Effekthemtagning. av elektroniska tjänster inom den offentliga sektorn. Författare: Maritha Enström Olga Rambell

Transkript

1 Effekthemtagning av elektroniska tjänster inom den offentliga sektorn Författare: Maritha Enström Olga Rambell Handledare: Elisabeth Frisk Ingrid Ottersten

2 Sammanfattning Att uppnå affärsnytta är alltid på ett eller annat sätt målet med en investering i IT, men det påstås vara sällan som denna nytta både uppskattas på förhand och följs tills den slutligen kan säkras i verksamheten. Vi har valt att studera hur två organisationer arbetet med att skapa förutsättningar för nyttohemtagning för två e-tjänster som anses vara framgångsrika: Skatteverket med dess elektroniska deklaration för privatpersoner och Fastighetskontoret i Göteborgs Stad med dess Boendeportal. Syftet har varit att se vilka faktorer som gett tjänsterna deras framgång, och att jämföra dessa faktorer med vad tre svenska teoretiska modeller föreskriver hur organisationer bör arbeta för att kunna hämta hem nyttan av IT-investeringen. Genom intervjuer och genom att ta del av dokumentation har vi fått en bild av hur organisationerna arbetat för nyttohemtagningen. De teoretiska modellerna som ingått i studien är effektstyrning, PENG-modellen och 5-modellen. En skillnad mellan Skatteverkets och Fastighetskontorets uppdrag är att e-tjänster för privatpersoner kom uppifrån och rörde en process för vilken det fanns fungerande interna system och rutiner, medan initiativet att utveckla e-tjänster för socialsekreterarna med flera kom ifrån Fastighetskontoret och innebar nyutveckling av både system och processer. Att veta vad man vill och samla alla intressenter kring dessa gemensamma mål är en nyckel till framgångsrika e-projekt men framgången ligger i användningen eftersom det är först när e-tjänsterna används som nyttan kan hämtas hem. Härom är teori och praktik i linje med varandra. De teoretiska modellerna understryker vidare vikten av att analysera nyttan och vilka förändringar (i IT och i verksamheten) som måste till för att nyttan ska kunna realiseras samt att ansvaret för detta är tydligt. Det som försvårar för både Skatteverket och Fastighetskontoret är att användarna som ska möjliggöra nyttohemtagningen inte tillhör den egna organisationen. För Skatteverkets del är det medborgarna som deklarerar, och för Fastighetskontoret är det socialsekreterare, fastighetsägare och politiker som står för användningen av e-tjänsterna. Lösningen har varit att ta fram incitament både piska och morot för att få de potentiella användarna att nyttja e-tjänsterna. Nyttan ska också kunna mätas först då vet man om de planerade effekterna har hämtats hem. Och man kan mäta såväl kvantitativa som kvalitativa nyttor. En iakttagelse från praktikfallen är att båda organisationerna värnar om de kvalitativa nyttorna de så kallat mjuka nyttorna som ofta anses svåra att mäta. Dessa lyfts fram av samtliga studerade teoretiska modeller som oerhört viktiga. Skatteverket väljer att i sin nyttovärdering beskriva dem i ord för att arbetsinsatsen att värdera inte ökar säkerheten i värderingen och för att de tilldelade värdena är svåra att styra mot. År 2005 utvärderade de sina incitament och följde upp medborgarnyttan, medan medarbetarnyttan inte följdes upp. Fastighetskontoret har inte gjort någon systematisk utvärdering av sina e-tjänster i Boendeportalen, men gör kontinuerliga mätningar över boendesituationen och följer upp statistiken för köpt boende.

3 Innehåll INTRODUKTION... 4 BAKGRUND... 4 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 4 ARBETSMETOD... 4 TEORETISKT RAMVERK... 6 EFFEKTSTYRNING AV IT... 6 PENG-MODELLEN: PRIORITERING EFTER NYTTOGRUNDER MODELLEN EN METOD FÖR ATT SÄKRA AFFÄRSNYTTAN JÄMFÖRANDE ANALYS AV DE TEORETISKA MODELLERNA PRAKTIKFALL ELEKTRONISK INKOMSTDEKLARATION SKATTEVERKET Inledning Effekt/målformulering hur ser man på nytta Effekthemtagning BOENDEPORTALEN FASTIGHETSKONTORET I GÖTEBORGS STAD Inledning Effekt/målformulering hur ser man på nytta Effekthemtagning ANALYS OCH DISKUSSION SYNEN PÅ NYTTA NYTTOHEMTAGNING JÄMFÖRELSE MELLAN PRAKTIK OCH TEORI SLUTSATSER REFERENSER...38 TEORETISKT RAMVERK PRAKTIKFALL Skatteverket Fastighetskontoret, Göteborgs Stad BILAGA 1: INTERVJUFRÅGOR... 40

4 4(40) Introduktion Bakgrund Affärsnytta är alltid på ett eller annat sätt målet med en investering i IT, men det är sällan som denna nytta både uppskattas på förhand och följs tills den slutligen kan säkras i verksamheten, trots att det finns en rad metoder och modeller som kan användas för att utvärdera IT-investeringar inför beslut, för att genomföra beslutet och för att följa upp hemtagningen av nyttan efter genomförandet. När en nyttovärdering görs före projektstart är det ändå inte alltid som den följs upp och utvärderas någon längre tid efter det att projektet är avslutat. (Se t.ex. Lundberg, 2004, s. 8f; Renkema och Berghout, 1997) Ändå finns det elektroniska tjänster som anses vara framgångsrika. Vi blev nyfikna och ville veta mer om hur de tänkt och hur de arbetat. Syfte och frågeställningar Vårt syfte är dels att klarlägga hur två stora organisationer arbetar med att hämta nyttan i projekt som anses lyckade av dem själva och/eller andra, dels jämföra dessa med tre svenska metoder och modeller som används för nyttovärdering och nyttohemtagning. Nytta är ett begrepp som kan ges olika innehåll i olika situationer av olika aktörer. Därför är det av intresse att se hur såväl teoretiska modeller som organisationerna resonerar runt nytta och säkerställer att nyttan realiseras på ett formellt och/eller informellt vis. Det är av särskilt intresse att se vilka nyttoeffekter det är som organisationerna fokuserat på i sina respektive framgångsrika projekt om de ses endast i kvantitativa termer eller även i kvalitativa, och vilka metoder som används för att mäta dem. Våra frågeställningar är: Hur skapas förutsättningar för att hämta hem nyttan? Vilka faktorer är gemensamma för hur dessa organisationer framgångsrikt arbetar med att nå förväntade effekter? Hur förhåller dessa faktorer sig till teoretiska metoder och modeller? Arbetsmetod Arbetsmetoden består dels av litteraturstudier, dels av fallstudier. De tre metoderna och modellerna är: Effektstyrning PENG-modellen 5-modellen De två framgångsrika e-tjänsterna i fallstudierna är: Elektronisk inkomstdeklaration Skatteverket Boendeportalen Fastighetskontoret i Göteborgs Stad Insamlingen av data i fallstudierna har utförts genom att intervjua personer med olika roller inom de två organisationerna. På Skatteverket intervjuades projektledaren och verksamhets-

5 5(40) utvecklaren för elektroniska tjänster för privatpersoner. På Fastighetskontoret intervjuades utredningsledare och byråsekreterare samt i SDF Bergsjön samordnaren för boendegruppen. Dessutom har vi läst skrivet material som lämnats ut till oss. Intervjuerna ägde rum i mars och april 2006, och spelades in på band. Vid intervjuerna utgick vi från ett antal öppna frågor som arbetats fram utifrån studiens grundläggande frågeställningar (se bilaga 1 Intervjufrågor). Intervjupersonerna fick berätta tämligen fritt medan vi ställde följdfrågor.

