Att driva förändring med kommunikation

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Att driva förändring med kommunikation"

Transkript

1 1/17 Att driva förändring med kommunikation Detta är ett verktyg för dig som: Står inför uppgiften att driva ett förändringsarbete Redan ansvarar för och har påbörjat ett förändringsarbete Inser att kommunikation är en förutsättning för att nå förändringsmål och förväntade effekter med förändringsarbetet Förändringar genomförs allt oftare i företag och organisationer. Varje förändring ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. För att lyckas med exempelvis utvecklingsarbete, verksamhetsförändringar eller att anpassa sig till omvärlden, behövs en genomtänkt kommunikation. Detta verktyg hjälper dig använda kommunikation som drivkraft och möjliggörare i förändringsarbetet. Verktyget vänder sig till dig som är chef, grupp- eller projektledare. Du får vägledning, tips och råd kring hur du kan planera din kommunikation och genomföra kommunikationsinsatser i förändringsarbeten. Detta verktyg innehåller: Huvuddokument: Handledning som bygger på förändringskommunikationens fyra faser: Fas 1: Insäljningsfasen: Sälj in förändringen till dina medarbetare Fas 2: Startfasen: Kom igång på rätt sätt Fas 3: Genomförandefasen: Skapa handlingskraft och håll energin uppe Fas 4: Avslutningsfasen: Avsluta förändringen och bekräfta en ny verklighet Tio lösningar på lika många problem för dig som förändringsledare Arbetsdokument: Handlingsplan för din förändringskommunikation Mall: Aktivitetsplan Checklista: Förändringskommunikation

2 2/17 Kommunicera för att förändra! Förändringsarbeten har olika faser som kännetecknas av olika utmaningar och kommunikationsbehov. Varje fas ställer särskilda krav på kommunikationsinsatser och på de som driver förändringsarbetet. När du ska driva en förändring är det viktigt att du förhåller dig till detta. Nedan får du stöd i att arbeta med förändringskommunikation i fyra faser. Förändringskommunikationens fyra faser 1) Insäljningsfasen då det gäller att sälja in förändringen till medarbetarna 2) Startfasen då ansvar, roller och planer är på plats och förändringsarbetet startar 3) Genomförandefasen då det handlar om att hålla energin i förändringsarbetet uppe så att målen med förändringen uppnås 4) Avslutningsfasen då förändringsarbetet avslutas, förändringen är genomförd och en del av verksamheten 1. Kommunikation i insäljningsfasen Innan förändringsarbetet kan starta behöver du skapa en god grund och beredskap för förändringen bland medarbetarna. Det gör du med hjälp av kommunikation. Den inledande kommunikationen om en förändring kan liknas vid att sälja en ídé idén om det positiva som förändringen ska leda till. En bra införsäljning väcker lust och energi, eller åtminstone förståelse och acceptans för förändringen. För att kunna göra det behöver du tänka igenom vad förändringen egentligen handlar om och sätta dig in i medarbetarnas syn på frågan. Sedan kan du slå fast med vilka argument och med vilka ord du ska inleda din kommunikation om förändringen med medarbetarna det vill säga dina budskap. Att tänka igenom sina budskap om förändringen är väl värt ansträngningen eftersom de lägger grunden för hela förändringsarbetet. Du kommer att behöva återkomma till budskapen många gånger framöver. Mål med kommunikationen i insäljningsfasen I slutet av denna fas ska medarbetarna:

3 3/17 I stora drag känna till vad förändringen går ut på och varför den genomförs Acceptera att förändringen ska genomföras Känna att de har en roll i förändringsarbetet Vara motiverade att bidra till att nå målen med förändringen Skapa medvetenhet om problem och möjligheter Många förändringar kommer som en överraskning för medarbetarna. Detta beror ofta på att alla medarbetare inte har varit med i den process där problemen och möjligheterna har identifierats, där en förändring har bedömts vara nödvändig och en konstruktiv lösning har formulerats. Ett bra sätt att börja involvera medarbetarna i förändringsprocessen är att prata om de problem som förändringen kommer att råda bot på eller de möjligheter som förändringen ska ta tillvara istället för om själva förändringsprocessen. Genom att kommunicera med medarbetarna om orsakerna och bakgrunden kan du bidra till att skapa efterfrågan på lösningar eller aktiviteter och sätta igång förändringsprocessen. Formulera och rangordna gärna problem, möjligheter och orsaker för dig själv först. Lyft fram de argument som medarbetarna ser som mest relevanta, men peka också på andra som kanske blir tydliga om man ser frågan i ett större perspektiv. Du kan använda dig av speciellt utvalda medarbetare, möten och andra kanaler för att lyckas med denna inledande kommunikation. Först när medarbetarna accepterat att en förändring är nödvändig startar du förändringsarbetet. Du skapar medvetenhet genom att ta ställning till följande frågor: Vilka problem ska förändringen lösa? Vilka möjligheter ska förändringen ta tillvara? Hur ska problemen/möjligheterna rangordnas? Vilka historier/händelser och fakta kan användas? Vilka medarbetare kan hjälpa till med att kommunicera? Vilka kanaler och mötesforum kan användas för att kommunicera? För in dina svar på frågorna i Handlingsplan, fält 1.1 i Arbetsdokumentet Vad ska du kalla förändringen? Tänk noga igenom hur du ska beskriva förändringen, dvs. vilka ord och begrepp du ska använda. Det finns exempelvis medarbetare och grupper som instinktivt reagerar negativt när de hör ordet förändring. Välj gärna ord och begrepp som beskriver vad förändringen ska leda till. Är det utveckling, förbättring, satsning eller omorganisation? Ibland räcker det med att säga: Vi har fått ett nytt uppdrag att genomföra. Det är klokt att undvika negativt laddade ord, men samtidigt gör du inte medarbetarna någon tjänst genom att försköna eller förmildra vad det handlar om.

4 4/17 Formulera vad du tänker kalla förändringen i Handlingsplan, fält 1.2 i Arbetsdokumentet Varför genomförs förändringen? Även om du själv mycket väl vet varför ni ska genomföra förändringen är det långt ifrån säkert att dina medarbetare gör det. Vilka är de viktigaste skälen till förändringen? Varför ska den genomföras just nu? Prata gärna med din överordnade chef eller den som är ansvarig för förändringen för att få bra underlag. Var medveten om vilka argument som medarbetarna kommer att acceptera och se som relevanta, men peka även på andra som kanske blir tydliga om man ser frågan i ett större perspektiv. Formulera varför-argument i Handlingsplan, fält 1.3 i Arbetsdokumentet Vad är målet med förändringen och vad är målet med förändringskommunikationen? I större förändringsarbeten kan det vara klokt att ta fram en ordentlig kommunikationsplan. Ett minimum är att två slags mål har formulerats, mål för förändringen och mål för förändringskommunikationen. Det är viktigt att skilja mellan dessa två sorters mål. Ett förändringsmål beskriver effekten av förändringen och uttrycks ofta i mätbara termer, t.ex. att effektiviteten ska öka 10 procent. Kommunikationsmål beskriver önskade effekter med förändringsarbetet och kommunikationen. De är ofta mer kvalitativa och uttrycks i termer av att veta/känna till (kunskap), tycka (attityd), vilja (motivation) och göra (beteende). I varje fas av förändringen finns förslag på kommunikationsmål. Med hjälp av dem kan du i slutet av varje fas bedöma om din kommunikation haft önskad effekt. Exempel på förändringsmål kontra kommunikationsmål: Låt oss säga att den aktuella förändringen handlar om att spara en miljon kronor på två år. Detta är då förändringsmålet. Själva förändringskommunikationen kan ha mål som att: Medarbetarna ska känna till och acceptera sparmålen Medarbetarna ska vara engagerade i och vilja bidra i arbetet med besparingen Alla på avdelningen ska känna till hur besparingsprojektet fortskrider Fundera på vad du har för förändringsmål respektive kommunikationsmål och skriv ner dessa i Handlingsplan, fält 1.4 i Arbetsdokumentet Vad innebär förändringen och förändringsarbetet? Medarbetarna behöver veta vad förändringen och förändringsarbetet innebär för organisationen, verksamheten och det egna arbetet. Beskriv förändringen och förändringsarbetet i stora drag och sätt in förändringen i sitt sammanhang, så att

