Diskursiv arbetsmiljö

Transkript

1 Diskursiv arbetsmiljö Lisbeth Rydén Doktorand CEFIN, KTH & Finansförbundet CTA, Malmö högskola ellerr.se

2 Min ambition Erbjuda en grundläggande idé om: vad diskursiv arbetsmiljö innebär hur bedömning och intervention kan se ut hur arbeta vidare hemma Rikta er uppmärksamhet mot: hur AFS 2015:4 kan bidra till sämre OSA ett exempel på intervention

3 Organisatorisk arbetsmiljö?!? Ledning och styrning Kommunikation Delaktighet, handlingsutrymme Fördelning av arbetsuppgifter och Krav, resurser och [chefens] ansvar

4 Traditionella modeller Räcker inte till Irrelevanta Ibland värre

5 ????? Varför blir det som det blir? Varför fortsätter vi att göra som vi gör om vi inte är nöjda med hur det blir? Vad är det som styr organiserandet? => Diskurser!

6 Diskursiv riskbedömning Att höra diskurserna (tankefigurerna) Identifiera de som styr organiserandet Vart driver de var och en verksamheten? Hur samverkar, motverkar, krockar? Vilka situationer kan det generera? Vilka risker kan då uppstå?

7 Diskursiv intervention Uppmärksamma de rådande diskurserna & problematisera dem Introducera alternativa diskurser & problematisera dem Vad vill du säga? På vilka grunder? Hur kan det sägas? Pröva analysen och om igen

8 Vad blir det för skillnad? Systemiskt - ej personligt Gemensam angelägenhet Fokus på hur arbetet organiseras och genomförs

9 När diskurserna marginaliserar: Att inte räknas

10 När diskursen bestämmer vad som kan sägas: Att inte komma till tals

11 Övergripande risk: Att bli någon man inte vill vara

12 Jag blir någon genom Det jag gör Hur jag beskrivs Hur jag tilltalas Hur jag talar om mig och andra

13 Varför viktigt? Världen accelererar Ständigt nya situationer Komplexiteten ökar Vem kan jag vara i den här situationen? Arbete och liv flyter samman Vem blir jag när jag gör så här? Mer betydelsefullt och allt svårare

14 Varför ohälsosamt? Att inte kunna få ihop en berättelse om sig själv som hänger samman en identitet man kan leva med kan leda till: Oro Sömnsvårigheter Nedstämdhet Depression Ångest

15 Det är skillnad på stress pga arbetsbelastning och frustration pga dålig organisering

16 Tåhävnings- & reflektionspaus

17 EXEMPEL AFS 2015:4

18 Vilka tankefigurer styr din tolkning av 10 Arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till 1. vilka arbetsuppgifter de ska utföra 2. vilket resultat som ska uppnås med arbetet 3. om det finns särskilda sätt som arbetet ska utföras på 4. vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras 5. vem de kan vända sig till för hjälp och stöd

19 Traditionell diskurs Chefen ska instruera, svara på frågor berätta hur arbetet ska göras ge feedback på hur det är utfört veta vilken prio-ordning som gäller (gärna innan) => Chefen kan mer, ser mer, förstår bättre

20 Fungerar bra när Världen är stabil och förutsägbar Arbetsuppgifterna är enkla och återkommande Befälsordningen är kristallklar

21 men om chefen inte kan mer än medarbetarna? arbetet är komplext? resultatet av arbetet är okänt? prioriterandet är kontextuellt? de berörda de enda som kan överblicka konsekvenserna av olika alternativ?

22 riskerar man att bidra till Frustration dåliga lösningar minskande professionell bedömningsförmåga Oro vad kommer jag att ställas till svars för? är det här ett tillräckligt väl utfört arbete? Irritation, konflikter, tystnad

23 10 Hur kan vi organisera oss så att var och en kan ta ställning till: Vad är ett bra jobb? Gör jag ett bra jobb? Gör vi ett bra jobb?

24 10 Chefens funktion? Säkra kommunikativa infrastrukturen Skapa legitimitet

25 EXEMPEL PRIVAT TJÄNSTEFÖRETAG

26 Hur har de det? Några tycker att det funkar bra Några tycker tvärtom Nöjda med friheten och ansvaret

27 Vad vill man ha ut av chefen? Att administrationen fungerar Att bemanningen fungerar Att den gemensamma samordningen fungerar Att vi får bättre möten Att han pekar med hela handen Att han stöttar, sätter in resurser och tar tag Att han stiger fram mer Mer - och bättre - feedback Att vi har frihet Att vara en orkesterledare, dvs se till att helheten fungerar och låta andra göra själva arbetet med mera

28 Vad kännetecknar diskussionen? Chefsfokus (många olika chefsdiskurser på samma gång) Parallellt resonerande Åsikter inte argument Alla har rätt till en egen åsikt Alla åsikter räknas

29 Intervenerandet Ändra fokus i diskussionerna Mindre på chefen mer på arbetets karaktär och behov Mindre av åsikter mer av argument Utgångspunkt i det positiva frihet & ansvar Frihet kräver tillit Ansvar kräver konfrontation (kunna göra reda för på vilka grunder ) Konfronterandet stärker tilliten och möjliggör frihet & ansvar

30 Hur starta processen? Verksamhetens funktion Position gentemot kunder & partners Därefter vad man har för behov av sin chef

31 Organisatorisk skyddsrond Går att ladda ner på ellerr.se

32 Organisatorisk skyddsrond Är det här en verksamhet där man kommer till tals? man kommer till sin rätt? man kommer till rätta med? => Identifiera frustrationsfaktorer

33 Inte att få säga sitt Inte att få som man vill Att bli tagen på allvar Komma till tals När man inte kommer till tals: Gnällig, tjatig, besvärlig Ger upp, tystnar Skäms - står inte upp för sin kunskap, sin professionella heder eller sig själv

34 Komma till sin rätt Enskilde, gruppen, arbetsplatsen, organisationen, professionen Att resurser tas till vara: nyfikenhet, kreativitet, engagemang, samarbetsförmåga När man inte kommer till sin rätt: Slösar med sig själv, sina kunder, samhället Skäms över vad man gör med resurserna Kompenserar för att göra både och

35 Komma till rätta med Problem är positivt så länge man kommer till rätta med dem När man inte kommer till rätta med: Ältar samma sak hela tiden Alla problem definieras på ett sätt som gör att det blir svårt att göra något åt dem Alla diskussioner slutar i samma slutsats

36 Inte att förglömma! Vad behöver värnas? Vad är friskfaktorerna? Vad gör att man kommer till tals? Vad gör att man kommer till sin rätt? Vad gör att man kommer till rätta med?

37 TACK för uppmärksamheten! Mer om organisatorisk arbetsmiljö finns på min hemsida: ellerr.se