6 6(40) Teoretiskt ramverk Det finns en mängd modeller och metoder för att utvärdera IT-nytta på. För att kunna ge praktikfallen teoretisk ram, som också kommer att fungera som spegel för organisationernas sätt att arbeta, har vi valt att fokusera på tre svenska modeller för nyttovärdering av IT. De svenska metoder och modeller som vi valt att fokusera på är följande: Effektstyrning av IT Ingrid Ottersten och Mijo Balic PENG-modellen Lars-Erik Dahlgren, Göran Lundgren och Lars Stigberg 5-modellen David Lundberg Dessa tre modeller används av organisationer i Sverige och kan ses som potentiella modeller för organisationer när de vill arbeta mer systematiskt med nyttovärdering. Renkema och Berghout (1997) ger en översikt över flera metoder samt kategoriserar dem utifrån dels vilka variabler som metoden beaktar, dels vilka kriterier som är avgörande för utvärderingen av investeringen. De har dock inte med någon av de tre ovanstående modellerna. Vad vi framför allt i denna teoretiska del vill lyfta fram är modellernas syfte och vad de beaktar i nyttovärderingen men även processen, vilka roller som modellerna föreskriver och hur ansvaret bör vara fördelat. Vi avslutar avsnittet med en jämförelse där vi lyfter fram likheter och skillnader mellan de tre modellerna. Effektstyrning av IT 1 Inledning Effektstyrning är en metod vars syfte är att hjälpa projektet att styra mot de förväntade effekterna av investeringen. IT i sig skapar inga effekter det är först i användningen som effekterna har möjlighet att uppstå. Detta faktum glöms bort i många projekt och av många beslutsfattare vilket gör att många investeringar inte skapar den nytta och effekt som var tänkt. För att lyckas med en IT-investering är det därför nödvändigt att varje beslut som tas i projektet leder fram till förväntade effekter. Effektstyrning tillhandahåller en process, metoder och roller för att lyckas med detta. Effektkartläggning är en metod för att skapa en beskrivning av de önskade effekterna och ge svar på frågan: Vilka effekter för verksamheten ska IT-stödet ge när det används? Kopplingen beskrivs mellan önskade effekter och hur man sedan valt att utforma IT-stödet. Effektkartläggning sker genom att ta fram en effektkarta och göra en målgruppsanalys. Målgruppsanalysen ska svara på frågan: Vilka användare kan skapa de önskade effekterna. Effektkartan ska ge svar på frågorna varför ett IT-stöd ska byggas samt vilka som kan skapa de önskade effekterna. Till den kopplas mätpunkter som kan valideras och som beskriver hur de önskade effekterna ska mätas. Effektkartan är en kravspecifikation som endast innehåller de delar som har en tydlig påverkan på de önskade effekterna. De effekter man önskar uppnå beskrivs med syftet, användningsmålen och mätpunkterna. 1 Avsnittet om effektstyrning bygger på Ottersten och Balic (2004).

7 7(40) Syfte med metoden Effektstyrning syftar till att beskriva förväntade nyttor och att säkerställa att alla styrande beslut i projektet leder fram till förväntade effekter. Mätpunkter De saker man väljer att mäta för att kontrollera att syfte och användningsmål uppnås ska vara det som målgruppen finner som de viktigaste och mest relevanta mätpunkterna eftersom det kostar att mäta och följa upp. Målgruppsanalys En målgruppsanalys genomförs genom att börja med att identifiera grupper av människor med gemensamma användningsmönster. Detta sker genom att studera hur arbetet eller vissa uppgifter utförs idag och därigenom få fram vilka uppgifter som det nya IT-stödet ska lösa. När detta är gjort görs också en prioritering av målgruppen så att den grupp som förväntas bidra till den högsta verksamhets- affärsnyttan prioriteras. Effektkarta - Metoden Metoden bygger på att man beskriver de verksamhetseffekter man vill uppnå med det nya eller vidareutvecklade IT-stödet. Det ska även framgå hur dessa effekter skapas i specifika användningssituationer. Beskrivningen måste vara förankrad hos användarna och beskriva deras behov, förväntningar och värderingar. Detta ställs samman till en effektkarta som beskriver de önskade effekterna samt en hypotes om hur de ska uppnås. Mätpunkterna beskriver hur man vill mäta de effekter man har bedömt som de viktigaste. De byggs upp i tre delar: en parameter som är relevant för verksamheten, ett mätetal för denna parameter samt ett sätt att mäta. När man värderar vad som är de viktigaste effekterna gör man det genom att sätta ett procenttal i förhållande till hur viktigt det är för att uppnå de förväntade effekterna med ITstödet. Under projektets gång är det sedan lättare att värdera hur mycket extra tid som ska sättas på ett utvecklingsområde när problem och frågeställningar uppstår i förhållande till vilken nytta det förväntas ge i verksamheten 40 % ja då kanske man måste prioritera denna del mot en annan del som bara förväntas bidra med 10 % av den förväntade nyttan. Detta gör att det är lättare att prioritera rätt i projektet. Vad bör beaktas? Även om en effektkarta tagits fram initialt behöver den verifieras regelbundet för att kontrollera att man är på rätt väg. Detta sker genom ett antal kontrollfrågor som finns i modellen för att säkerställa att önskade effekter och användningsmål uppnås och att åtgärder leder rätt. Ansvar och roller Effektkartan är en metod för beställaren att beskriva och följa upp kraven på nytta. Det är styrgruppen som ansvarar för att de förväntade effekterna uppstår, därför är det viktigt att det är beställarsidan som äger kartan även om man rent praktiskt kan hantera det på olika sätt. De olika rollerna i effektledningsgruppen är beställare, effektledare, produktledare och projektledare. Hur ser processen ut? För att arbetet ska löpa så smidigt som möjligt bör effektledningsgruppen införlivas i den befintliga projektstyrningsmetoden och kompletteras med beslutspunkter med de förväntade

8 8(40) effekterna. Självklart löper de olika delarna in i varandra eftersom det är en iterativ process men i stora drag ser processen ut på följande sätt: Processen består av tre delar: Fastställa beställarens förväntningar på nytta o Förbättringsområde definierat o Produktidén godkänd o Krav på kvalitet och införande Styra produktens utformning o Principlösning godkänd o Detaljdesign godkänd o Produktutformning godkänd Värdera och godkänna produkten o Användningskvalitet godkänd o Teknisk kvalitet godkänd o Produkten godkänd o Införande godkänd Avslutande reflektioner inkl fördelar och nackdelar med effektkartläggningsmetoden Effektkartläggningsmetoden fokuserar och trycker på att IT-stöd som inte används inte heller skapar någon nytta eller effekt i verksamheten. Detta är helt sant och tyvärr styrs de allra flesta IT-projekt idag inte mot förväntad nytta och effekt vare sig före, under eller efter projektets slut. Verksamhetsutveckling är väldigt sällan sammanlänkad med IT-projekten utan var och en lever sitt eget liv med egna dagordningar, styrgrupper och tidplaner. Att arbeta med en effektkarta tydliggör att utveckling av verksamhet och IT-stöd hänger ihop. Det är ITstöden som ska ge verksamheten stöd och bidra till utveckling och därmed ökad effekt. Den ger också ett stöd för styrgrupper och projektledare genom att förväntade effekter med IT-stödet tas fram som sedan värderas gentemot varandra. Den blir ett bra styrmedel när förändringar behöver göras under projektets gång. Redan på förhand har man definierat hur stor nytta en viss del av den kommande produkten ska tillföra verksamheten och kan prioritera efter det. Metodens svaghet är att den inte beskriver kostnaden vare sig för att ta fram ITstödet eller vad man förväntar sig ta hem i minskade personalkostnader. Metoden bör därför kompletteras med någon ytterligare värderingsmetod för att ta fram ekonomiska effekter. Samtidigt kan sägas att genom att mäta effekter utifrån tillförd nytta i verksamheten i stort sett är detsamma som att mäta ekonomisk nytta det som då behöver tillföras är hur t ex frigjorda resurser ska nyttjas till annat inom verksamheten eller avvecklas. Nackdelar är att även denna metod som alla andra metoder bygger på att det finns en mycket intresserad ledning/styrgrupp som är villiga att sätta sig in i vad metoden går ut på och arbeta efter det. Att tillse att någon tar vid när projektet är slut och följer upp den förväntade nyttan. Om inte interna rutiner och arbetssätt förändras hjälper det inte att projektet har styrt mot uppsatta effektmål. I stora organisationer kan fördröjningarna också vara avsevärda vissa delar av organisationen kanske inte ens känner till att ett nytt/förändrat IT-stöd håller på eller har tagits fram. Det är också svårt att värdera effekter när samma målgrupp arbetar på olika sätt inom olika delar av verksamheten. Det är därför viktigt att arbetet med effektstyrning och effekthemtagning är ett kontinuerligt arbete som inte avslutas i samband med projektavslut utan som blir en naturlig del i verksamhetens ständiga förbättringsarbete.