5 5/17 medarbetarna får en helhetsbild. I denna inledande fas ska du undvika att gå in på detaljer som kan komma att ändras. Dina medarbetare vill veta om det är en större eller en mindre förändring och de vill få klarhet i förändringsarbetets omfattning. Var uppriktig och ärlig, försök inte bagatellisera en förändring som du vet kommer att upplevas som besvärlig för medarbetarna. Skilj mellan den avsedda förändringen (målet) och förändringsarbetet, dvs. det som leder fram till förändringen (vägen). Följande delar bör vara med i din beskrivning: I vilken mån förändringen är en del i något större, t.ex. en omfattande strategi När förändringsarbetet börjar och när det ska vara klart Vad och vem/vilka som berörs av förändringen och förändringsarbetet Omfattningen av förändringen och förändringsarbetet Beskriv förändringen i Handlingsplan, fält 1.5 i Arbetsdokumentet Vilka är de första stegen i förändringsarbetet? Medarbetarna är angelägna om att få veta hur arbetet ska gå till. De vill framför allt veta hur de kommer att bli delaktiga, involveras och beröras av förändringsarbetet. Det innebär att du kan förvänta dig att de snabbt frågar efter en konkret plan för förändringen. En plan är också en signal om att förändringen verkligen kommer att inträffa. I många förändringar är inte planen helt klar när arbetet börjar. Förhoppningsvis kan du i alla fall berätta hur arbetet ska börja, om det första steget eller den första aktiviteten som markerar en början på förändringsarbetet. Berätta om det första steget och de som kommer därefter. Berätta också när du kommer att ha mer information om planen. Beskriv de första stegen i Handlingsplan, fält 1.6 i Arbetsdokumentet Svara på: Vad betyder detta för mig/oss? Den kanske mest angelägna frågan för medarbetarna är: Vad blir bättre för mig som individ och för oss som grupp, när förändringen är genomförd? Försök besvara den frågan så tidigt som möjligt och återkomma sedan till den. Du bör ha något positivt att peka på. Saknar du det får du berätta vad organisationen som helhet tjänar på förändringen och kanske vad som händer om ni inte genomför förändringen. Förändringen kan ibland få negativa konsekvenser på kort sikt, men väsentligt mycket mer positiva konsekvenser längre fram. Beskriv vad förändringen och förändringsarbetet innebär för organisationen, gruppen och den enskilde i Handlingsplan, fält 1.7 i Arbetsdokumentet

6 6/17 Vilka frågor och invändningar finns? Vissa förändringar accepteras med en axelryckning, andra med entusiasm och ytterligare andra med tveksamhet och invändningar. Fundera på ett tidigt stadium över hur du tror att medarbetarna kommer att reagera på den aktuella förändringen. Tror du att de kommer med invändningar och motstånd? Kommer de snabbt att se negativa konsekvenser? I så fall bör du tänka igenom hur du ska bemöta de argument och frågor som du kan förvänta dig. Det kan vara så att dina medarbetare har erfarenheter av en liknande förändring som misslyckades. Om du känner till sådana erfarenheter är det viktigt att du funderar igenom: Varför lyckades ni inte förra gången? Vad är det som gör att förutsättningarna är bättre denna gång? Diskutera frågorna med dina medarbetare och ge din syn på situationen. Tänk på! Du kan skapa förtroende för förändringen genom att bjuda in till dialog kring de frågor och invändningar dina medarbetare har. Det visar att du tänker på deras perspektiv och behov. I denna dialog låter du medarbetarna komma till tals, men du kan även framföra hur du ser på saken. Skriv ner tänkbara frågor och invändningar och dina svar i Handlingsplan, fält 1.8 i Arbetsdokumentet Skapa utrymme för dialog På de möten där du presenterar förändringen bör du skapa utrymme för dialog. Viktiga frågor att föra dialog om är: Vilka tankar, känslor och funderingar väcker förändringen? Vilka lärdomar kan vi ta med oss från tidigare liknande förändringar? Hur ska vi genomföra förändringen på vår enhet/arbetsplats? I dialogen är det viktigt att du som ledare tar rollen som samtalsledare; att du låter alla komma till tals, lyssnar aktivt och visar att du tar emot alla reflektioner även om du inte alltid håller med. Akta dig för att gå i försvar eller hävda att någon har fel. Om förändringen är omvälvande, oväntad och/eller väcker starka reaktioner är det klokt att låta medarbetarna få resonera om detta för att hjälpa dem förstå och acceptera. När medarbetarna accepterar förändringen är det läge att föra dialog om hur ni ska genomföra förändringen tillsammans, dialogen om hur du skapar delaktighet och engagemang i förändringen. Beroende på hur långt ni kommit i planeringen kan det vara för tidigt att ta upp hur-frågan i insäljningsfasen. Vänta då med den dialogen. Ett alternativ är att samtala om förra gången ni genomförde en liknande förändring och vilka lärdomar ni kan ta med er. Exempel på dialogmöte

7 7/17 Inled mötet med att presentera förändringen. Fokusera på bakgrunden och orsaken till förändringen. Om du känner dig osäker på hur du ska lägga upp presentationen kan du be din överordnade chef att inleda. Därefter bör det finnas utrymme för frågor och dialog. Så här kan en agenda se ut: Agenda Ansvarig 1 Inledning av mötet Du som chef 2 Presentation av vad förändringen går ut på och varför Du eller din chef den ska genomföras 3 Frågor och svar Medarbetarna frågar Du och din chef svarar 4 Bjud in till dialog om de tankar, känslor och funderingar Du som samtalsledare som förändringen väcker eller om hur ni som enhet kan nå målet 5 Dialog i mindre grupper Alla i grupper 6 Respektive grupp redovisar sina synpunkter Respektive grupp 7 Sammanfattning av synpunkter från grupperna samt Du som samtalsledare dina egna synpunkter 8 Avslutning och beskrivning av nästa steg Du som chef Förbered dig och gör en agenda för ditt möte om förändringen i Handlingsplan, fält 1.9 i Arbetsdokumentet 2. Kommunikation i startfasen Mål med kommunikationen i startfasen I slutet av denna fas ska medarbetarna: Känna till sina roller i förändringsarbetet Uppleva förändringsmålet som meningsfullt Vara motiverade att delta i processen Ha en realistisk bild av förändringsarbetet Veta vad som förväntas av dem Uppnå ett delmål snabbt när du startar förändringsarbetet Nu ska själva förändringsarbetet börja. Medarbetarna behöver känna att det händer något och att arbetet har startat. Försök att nå ett förhållandevis lätt eller litet delmål relativt snabbt. Uppnår ni ingenting under de första fem, sex veckorna tenderar intresset för förändringsarbetet att sjunka markant, eftersom medarbetarna tappar motivation och engagemang. Vilket delmål vill du nå och när? För in dessa i Handlingsplan, fält 2.1 i Arbetsdokumentet

8 8/17 Tydliggör, konkretisera och upprepa förändringsbudskapen Gå tillbaka till de budskap du formulerade i handlingsplanen under insäljningsfasen. I startfasen behöver en del av det du sagt tidigare upprepas och kompletteras. Tänk igenom vad som sagts, hur det gick och vilka reaktioner och frågor du har fått. Vilka lärdomar kan du dra? Behöver du justera eller omformulera dina budskap? Nu vet du sannolikt också mycket mer om förändringen och förändringsarbetet och kan därför berätta mer detaljerat för medarbetarna. De frågor som behöver tydliggöras och upprepas är t.ex.: Varför ska förändringen genomföras? Varför just nu? Vad innebär förändringen? Hur ska förändringen genomföras? Vem/vilka ansvarar för förändringen? Tänk på! Varför-budskapet är ett av de viktigaste budskapen och det tål att upprepas under hela förändringsarbetet. Även om du redan har förklarat varför förändringen ska genomföras kan det vara nödvändigt att påminna om vilka faktorer och beslut som ligger bakom. Upprepa dina varför- och vad-budskap, men gör det med variation. Tydliggör och utveckla dina budskap i Handlingsplan, fält 2.2 i Arbetsdokumentet Kommunicera med medarbetarna som en sammansatt målgrupp Det är sällan som en förändring leder till vinster för alla. Bland dina medarbetare kan det finnas både vinnare och förlorare som därför också blir ambassadörer respektive motståndare. Vi är också olika som personer och reagerar på olika sätt och olika mycket. När du nu bestämmer hur du ska kommunicera så här i början är det viktigt att du tänker igenom vad förändringen kommer att innebära för dina medarbetare. Nedan finner du en modell över olika sätt att reagera på en förändring. Modellen utgår ifrån att vi har olika stort behov av kunskap och förståelse i en förändring och att vi i olika grad är benägna att acceptera förändringar. Använd modellen som inspiration och försök placera dina medarbetare där du tror att de kommer att hamna. Utifrån din kartläggning kan du anpassa budskapen och kommunikationen.

