationsparadigmet svårslaget

5 Utmärkande för de som har höga poäng Lugna, avslappnade, säkra, tillitsfulla Sällskapliga, pratsamma, optimistiska, skämtsamma, tillgivna Nyfikna, kreativa, originella, fantasirika Godhjärtade, välvilliga, hjälpsamma, förlåtande, lättlurade Målmedvetna, punktliga, ordentliga, ambitiösa Big Five Egenskaper/ dimensioner Känslomässig instabilitet - adekvata emotionella reaktioner - känslomässig balans Utåtriktning - stimulans av social interaktion - behov av stimulans utifrån Öppenhet - utforskar det okända Vänlighet - Socialt intresse - medkänsla/empati Målmedvetenhet -pålitlighet -motivation Utmärkande för de som har låga poäng Oroliga, känslo-samma, osäkra, otillräckliga Reserverade, behärskade, otillgängliga, tillbakadragna Konventionella, jordnära, få intressen ointresserade av konst föga analytiska Cyniska, oförskämda, misstänksamma, hänsynslösa, manipulativa Opålitliga, lata, slarviga, nonchalanta Referens: Costa Jr, P. T., & Mc Crae, R. R. (1992). Neo PI-R: Professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

6 Ledarstilar 5.1

7 Destruktivt ledarskap Arrogant, orättvis Hot, bestraffning, överkrav Ego-centrerad, falsk Passiv, feg Osäker, oklar, rörig

8 Ledarskapsmodellen

9

10 Ledarskapets containerfunktion Meningsskapande (sensemaking) av uppfattade budskap Härbärgering inre transformation utan förvrängning av innebörd Meningsgivande (sensegiving)

11 Organisatorisk nivå Hög Strategisk Indirekt Exekutiv Mellanchef Låg Arbetsledning Direkt

12

13 Vanliga problem vid indirekt ledarskap Alltför mycket kvar i direkt ledarskap Ägnar för mycket tid åt att visa upp sig Administrativ katastrof Förstår inte överordnades förväntningar Alltför mycket inriktad på indirekt ledarskap Skrivbordsmänniskor som aldrig visar sig Planerare som förlorat verklighetskontakten De överordnades lakejer Källa: Professor Torsten Björkman föreläsning FHS

14 Beslutsproblem Tvetydiga data Tidsbrist Risker Intuitivt beslutsfattande Ensamhet

15 Mängd X Handlingsalternativ Information X Händelse Tid Figur 7. Handlingsalternativ och tillgång till information vid beslutsfattande (anpassad från Johnsen och Eid, 2006).

16 Exempel på ledarskapets balansakter Ø Risk kontra säkerhet Ø Handlingsfrihet kontra följa boken Ø Funktionell kontra emotionell återhämtning efter traumatiska händelser

17 Organisationens återhämtningsmiljö Funktionell återhämtning Ogynnsam Gynnsam Emotionell återhämtning Ogynnsam Gynnsam Bristande empati och bristande organisatorisk kompetens Stark individorientering men bristande uppgifts orientering Stark uppgiftsorientering men bristande omsorg om de enskilda individerna Kompetent, utvecklande och inkännande ledarskap

18 Förtroendeskapande ledarskap Ø Kulturell smidighet Ø Strukturell smidighet Ø Smidighet i riskfyllda situationer Ø Känslo- och beteendemässig smitta Ø Soft power + hard power = smart power Ø Organisatoriska länkar

19 Organisationens emotionskultur Ø Professionella normen: emotionsneutralisering fokusera på uppgiften inte visa tvivel eller rädsla vara stark Ø Humanistska normen: vara omsorgsfull stödja personer som är rädda aldrig överge en person eller sin grupp skapa utrymme för emotionell avlastning och professionellt krisstöd

20 Tips till chefer i snabbt föränderliga organisationer Bygg tillit i vardagen, en tillitsbank. Motivera, ge trovärdig förklaring till varför förändringen är nödvändig. Sträva efter delaktighet i förändringsarbetet. Våga fatta impopulära men nödvändiga beslut, gör ett uttag från tillitsbanken. Står du på plus så accepteras det troligen. Står du på minus har du en lång uppförsbacke framåt. Ha tålamod, låt förändringen landa innan du rör om i grytan igen.