9 9(40) PENG-modellen: Prioritering Efter NyttoGrunder 2 Inledning Utgångspunkten för PENG-modellen är att det i organisationer idag finns problem med att styra mot och hämta hem nyttan med IT-investeringar. Diskrepansen mellan uppnådd nytta och tilltänkt nytta (där den senare är högre än den förra) beror enligt PENG-modellens upphovsmän på att de tänkta nyttoeffekterna inte realiseras och att kostnaderna för att realisera dem blev för stor. De fokuserar på hur organisationer ska kunna uppnå största möjliga nytta med IT-investeringar, och de anser sig i PENG kunna erbjuda en enkel och praktiskt användbar modell för värdering och uppföljning av nyttan av IT i verksamheten (Dahlgren et al., s. 12). Syfte med PENG-modellen PENG är en modell för nyttoanalys, dvs ett praktiskt hjälpmedel för att identifiera och i pengar värdera framtida eller redan uppnådda nyttoeffekter [av IT-investeringar] men även att stärka kommunikationen mellan verksamhets- och IT-ansvariga för att uppnå samsyn om vad som är viktigt att uppnå och vad som är mindre viktigt (Ibid., s. 7f). PENG-modellen ska med andra ord kunna öka samordningen mellan verksamheten och IT vilka antas gå i otakt och därmed leda till att nyttan ofta inte hämtas hem som förväntat. Den eftersträvade samordningen och samsynen åstadkoms genom att målen och kraven blir bättre formulerade och kommunicerade, genom bättre riskanalyser och åtgärder för att minska riskerna, samt genom tydligare hemtagningsansvar. Med PENG vidgas projektsynen liksom synen på IT mot att bli mer övergripande förändringsprojekt, då de nyttor som formuleras i PENG-analysen också blir förändringsmål för organisationen. Eller som modellens upphovsmän skriver: Ledningen får inte överlåta denna typ av frågor till IT-specialister. Förändringsprojekten måste behandla helheten och tydligt beskriva IT-lösningar som en naturlig, integrerad del av verksamheten. (Ibid., s. 22) Nyttovärderingen står i centrum. Denna nyttovärdering kan användas som beslutsunderlag inför prioriteringar mellan investeringsalternativ, inför bedömning om investering ska göras överhuvudtaget, och för att resultatet av investeringen generellt sett blir bättre om en nyttovärdering görs än om den inte görs. Målet är vanligen att jämföra ett ÄR-läge med ett BÖRläge eller en investering med ett nollalternativ. PENG-modellens perspektiv och kriterier Nyttovärderingen uttrycks i pengar och man sätter kronor på alla aspekter av IT-satsningen hårda såväl som mjuka faktorer ska värderas i pengar så att nettonyttan (dvs värderad nytta minus kostnader för att realisera nyttan) hamnar på plus. I analysen av nyttorna synliggörs vilka nyttor som är möjliga att skapa, och upphovsmännen uppskattar att de mjuka nyttorna ofta står för över hälften av totalnyttan. Varje synliggjord nytta blir sedan ett förändringsmål. Fördelen med att värdera alla nyttor i pengar är att man samtidigt tydligt visar vilka effekter som är viktiga att realisera. Det lägger också grunden för ett bättre genomförande med tydliga prioriteringar samt bildar ett bra underlag för uppföljning gentemot de mål som specificerats i beslutsunderlaget. Värderingen kan inte och ska inte heller göras enligt bokföringsmässiga principer, eftersom många mjuka nyttor är svåra att värdera. Istället måste subjektiva värderingar göras, varför 2 Avsnittet om PENG-modellen bygger på Dahlgren et al (2003).

10 10(40) modellen också har ett krav på dokumentation, för att öka spårbarheten och för att kunna upprepa värderingen. Nyttovärdering är färskvara ändras en förutsättning måste analysen uppdateras. Vid värderingen av nyttan skiljer man mellan nyttor som kan realiseras direkt i bokföringen (gröna nyttor) och de som kan realiseras indirekt (gula nyttor) samt de som är svåra att värdera (röda nyttor). Dessa tillsammans bildar bruttonyttan. Färgmarkeringarna av de olika nyttorna är ett av PENG-modellens kännetecken. Det är ett pedagogiskt redskap för att synliggöra hur säker värderingen eller nyttan är. Tidsaspekten avspeglas också i färgklasserna, då den gröna nyttan ofta kan uppstå direkt medan de gula och röda nyttorna kräver längre tid för att realiseras. Särkostnaderna för att realisera nyttorna ska också värderas, inklusive så kallade dolda kostnader såsom arbetstid som inte går till produktivt arbetet utan förloras vid exempelvis datastrul och till att hjälpa kollegor och som kan uppskattas till runt en fjärdedel av den totala ITkostnaden. Kvoten mellan bruttonyttan och kostnaderna kallas för nettofaktorn, och kan användas för att utvärdera hur bra investeringen är, framför allt vid jämförelser med andra alternativ. Process för framtagande av PENG-analysen Basmodellen av PENG består av tre faser: förberedelsefasen, analysfasen och kvalitetssäkringsfasen. Varje fas består i sin tur av ett antal steg, totalt tio stycken, som beskriver vad som ska göras. Författarna poängterar att flera steg kan göras samtidigt samt rekommenderar att processen är iterativ. FAS Förberedelse Analys Kvalitetssäkring STEG 1. Bestäm syfte 2. Skapa insikt 3. Bestäm och avgränsa objektet 4. Beskriv objektet 5. Identifiera nyttoeffekter 6. Strukturera nyttoeffekterna 7. Värdera nyttoeffekterna 8. Beräkna kostnaderna för nyttan 9. Validera och bedöm risker och hinder 10. Beräkna nettonyttan, fastställ hemtagningsansvar Första steget i processen går ut på att bestämma varför man överhuvudtaget ska göra en nyttoanalys är det för att ta fram beslutsunderlag eller är det för att följa upp en investering och ta reda på vilken nytta som uppnåtts och vilken nytta som inte uppnåtts. Processen såsom den beskrivs för basmodellen inkluderar vad man bör göra före beslut och genomförande, dvs när man tar fram beslutsunderlaget. Dokumentationen över värderingsprocessen och de underlag som använts är oerhört viktig. Ansvarsområden och roller PENG-modellen har inga utpekade roller, däremot lyfter upphovsmännen fram vissa funktioner som extra viktiga. Att värdera de olika nyttoeffekterna är det svåraste steget i PENGanalysen, enligt upphovsmännen, men de menar också att det är möjligt att få till en bra värdering även av svårvärderade nyttor vilka kräver subjektiva bedömningar. Att välja ut rätt personer med rätt kompetens, ledda av en erfaren PENG-coach, är således viktigt för ett bra

11 11(40) resultat. Men minst lika viktigt för framgång för fattat beslut är att nyttoanalyserna förankras hos ledningen och hos dem som är ansvariga för de processer som påverkas av beslutet och därmed för de förändringsmål som finns med i analysen. Likaså är det viktigt att ha en tydlig ansvarsfördelning, både vad gäller ansvariga för att reducera tänkbara hinder för att nyttan ska kunna realiseras och i fråga om ansvariga för hemtagningen av nyttorna. Uppföljningar av gjorda investeringar visar inte sällan att den möjliga nyttan inte hämtats hem, konstaterar Dahlgren et al. (Ibid. s. 33) De menar att detta vanligen beror på att investeringen behandlas som en ren investering och inte som en verksamhetsförändring då ingen i verksamheten har känt det fulla ansvaret för nyttans realiserande. Verksamheten anpassas inte på ett adekvat sätt utan det nya systemet ersätter bara det gamla och utbildningen av de anställda är otillräcklig. Avslutande reflektioner inkl fördelar och nackdelar med PENG-modellen PENG-modellen väger nyttor mot kostnader i en analys som försöker se utanför siffrorna i bokföringen och kalkylera med faktorer som inte ryms i den traditionella redovisningen och den finansiella rapporteringen fast ändå tala ekonomernas språk och bruka ett mått som ekonomer är mer än väl bekanta med, nämligen pengar. Gröna pengar, gula pengar och röda pengar får synliggöra nyttorna. Att sätta pengar på mjuka nyttor kan dock vara både svårt och känsligt. Å ena sidan kan det uppfattas som positivt att de synliggörs, å andra sidan kan osäkerheten vara stor kring både hur värderingarna görs och hur siffrorna ska tolkas. Å ena sidan kan höga siffror vara ett sätt att visa att vad man värdesätter och prioriterar, å den andra kan de uppfattas som orealistiska eller icke trovärdiga. Dessutom är svårvärderade nyttor även svåra att styra mot, utvärdera och följa upp. Trots detta menar Dahlgren et al. att de mjuka nyttorna vanligen står för över hälften av bruttonyttan. Hur viktig en nytta är avspeglas endast i det värde som den åsätts och som blir ett förändringsmål. Kostnadssidan i modellen är inte lika väl beskriven eller formulerad som nyttorna. Om projektet inte i första hand ska ses som ett IT-projekt utan som ett förändringsprojekt måste också negativa effekter, externa såväl som interna, lätt värderade såväl som svårvärderade, redovisas i analysen. Precis som fallet är med nyttorna kan det vara svårt att på ett realistiskt sätt uppskatta hindren och kostnaderna för att undanröja dessa så att de önskvärda nyttorna är möjliga att realisera. Just synliggörandet av olika faktorer och den kunskap och diskurs som följer inom organisationen tror vi är den största vinsten med att använda en modell som PENG. Detta är dock inget som är specifikt för PENG-modellen. Det som utmärker modellen är att man värderar alla slags nyttor med samma slags mått, nämligen i pengar, och att man graderar säkerheten i värderingarna med hjälp av färger. PENG-modellen ses av upphovsmännen som ett redskap att använda för att arbeta fram samsynen inom organisationen och att förtydliga vad det är som samsynen ska gälla. Att sätta siffror och färger på dessa saker är pedagogiska medel för att uttrycka mjuka saker i hårda termer. Genom att både äpplen och päron mäts med samma mått blir det lättare att göra jämförelser och att prioritera. Några tumregler för beslutsfattande utifrån den resulterande nyttokalkylen ges inte av modellens upphovsmän. En intressant fråga är då hur färgen på pengarna påverkar beslutsfattarna och de som ska acceptera och genomföra förändringarna. Har de röda nyttorna främst en symbolisk funktion för att rättfärdiga förändringarna? Är det bara de gröna sedlarna som räknas i slutändan?