9 9/17 Kan du dela in dina medarbetare i några grupperingar? Vinnare förlorare? Positiva negativa? Ambassadörer skeptiker? Behöver du anpassa budskapen till dina målgrupper? Behöver du kommunicera med grupperna vid olika tillfällen? Vilken/vilka grupper ska du lägga mest kraft på? För in dina noteringar i Handlingsplan, fält 2.3 i Arbetsdokumentet Vad som är beslutat och vad är förhandlingsbart? En viktig framgångsfaktor i förändringsarbete är att medarbetarna får vara delaktiga och känner att de kan påverka. Att bjuda in till dialog som ger sken av möjligheter att påverka där det inte är möjligt, kan skada förtroendet för dig som ledare och för förändringsarbetet. Gör klart vad de kan påverka och ha inflytande över i förändringsprojektet, och vad som redan är bestämt. Är mål och överordnad strategi redan bestämda så säg det. Då kan du bjuda in dina medarbetare till en dialog om hur din verksamhet ska kunna nå era förändringsmål och koncentrera er på det. Definiera vad som är förhandlingsbart för dina medarbetare i Handlingsplan, fält 2.4 i Arbetsdokumentet Vad vill och behöver dina medarbetare veta? Behovet av kommunikation varierar stort mellan olika arbetsplatser och olika typer av förändringsarbeten. Nedan finner du exempel på frågeställningar som medarbetare vanligtvis vill ha svar på. Gå igenom frågorna och fundera på om de är relevanta för er, samt hur du då skulle besvara dem. Exempel på frågor medarbetare vill ha svar på: Hur ser tidsplanen ut? Hur kommer olika grupper och individer att beröras? Vem har ansvar för vad? Vad kan och får vi påverka? När får vi vilken information? (Speciellt intressant är den information som rör medarbetaren själv) Vad händer om vi inte når målet?

10 10/17 Formulera tänkbara frågor och dina svar i Handlingsplan, fält 2.5 i Arbetsdokumentet Dialogmöte än en gång Redan i insäljningsfasen betonas vikten av att skapa utrymme för dialog på möten som handlar om förändringen. För att skapa engagemang kring förändringen är det viktigt att föra dialog om hur du och dina medarbetare ska bidra till att nå förändringsmålen. Under startfasen kan det finnas behov av att ha fler dialogmöten, exempelvis för att skapa samsyn kring problemen, möjligheterna och vägen fram till förändringsmålet. Det kan även finnas nya frågor som bör lyftas upp och klargöras. Ta hjälp av exemplet på dialogmöte som finns beskrivet under insäljningsfasen om du behöver ha ett dialogmöte. Vad, när och på vilket sätt ska du föra dialog om de frågor som är viktiga i ditt förändringsarbete? Notera i Handlingsplan, fält 2.6 i Arbetsdokumentet Vad behöver du för kommunikationsstöd? Kommunikationen under en mindre förändring klarar du säkert själv. Vid större förändringar kan det vara klokt att arbeta tillsammans och hjälpa varandra för att driva åt samma håll och i samma takt. När förändringsarbetet berör flera delar av verksamheten bör ni enas om hur ni lägger upp förändringsarbetet och kommunikationen, men också om hur ni kan stödja och lära av varandra. Vad behöver du stöd och hjälp med? Exempel på stöd kan vara att: Din chef deltar under ett inledande dialogmöte för att förklara varför förändringen ska genomföras och svarar på medarbetarnas frågor Den som ansvarar för förändringen/förändringsarbetet i organisationen kommer och berättar om orsaken och bakgrunden, samt tidplanen Du ber om/får en lista med ledningens frågor och svar kring förändringen Kommunikationsavdelningen hjälper till med att formulera ett enkelt nyhetsbrev eller presentationsmaterial om förändringsarbetet Skriv ner ditt behov av stöd i Handlingsplan, fält 2.7 i Arbetsdokumentet 3. Kommunikation i genomförandefasen Målen med förändringskommunikationen i denna fas är att: Energin och engagemanget hos medarbetarna upprätthålls Medarbetarna upplever att förändringsarbetet går framåt Medarbetarna har tydliga roller i förändringsarbetet

11 11/17 Tänk på förändringskurvan när du kommunicerar Alla individer påverkas i förändringar, inte minst om förändringarna är omfattande, omvälvande och får negativa konsekvenser för individen. När en förändring berör och påverkar oss tenderar vi att följa ett visst utvecklingsmönster, den så kallade förändringskurvan som visas i modellen nedan (Johan Cullberg, Kris och utveckling, 2006 Natur och Kultur). Viktigt att tänka på: Som chef eller projektledare bör du känna till och ta hänsyn till de psykologiska processer förändringskurvan illustrerar. Tänk på att kurvan ser olika ut för olika individer en del har en djupare och mer utdragen kurva än andra. Du kanske startar din kurva flera månader före medarbetarna och då behöver du visa tålamod och ge dem tid. Motstånd mot förändringar är något naturligt. Motståndet är energi och engagemang som till en början kan vara negativ. I de flesta fall övergår motståndet till positiv energi eller åtminstone ett realistiskt accepterande. Du har en viktig roll och kan hjälpa medarbetarna framåt i processen genom att lyssna, förklara och uppmuntra. Visa empati och tala med medarbetarna om deras känslor. Ofta mår vi bättre när vi har fått berätta om det som tynger oss. Var dock uppmärksam på ditt engagemang det är inte meningen att du ska bli en slasktratt eller terapeut för dina medarbetare. Du är chef och har ansvar för att verksamheten fungerar och att ni kan fullfölja ert uppdrag. Vilka slutsatser drar du av förändringskurvan? Fundera över din egen reaktion och var du befinner dig i förändringskurvan. Fundera kontinuerligt över var dina medarbetare befinner sig under förändringsarbetet. Hur kan du underlätta för dem i deras känslomässiga processer? De har sannolikt kommit olika långt, då vi som individer reagerar olika mycket och olika snabbt.

12 12/17 På vilket sätt kan du anpassa budskapen och ditt sätt att kommunicera till var medarbetarna befinner i sig i förändringskurvan? Gör noteringar i Handlingsplan, fält 3.1 i Arbetsdokumentet Planera din kommunikation under genomförandefasen Det är viktigt att medarbetarna känner att ni har kommit igång och att det finns en rörelse framåt i förändringsarbetet. Rapportera snabbt om initiativ och resultat. Regeln om att vinna de lättaste segrarna först gäller definitivt i förändringsarbete och i förändringskommunikation. Avrapporterings- och uppföljningsmöte med medarbetarna Under genomförandefasen bör du ha avrapporterings- och uppföljningsmöten. De ska vara korta och fokusera på nuläget. Vid behov kan ni även ha dialog om hur ni har och ska hantera problem och utmaningar. Avrapportering och uppföljning kan planeras in varannan eller var tredje vecka. Avrapporteringen behöver inte hållas som egna möten utan kan ingå i något av era ordinarie möten. I tabellen nedan finns ett exempel på agenda för en kort avrapportering och uppföljning. Punkt Tid Innehåll Inledning 1 minut Agendan presenteras. Senaste nytt 3 minuter Hur långt har vi nått? Vad händer nu? Vad betyder det för medarbetarna? Problem och utmaningar 5 minuter Har vi hittills haft några problem? Hur har vi löst dem? Står vi inför några särskilda utmaningar? Hur ser medarbetarna på förändringen? Problemlösning 4 minuter Ta upp möjliga lösningar och enas om möjligt kring vilken lösning som passar bäst. Nästa gång 1 minut Tid för nästa möte avtalas. Vilka konkreta kommunikationsaktiviteter ska genomföras? Hur och när ska du berätta för dina medarbetare om hur förändringsarbetet fortskrider? Fundera även på om det finns behov av dialog kring någon kritisk fråga, där du behöver medarbetarnas engagemang i högre grad. Är det en större förändring som kommer att pågå under längre tid bör du göra en aktivitetsplan för hur du ska kommunicera. Överväg vilka aktiviteter du bedömer som mest effektiva i din situation. Formulera och fastställ din aktivitetsplan för hur kommunikationen ska genomföras. Detta gör du dels för att säkerställa att du tänkt igenom viktiga målgrupper, budskap och behov, dels för att lättare kunna följa upp och utvärdera din kommunikation. Gör en aktivitetsplan med aktiviteter, tidpunkter, ansvariga, etc. enligt tabellen nedan (se Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet). Aktivitet Målgrupp Budskap Kanal Tidpunkt Ansvarig Deadline Status

13 13/17 Planera hur statusavstämning, avrapportering och andra kommunikationsaktiviteter ska gå till i Handlingsplan, fält 3.2 i Arbetsdokumentet Strukturera aktiviteterna i Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet Rapportera och återkoppla till dina chefer Många förändringar initieras högt upp i organisationen, vilket innebär att chefer längre ut i organisationen har i uppdrag att rapportera uppåt om hur arbetet går, hur reaktionerna ser ut bland medarbetarna och om det behövs någon form av centralt stöd för processen. Hur tänker du kring detta uppdrag? Hur och när ska avrapportering till dina chefer göras? Notera när, hur och vad du ska avrapportera och återkoppla till dina chefer i Handlingsplan, fält 3.3 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet Kommunicera med intressenter i och utanför organisationen I de fall du själv har initierat förändringen och arbetet endast berör din del av verksamheten, så finns det säkert andra chefer och medarbetare i organisationen som är intresserade av er förändring. Om ert förändringsarbete ingår i en större förändring i organisationen, så är det extra viktigt att det finns en plan för hur du rapporterar och kommunicerar hur det går med just er del av förändringsarbetet. Det ställer även krav på att ni har en samsyn kring hur ni kommunicerar förändringsarbetet till externa målgrupper och intressenter. Notera när, hur och vad du ska kommunicera med övriga interna och externa intressenter i Handlingsplan, fält 3.4 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet 4. Kommunikation i avslutningsfasen Målen med kommunikationen i denna fas är att: Medarbetarna vet när förändringsarbetet är avslutat samt vad deras och andras ansträngningar har resulterat i Ledare och medarbetare gemensamt har formulerat sina erfarenheter av förändringsarbetet Alla inblandade vet hur och när förändringen ska utvärderas för att se om resultatet gav förväntade effekter

