!"#$%&'# ()*+,&*-,./0*12%//%*

Transkript

1 !"#$%&'# ()*+,&*-,./0*12%//%* #34#'0*-$#3566 7%*#!8*%,9%*.

2 !"#$%&$'(&%)#&*)+, 3

3 Förändringsarbete Hur arbetet utförs idag Krav Behov Hur skall vi förflytta oss? Omvandling Nyläge Hur skall arbetet utföras imorgon? Nuläge :

4 Förändringsarbete ;

5 Helhet <

6 Olika typer =

7 Svårighetsgrad Kollektiva attityder, normer, org. kultur, gruppbeteenden Individuella attityder Arbetssätt Innehåll Tid >

8 KRAFTEN I NUVARANDE SITUATION Definierar vem vi är Förutsägbar Resultat av tidigare framgångar Utgångspunkt för personliga och professionella planer Bekväm

9

10 KRISKURVA Detta berör inte mig så varför bry sig Ni har tagit fel och har inte fattat något om vad vi gör Förnekelse Hur ser framtiden ut? Får jag behålla mitt jobb? Ilska Jag orkar inte engagera mig och jag kan ändå inte påverka något Oro Apati Sorg Uppslutning Omställning Förhandling Acceptans Nu kör vi! Sätter nya mål Vad betyder det för mig? Ok, nu är det som det är. Vi får göra det bästa av situationen Det är förfärligt att vi inte får fortsätta som förr. Har vi verkligen varit så dåliga

11 FÖRÄNDRINGSKURVA!"#$%&%'()* #"&+,-&+"' 5"#6&%,%/0)0(0)#1.#7%28'+9+, # ##### ##### A"#B+,1%#+-,+%#9+0(0)+0 # ##### #######/%#1002%'C0>1" HE1#<7+'%+)'+%# IIJKBLKMBKL F"#G33+7,+%1%#.+%4'()*+,+0 # ##### #########1,,(,E>+%#23*#8+,++0>+0!"#$%&%'()*+, # ##### ##### ##### #######-&%./0,0(0)1%#23*# #######.+%4'()*+,+0 :"#;04297+,+0< # ##=+>.+,+0*+,#29#1,,#+0## ####-&%/0>%(0)#/%#0&>./0>()"#?"#@+<,10>+ # ###### ###### D"#;0,+)%1,(20 # #### ######<4171%#0E,,# ######8+,++0>+#.+/

12 DEN ORGANISATORISKA FYRARUMMAREN NÖJDHET INSPIRATION/ FÖRNYELSE CENSUR FÖRVIRRING OCH KONFLIKT

13 DE ORGANISATORISKA FYRA RUMMEN Nöjdhet Jämnvikt Enighet som realistiska mål, som uppfylls Regler och system som främjar effektiv samverkan Rätt personer gör rätt saker Klara arbetsuppgifter Organisationens medlemmar har förtroende för varandra och för ledningen Avspänd atmosfär

14 DE ORGANISATORISKA FYRA RUMMEN Censur Stel, hotad jämvikt Regler som hindrar kreativitet och personliga initiativ Tonvikt på hierarki, kontroll och gamla sanningar Risktagande uppmuntras inte Gör ingenting och du undviker att bli kritiserad Taktiska hänsynstaganden, Hålla masken och spela spelet Spändhet, stämning av kontrollerad irritation

15 DE ORGANISATORISKA FYRA RUMMEN Förvirring och konflikt Kaos Brist på effektiv samverkan Något är fel men det saknas enighet om vad eller om vilka åtgärder som är önskvärda. Regler och system saknas eller är dåliga, eller det råder oenighet om dem. Öppna konflikter och negativa känslor Folk är arga, rädda eller ledsna Kanske är organisationen splittrad i olika fraktioner som försvarar sina revir och arbetar mot olika mål

16 DE ORGANISATORISKA FYRA RUMMEN Inspiration/förnyelse Gemensam vision/filosofi/verksamhetsidé Öppet, fritt idéflöde Öppen konfliktbehandling Effektiv delegering ger organisationens medlemmar optimalt eget ansvar och utrymme för kreativitet Hög energi Arbetet spännande, inspirerande

