Att driva förändring med kommunikation

Transkript

1 Att driva förändring med kommunikation 1

2 2 Vilken förändring stod vi inför? Antal propositioner fr o m 2006 området samhällsskydd och beredskap ses över Maj 2007 Förslag att Räddningsverket skulle läggas ner tillsammans med KBM och SPF för att ersättas av ny myndighet MSB Preliminärt besked hösten 2007 Beslut våren 2008 Vårt uppdrag planera interna kommunikationen inför förändringen

3 3 Hur gjorde vi? Utbildade oss själva i förändringskommunikation Omarbetade utbildningen till vår Satsade på - strategisk kommunikationsplanering - nära samarbete mellan information/personal/ledning - ny yta på intranätet enbart för förändringen - rusta cheferna i förändringskommunikation

4 4 Strategisk kommunikationsplanering Verksamhetsmålen Steg 1 Analys Steg 2 Målgrupper Steg 3 Kommunikationsmål Steg 4 Strategier Steg 5 Budskap, kanaler, aktörer Steg 6 Aktiviteter Steg 7 Utvärdera Nuläge/ situation. Vad ska vi åstadkomma? Är detta ett kommunikationsproblem? Kommunikationens roll. Möjligheter. Hot. Vilka är målgrupperna? Deras behov och attityd i ärendet? Prioriterade målgrupper. Vad vill vi åstadkomma med kommunikationen? Vilka strategier och metoder ska vi välja för att nå kommunikationsmålen? Vad är huvudbudskapet och vilka delbudskap backar upp detta? Vilka kanaler är mest effektiva? Vilka aktörer och talesmän når bäst fram till målgrupperna? Handlings- och tidsplan. Vem gör vad? Utvärderingsplan. Når vi våra mål? Vilka effekter gav insatsen? Vad kan vi lära från denna process?

5 Förändringsytan på intranätet 5

6 Frågor & svar på intranätet 6

7 7 Rusta cheferna varför? Medarbetarna vill främst ha information från sin närmaste chef chefen är den viktigaste kommunikationskanalen Chefen upplevs (oftast) som trovärdig Chefen kan (oftast) anpassa språket till målgruppen Chefen kan förklara vad betyder det för mig? Chefen kan man prata med Chefen kan ge feedback och lyfta idéer

8 8 En förändring är svår att genomföra när förändringen initieras utanför den egna organisationen den får tydliga negativa konsekvenser den är omvälvande syfte, mål och konsekvenser är oklara ledningens trovärdighet och kompetens ifrågasätts organisationen har dåliga erfarenheter av tidigare förändringar bristande uthållighet och fokusering bristande koordinering centralt/lokalt ( vad gäller ) förlorarna kommunicerar förändringen

9 9 Förändringskurvan I förändringar som kräver mycket av de inblandade och som kräver anpassning till nya situationer tenderar man att följa ett visst utvecklingsmönster. Detta berör inte mig så varför bry sig! Förnekelse Uppslutning Let s go! Ni har tagit helt fel och har inte fattat något om vad vi gör. Ilska Omställning Sätter nya mål Hur ser framtiden ut? Får jag behålla mitt jobb? Oro Förhandling What s in it for me (and all of us)? Jag orkar inte engagera mig och jag kan ändå inte påverka något. Apati Sorg Acceptans OK, nu är det som det är. Vi får göra det bästa av situationen. Det är förfärligt att vi inte får fortsätta som förr. Har vi verkligen varit så dåliga?

10 10 Förändringskurvan så kommunicerar du i olika faser Ge faktisk information/repetera Bekräfta att det kommer att hända Förklara vad som kommer att hända Var tillgänglig Förnekelse Ilska Omställning Uppslutning Sätt långsiktiga mål Bilda och jobba fram bra team Belöna/fira Se framåt Lyssna Oro Visa empati Bekräfta och tillåt känslor Uppmärksamma sorg, depression Förvänta dig låg arbetsmotivation Var tillgänglig Var uppsökande Apati Sorg Acceptans Förhandling Hjälp individen att prioritera Sätt kortsiktiga mål Följ upp Belöna framsteg

11 11 Förändringskommunikation i fyra skeden Skede 1 förklara förändringen Skede 2 upprätthåll energi och engagemang Skede 3 genomför förändringen (avveckla/utveckla) Skede 4 avsluta förändringen

12 12 Skede 1 förklara förändringen Detta skede startar i och med att en förändring annonseras. Under skede 1 ska: medarbetarna i stora drag få kunskap om vad förändringen går ut på och hur den framskrider medarbetarna få förståelse för varför förändringen genomförs medarbetarna få insikt om eventuella konsekvenser medarbetarna ha förtroende för högsta ledningen

13 13 Skede 1 så kommunicerar du Gör medarbetarna medvetna Var realistisk när det gäller omfattningen Ge en helhetsbild Berätta varför Svara på frågan vad betyder detta för mig/oss Du måste inte ha alla svar Informera kontinuerligt Kommunikationsplanera

14 14 Skede 2 upprätthåll energi och engagemang Skede 2 omfattar en period mellan ett mer konkret förslag och beslut om en förändring. Under skede 2 ska: medarbetarna ha förståelse för varför förändringen genomförs medarbetarna ha insikt om konsekvenserna av förändringen medarbetarnas energi och engagemang upprätthållas cheferna ha förändringen som en stående punkt på mötena med medarbetarna cheferna återkoppla viktiga frågor uppåt i organisationen medarbetare ha fortsatt förtroende för verksledningen