14 14/17 Avsluta, berätta om resultatet och sammanfatta Ett förändringsprojekt bör avslutas på ett tydligt sätt. Alltför ofta blir förändringsinitiativ hängande i luften i verksamheten på grund av att ingen har kommunicerat att projektet är slutfört, oavsett om det är lyckat eller misslyckat. Om det finns många oavslutade förändringar kan det medföra att medarbetarna känner en motvilja mot nya förändringar. Det kan komma kommentarer i stil med Det blev ju inget av förra förändringen så varför ska vi satsa på en ny?. Du har med andra ord mycket att vinna på att avsluta ditt förändringsarbete ordentligt. Viktigt att tänka på för att få ett tydligt avslut: När du eller din ledning har bestämt att projektet är avslutat, berätta detta. Finns det en utvärdering eller uppföljning, summera den och återge den för dina medarbetare. Berätta hur du själv har upplevt förändringsarbetet och lyssna till dina medarbetares tankar. Utnyttja tillfället till att sätta in förändringen i ett större sammanhang. Du kan exempelvis repetera budskap från den inledande insäljningsfasen, men också blicka framåt. Det är särskilt viktigt att lyfta fram hur förändringsarbetet har fört er och verksamheten framåt. Fundera på när och på vilket sätt du tänker avsluta och summera förändringen. Notera detta i Handlingsplan, fält 4.1 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet Ta tillfället i akt och fira För många medarbetare kan förändringsarbetet ha inneburit hårt arbete och många uppoffringar. Dessvärre firar de flesta arbetsplatser sällan sitt arbete och sina framgångar. Passa på att belöna dina medarbetare för den insats de gjort, inte minst verbalt. Du avgör vilka former av firande och belöningar som är passande och som uppskattas i din verksamhet. Det behöver inte nödvändigtvis vara något storslaget eller lyxigt det viktiga är att det blir av! Hur ska du informera medarbetarna (och andra intressenter) om resultatet och effekterna av förändringsarbetet? Hur vill du uppmärksamma era gemensamma insatser? Notera i Handlingsplan, fält 4.2 i Arbetsdokumentet Vad har vi lärt oss av det förändringsarbete som genomförts? Mycket lärande går förlorat om verksamheten inte drar lärdom av de erfarenheter medarbetarna fått under förändringsarbetet. Det handlar om att individuellt och i grupp reflektera över vad som gått bra, se över de problem som uppstått, samt diskutera hur ni kan förbättra förutsättningarna och samarbetet i ett framtida förändringsarbete. Att utvärdera och tillvarata dina och medarbetarnas erfarenheter handlar inte bara om att beskriva misslyckanden, det är lika viktigt att identifiera det ni gjort bra, det vill säga era framgångar och styrkor.

15 15/17 En utvärdering som tar vara på erfarenheter och lärande kan ta från 30 minuter till en halv dag, beroende på hur omfattande förändringsarbetet har varit. Ett utvärderingsmöte är dessutom ett bra sätt att visa att förändringsarbetet är genomfört och klart. Viktigt att tänka på vid utvärdering och lärande: Det räcker sällan med att bara kalla till ett utvärderingsmöte. Du behöver förbereda hur du ska lägga upp mötet. Förbered ett antal frågor du vill att ni ska reflektera över. Det behöver inte vara omfattande och krångligt (se frågorna nedan). En del medarbetare vill gärna undvika den här typen av utvärderingar eftersom de är rädda för att bli utpekade som syndabockar. Se därför till att lärandet är i fokus; inte vem som bär skulden för vilka misslyckanden. Gör en sammanfattning av era erfarenheter, gärna i både muntlig och skriftlig form. I den mån ni upplever att andra enheter eller avdelningar kan ha intresse och nytta av era erfarenheter, försök då hitta ett större forum som exempelvis ett stormöte då en eller två av dina medarbetare kan berätta om era erfarenheter. Tre centrala frågor vid utvärdering och lärande: Vad har vi gjort bra? Vad har inte fungerat så bra? Vad och hur kan vi göra bättre nästa gång? Fundera på hur du vill ta tillvara gruppens erfarenheter. Formulera resultatet av utvärderingen i Handlingsplan, fält 4.3 i Arbetsdokumentet Använd även Mall: Aktivitetsplan i Arbetsdokumentet

16 16/17 Tio utmaningar och lika många lösningar Utmaning 1) Det har inte hänt något nytt i förändringsprocessen så det finns inget att berätta för medarbetarna. Förslag till lösning Säg att du inte har något nytt att berätta, men att du kommer att informera dem så snart du vet något mer. Ange ett datum när du kommer att informera dem nästa gång. 2) Mina medarbetare kanske sitter inne med viktig information som jag själv saknar. Chefen kan inte veta allt och i många fall är det självklart att medarbetarna vet mer. Fråga medarbetarna under era möten. Ni ökar alla på så sätt er kunskap och medarbetarna får komma till tals och känner sig uppmärksammade. 3) Jag har inte tid att hålla mina medarbetare informerade om hur arbetet fortskrider. Avsätt tid på era ordinarie möten för att lyssna och informera. Du kommer att upptäcka att det alltid finns något som inte alla känner till. Ambassadörer och vidareinformatörer kan hjälpa dig att nå ut till alla med information. 4) Flera av mina medarbetare är tystlåtna och passiva på våra möten kring förändringen. Använd en enkel metod för att alla ska komma till tals. Be dem att diskutera två och två: Hur upplever vi förändringen just nu? Håller vi gnistan uppe? Går det i rätt riktning? Håller vi tidsplanen? Kör därefter laget runt så att varje grupp får sammanfatta sina tankar. 5) Jag tycker att det verkar vara dålig stämning bland medarbetarna på grund av förändringen, men ingen säger något rakt ut. Skapa utrymme för medarbetarna att uttrycka sina frustrationer. Visa att du inte förväntar dig att alla ska älska förändringen. Berätta om inslag du själv känner osäkerhet inför och peka samtidigt på de möjligheter du ser att förändringen kan föra med sig. 6) Jag har svårt för att övertyga medarbetarna om att förändringen är nödvändig. Fundera över varför. Använder du argument som är relevanta för medarbetarna? Välj och vässa dina argument. Tror du på förändringen själv? Om din övertygelse eller kunskap sviktar: Låt någon högt uppsatt chef gärna din närmaste chef medverka på ett av era möten för att besvara frågor och berätta om bakgrunden till förändringen.

17 17/17 7) Mina medarbetare vill försöka påverka delar i förändringsprojektet som de inte har något egentligt inflytande över. Tala om att det är positivt att de vill vara med och bidra i förändringsprocessen. Använd tillfället för att klargöra vad som redan beslutats och vad som är förhandlingsbart. Klargör ramarna och försök fokusera energin på saker som medarbetarna kan vara delaktiga i, t.ex. hur-frågor. 8) Medarbetarna verkar nedstämda och tycks inte förstå syftet med förändringen. Fundera över varför. Fråga och lyssna. Bjud på dig själv: berätta för medarbetarna hur du själv kommit fram till ditt sätt att se på förändringen och hur de kan bidra till att förändringsarbetet lyckas. Sedan kanske de vill berätta om sin syn på saken. 9) Jag har noterat att några av medarbetarna är frustrerade över förändringsarbetet medan resten av dem verkar må bra. Prata med de medarbetare som verkar vara frustrerade och lyssna på dem. Försök att hjälpa dem att tänka på andra sätt, exempelvis genom att lyfta fram olika perspektiv på frågan utan att övertala. Var dock lite försiktig med i vilken utsträckning du gör deras bekymmer till dina egna. 10) Efter en sammanslagning av två enheter noterar du att några av dina gamla medarbetare hellre håller sig för sig själva än samarbetar med sina nya kollegor. Tala om för medarbetarna att det nu är dags att blicka framåt och lägga det gamla bakom sig. Peka på att vi kan lära av varandra och att du inte accepterar en vi-och-dem - attityd.