17 DEN ORGANISATORISKA FYRARUMMAREN NÖJDHET INSPIRATION/ FÖRNYELSE CENSUR FÖRVIRRING OCH KONFLIKT

18 -%&$#.$/01$23#"&3$/4"22$#&*5"$'(&%)#&*)+$5"#$ 637(53&$#.$7")83&"$097$8%)4"$:;,

19 VAD KAN LEDAREN GÖRA FÖR ATT KOMMA VIDARE Nöjdhet Allt känns bra inget att förändra det fungerar vi är nöjda Berömmer och firar, ger utrymme för reflektion och ifrågasättande Inspiration/förnyelse Vi kliver in i förnyelsen. Vi ser möjligheter, får nya idéer och vill påverka Prioriterar, får deltagarna motiverade att göra, se till att idéer blir förverkligade Censur En förändring sker, vi förnekar den helt Håller fast vid det gamla Ger feedback, visar ärlighet, vågar uttrycka och ta konsekvenserna av situationen Förvirring och konflikt Vi kanske börjar släppa taget om det gamla. Känner oss kanske rädda, aga, eller nedstämda. försker acceptera det nya Ger utrymme för känslor och hanterar konflikter. Höjer blicken för at också titta framåt.

20 5 BYGGSTENAR

21 ORGANISATORISKA VERKTYG

22 Will Schutz,1958 Fundamental Interpersonal Relations Orientation - Behavior FIRO-teorin säger att: vår självbild påverkar våra känslor våra känslor påverkar våra beteenden våra beteenden påverkar de resultat vi uppnår Nyckeln till framgångsrika relationer handlar därför om att: Förstå och hantera den egna självkänslan Uppskatta och respektera andra människor Visa flexibelt beteende och undvika att vara rigida 33

23 Hur ofta brukar du växla ledarstil under en vanlig arbetsdag? 3:

24 " Om man inte vet vart man ska, är det ingen ide att skynda sig. Man vet ju ändå inte när man är framme" 3;

25 !"#$%&' AB&/C'0 Metod Strategi ()*%+%&' 3<

26 STRATEGISK HORISONT Komplext Forma framtiden Komplexitet Behandla uppkomna problem Förutse framtida behov Proaktivt Städa akuta problem Enkelt Reaktivt Kort Framförhållning Lång

27 Strategiprocessens 6 steg Förutsättning, historik & nuläge Framtid & möjligheter Aktivering & förändring Uppföljning & kontinuitet Faktabas och antaganden Strategisk agenda & beslut

28 ,-.-)# E/2'D0:-#+.7:%# <##'=3::1-> 8&%#.0#-#+9 :"+'.%#%:;.!/&%/'+-.01#-23 4%05.01#-23 67'&%521#-23,%$1)D=1,%&A?& FC&

29 Strategisk plan Strategiskt mål Framgångsfaktor Aktivitet Mått & mål Ansvarig Tidsåtgång Deadline Målgrupp Målgrupp Målgrupp Målgrupp 34

30 MÅL <01:23=*838 G'%:-.5.0%>1!%BH%#$1B3:1I1 B'$': 4;$:-+%1 ("/H%&% JDD'7/'&%$' >1"&8"!7'D-K0/ ("/H%&/ JDD'7/'&%#$' G'%:-.5.0/ 4-$.H'./"B/ J#.2%& :5

31 Risker att hantera Hur vet vi att det är rätt mål som fokuseras på? För att komma överens om målen riskerar de att bli så vaga att de inte ger styrriktning Aktivitetsfällan: man anger hur målet ska nås istället för vad målet är, t ex att alla elever ska få information om brandskyddsreglerna när målet är att alla ska kunna reglerna. :6

32 Vi är alla vanemänniskor och till ca 95% gör vi våra uppgifter på samma sätt som vi gjorde igår. Alltså till 95% kommer vi att få samma resultat imorgon som vi hade idag. Det räcker oftast med att göra en eller två mindre förändringar för att radikalt förändra resultaten. Vilket är det minsta steget du kan ta? 22:a gången = vana Steg för Steg För att vilja göra en förändring behöver vi alla ha en bra anledning. Vilken är din? :3

33 Per Ahrenberg GR Utbildning +46 (0) Skype: perahrenberg ::