15 15 Skede 2 så kommunicerar du Tydliggör utifrån ledningens ställningstaganden Återkoppla uppåt till din chef Business as usual Fortsätt att informera kontinuerligt Från information till kommunikation Fortsätt kommunikationsplanera

16 16 Skede 3 genomför förändringen (avveckla/utveckla) Skede 3 startar i och med att ett beslut om en förändring tas. Under skede 3 ska: medarbetarna uppleva att du är mer tillgänglig än vanligt medarbetarna ha en realistisk bild av förändringsarbetet medarbetarna acceptera att förändringen ska genomföras medarbetarna känna trygghet och motivation i förändringsprocessen medarbetarna veta vad som förväntas av dem medarbetarna uppleva att förändringsarbetet går framåt medarbetarna känna fortsatt förtroende för ledningen

17 17 Skede 3 så kommunicerar du Var mer tillgänglig än vanligt Alla kommer att tycka att de vet Upprepa och börja konkretisera vad förändringen innebär Klargör vad som är beslutat och vad som är förhandlingsbart Som chef kan du aldrig ducka Ge dina medarbetare lägesrapporter Håll ihop gruppen så länge det går?

18 18 Skede 3 så kommunicerar du (forts) Hur mår din grupp? Visa på alla möjligheter Hitta ambassadörerna Glöm inte de som ska avvecklas Ta stöd av varandra i chefsgruppen Fortsätt återkoppla till din chef

19 19 Skede 4 avsluta förändringen I detta avslutande skede handlar det om att sätta punkt för den gamla organisationen och markera att förändringen är genomförd. När skede 4 är avslutat ska: det vara tydligt för alla att förändringsarbetet är avslutat alla känna sig ordentligt avtackade för gjorda insatser

20 20 Skede 4 så kommunicerar du Tala tydligt om när förändringen är genomförd Sätt in förändringen i ett större sammanhang Sammanfatta resultatet och effekterna Tacka för goda arbetsinsatser

21 21 Erfarenheter Förändringstid informatörens roligaste tid Tydligt uppdrag och mandat från ledningen en förutsättning Öppenhet och snabbhet viktiga ledord Samverkan över verksamhetsgränser en framgångsfaktor Strategisk kommunikationsplan samlat grepp över kommunikationen Tydlighet i deadlines och ansvar gav tempo och kvalitet Uthållighet i chefscoaching här kunde vi gjort mer

22 Frågor? 22

23 Tio utmaningar och lika många lösningar 23 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 1 Det har inte hänt något nytt i förändringsprocessen så det finns inget nytt att berätta för medarbetarna. Utmaning 2 Mina medarbetare kanske sitter inne med viktig information som jag själv saknar. Förslag till lösning Säg att du inte har något nytt att berätta men att du kommer att informera dem så snart du vet något mer. Sätt gärna ett datum när du återkommer med mer information. Förslag till lösning Chefen kan inte veta allt och i många fall är det självklart att medarbetarna vet mer. Fråga medarbetarna under era möten. På så sätt får ni alla mer kunskap och medarbetarna får komma till tals och känner sig uppmärksammade.

24 Tio utmaningar och lika många lösningar 24 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 3 Jag inte har tid att hålla medarbetarna informerade om hur arbetet fortskrider. Utmaning 4 Flera av medarbetarna är tysta och passiva på våra möten kring förändringen. Förslag till lösning Reservera tid på era vanliga möten för att kunna lyssna och informera. Du kommer att upptäcka att det alltid är något som inte alla känner till. Förslag till lösning Få dem att två och två diskutera: Hur upplever vi förändringen just nu? Håller vi gnistan uppe? Går det i rätt riktning? Håller vi tidsplanen? Därefter kör du laget runt" så att varje grupp får sammanfatta sina tankar.

25 Tio utmaningar och lika många lösningar 25 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 5 Det verkar vara dålig stämning bland medarbetarna på grund av förändringen, men ingen säger något rakt ut. Utmaning 6 Jag har svårt att övertyga medarbetarna om att förändringen är nödvändig. Förslag till lösning Tillåt medarbetarna att uttrycka sina frustrationer. Visa att du inte förväntar dig att alla ska älska förändringen. Berätta om inslag du själv känner osäkerhet inför och peka samtidigt på de möjligheter du ser att förändringsarbetet kan föra med sig. Förslag till lösning Låt en överordnad chef vara med på ett av era möten för att berätta om bakgrunden och syftet samt besvara medarbetarnas frågor.

26 Tio utmaningar och lika många lösningar 26 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 7 Mina medarbetare vill kunna påverka sådant i förändringsarbetet som de egentligen inte har något inflytande över. Förslag till lösning Uppmärksamma det positiva i att de vill vara med och bidra men tydliggör vad som är beslutat och vad som kan påverkas. Klargör ramarna och fokusera på t ex hur-frågor. Utmaning 8 Mina medarbetare verkar nedstämda och ser inte meningen med förändringen. Förslag till lösning Bjud på dig själv: berätta hur du själv kommit fram till ditt sätt att se på saken och hur de kan bidra till att förändringsarbetet kan lyckas.

27 Tio utmaningar och lika många lösningar 27 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 9 Två av medarbetarna verkar väldigt frustrerade över förändringsarbetet. Förslag till lösning Prata med de två personerna och lyssna på dem. Men kom ihåg, gör inte deras bekymmer till dina egna. Utmaning 10 Efter en sammanslagning av två enheter ser du att en del av dina gamla medarbetare håller sig för sig själva och undviker att samarbeta med sina nya kollegor. Förslag till lösning Tala om att det nu är dags att se framåt och lämna det gamla bakom sig. Peka på att vi kan lära av varandra och att du inte accepterar en vi-och-de -attityd.