12 12(40) 5-modellen en metod för att säkra affärsnyttan 3 Inledning 5-modellen är uppbyggd av tre grundstenar, Förändringar, Effekter och Mätning (FEM). Modellen har vuxit fram under flera år i praktiskt arbete med nyttovärderingar i olika sammanhang. Modellen utgår från grunder som hämtats från andra modeller för att få en heltäckande metodik eftersom de flesta andra modeller, enligt 5-modellens grundare, inte stöder arbetet från början till slut. Många projekt gör en ekonomisk värdering och en nyttovärdering innan projektet drar igång men under projektets gång glöms denna nyttovärdering många gånger bort och plockas inte fram igen förrän vid projektets slut. Mycket har då hänt, omfattning och lösningar har förändrats likaså kunder och marknad. Det blir med andra ord svårt att realisera de effekter och den nytta som man från början hade tänkt sig. Anledningen till att det blir så är i de flesta fall att verifiering och uppföljning av kalkyler och nyttovärderingar inte följts upp under projektets gång. Om beslut och förändrade förutsättningar kontinuerligt hade förändrats i nyttokalkylen under projektet hade även projektet levererat en nyttokalkyl som bättre stämde överens med den rådande verkligheten och alla hade också varit mer medvetna. Syfte med metoden Modellen ska ge stöd i värdering av nytta både vad gäller ekonomiska värden som mjuka nyttor. Metoden ska kunna användas för att följa upp både kvalitet och kvantitet genom att man mäter olika nyckeltal. Modellen fokuserar på hur nyttan ska följas upp och hämtas hem ur ett helhetsperspektiv. Det ska vara möjligt att spåra om förändringar också leder till verklig nytta i verksamheten. Modellen ger stöd för att få fram den verkliga kostnaden så att inte dolda eller oväntade kostnader gör att nyttan går förlorad. Slutligen ska metoden ge stöd för hur nyttans livslängd kan förlängas. Modellens tre grundstenar: förändringar, effekter, mätning För att skapa nytta krävs alltid någon form av förändring. Även om de flesta projektledare är vana att driva förändringar är det viktigt att inte underskatta dem och de bör beräknas i samband med att nyttan och kostnaden för att ta fram den beskrivs. Effekter är de faktiska händelser som är en direkt följd av de förändringar som införs. En effekt kan vara att systemen verkligen används eller att arbetsuppgifter som tidigare sköttes manuellt automatiseras. Genom mätning säkrar man den planerade nyttan i den färdiga IT-lösningen. Mätningen ska göras inom de områden och i de mått som nyttovärderingen pekade ut t ex besparingar, andel nöjda kunder etc. Modellens tre delar: Verktyg, processer, roller Första delen av modellen är inriktad på att strukturera och dokumentera idéer om möjlig affärsnytta som sedan värderas i kvantifierbara termer. Efter detta kan arbetet med att genomföra önskade förändringar i verksamheten och IT påbörjas. När förändringarna är genomförda ska de förväntade effekterna verifieras. Slutligen ska nyttan mätas och förvaltas för att den inte ska försvinna eller urholkas i förtid. För att stödja arbetet i dessa fem faser består 5- modellen av tre delar: verktyg, process och roller. 3 Avsnittet om 5-modellen bygger på Lundberg (2004).

13 13(40) Verktygen är fem till antalet: 1. Nyttokartan, som pekar ut var nyttan finns. 2. Nyttomatrisen, sorterar upp nyttan i kategorier tabellerna, som säkrar spårbarhet i de nyttoeffekter som identifierats, från förändring till realisering. 4. Beräkningsmodeller, som stöttar beräkningen av nytta och kostnad i ekonomiska termer. 5. Realiseringskurvan, som visar när i tiden som nytta och kostnader förväntas uppkomma. Affärsnyttoprocessen består av fem delprocesser: Identifiera nyttoeffekter, identifiera förändringar, säkra effekter, mät måluppfyllnad, förläng nyttans livslängd. Rollerna: Processer driver inte sig själv för att lyckas krävs att olika roller engagerar sig i arbetet under olika skeenden av arbetet. Visionärsrollen är viktig i de inledande skedena när nyttan ska identifieras och kartläggas Nyttosäkrarrollen, den viktigaste i affärsnyttoprocessen med ansvar att hämta hem nyttan. Det ska vara en person som kan verksamheten mycket väl och som har tid avsatt för att driva arbetet. Förändringsledarrollen, den som i det dagliga arbetet verkligen ser till att förändringar genomförs. Avslutande reflektioner inkl fördelar och nackdelar med 5-modellen Genom att 5-modellen täcker in hela arbetet från idéstadiet till långt efter det att det framtagna IT-stödet har implementerats känns modellen som den mest heltäckande av del metoder vi studerat. Författaren trycker själv på att det inte endast är en metod utan just en modell med flera ingående metoder. Både ekonomisk nytta och kvalitativ nytta omfattas av modellen. Modellen beskrivs steg för steg och beskriver också vilka roller som i olika skeenden bör vara engagerade. Det är även beskrivet varför just dessa roller ska finnas med i arbetet vilket gör det lättare för projektgruppen att motivera för chefer, styrgrupper etc. varför dessa ska finnas med. Genom att använda modellen underlättas initialt valet av vilka satsningar som ska göras. Modellen ger även stöd för att göra prioriteringar under projektets gång men framförallt fortsätter arbetet med nyttohemtagningen långt efter det att projektet avslutats vilket i de flesta andra metoder inte sker. De svårigheter som ändå kan finnas med modellen är att den kan upplevas som så otroligt ambitiös. Det är inte en modell utan snarare ett sätt att arbeta. Nya IT-stöd och förändringar i befintliga IT-stöd görs kontinuerligt. De görs just för att de ska tillföra mer nytta till verksamheten, men att varje gång starta upp den här typen av kartläggning med de utpekade rollerna och verktygen kan kännas övermäktigt. Författaren pekar på att även i mindre projekt är 5- modellen lämplig att använda. För att det ska bli lite mer hanterbart bör nog företaget precisera vilka delar av 5-modellen som ska användas beroende på hur omfattande ett projekt är för att det ska upplevas meningsfullt och inte skapa alltför vidlyftig byråkrati. 5-modellen är en heltäckande metod att använda vid större verksamhets- och IT-förändringar men bör modifieras vid mindre projekt för att inte administrationen av modellen ska sluka alltför mycket tid. Alternativt kan vissa delar av modellen, t ex arbetet med nyttosäkring finnas som en ordinarie del i verksamhetens dagliga arbete.