Arbetsdokument: Att driva förändring med kommunikation

Arbetsdokument: Att driva förändring med kommunikation 1/11 Arbetsdokument: Att driva förändring med kommunikation Detta dokument innehåller: Vägledning för att skapa en handlingsplan för din förändringskommunikation i fyra faser: Fas 1: Kommunikation i insäljningsfasen

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

Förarbete, planering och förankring

Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Förarbete, planering och förankring Att arbeta med vilka etiska värden och normer som ska känneteckna den äldreomsorgsverksamhet vi arbetar i och hur vi konkret ska

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

Samtal kring känsliga frågor

Samtal kring känsliga frågor Samtal kring känsliga frågor Ibland ställs du inför en situation där du behöver samtala med en medarbetare om något besvärligt eller känsligt. Skälen kan vara många - exempelvis: att du inte är nöjd med

Läs mer

Presentera kursledarna Ge deltagarna möjlighet att presentera sig (9 min)

Presentera kursledarna Ge deltagarna möjlighet att presentera sig (9 min) Presentera kursledarna Ge deltagarna möjlighet att presentera sig (9 min) 1 Gå igenom agenda Var tydlig med praktikaliteter (toaletter, lokal för fika etc.) (2 min) 2 Gå igenom kursens utgångspunkter med

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Här följer några sidor mötestips ur vår bok

Här följer några sidor mötestips ur vår bok 23 Här följer några sidor mötestips ur vår bok Varför ska du ha ett tydligt syfte? 1. Du blir mer inspirerad OCH inspirerande. Det syns på hela personen när hon eller han agerar utefter ett tydligt syfte.

Läs mer

Verktyg för Achievers

Verktyg för Achievers Verktyg för Achievers 2.5. Glöm aldrig vem som kör Bengt Elmén Sothönsgränd 5 123 49 Farsta Tel 08-949871 Fax 08-6040723 http://www.bengtelmen.com mailto:mail@bengtelmen.com Ska man kunna tackla sina problem

Läs mer

1En engagerad förälder är positivt. 1 Skriftliga omdömen. 2 En framåtsyftande planering

1En engagerad förälder är positivt. 1 Skriftliga omdömen. 2 En framåtsyftande planering 1En engagerad förälder är positivt. Både för barnet och skolan. 1En engagerad förälder är positivt. Både för barnet och skolan. 1En engagerad förälder är positivt. Både för barnet och skolan. Vad är en

Läs mer

UTVECKLA SÅ UTVECKLAR NI ER FÖRENING!

UTVECKLA SÅ UTVECKLAR NI ER FÖRENING! UTVECKLA SÅ UTVECKLAR NI ER FÖRENING! HEJ! Föreningen eller klubben är en av de viktigaste grundstenarna i Socialdemokraterna. Det är den verksamhet som de flesta av våra medlemmar möter i sitt vardagsengagemang.

Läs mer

5 vanliga misstag som chefer gör

5 vanliga misstag som chefer gör 5 vanliga misstag som chefer gör och vad du kan göra för att undvika misstagen! www.helenastrom.se Telefon: +46(0)704 32 83 08 Inledning Först tänkte jag ge mina fem bästa tips till ledare. Men jag kom

Läs mer

Sammanställning 6 Lärande nätverk samtal som stöd

Sammanställning 6 Lärande nätverk samtal som stöd Sammanställning 6 Lärande nätverk samtal som stöd Bakgrund Syftet med lärande nätverk är att samla in och sprida kunskap och ta del av aktuell forskning. Samtliga lokala lärande nätverk består av personer

Läs mer

Utvecklingssamtal vid Stockholms universitet

Utvecklingssamtal vid Stockholms universitet 1. (7) Utvecklingssamtal vid Stockholms universitet Inledning Detta dokument är en beskrivning av processen i ett utvecklingssamtal. I dokumentet får du en bild av utvecklingssamtalets syfte och uppbyggnad.

Läs mer

Studiehandledning till Nyckeln till arbete

Studiehandledning till Nyckeln till arbete Studiehandledning till Nyckeln till arbete STUDIECIRKEL OM NYCKELN TILL ARBETE 2014 gav Handikappförbunden ut skriften Nyckeln till arbete. Den vänder sig till arbetssökande med olika funktionsnedsättningar

Läs mer

Lösa konflikter som orsakar skada

Lösa konflikter som orsakar skada Lösa konflikter som orsakar skada Definitionen av konflikt är en meningsskiljaktighet eller dispyter i vilken de inblandade parterna upplever att deras behov eller intressen hotas. Det finns öppna konflikter

Läs mer

Arbetsmöte 1. Vi arbetar med vår värdegrund

Arbetsmöte 1. Vi arbetar med vår värdegrund Om arbetsmöten Arbetsmötena handlar om hur vi ska arbeta för att värdegrunden ska ge resultat, det vill säga att de äldre personer som vi ger stöd och omsorg kan ha ett värdigt liv och känna välbefinnande.

Läs mer

Bengts seminariemeny 2016

Bengts seminariemeny 2016 Bengts seminariemeny 2016 Bengt Kallenberg Bengt Kallenberg, civilingenjör som sedan 2006 arbetar med ledarutveckling, coaching, grupputveckling, seminarier och föredrag. Han har många års erfarenhet från

Läs mer

Kommunikationsplan för miljöarbetet i Lidköpings kommun

Kommunikationsplan för miljöarbetet i Lidköpings kommun Kommunikationsplan för miljöarbetet i Lidköpings kommun 2014-2016 2014-05-19 1. Syftet med planen Syftet med denna kommunikationsplan är att tydliggöra hur vi ska arbeta med miljökommunikation. Planen

Läs mer

Detta dokument är ett förslag till projektplan för arbete med verksamhetsplan och varumärke för Svenska Cykelförbundet perioden 2009-2010.

Detta dokument är ett förslag till projektplan för arbete med verksamhetsplan och varumärke för Svenska Cykelförbundet perioden 2009-2010. Projekt Svensk Cykel Förslag till projektplan 2009-2010 Projekt Svensk Cykel Projekt Svensk Cykel syftar till att nå långsiktiga framgångar såväl för elit som för bredd, för Svenska Cykelförbundet. Ett

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer

1. Att lyssna 1. Titta på den som talar. 2. Tänk på vad som sagts. 3. Vänta på min tur att prata. 4. Säg det jag vill säga. 1.

1. Att lyssna 1. Titta på den som talar. 2. Tänk på vad som sagts. 3. Vänta på min tur att prata. 4. Säg det jag vill säga. 1. 1. Att lyssna 1. Titta på den som talar. 2. Tänk på vad som sagts. 3. Vänta på min tur att prata. 4. Säg det jag vill säga. 1. Att lyssna 1. Titta på den som talar. 2. Tänk på vad som sagts. 3. Vänta på

Läs mer

Resultat- och. utvecklingssamtal

Resultat- och. utvecklingssamtal Resultat- och tjänstemän 1999 utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Varför? Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan förvaltningens/enhetens mål

Läs mer

Konsten att leda workshops

Konsten att leda workshops Konsten att leda workshops Förbättra din kommunikation, prestation och ledarskap. www.lacinai.se 1 Några grundbultar: I ett seminarium är målet satt liksom innehållet I en workshop är målet satt, men innehållet

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

Jämställt bemötande i Mölndals stad

Jämställt bemötande i Mölndals stad Mölndal 2010-12-14 Slutrapport Program för Hållbar Jämställdhet Jämställt bemötande i Mölndals stad Presentation av projektet Mölndals stad har sedan 2010 en bemötandeplan med följande målbild: Bemötande

Läs mer

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare Ny roll för chefer och för medarbetare Vår omvärld förändras i snabb takt och vår verksamhet berörs på många sätt. Det handlar om allt från digitalisering

Läs mer

LOKAL ARBETSPLAN 2014

LOKAL ARBETSPLAN 2014 LOKAL ARBETSPLAN 2014 Blåklintens förskola N o N FÖRSKOLA: Blåklinten förskola 1. UNDERLAG - Våga Visa-enkäten riktad till föräldrar - Självvärdering, riktad till pedagoger - Medarbetarenkät - Utvärdering

Läs mer

Praktiskt idag. Nödutgångar och toaletter Trådlöst internet: Scandic easy Mikrofoner

Praktiskt idag. Nödutgångar och toaletter Trådlöst internet: Scandic easy Mikrofoner Praktiskt idag Nödutgångar och toaletter Trådlöst internet: Scandic easy Mikrofoner Uppdraget Under 2013 och 2014 har 18 myndigheter fått ett särskilt uppdrag av regeringen att arbeta med jämställdhetsintegering.

Läs mer

En beskrivning av det professionella rådgivningssamtalet 2006-11- 30

En beskrivning av det professionella rådgivningssamtalet 2006-11- 30 Samtalsprocessen En beskrivning av det professionella rådgivningssamtalet 2006-11- 30 Samtalsprocessens fem faser Öppna Lyssna Analysera Bedöma Motivation Åtgärd Avsluta Öppningsfasen Genom rösten, god

Läs mer

Orolig för ett barn. vad kan jag göra?