21 Personlig förändring Planerad/ frivillig Oplanerad/ ofrivillig/ spontan Självstyrd Omgivningsstyrd Känslomässiga upplevelser Reflektion, insikt Handlingar Feedback Handlingar Spontana insikter Tur/otur Vardagens dynamik

22 Självbildsförändring Utgångsläge ideal yrkesidentitet etablerad yrkesidentitet Skillnad Process Handla utifrån ideal yrkesidentitet Negativt socialt tryck Social ångest Handla utifrån etablerad yrkesidentitet Positiv social acceptans Skuldkänslor Handla utifrån ideal yrkesidentitet Osv

23 Effekter Mätaspekter Egen upplevelse av utbildningen Ändrat beteende efter utbildningen Medarbetarnas reaktioner Organisationens prestation Flertalet studier Flera studier där delar av modellen prövats Internationell forskning kring ffa transformational leadership Koppling utvecklingskontext - bedömningskontext

24 Resultat vid en longitudinell studie Utvecklande ledarskap Svag ökning av UL-beteenden och positiva konventionella Stark minskning av negativa konventionella och låt-gå Störst effekt hos ledare som hade ogynnsamma värden vid starten Skillnader mellan ledarnas självskattning och medarbetarnas skattningar försvann över tid

25 Stressor Tolkning/uppfattning Är det hotfullt? Vad kan jag göra? Bemästring/hantering Probleminriktad planering söka information direkta handlingar Känsloinriktad positivt tänkande självkontroll spänningsreducering önsketänkande distansering flykt somatisk psykologisk social/funktion Effekt på kort lång sikt

26 Idén om glädjeämnen Fungera som andrum i en stressad vardag Fungera som drivkraft att fortsätta kämpa på Fungera som återhämtare som bidrar till att fylla på uttömda resurser vid återhämtning från skador/förluster Dock svaga samband Det positivt verksamma för hälsan tycks vara att: - kunna se saker i ett positivt ljus - ha en personlig läggning som tillåter en att uppleva glädjeämnen även i stressfyllda sammanhang

27 Mekanismer orosmoment & irritationsmoment - hälsa Additiv effekt: dos respons relation Tröskeleffekt: droppen som får bägaren att rinna över Orosmoment & irritationsmoment varierar i betydelse för personen och därmed i styrka vissa är allvarligare än andra Upprepning nödvändig ej rimligt annars Sannolikt ömsesidig påverkan förändringar av orosmoment & irritationsmoment påverkar hälsan och förändrad hälsa påverkan orosmoment & irritationsmoment

28 Påverkan Tolkning och hantering av vardagliga händelser kan påverkas genom: - ökad medvetenhet och egen träning - stöd från familj, kamrater, chefer - professionellt stöd, speciellt KBT

29

30 Organisationsperspektiv Organisationens (främst chefens) uppfattning om personen Lågt värde Utbytbar Högt värde Central Organisationens (främst chefens) uppfattning om orsaken till sjukskrivningen Ej OK (psykisk diagnos = svag person) OK (naturligt må dåligt efter det som hänt) Dålig prognos chefen och gruppen vill bli av med personen OK prognos Förutsätter tålmodig chef och grupp OK prognos Förutsätter lyhörd chef och grupp God prognos

31 Individperspektiv Personens uppfattning om tjänstgöringens värde Lågt värde Trivs ej Högt värde Trivs Personens uppfattning om övriga livssfärers värde (familj, fritid o.s.v.) Lågt värde (otillfredsställd) Högt värde (tillfredsställd) Dålig prognos Bra ledarskap, god sammanhållning och gott kamratskap kan bidra till att personen återgår i tjänst Bra ledarskap, god sammanhållning och gott kamratskap kan bidra till att personen återgår i tjänst God prognos