14 14(40) Jämförande analys av de teoretiska modellerna De tre modellerna kan sammanfattas: 1. PENG syftar till att beskriva förväntade eller uppnådda nyttor. PENG ger främst stöd för att ta investeringsbeslutet och att utvärdera investeringen under projektets gång eller efter produkten tagits i drift. PENG kan användas för alla slags investeringar, inte bara för IT. 2. Effektstyrning syftar till att beskriva förväntade nyttor och att säkerställa att alla styrande beslut i projektet leder fram till förväntade effekter. Mätningar förväntas ske i projektet och när produkten är i drift modellen handlar om att identifiera nyttoeffekter, definiera ansvar och genomföra förändringar dels i verksamheten, dels i IT, samt att verifiera effekterna och att mäta nyttan. Det finns flera likheter mellan de tre modellerna. De fokuserar samtliga på förändringsmål som ska leda till verksamhetsnytta. Det är viktigt att synliggöra vilka dessa mål är och att skapa samsyn om dem. Nyttorna är både hårda och mjuka, och hämtas hem i verksamheten. Det är också viktigt att rätt personer finns med i processen, och att ansvaret är tydligt. Grundförutsättningarna för nyttohemtagning, som är gemensamma för de tre modellerna, är således att det går att beskriva vilka effekter man vill åstadkomma med en IT-investering, att det går att utse ansvariga för att genomföra förändringar och hämta hem nyttan, att det går att mäta hur väl man lyckats. Modellerna handlar mycket om att synliggöra och prioritera nyttorna för att medvetet kunna skapa en samsyn kring vad som ska åstadkommas och därmed också styra mot att nyttorna kan hämtas hem. Dokumentation och spårbarhet betonas också av samtliga modeller. 5-modellen framhåller vikten av tydligt ansvarsöverlämnande, kontinuerlig uppföljning och förlängning av nyttans livslängd mer än vad de andra modellerna gör. Se figur på nästa sida. Alla modeller hjälper till att beskriva verksamhetsnyttan, men PENG ger mycket litet stöd för att styra utformningen av IT-produkten vilket effektstyrning gör och i viss mån även 5-modellen. I effektstyrningsmodellen betonas att nyttan uppstår i användningen men effekthemtagningen grundläggs i produkten. Effektkartan är ett styrmedel för att nyttobeskrivningen implementeras i produkten (t ex som knappar i e-tjänstens gränssnitt). Här höjer dock Lundberg ett varnande finger, då han menar att IT-satsningar blir alltför ofta beskrivna utifrån den tekniska lösning som ska införas varvid det är lätt hänt att den egentliga anledningen till satsningen tonas ned. (Lundberg, 2004, s. 43) Lundberg diskuterar också var nyttan uppstår den behöver inte uppstå i den egna verksamheten. Samtliga metoder innehåller tolkningar och värderingar vilka är färskvara ändras förutsättningarna måste analyserna korrigeras. Investeringens lyckande eller misslyckande är således starkt beroende av vilka som gör analyserna då dessa till sin natur är subjektiva och värderelativistiska. PENG sätter pengar på nyttor som inte låter sig enkelt värderas, och effektstyrning sätter procentsatser på hur stor andel av nyttan de olika målen ska stå för. Hur investeringen eller förändringarna faller ut är också avhängigt att berörda parter tar det ansvar som åligger dem i genomförandet och hemtagningen av nyttorna. En modell är inte allena saliggörande det är människor som avgör om den blir framgångsrik eller inte. Och det gäller alla modeller.

15 15(40) Beslut Driftsättning Förstudie IT-projekt Användning Effektstyrning Beskriv förväntade nyttor för verksamheten och de olika målgrupperna, samt hur nyttorna ska mätas Utse ansvariga för att realisera nyttan i produkten (produktledare) och i verksamheten (effektledare) Produktledare ansvarar för att i produkten skapa förutsättningar för nyttohemtagning Effektledaren genomför aktiviteter i verksamheten Effektledaren följer upp mätpunkter PENG Beskriv förväntade nyttor/ förändringsmål och åsätt dem värden i pengar Identifiera hinder för nyttohemtagningen plus åtgärder och ansvariga för undanröjande av hindren Ev uppdatering av PENGanalys om förutsättningarna ändras Genomföra verksamhetsförändringar och undanröja hinder Uppföljning av PENGanalysen/-erna och utvärdering av uppnådda nyttoeffekter Utse hemtagningsansvariga 5-modellen Beskriv nyttor för olika intressenter förändringar, förväntade effekter, hur de ska mätas, var nyttan uppstår samt tidsaspekter Utse nyttosäkrare och förändringsledare Initiera och genomföra förändringarna i verksamheten Förändringarna i IT genomförs Förändringarna följs upp Avstämning och överlämning av ansvar från projekt till verksamhet Verifiera förväntade effekter Starta kompletterande aktiviteter Mät nyttan

16 16(40) Praktikfall Vi har vänt oss till två offentliga förvaltningar för att studera hur de ser på nytta och hur de hämtat hem nyttan i två projekt som anses framgångsrika: Skatteverkets elektroniska inkomstdeklaration Göteborgs stads Fastighetskontors boendeportal för planering och uppföljning av bostadssituationen för personer med socialmedicinsk problematik. Skatteverket vänder sig med den elektroniska inkomstdeklarationen till allmänheten, och Fastighetskontoret i Göteborgs stad vänder sig dels till socialsekreterarna ute i stadsdelarna, dels till uthyrare av olika slags boenden. Användarna återfinns alltså i bägge fallen utanför den interna organisationen. Elektronisk inkomstdeklaration Skatteverket 4 Inledning Skatteverket är sedan 1 januari 2004 en myndighet, från att ha varit tio regionala myndigheter och en central, Riksskatteverket. Myndigheten har också genomgått en omorganisation till att bli en renodlad beställar-utförarorganisation. Idag arbetar drygt personer på Skatteverket. År 2000 tog ledningen för Riksskatteverket initiativet till en elektronisk tjänst för företagares momsdeklaration, och året därpå påbörjades arbetet med den elektroniska inkomstdeklarationen för privatpersoner. Säkerheten inklusive medborgarens rättssäkerhet är av största vikt, varför den första e-tjänsten för privatpersoners inkomstdeklaration år 2002 endast erbjöd godkännande av förtryckta uppgifter. Identifiering av deklaranten år 2002 gjordes endast med hjälp av en säkerhetskod (PIN-kod). Med e-legitimation kunde sedan deklaranterna året därpå inte bara godkänna utan även ändra och lägga till uppgifter i deklarationen. Säkerhetskoden kunde från detta år också användas via telefon för att godkänna de förtryckta uppgifterna. Alla investeringar bör föregås av en nyttovärdering, enligt verkets riktlinjer. Nyttovärdering är obligatoriskt för IT-investeringar. Under hösten 2003 gjordes därför en nyttovärdering för 2004 års elektroniska inkomstdeklaration vilken också planerades följas upp under hösten Nyutveckling och större vidareutvecklingsarbeten bedrivs vanligen i projektform, och flera större, sinsemellan relaterade projekt kan samlas i ett program. Fram till år 2004 hade e- tjänsterna kring inkomstdeklarationen utvecklats som projekt, varefter utvecklingen inte har bedrivits i projektform utan som en del av ordinarie verksamhet. Utvecklingsarbetet genomförs utifrån fastlagda principer som bland annat inkluderar inkrementell eller stegvis utveckling. Prioritering mellan olika presumtiva e-tjänster sker utifrån antal möjliga återkommande användare. Till år 2004 valde Skatteverket att erbjuda användarna att deklarera aktie- och värdepappersförsäljningen (K4-bilagan) som e-tjänst, år 2005 var det näringsbilagorna N1 och N6 för att år 2006 vara uthyrning av privatbostad (K3- bilagan). Se tabell. 4 Avsnittet om Skatteverket och dess arbete med den elektroniska inkomstdeklarationen bygger dels på intervjuerna, dels på Skatteverkets egen dokumentation som vi tagit del av.

17 17(40) År E-tjänster Möjliga deklaranter Antal användare Andel 2002 PIN-kod (godkänna) 3,5 miljoner 0,4 miljoner 12 % e-leg (ändra uppgifter) + telefon (godkänna) K4 + SMS (godkänna) 4,5 miljoner 0,8 miljoner 18 % 6,5 miljoner 1,1 miljoner 16 % N1, N6 6,5 miljoner 2,1 miljoner 33 % K3 + reseavdrag med PIN-kod 6,5 miljoner 2,7 miljoner 42 % Tabell 1. Erbjudna e-tjänster kring den elektroniska inkomstdeklarationen inklusive antal användare av antal möjliga användare. Effekt/målformulering hur ser man på nytta Nytta enligt Skatteverket är positiva effekter som både kan och inte kan monetariseras. Varje identifierad nytta ska sedan bli ett förändringsmål i verksamheten. Verket använder sig av en egen variant av PENG-modellen, varför diskussionen om vad som är nytta blir färgad av denna modell, samtidigt som verket har en mer pragmatisk hållning till kravet på monetarisering. En nytta ska värderas i enlighet med dess natur, vilket innebär att en i pengar svårvärderad nytta inte behöver monetariseras utan kan istället beskrivas verbalt. Resonemanget bakom detta förhållningssätt grundar sig på att en ökad arbetsinsats att värdera de mjuka eller svårvärderade nyttorna inte ökar precisionen eller säkerheten i värderingen, vilket också gör att det är svårt att styra mot och att följa upp nyttorna i monetära termer (även om värderingarna inte behöver göras med bokföringsmässig precision ). Detta, understryker man, minskar inte vikten av att synliggöra de svårvärderade nyttorna då de ofta utgör mer än halva totalnyttan. Inom Skatteverket ska en nyttovärdering göras inför alla IT-investeringsbeslut i enlighet med en fastslagen process som följer PENG-modellens. De identifierade nyttan delas in i fyra kategorier: Grön nytta: direkt resultatpåverkande nytta Ljusgrön nytta: potentiellt resultatpåverkande nytta; förutsätter att åtgärder sätts in Gul nytta: potentiell tidsbesparing eller frigörande av tid Röd nytta: potentiell nytta som ökar kvaliteten i resulterande effekter (ej pengar, tid) Ett av skälen till ovanstående indelning av nyttor är önskan att göra en tydlig åtskillnad mellan värderad, direkt bruttonytta och potentiell, indirekt bruttonytta. Målet är att kunna realisera så stor grön nytta som möjligt, men allteftersom kostnadsbesparande effektiviseringar genomförs tror man att fokus kommer att skifta mot att åstadkomma så stor gul och röd nytta som möjligt en utveckling som en ökad användning av webbapplikationer också kommer att bidra till, enligt verket. Idag återbesätts 6 av 10 tjänster, men man uppskattar att om tre år kommer 1 av 3 tjänster att återbesättas. Inför taxeringen år 2004 gjordes en PENG-analys med huvudmålet Kostnadseffektivare indatafångst och förbättrad service till medborgare som översatts för den elektroniska inkomst-