Orolig för ett barn. vad kan jag göra? Orolig för ett barn vad kan jag göra? Rädda Barnen 2016 Formgivning: Rädda Barnen Foto: Oskar Kullander Upplaga: 4 000 ex Artikelnummer: 11505 ISBN: 978-91-7321-366-0 Barn i utsatta situationer behöver

Läs mer

Om du har några frågor om undersökningen kan du vända dig till <<Kontaktperson>>, <<Tfn kontaktp.>>, som är kontaktperson på din arbetsplats.

Om du har några frågor om undersökningen kan du vända dig till <<Kontaktperson>>, <<Tfn kontaktp.>>, som är kontaktperson på din arbetsplats. DAGS ATT TYCKA TILL OM DITT JOBB! Göteborgs Stad vill vara en attraktiv arbetsgivare, både för dig som redan arbetar här och för blivande arbetare. För att kunna vara det behöver

Läs mer

Nätverket stöd för vuxna anhöriga till person med psykisk ohälsa, Sammanställning 7

Nätverket stöd för vuxna anhöriga till person med psykisk ohälsa, Sammanställning 7 140326 Nätverket stöd för vuxna anhöriga till person med psykisk ohälsa, Sammanställning 7 Sammafattning I den sjunde träffen sammanfattade de lokala lärande nätverken vad det gett dem at delta i det lärande

Läs mer

Handledning alternativa lönemodellen. En handledning skapad av SLA och Kommunal

Handledning alternativa lönemodellen. En handledning skapad av SLA och Kommunal Handledning alternativa lönemodellen En handledning skapad av SLA och Kommunal Innehåll Handledning alternativa lönemodellen... 1 En handledning skapad av SLA och Kommunal... 1 1 Hur inför vi den alternativa

Läs mer

MI - Motiverande samtal

MI - Motiverande samtal MI - Motiverande samtal eng. Motivational Interviewing, William R. Miller & Stephen Rollnick Ett material av Leg. psykolog Barbro Holm Ivarsson till boken MI Motiverande samtal Praktisk handbok för hälso-

Läs mer

Kommun: Strömsunds kommun SKL Matematik PISA

Kommun: Strömsunds kommun SKL Matematik PISA 2014-11-07 Kommun: Strömsunds kommun SKL Matematik PISA Avser tiden 2013-11-01 till 2015-03-01 1. Sammanfattning Organisation på hemmaplan Kommungruppen som består av tolv personer träffas två gånger mellan

Läs mer

För att kunna genomföra en diskussion bör ämnet och syftet för diskussionen vara kända för eleven.

För att kunna genomföra en diskussion bör ämnet och syftet för diskussionen vara kända för eleven. Att kunna föra en strukturerad diskussion handlar om att på ett fungerande sätt delge andra sina åsikter och tankar i ett ämne. Det handlar om att både kunna tala, lyssna och förstå turtagningens principer.

Läs mer

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola. Ollonborren 2013

Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola. Ollonborren 2013 Dokumentation av systematiskt kvalitetsarbete Förskola Ollonborren 2013 Innehållsförteckning KVALITÉTSARBETE... 3 REDOVISNING AV UPPDRAG... 3 Varje barns kunskapsutveckling skall stärkas... 3 I Trollhättan

Läs mer

Tillitsfull KLARTÄNKT

Tillitsfull KLARTÄNKT Tillitsfull KLARTÄNKT SNABBFOTAD Träna dina entreprenöriella förmågor! Världen vi lever i är komplex och vi står inför många utmaningar. Det kräver utveckling av både privata och offentliga organisationer,

Läs mer

Handbok för LEDARSAMTAL

Handbok för LEDARSAMTAL Handbok för LEDARSAMTAL Ett material som kan vara en hjälp till att möta ideella ledare till enskilda utvecklingssamtal. 1 Förord SAU skulle aldrig vara vad det är idag om det inte var för alla de ideella

Läs mer

Chefens sju dödssynder - undvik dem och lyckas som ledare!

Chefens sju dödssynder - undvik dem och lyckas som ledare! White Paper #6 Chefens sju dödssynder - undvik dem och lyckas som ledare! Malin Trossing för Kontentan, augusti 2013 Kontentan Förlags AB www.kontentan.se För att bli programmerare krävs flera års programmeringsutbildning

Läs mer

Mentorguide. Handledning för mentorer i mentorprogram på Chalmers

Mentorguide. Handledning för mentorer i mentorprogram på Chalmers Mentorguide Handledning för mentorer i mentorprogram på Chalmers 1 Innehåll 2 Så här används guiden... 4 3 Översikt över mentorprogrammet... 5 3.1 Syfte och mål med mentorprogrammet... 5 3.2 Mentorprogrammets

Läs mer

Norra Rörums förskola och fritidshems plan mot diskriminering och kränkande behandling

Norra Rörums förskola och fritidshems plan mot diskriminering och kränkande behandling Norra Rörums förskola och fritidshems plan mot diskriminering och kränkande behandling Verksamhetsformer som omfattas av planen: Förskoleverksamhet och fritidshem Läsår: 2015/2016 Grunduppgifter Verksamhetsformer

Läs mer

Utva rdering Torget Du besta mmer!

Utva rdering Torget Du besta mmer! 2013-12-17 Utva rdering Torget Du besta mmer! Sammanfattning Upplands Väsby kommun deltar tillsammans med tre andra kommuner i ett projekt om medborgarbudget som drivs av Sveriges Kommuner och Landsting

Läs mer

Idrottens föreningslära GRUND

Idrottens föreningslära GRUND 1 Lärgruppsplan Idrottens föreningslära GRUND Att lära är att ge sig ut på en upptäcktsresa. Med denna lärgruppsplan som guide vill vi underlätta för dig och dina kollegor att upptäcka innehållet Idrottens

Läs mer

Sammanfattning av kollegialt lärande inom Lärande och inflytande på riktigt när olikheten är normen

Sammanfattning av kollegialt lärande inom Lärande och inflytande på riktigt när olikheten är normen Sammanfattning av kollegialt lärande inom Lärande och inflytande på riktigt när olikheten är normen Kollegialt lärande Frågeställningar Hur upplever pedagogerna att processen i förändringsarbetet har förlöpt

Läs mer

Självkänsla. Här beskriver jag skillnaden på några begrepp som ofta blandas ihop.

Självkänsla. Här beskriver jag skillnaden på några begrepp som ofta blandas ihop. Självkänsla Självkänsla är lika med att bottna i sitt innerst. Självkänslan finns i varje människa och söker plats att få fäste i och växa ur. Vissa ger den utrymme medan vissa inte låter den gro. Det

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

Leda förändring stavas psykologi

Leda förändring stavas psykologi Leda förändring stavas psykologi Kjell Ekstam Leda förändring Liber, 2005 John E. Kotter Leda förändring Richters, 1996 Patrick Lencioni Ledarskapets fem frestelser Prisma, 1999 Att leda förändring handlar

Läs mer

Lönsam syn på lön. är det möjligt? En gemensam skrift från Ledarna och Industri- och KemiGruppen

Lönsam syn på lön. är det möjligt? En gemensam skrift från Ledarna och Industri- och KemiGruppen Lönsam syn på lön är det möjligt? En gemensam skrift från Ledarna och Industri- och KemiGruppen Lönsam syn på lön är det möjligt? Inga potter och garantier och inga begränsningar Många ser alltjämt lön

Läs mer

Kommunikationskoncept för kommuner som arbetar med hastighetsöversyn

Kommunikationskoncept för kommuner som arbetar med hastighetsöversyn Rätt hastighet för en attraktiv kommun Kommunikationskoncept för kommuner som arbetar med hastighetsöversyn Konkreta förslag för intern och extern kommunikation en vägledning Framtaget av Jenny Appelgren

Läs mer

Idéskrift. Avtalsuppföljning för transportköpare inom miljö och trafiksäkerhet

Idéskrift. Avtalsuppföljning för transportköpare inom miljö och trafiksäkerhet Idéskrift Avtalsuppföljning för transportköpare inom miljö och trafiksäkerhet Inledning Att genomföra avtalsuppföljning gentemot leverantörer är en viktig del i affären. Syftet med uppföljningen är att

Läs mer

BASKET FÖR UNGA SPELARE

BASKET FÖR UNGA SPELARE 106 BASKET FÖR UNGA SPELARE 4 COACHEN PÅ TRÄNING 107 Coachen på träning Jose María Buceta Konstruktiv attityd Att leda övningar Använda förebilder Instruktioner och kommentarer Frågor och påminnelser Att

Läs mer

Karriärfaser dilemman och möjligheter

Karriärfaser dilemman och möjligheter Karriärfaser dilemman och möjligheter Karriärdilemman Karriärdilemman kan uppstå av många olika orsaker. Oavsett anledning kan vi känna att vi inte är tillfredställda eller känner oss otillräckliga i den

Läs mer

Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa

Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa Det som överraskade mig mest är den kraft och kreativitet som kom fram när personalen fick ta större ansvar. Bo Konstenius, enhetschef Edö vård- och omsorgsboende

Läs mer

Tjänsteskrivelse Matematiksatsning, SKL - årlig rapport 1

Tjänsteskrivelse Matematiksatsning, SKL - årlig rapport 1 VALLENTUNA KOMMUN TJÄNSTESKRIVELSE BARN- OCH UNGDOMSFÖRVALTNING 2014-02-20 DNR BUN 2014.158 JENNY NYRÉN SID 1/2 VFU-SAMORDNARE OCH PEDAGOGISK HANDLÄGGARE 08-58785263 JENNY.NYREN@VALLENTUNA.SE BARN- OCH

Läs mer

Förhandling - praktiska tips och råd

Förhandling - praktiska tips och råd Förhandling - praktiska tips och råd Tänk på att informationen i detta material inte har uppdaterats sedan januari 2014. Aktuella lagar (inklusive beloppsgränser) har förändrats sedan dess och praxis på

Läs mer

ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik

ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik Sammanställning kompetenskartläggning ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik 2012-05-11 Elisabet Ström Bilagor: Bilaga 1: Intervjumall Bilaga 2: Kompetensbehov per företag sammanställning Sidan 1 av 12 1. Introduktion

Läs mer

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015

Linnéuniversitetet. Prestationsanalys 2015 Linnéuniversitetet Prestationsanalys 2015 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING 2 BEGREPPSFÖRKLARING 3 TOLKNINGSMALL FÖR STAPLAR 4 ELVA FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN OCH PRESTATIONSNIVÅN 4 BESKRIVNING AV FÖRBÄTTRINGSOMRÅDEN

Läs mer

TRACOM Sneak Peek Excerpts from. Självskattnings-Guide

TRACOM Sneak Peek Excerpts from. Självskattnings-Guide TRACOM Sneak Peek Excerpts from Självskattnings-Guide självskattnings- GUIDE Innehållsförteckning Introduktion...1 SOCIAL STYLE MODELLEN TM...1 Vad bestämmer din stil?...1 SOCIAL STYLE och arbetet med

Läs mer

{ karriär & ledarskap }

{ karriär & ledarskap } CHEFENS SJU Slut ögonen och dröm dig bort en stund. Se en värld framför dig där ingen chef bryter mot någon av chefens sju dödssynder. Där alla chefer är riktigt bra ledare och brinner för sina medarbetares

Läs mer

2. KÄRLEK Kärlekens tillämpning tredje delen: En tjänande kärlek (1 Kor. kap 9)

2. KÄRLEK Kärlekens tillämpning tredje delen: En tjänande kärlek (1 Kor. kap 9) Tro Hopp - Kärlek 2. KÄRLEK Kärlekens tillämpning tredje delen: En tjänande kärlek (1 Kor. kap 9) Paulus föredöme (kap 9) Aposteln Paulus vet, att han aldrig kan påverka de troende att tänka och handla

Läs mer

Återkoppling att få gruppen att arbeta. Ann-Marie Falk Irene Karlsson-Elfgren Örjan Östman

Återkoppling att få gruppen att arbeta. Ann-Marie Falk Irene Karlsson-Elfgren Örjan Östman Återkoppling att få gruppen att arbeta Ann-Marie Falk Irene Karlsson-Elfgren Örjan Östman Grupparbete inom kursen Aktiva studenter i grupparbeten våren 2007 Inledning I denna rapport beskriver vi återkoppling

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Följa upp, utvärdera och förbättra

Följa upp, utvärdera och förbättra Kapitel 3 Följa upp, utvärdera och förbättra Det tredje steget i tillsynsprocessen är att följa upp och utvärdera tillsynsverksamheten och det fjärde steget är förbättringar. I detta kapitel beskrivs båda

Läs mer

Kvalitetsuppföljning läsår 2014-2015. Ullvigårdens förskoleenhet

Kvalitetsuppföljning läsår 2014-2015. Ullvigårdens förskoleenhet Kvalitetsuppföljning läsår 2014-2015 Ullvigårdens förskoleenhet Köpings kommun Rapporten skriven av: Annica Norén, 150528 Rapporten finns även att läsa och ladda ner på www.koping.se. Förskolechefen har

Läs mer

Stort tack för att du vill jobba med rädda Barnens inspirationsmaterial.

Stort tack för att du vill jobba med rädda Barnens inspirationsmaterial. a g a l i b s g n i n v Ö Stort tack för att du vill jobba med rädda Barnens inspirationsmaterial. Så här går övningarna till Här hittar du instruktioner för de olika övningarna. För att du enkelt ska

Läs mer

Vad roligt att ni har valt att bjuda varandra på den här timmen.

Vad roligt att ni har valt att bjuda varandra på den här timmen. Hej! Vad roligt att ni har valt att bjuda varandra på den här timmen. Att prata med en ny person kan kännas nervöst även om man som ni redan har en hel del gemensamt. Därför finns den här guiden som ska

Läs mer

Kommunikationspolicy för Linköpings kommun

Kommunikationspolicy för Linköpings kommun Kommunikationspolicy för Linköpings kommun Fastställd av kommunfullmäktige i december 2012 Våra kärnvärden Modiga Att ligga i framkant innebär att vi vågar gå vår egen väg. Att våga välja otrampade stigar,

Läs mer

Om ni skulle göra om Lupp vad skulle ni göra bättre/ändra på?

Om ni skulle göra om Lupp vad skulle ni göra bättre/ändra på? Tips från Mora Om ni skulle göra om Lupp vad skulle ni göra bättre/ändra på? Involvera ungdomarna ännu mer än vad vi redan gör. Vad är viktig att tänka på i Lupparbetet? Förankring, bland lärare, tjänstemän,

Läs mer

ERFARENHETER AV ATT ANVÄNDA FOKUSGRUPPER

ERFARENHETER AV ATT ANVÄNDA FOKUSGRUPPER UPPLÄGG Planering ERFARENHETER AV ATT ANVÄNDA FOKUSGRUPPER Emmie Wallin MPH 20091218 Genomförande Analys Problem Etik BAKGRUNDEN TILL UPPSATSEN Studerat hälsobokslut i flera arbeten Otillräcklig metod?

Läs mer

Projektarbete i gymnasieskolan. Elevens frågor och svar

Projektarbete i gymnasieskolan. Elevens frågor och svar Projektarbete i gymnasieskolan Elevens frågor och svar Anders Danell och Mats Eriksson, Katedralskolan 2002 Innehåll 1. VILKET SYFTE HAR DET HÄR HÄFTET?... 3 2. VILKET SYFTE HAR GYMNASIESKOLANS PROJEKTARBETE?...

Läs mer

Barnfattigdom. Arbetsplan för en studiecirkel

Barnfattigdom. Arbetsplan för en studiecirkel Partistyrelsens kansli Stockholm 2011-11-08 Barnfattigdom Arbetsplan för en studiecirkel 2 (8) Ta ut riktningen i en studiecirkel Det här är en arbetsplan som hjälper er att genomföra en studiecirkel om

Läs mer

Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde.

Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. Bra lönebildning Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. 1 Förord IKEM Innovations- och kemiindustrierna i Sverige verkar för en företags- och medarbetarnära

Läs mer

Varför är jag domare. Roller och förväntningar

Varför är jag domare. Roller och förväntningar Domarskap Steg1 1 2 Varför är jag domare Två domare reagerar inte lika i en likartad situation under matchen. Två människor är inte lika. Alltså finns det inget facit till hur vi bör förbereda oss inför

Läs mer

SpråkSam - en nyckel till utveckling

SpråkSam - en nyckel till utveckling SpråkSam - en nyckel till utveckling Utvärderare: Pia Juhlin Åstrand Ingrid Skeppstedt Anders Wiberg 22 mars 2011 Disposition 1. En kort inledning. 2. Viktiga delar i SpråkSam fakta och resultat. Utbildningen.

Läs mer

TILL DIG SOM ARBETSGIVARE. PRAO I PRAKTIKEN Tips och information för dig som tar emot prao-elever

TILL DIG SOM ARBETSGIVARE. PRAO I PRAKTIKEN Tips och information för dig som tar emot prao-elever TILL DIG SOM ARBETSGIVARE PRAO I PRAKTIKEN Tips och information för dig som tar emot prao-elever PRAO I PRAKTIKEN 1 Vägen till besöksnäringen börjar hos dig Dagens elever är framtidens medarbetare och

Läs mer

Framgångsfaktorer i diabetesvården. Inspiration för utveckling av diabetesvården

Framgångsfaktorer i diabetesvården. Inspiration för utveckling av diabetesvården Framgångsfaktorer i diabetesvården Inspiration för utveckling av diabetesvården Inledning Analys av data från registret visar skillnader i resultat något som tyder på möjligheter att öka kvaliteten. Diabetes

Läs mer

Enkätsvar 2013. Fler kvinnor. Enkätsvar 2013 Kyrkans Familjerådgivning Stockholm

Enkätsvar 2013. Fler kvinnor. Enkätsvar 2013 Kyrkans Familjerådgivning Stockholm Enkätsvar 13 Kyrkans Familjerådgivning Stockholm Enkätsvar 13 Under en fyraveckorsperiod, 25/2 till22/3 13, bad vi våra besökare på mottagningarna i Stockholm och Handen att fylla i och svara på en brukarenkät.