18 18(40) deklarationen till effektmålet 20 % av Inkomstdeklaration 1 lämnas elektroniskt taxeringsåret Analysen resulterade i en bruttonytta om 16,8 miljoner fördelad enligt följande: Grön nytta: 0,7 miljoner kronor o inbesparade kostnader för skanning och för registrering som görs av inhyrd personal Gul nytta: 16,1 miljoner kronor o tidsvinst genom enklare handläggning: många manuella arbetsmoment utförs inte om deklarationen inkommer elektroniskt (t.ex. postöppning, sortering, beredning, buntning, skanning, registrering) Röd nytta: 0,001 miljoner kronor o förbättrad kontroll: färre ifyllnadsfel, färre förfrågningar o medarbetarnytta: förbättrad arbetsmiljö, förbättrade utvecklingsmöjligheter o förbättrad image för förvaltningen o förbättrad säkerhet o medborgarnytta: ökad tillgänglighet till myndigheten, minskade kostnader för att fylla i uppgifterna, för att skicka in dem och för att svara på frågor som gäller ifyllnadsfel o ökad lojalitet till systemet och efterlevnaden av regelverket Värderingen av nyttor är mer eller mindre subjektiv. De gröna nyttorna är direkta kostnadsbesparingar. De gula nyttorna är värderade utifrån standardlönekostnad per timme. Varje arbetsmoment har sedan kostnadsberäknats per pappersdeklaration, och verket beräknas spara minst 15 kr per deklaration som inkommer elektroniskt. De röda nyttorna har inte värderats utan åsätts endast en symbolisk nyttomarkering eftersom dessa nyttor är mycket svåra att värdera. Effekthemtagning Nyutveckling sker vanligen i projekt (eller i programform som spänner över större förändringsprojekt). Det är alltid verksamheten och inte projekten som är ansvarig för att effekterna hämtas hem. Skatteverket har därför ett tydligt överlämnande från projekt till verksamhet där man stämmer av projekt och dess mål. Till och med år 2004 bedrevs den elektroniska deklarationen som projekt, men är nu en del av den ordinarie verksamheten. I den nya rena beställar-utförarorganisationen blir verksamheten beställare detta tydliggör ytterligare att det är verksamheten som ska hämta hem nyttorna. I PENG-analysen inför 2004 års deklaration identifierades ett antal åtgärder som måste till för att effekterna ska kunna hämtas hem. För att uppnå nyttan har myndigheten på kostnadssidan i nyttovärderingen tagit upp följande: grundinvesteringskostnad: 2,3 miljoner kr/år kostnad för kraftfull marknadsföring : 0,7 miljoner kronor kostnad för att använda e-legitimation, SMS: 0,59 miljoner kronor Målet för 2004 nåddes inte utan andelen deklaranter stannade vid 16 %. Någon uppföljande PENG-analys genomfördes inte, trots att man från början planerat göra det senare under året. Den enklaste och snabbaste uppföljningen är helt enkelt att se hur många som använt e- tjänsterna för att deklarera. Nyttan med den elektroniska deklarationen kan bara hämtas hem om användarna frivilligt fås att använda e-tjänsterna istället för att sända in pappersvarianten. Detta försöker Skatteverket

19 19(40) göra bland annat genom att genomföra tester med presumtiva användare, lära av kritik och vidta lämpliga åtgärder, samt att skapa incitament för deklaranterna att deklarera elektroniskt. Användartest eller pilotkörningar genomförs som en åtgärd för att säkra att nyttan kan hämtas hem. Förra året var det med tre testgrupper för att undanröja de hinder som är möjliga att åtgärda, framför allt vad gäller förståelsen av gränssnittet och dess texter: (1) Anställda: Cirka 15 personer, som arbetar på Skatteverket men som inte är involverade i inkomstdeklarationen, gör ad hoc-testning för att knäcka applikationen. De funderar också över om de förstår eller inte förstår informationstexter och vad man ska göra. (2) Privatpersoner, som är bekanta till anställda på Skatteverket, testat gränssnittet utifrån förståelse. Förstår de utan hjälp? Förstår de vad det här är? (3) Bankanställda som framför allt testade bilagan för värdepappersförsäljning (K4) då det året innan inkommit kritik kring hur den fungerade. Inför 2005 års taxering satsade Skatteverket ännu mer på att få deklaranterna att utnyttja e- tjänsterna, dvs på åtgärder för att hämta hem nyttan: Pengarna tillbaka i juni o Villkoret var att alla i deklarantens hushåll deklarerade elektroniskt samt hade föranmält konto för utbetalning. o På varje utbetalning till konto (istället för att skicka ut en avi) sparar Skatteverket cirka 10 kronor. Samarbete med media o Pressen säljer tidningar på nyheter och bilagor om deklarationen, så de har ett egenintresse av att kunna gå ut med bra information till medborgarna o Skatteverket informerar om fel eller svårigheter som de kan förutse, vilket ger bättre information till deklaranterna via media, samtidigt som mängden negativ publicitet minskar då felen redan var kända och därför får ringa nyhetsvärde när de inträffar. Reklam till allmänheten o Ännu mer marknadsföring till allmänheten, till exempel som annonser i pressen, tevereklam, reklam på ljustavlor. Skatteverket har tre kanaler för inkommande synpunkter och frågor från allmänheten. Dessa kanaler använder Skatteverket sig av för att kunna hämta hem nyttan. Informationen sammanställs och analyseras för att ligga till grund för förbättringar: (1) Teknikjouren som tar hand om de tekniska frågorna. År 2003 ringde IT-kunniga människor, medan allmänanvändarna kom in År 2005 kom handhavandefrågor från datorovana personer som behövde hjälp med att komma in i applikationen överhuvudtaget. (2) Servicetelefon, Skatteupplysningen : År 2005 handlade frågorna främst om att få tillbaka pengarna till midsommar. En annan vanlig fråga är om deklarationen har kommit in denna fråga ställs både av dem som e-deklarerar och dem som skickar in pappersdeklarationen via Posten, men de senare överväger. Mellan 31 mars och 2 maj 2005 tog skatteupplysningen emot samtal, vilket var en ökning med från året innan. (3) Myndighetsbrevlådan: Skatteverket får till cirka 95 % positiva omdömen. Under den hektiska tiden under våren inkommer ungefär 100 mejl per dag. Dessa samlas sedan in, sammanställs och analyseras. Viss kritik åtgärdas direkt exempelvis ändrades öppettiden för e-tjänsterna till dygnet runt då klagomål inkommit från personer bosatta i USA över den begränsade tillgängligheten.