Läs mer

FÖRETAGSAMHET LÖNAR SIG ALLTID

FÖRETAGSAMHET LÖNAR SIG ALLTID FÖRETAGSAMHET LÖNAR SIG ALLTID www.yrittajat.fi futureimagebank.com futureimagebank.com futureimagebank.com FÖRETAGSAMHET LÖNAR SIG ALLTID anvisningar för föreläsaren futureimagebank.com futureimagebank.com

Läs mer

Det goda mötet. Goda exempel från livsmedelskontrollen

Det goda mötet. Goda exempel från livsmedelskontrollen Det goda mötet Goda exempel från livsmedelskontrollen Det goda mötet Många livsmedelsföretagare upplever att den offentliga kontrollen innebär en rad administrativa svårigheter. Landsbygdsdepartementet

Läs mer

Studieplanering i organisationen

Studieplanering i organisationen Studieplanering i organisationen 1 Syftet Vi vill tillsammans med våra medlems- och samarbetsorganisationer starta en process som handlar om att utveckla studieverksamheten. Genom att presentera ett antal

Läs mer

där ämnet introduceras övergripande och ställningstagandet klargörs. Av introduktionen ska man förstå ämnet och huvudorsaken till att laget är för.

där ämnet introduceras övergripande och ställningstagandet klargörs. Av introduktionen ska man förstå ämnet och huvudorsaken till att laget är för. I en muntlig debatt möts företrädare för olika åsikter för att diskutera aktuella ämnen, till exempel inom politik, etik eller forskning. Debatten är en strukturerad diskussion där deltagarna har en viss

Läs mer

Upphandla med sociala hänsyn. En guide för kommunpolitiker och offentliga inköpare

Upphandla med sociala hänsyn. En guide för kommunpolitiker och offentliga inköpare Upphandla med sociala hänsyn En guide för kommunpolitiker och offentliga inköpare Innehåll Inledning upphandlingen som verktyg för att förbättra samhället 3 Vad är upphandling med sociala hänsyn? 4 Varför

Läs mer

kärlekens olika språk

kärlekens olika språk Upptäck kärlekens olika språk Du har läst boken nu är det dags att prata om den! Denna samtalsguide ger dig möjligheten att omsätta idéerna i handling i ditt äktenskap eller någon annan speciell relation

Läs mer

SÄKERHETSVISAREN 1. LEDNING OCH PRIORITERINGAR

SÄKERHETSVISAREN 1. LEDNING OCH PRIORITERINGAR 1. LEDNING OCH PRIORITERINGAR Ledningen har en nyckelroll för att företaget ska bli bättre på att förhindra olyckor och tillbud. Ord måste omsättas i handling och en viktig uppgift är att involvera alla

Läs mer

Bolagen har ordet. Atlas Copco

Bolagen har ordet. Atlas Copco Bolagen har ordet Hållbart värdeskapandes enkätundersökning är ett viktigt verktyg för att ta tempen på nivån och omfattningen på svenska bolags hållbarhetsarbete. Men i kvantitativa resultat är det ofta

Läs mer

Årsberättelse 2013/2014

Årsberättelse 2013/2014 Årsberättelse 2013/2014 Bomhus förskoleområde Förskolechef Ewa Åberg Biträdande förskolechefer Ingrid Ahlén Nina Larsson Eva Lindgren 1 Bomhus förskoleområde 2013/2014 Inom Bomhus förskoleområde finns

Läs mer

Workshop: Hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap, kl 13.30-15.00

Workshop: Hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap, kl 13.30-15.00 Workshop: Hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap, kl 13.30-15.00 Uppgiften är att utvärdera metoden Hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap med hjälp av en s.k. SWOT-analys. Forma grupper om fyra

Läs mer

Årlig rapport nummer 2 för deltagande kommuner i Höstomgången 2012 av SKL Matematik PISA 2015

Årlig rapport nummer 2 för deltagande kommuner i Höstomgången 2012 av SKL Matematik PISA 2015 2015-02-04 Årlig rapport nummer 2 för deltagande kommuner i Höstomgången 2012 av SKL Matematik PISA 2015 Avser tiden: 20131101-20150301 Kommun: Tomelilla 1. Sammanfattning Arbetet med att förbättra matematikundervisningen

Läs mer

RESULTATGUIDE NORRBOTTENS LÄNS LANDSTING 2008

RESULTATGUIDE NORRBOTTENS LÄNS LANDSTING 2008 RESULTATGUIDE NORRBOTTENS LÄNS LANDSTING 2008 1 RESULTAT Springlife har med hjälp av QWC-metoden genomfört en medarbetarenkät inom NORRBOTTENS LÄNS LANDSTING. Resultatet presenteras nedan och består av

Läs mer

Verktyg för arbete utifrån lotsmodellen

Verktyg för arbete utifrån lotsmodellen Verktyg för arbete utifrån lotsmodellen Förberedelser Arbete utifrån lotsmodellen är ett erbjudande till barnen och deras vårdnadshavare. Tackar familjen nej, är det inte möjligt att använda denna form

Läs mer

1(4) 2011-11-21 2011/1965-PL-013. Dnr: Kvalitetsrapport Avseende hösten 2010 våren 2011. Irsta förskolor. Ansvarig: Katriina Hamrin.

1(4) 2011-11-21 2011/1965-PL-013. Dnr: Kvalitetsrapport Avseende hösten 2010 våren 2011. Irsta förskolor. Ansvarig: Katriina Hamrin. 2011-11-21 1(4) Dnr: 2011/1965-PL-013 Kvalitetsrapport Avseende hösten 2010 våren 2011 Irsta förskolor Ansvarig: Katriina Hamrin Anne Persson 1. Utveckling, lärande och kunskaper Mål: Den pedagogiska utvecklingen

Läs mer

Skolverket Dnr 2009:406. Redovisning av utvecklingsarbete för att höja kvaliteten i matematikundervisningen - Matematiksatsningen 2009

Skolverket Dnr 2009:406. Redovisning av utvecklingsarbete för att höja kvaliteten i matematikundervisningen - Matematiksatsningen 2009 Redovisning av utvecklingsarbete för att höja kvaliteten i matematikundervisningen - Matematiksatsningen 2009 En mall för beskrivning, uppföljning och värdering av det genomförda utvecklingsprojektet inom

Läs mer

Samverkansprojektet Svensk geoprocess

Samverkansprojektet Svensk geoprocess 2015-06-26 Sida: 1 (9) Kommunikationsplan Reviderad upplaga för hösten 2015 våren 2016 Samverkansprojektet Svensk geoprocess 2015-06-26 Sida: 2 (9) Innehåll 1 INFORMATIONSSPRIDNING 3 2 MÅLGRUPPER 3 2.1

Läs mer

Lärarnas professionsutveckling och kollegialt lärande

Lärarnas professionsutveckling och kollegialt lärande KaPitel 3 Lärarnas professionsutveckling och kollegialt lärande Det är svårt att i den vetenskapliga litteraturen hitta stöd för att individuella kompetensutvecklingsinsatser i form av några föreläsningar

Läs mer

Plan mot diskriminering och kränkande behandling. Björkängens förskola LÄSÅRET 2015/2016

Plan mot diskriminering och kränkande behandling. Björkängens förskola LÄSÅRET 2015/2016 Plan mot diskriminering och kränkande behandling Björkängens förskola LÄSÅRET 2015/2016 Inledning Bestämmelser i Skollagen (2010:800) och Diskrimineringslagen (2008:576) ställer krav på att varje verksamhet

Läs mer

Likabehandlingsplan. Linblommans förskola

Likabehandlingsplan. Linblommans förskola Likabehandlingsplan Linblommans förskola Vision: Ingen i förskolan ska ställas utan säkert, tydligt och aktivt skydd. Det ska därför bedrivas ett aktivt och målinriktat arbete för att förhindra och motverka

Läs mer

Generell Analys. 3. Det är viktigt att du väljer ett svar i vart och ett av de åttio blocken.

Generell Analys. 3. Det är viktigt att du väljer ett svar i vart och ett av de åttio blocken. Generell Analys Instruktioner De flesta av oss saknar tid eller intresse att verkligen fundera och reflektera över den arbetssituation vi befinner oss i. Vi vet naturligtvis hur det känns, vi kollar läget,

Läs mer