20 20(40) Målet för 2005 var 20 % e-deklaranter (1,6 miljoner), vilket uppnåddes då antalet deklaranter fördubblades från året innan till 2,1 miljoner som utgör 33 % av möjliga e-deklaranter. Efter taxeringen år 2005 utvärderades satsningen pengarna tillbaka i juni som ett led i det systematiska förbättringsarbetet. Slutsatsen var att satsningen var lyckad och fungerat bra. Förutom ökningen av användare ökade även antalet föranmälda konton med 1,1 miljoner till 5,3 miljoner. Marknadsföringen visade sig ha fått ett stort genomslag. I en enkätundersökning var 94 % av de tillfrågade medvetna om möjligheten att lämna in deklarationen elektroniskt och att få pengarna tillbaka i juni. I utvärderingen framhålls att trots framgångarna finns det förbättringar att göra. Av de 2,1 miljoner e-deklaranter var det 1,4 miljoner som fick tillbaka pengar i juni, hade inga pengar att fordra och fick inga pengar i juni. Hur kom det sig att den senare gruppen, som alltså hade pengar att fordra och deklarerat elektroniskt, ändå inte fick sina pengar i juni? Huvudanledningarna var att godkänt mottagarkonto saknades eller att den person som de sambeskattades med inte lämnat sin deklaration elektroniskt. Slutsatsen i utvärderingen var att alla missförstånd kring sambeskattning (villkoret att alla deklaranter i en familj måste skicka in sin deklaration elektroniskt) och möjligheten att få tillbaka pengar i juni inte kan avhjälpas med mer information, utan det villkoret bör tas bort. Det gjordes också till deklarationen Ytterligare förbättringar kan göras i dialogen med medborgarna. Det finns de som skickar in deklarationen både i pappersform och elektroniskt. Osäkerheten kring att deklarationen kommit in är en annan vanlig fråga. Överlag kan verket i sin kommunikation bli tydligare vilken information som ges, var den ges, vilka ord som används med mera. Genomförandet av förbättringarna tror man också kunna leda till färre samtal till skatteupplysningen. Utvärderingen berör även den interna hanteringen. Tiden för att kontrollera deklarationerna minskar när pengarna ska betalas ut i juni. En vinst med den elektroniska deklarationen som togs upp i nyttovärderingen var bättre arbetsmiljö och mindre manuellt rutinarbete. Personal kan gå över till att kommunicera med allmänheten och till att kontrollera inkomna deklarationer. Tidspressen för kontrollen av deklarationerna kan dock utgöra ett arbetsmiljöproblem, framför allt om uppgifter behöver undersökas och förfrågningar göras. Tidspressen kan också öka risken för felhanteringen. Utvärderarna diskuterar huruvida tidspressen och därmed en eventuellt sämre eller snedvriden kontroll kan leda till att förtroendet för Skatteverket minskar, då det finns indikationer på bristande enhetlighet och geografisk variation i hanteringen av deklarationerna, men någon djupare analys över kontrollarbetet har inte gjorts samtidigt som det inte finns några andra signaler på att medarbetarna inte genomför sitt uppdrag på bästa sätt. En slutsats är att informationen inåt organisationen och dess medarbetare behöver bli bättre. År 2006 kom över 40 % av möjliga deklarationer in elektroniskt. Detta år gjorde man dock ett avsteg från principen om att deklaranterna endast skulle kunna godkänna förtryckta uppgifter med PIN-kod. Anledningen var att Stockholms Lokaltrafik höjt priset på månadskort så att personer som reser med dem till och från arbetet skulle få göra ett reseavdrag på 200 kr. För att slippa få in en mängd pappersdeklarationer för dessa reseavdrag valde verket en pragmatisk hållning, och tillät just reseavdrag även om deklaranten identifierade sig med hjälp av

21 21(40) PIN-kod och inte med e-legitimation som annars krävs för att göra ändringar och tillägg i deklarationen. Nyttohemtagningen är också tänkt att ske med minskat antal anställda. Inga anställda har friställts, och det har heller inte varit ett mål. Däremot återbesätts inte samtliga tjänster. I dagsläget återbesätts 6 av 10 tjänster. Denna kvot kommer att minska framöver. Boendeportalen Fastighetskontoret i Göteborgs stad 5 Inledning Göteborgs fastighetskontor är en kommunal förvaltning som lyder under fastighetsnämnden. Kontoret har 210 anställda, varv 190 finns på kontoret och 20 är hantverkare m m som arbetar ute på fältet. En av Fastighetskontorets uppgifter är att ta fram mark för byggande av bostäder, upplåta mark till näringslivet och till utbyggnad för forskning och utbildning, ta fram tillgänglighetsguider för funktionshindrade samt skaffa bostäder till personer med en svag ställning på bostadsmarknaden. Fastighetskontoret ansvarar även för Göteborgs Stads telefonväxel och det centrala förvaltningsbiblioteket. Förvaltningens vision är Göteborg en attraktiv stad att bo och verka i. År 2002 gav Kommunfullmäktige Fastighetsnämnden i uppdrag att samordna och ansvara för kommunens boendesociala insatser. Fastighetsnämnden har således samordningsansvaret för bostadsfrågor och bostadsförsörjningen i Göteborgs kommun medan socialtjänsten har individansvaret. Arbetet sköts rent praktiskt i de 21 stadsdelsförvaltningarna av ca 800 socialsekreterare där ett trettiotal av dem har ett speciellt ansvar för boendefrågor, s.k. boendesekreterare. Antal ärenden som hanteras per år med boendesocial problematik är ca 1800 och med funktionshinder ca De kommunala fastighetsbolag som man samarbetar med är moderbolaget Förvaltnings AB Framtiden och dess dotterbolag: Poseidon, Bostadsbolaget, Familjebostäder, Hjällbobostaden, Gårdstenbostäder och Egnahemsbolaget men samarbete sker också med ett antal privata värdar ex HSB och Riksbyggen, samt de två kommunala förvaltningarna som sköter förvaltningen av kommunens äldreboenden och boende för funktionshindrade samt Altbo, kommunens egen alternativa boendeform för personer utanför den reguljära bostadsmarknaden. Samarbete sker också med alla de frivilligorganisationer och företag som har ramavtal med Göteborgs kommun för boende till personer med behov av boende som ger tillsyn och/eller vårdinsatser. I samband med att Fastighetsnämnden fick samordningsuppdraget ville Kommunstyrelsen ha svar på tre frågor: Hur många är det som behöver insatser? Hur bor de idag? Vad är det de behöver? Det långsiktiga målet med kartläggningen var att komma ifrån icke upphandlat boende. Så inleddes utvecklingen av det som idag är Boportalen med flera e-tjänster med tre ganska konkreta frågor som skulle besvaras under stark tidspress. Fastighetskontoret frågade sig då 5 Avsnittet om Fastighetskontoret och dess arbete med Boendeportalen bygger dels på intervjuerna, dels på Fastighetskontorets egen dokumentation som vi tagit del av.

22 22(40) vilka som kan besvara dessa frågor och kom fram till att det endast var socialsekreterarna som hade den kunskapen. En elektronisk enkät togs fram och skickades ut och resultatet av denna presenterades för kommunstyrelsen tre veckor senare. Att använda e-tjänster som ett stöd gentemot socialtjänsten hade Fastighetskontoret börjat med redan 1999 då handboken togs fram men IT-stödet för arbetet gentemot de bostadslösa fanns i ett flertal system i olika tekniska miljöer och socialsekreterarna hade stora svårigheter att hitta den information de behövde. Mycket arbete utfördes också helt manuellt. När utfallet på de tre frågorna redovisades i Kommunstyrelsen (KS) blev effekten mycket tydlig genom att KS direkt fattade beslut om att bygga 200 lägenheter i Altbos regim. Kommunstyrelsen tog beslutet vid sittande bord vilket är mycket ovanligt. SDF Bergsjön I SDF Bergsjön arbetar ca 80 socialsekreterare vilket gör att stadsdelen har det största socialkontoret i Göteborg. In- och utflyttning är hög. För några år sedan var omsättningen 25 % per år men den har nu minskat. Trenden visar att fler flyttar ut än in. År 2003 var det 203 personer fler som flyttade ut än in och 2004 var det 448. Den nya asyllagen har medfört att över 300 personer har kommit till Bergsjön. De är inhysta hos släktingar och vänner vilket gör att om de får uppehållstillstånd också behöver en bostad. Men det kan även vara de som flyttat in till kompisar för att sedan helt naturligt bli hemlösa eftersom det oftast inte fungerar så länge att vara inneboende. Effekt/målformulering hur ser man på nytta Genom att se till syftena bakom de olika e-tjänsterna fångar vi en del av de nyttor som Fastighetskontoret vill uppnå. Vi börjar därför med att presentera Boendeportalen och dess ingående delar (i den ordning i vilken de utvecklats) för att sedan sammanfatta de förväntade nyttor som vi identifierat i fallstudien. Boendeportalen Boendeportalen är ett stöd för socialsekreterare inom Göteborgs Stad att hjälpa personer som av ekonomiska eller sociala skäl saknar eget boende. Boendeportalen är en samlingplats för information och e-tjänster som BoInvent, BoListan, 13-ärenden, BoMedla, Ebus. BoInvent 1 februari 2003 (för personer med sociala och/eller ekonomiska problem) BoInvent 2 november 2003 (för personer med olika typer av funktionshinder) Syftet med applikationerna är att möjliggöra en kontinuerlig inventering av hushåll som pga sociala och/eller medicinska skäl behöver hjälp med sin boendesituation. Det som mäts är: Hur många bor fel? Var bor de idag? Hur ser boendelösningarna ut? BoListan juni 2003 BoListan, en marknadsplats på nätet för upphandlat boende som drivs i samarbete mellan Fastighetskontoret, Altbo och Upphandlingsbolaget för att underlätta och spara tid för socialsekreterare som letar plats/lägenhet till sina klienter med behov av tillsyn eller vårdinsatser. I listan finns verksamheter som Altbo, frivilligorganisationer och företag som har ramavtal med Göteborgs kommun. Alla upphandlade platser finns samlade på ett ställe vilket gör att det i hög grad underlättar för socialsekreteraren som behöver leta efter boende åt en klient. Listan

23 23(40) hålls aktuell och uppdateras kontinuerligt av dem som hyr ut boende och att hålla listan uppdaterad är därför ett viktigt incitament för att få sina platser/rum uthyrda. Portalen oktober 2003 Då de elektroniska tjänsterna blev flera var det viktigt att samla ihop dem på en gemensam plats så att de skulle vara lätta att hitta. Portalen innehåller också aktuell information och genvägar till viktiga verksamhetsdokument. Socialsekreterarna kan lämna förslag på nyheter, ge feedback och ställa frågor. Kontinuerlig tillgång till rapporter och statistik utgör planerings- och beslutsunderlag. En arkivfunktion ger historik. 13 ärenden februari 2004 Socialsekreterarna kan kontrollera hyresinbetalningar för kommunala kontrakt för att på så sätt förebygga vräkningar. Bomedla september 2004 Alla godkända anvisningsärenden finns samlade på ett ställe. Fastighetsägarna ser alla ärenden och väljer hushåll. Uppgifterna sammanställs med automatik. Ebus (Eget Boende utan Stöd) oktober 2004 Eget boende utan stöd applikation för att fördela lägenheter som tillhandahållits från de kommunala och privata värdarna. Mål och vision med Boendeportalen Fastighetskontoret har satt upp en vision: Hushåll i Göteborgs kommun ska bo där de hör hemma och med det stöd de behöver, exempelvis hushåll med socialmedicinsk problematik ska bo på ett sådant sätt som bäst tillgodoser deras behov. I denna grupp finns ensamstående, barnfamiljer, missbruk, udda personligheter och de som aldrig vill sova inne. Syftet med IT-stödet är att ge stöd i arbetet med att uppfylla de tre verksamhetsmål som är fastlagda av politikerna. Målen är framtagna för att uppnå en kvalitativ och kostnadseffektiv hantering av boendefrågorna i Göteborg. Under framväxten av IT-stöden har synen på nytta förändrats. Idag inkluderas följande bland de nyttor som man vill uppnå med e-tjänsterna: Alla göteborgare ska bo rätt. Genom mätningar följa utvecklingen kontinuerligt. Att förutsättningar för strategiska beslut hela tiden ska finnas tillgängliga. Minska den tid som socialsekreterarna lägger på att leta boende till klienter. Minska icke upphandlat boende. Minska kostnaderna för köpt boende. Bättre matchning mellan klient och boendeform. Bättre kvalitet på information vilket ger bättre beslutsunderlag. Kontrollera hyresskulder för att undvika vräkningar. Underlätta för socialsekreterarna att hitta rätt information. Underlätta för fastighetsägare att erbjuda boende och att välja hyresgäst. Politikerna med utpekat ansvar för dessa frågor i kommunstyrelsen ska själva kunna ta fram aktuell statistik. Information på olika språk för att bättre kunna ge information till personer med annat språk än svenska om hur man söker lägenhet. Dela in de behövande för en viss stadsdel i grupper som ges olika prioritet.

24 24(40) Effekthemtagning Utifrån att den första enkäten gjordes i en befintlig mycket enkel applikation, växte IT-stödet BoInvent fram och kan sägas vara resultatet av de tankar som föddes efter den första kartläggningen då Fastighetskontoret insåg vikten av att snabbt få fram konkreta svar. Eftersom Fastighetskontoret sedan tidigare samarbetat med socialsekreterarna kände de till gruppen och kunde relativt snabbt välja ut tio referenspersoner - förnyare. Det var några SDF som deltog i kravarbetet med två personer från varje. Kravet var att de skulle ha god kännedom om verksamheten och de IT-stöd som fanns samt ha en förståelse för hur IT skulle kunna bidra med verksamhetsnytta. Det var även bra om en ur varje par var ekonom som kunde ha rapportörsrollen. Dessa personer deltog i kravarbetet och förmedlade sedan visionen och målen vidare till sina medarbetare och kollegor. En annan grupp som är viktig är IOF-cheferna. De är de som är ytterst ansvariga för mätningarna i den egna stadsdelen. Fastighetskontoret har medvetet valt en stegvis utveckling eftersom alla behov inte var helt klarlagda från början utan har vuxit fram efter hand när man blivit medveten om problemet. Genom en stegvis utveckling har det också varit lättare att avgöra och prioritera vilken utveckling som ger mest nytta till verksamheten än om man valt att göra alla delar samtidigt. Många av de delar som vidareutvecklats i senare skede kunde inte heller förutses vid den initiala utvecklingen, politiska beslut som tillkommit senare har gjort att vissa förändringar har varit nödvändiga. Det har varit och är viktigt att använda befintliga handläggare för kravarbetet som kan verksamheten och vet vad det är som saknas istället för att anställa en specifik person för att utföra det här arbetet. Anledningen till att Fastighetskontoret valde det här sättet att arbeta på var att de länge arbetat i andra frågor gentemot socialsekreterarna och därför visste att det var de som kunde de här frågorna. Fastighetskontoret betraktar dem som kunder och agerar för att arbetet för dem ska underlättas så mycket som möjligt. Fokus ligger mycket tydligt på att det ska vara så enkelt som möjligt. IT-stödet utvecklades från början för att svara på de tre frågorna: Hur många bor fel? Var bor de idag? Hur ser boendelösningarna ut? Genom att det finns fastlagt vid vilka tidpunkter som mätningar ska göras finns tydliga incitament för att IT-stödet används. Mätningar gjordes från början fyra gånger per år, sedan tre och i år två gånger. Stadsdelarna har nytta av BoInvent även mellan de centralt beställda mätningarna genom att varje SDF äger sin del av informationen. Det Fastighetskontoret vill och har som mål är att den informationen ska användas i deras egen verksamhet på hemmaplan för att t ex ta fram statistik och presentera för den egna nämnden, använda det som planeringsunderlag för att se hur situationen ser ut för olika åldersgrupper, finns det förskjutningar i populationen. Vid en uppskattning som socialsekreterarna gjort själva uppgav de att de lade ca två timmar per vecka på att ringa runt och leta boende. Det har inte gjorts några konkreta uppföljningar annat än vad socialsekreterarna själva säger men två timmar/socialsekreterare som arbetar med boendefrågor torde vara i underkant. Även BoInvent sparar mycket tid. Istället för att göra manuella uppskattningar för hur bostadssituationen ser ut för målgruppen finns nu ett verktyg där man kan plocka ut statistik dagligdags. Det finns inga uppföljningar gjorda gällande mjuka nyttor men socialcheferna säger att stressfaktorn sjunkit betydligt efter tillkomsten av BoListan som gör att alla socialsekreterare på ett enkelt sätt ser vad som finns ledigt och dessutom vet att man inte bryter mot reglerna genom att köpa icke upphandlat boende. Det finns idag en tak över huvudet garanti och att då ha

25 25(40) besök av en mamma med två barn klockan fyra en fredag eftermiddag kunde tidigare vara en enorm stressfaktor för en socialsekreterare. Tidigare var det inte ovanligt att socialsekreteraren hade sin egen kontaktbok till uthyrare, och ibland fick de ringa runt till många innan de fick napp och det kanske inte alltid vad det lämpligaste boendet för den behövande som då stod till buds. Idag finns BoListan. Där finns allt upphandlat boende tillgängligt med information om målgrupp med mera, och det finns alltid något som är ledigt. Den är dessutom alltid uppdaterad eftersom uthyrare som inte uppdaterat på en vecka automatiskt faller bort från webbplatsen. Vissa justeringar har gjorts i BoListan för att få bättre kvalitet på informationen och på så sätt förbättra nyttohemtagningen. När de företag som hyr ut inte uppdaterade sin egen information i BoListan om hur mycket ledig kapacitet de hade gjordes en förändring i systemet så att den som uppdaterat sist hamnade överst på listan. Likaså ramlar man ur listan om man inte uppdaterat sin information på en vecka. Detta blev ett incitament för företagen att hålla sina uppgifter aktuella i BoListan, och har lett till att många är inne flera gånger om dagen och uppdaterar och att de till och med ringer Fastighetskontoret när de reser bort för att meddela att de kanske kommer att ha svårt att uppdatera. Det har också lett till att de företag som av olika anledningar inte lämnat in anbud på upphandlingen ångrar sig bittert idag eftersom ingen efterfrågar deras boenden från Göteborgs Stad längre. I förlängningen kan detta även leda till att priserna sjunker när nya avtal tecknas av Upphandlingsbolaget. Icke upphandlat boende används dock fortfarande men i mycket mindre utsträckning och endast när allt annat är uttömt för den kategorin. Delegationen är numera flyttad till förste socialsekreteraren och enhetschefen om någon behöver gå utanför ramavtalet och det gör ju också att det minskar. Totalt köpte staden boende för 360 miljoner år Bokslutet för 2005 har visat att kostnaderna för köpt boende har vänt för första gången på många år (se diagram nedan över kostnadsutvecklingen för socialt boende ). Behovet ligger relativt konstant så det är inte orsaken till att kostnaden har sjunkit utan beror på att man fått ut informationen om vad som är upphandlat, att man använder platserna på ett mer effektivt sätt och att socialsekreterarna direkt ser vad det kostar eftersom det finns inlagt i BoListan. Det visar också med all tydlighet hur viktigt det är med styrning från ledningen.