Ny som chef/ledare -

Tatyana Dokukina Homayla Xidir Ny som chef/ledare - En studie om effekter av ledarutvecklingsprogram New as Manager/Leader - A Study on the Impact of Leadership Programs Företagsekonomi C-uppsats Termin: VT- 2011 Handledare: Per Echeverri

Abstract The present study was conducted on behalf of the municipality of Karlstad and aims to describe and explain the long-term effects on internal leadership development of the program New as manager / leader, the benefits accruing to the managers / leaders have led to development of management / leadership roles and change of attitudes and behaviours of the participants. The issues we considered to be relevant for our study are: How managers / leaders, who have completed the program, relate to it? How useful was the program? What did work / did not worked in the program? What benefits / impacts the leaders get of the program in the long run and to what extent? We did both a literature review, where the base of knowledge for future activity and questionnaire survey where obtained The results show that those who have passed the New as manager / leader program sees it as both a great start as a professional and useful tool in their daily work. The program supports a greater extent. The present study on the effects of the internal program shows, in total that most participants had had the most benefit from the program module "personal leadership", where the leaders built the network and understanding of the Group's operations they received during the study. Several of those who have completed the program believe that the training has contributed to their own learning and that they learned leadership. The moment "Reflection Groups", "Guide shading" and "Study Visits" was less important from the long term. It was the most significant long-term effects that became apparent after a few years. The aspects and elements of training that respondents want to see improvements in are: the time for individual and group reflections, feedback / follow-up -meeting after the program closure and more knowledge and training in areas on difficult conversations / conflict management. Our results can be viewed as recommendations for future development of leadership development programs. Keywords: leadership development program, leadership, impact, leadership development, long-term perspective 3

Sammanfattning Föreliggande studie har genomförts på uppdrag av Karlstads kommun och syftar till att beskriva och förklara långsiktiga effekter om interna ledarutvecklingsprogram Ny som chef/ledare, den nytta som chefer/ledare har fått av detta och som lett till utveckling av ledarskap/ledarroll och förändrade attityder och beteenden hos deltagarna. De frågeställningar vi ansåg vara relevanta inför vår undersökning är: Hur chefer/ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet? Vad anser de har fungerat/ inte fungerat i programmet? Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning? Arbetet har genomförts både genom litteraturstudie, där kunskapsgrund inför det fortsatta arbetet inhämtats och enkätundersökningen. Resultatet visar att de som har gått programmet Ny som chef/ledare ser det som både en bra start på sin yrkesutövning och som ett nyttigt verktyg i det dagliga arbetet. De stödjer programmet i större utsträckning. Denna föreliggande studie om effekter av det interna programmet visar sammantaget på att de flesta deltagarna hade haft mest nytta av programmets modul Det personliga ledarskapet, nätverk som ledarna byggde och insikter om koncernens verksamhet de fått under studiens gång. Flera av dem som har genomgått programmet anser att utbildningen har bidragit till deras eget lärande och att de lärt sig ledarskap. Momenten Reflektionsgrupper, Ledarskuggningen och Studiebesöken var mindre viktiga utifrån det långsiktiga perspektivet. Det var de mest typiska långsiktiga effekter som blev synliga efter några år. De aspekterna och delarna i utbildningen som respondenterna vill se förbättringar på är: tid för enskilda och gruppreflektioner, återkopplings/uppföljningsmöte efter programmets avslutning och mer kunskaper och träning inom områden svåra samtal/konflikthantering. Studiens resultat kan ses som rekommendationer för den framtida utvecklingen av ledarutvecklingsprogram. Nyckelord: ledarutvecklingsprogram, ledarskap, effekter, ledarutveckling, långsiktigt perspektiv. 4

Förord Denna befintliga C-uppsats utgör ett examensarbete om 15 poäng på Handelshögskolan vid Karlstads universitet, vilken leder fram till en kandidatexamen inom företagsekonomi. Arbetet baseras/grundar sig på ett uppdrag från Karlstads kommun. Under studiens genomförande har vi fått en inblick i Karlstads kommuns verksamhet i allmänhet och dess ledarutvecklingsprogram Ny som chef/ledare i synnerhet. Vi har fått möjlighet att binda ihop våra teoretiska kunskaper med verkligheten. Detta har utvidgat våra kunskaper i ämnet organisations och ledarskaps utveckling. Vi hoppas att detta arbete ska vara till nytta för Karlstads kommuns arbetsgivarenhet dess fortsatta arbete med utveckling av både ledarutvecklingsprogram och koncernen genom sina ledare. Vår förhoppning är att den genomförda undersökningen ger bättre insikt om långsiktiga effekter av programmet, vilket kommer att medföra de eventuella förändringar och förbättringar av det. Vi passar på och vill tacka kommunens ledningskontor, speciellt arbetsgivarenheten, för förtroendet att få utföra detta uppdrag. Stort tack riktar vi till vår kontaktperson hos uppdragsgivaren, Lars Olsson, som har hjälpt oss med distribuering och genomförande av enkätundersökningen, de praktiska detaljerna i samband med detta och har bidragit med värdefull information vilket vi är tacksamma för. Naturligtvis vill vi även tacka de chefer/ledare som ställt upp och tog sig tid för att besvara enkäten och gett detta arbete chansen att vara utfört. Ett enormt tack vill vi framföra till vår handledare Per Echeverri (Karlstads Handelshögskola) för hans värdefulla synpunkter som vi mottagit. Särskilt tackar vi för värdefulla hjälp vi fått vid utformning av enkätunderlaget, för stöd och all den hjälp vi har fått på vägen. Ett stort tack till er alla! Karlstad, maj 2011 Tatyana Dokukina Homayla Xidir 5

Innehållsförteckning 1. Inledning... 8 1.1. Introduktion... 8 1.2. Bakgrund... 8 1.3. Problemställning och uppdragsbeskrivning... 9 1.4. Syfte... 9 1.5. Avgränsningar... 10 1.6. Frågeställning/problemformulering... 10 2. Litteratur... 11 2.1. Ledare och Ledarskap... 11 2.1.1. Traditionella perspektiv på ledarskap... 11 2.1.2. Vad är ledarskap?... 11 2.1.3. Vad kännetecknar typiska ledaraktiviteter?... 12 2.1.4. Ledarskapsperspektiv Perspektivväxling... 13 2.2. Ledarutveckling... 14 2.2.1. Ledarutveckling förr och nu... 14 2.2.2. Faktorer som påverkar ledarskap... 16 2.3. Ledarutvecklingsprogram... 18 2.3.1. Ledarutvecklingsprogram som verktyg för ledarutveckling... 18 2.3.2. Tidigare studier av effekter av ledarutvecklingsprogram... 19 2.4. Kommunens syn på ledarskap och ledarutveckling... 20 2.4.1. Karlstads kommuns ledarutvecklingsprogram Ny som chef/ledare... 21 2.4.2. Tidigare utvärderingar av ledarutvecklingsprogrammet vid Karlstads kommun... 22 3. Metod... 25 3.1. Informanter och urval... 26 3.2. Datainsamling... 27 3.3. Genomförande... 28 3.4. Data analys... 29 3.5. Validitet och reliabilitet... 29 4. Resultat och analys... 31 4.1. Frågeställning 1: Hur chefer/ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet?( Frågor 6 och 7)... 31 4.1.1. Ledarutvecklingsprogram som start i karriären... 31 4.1.2. Delar av programmet som var mest nyttiga... 32 4.2. Frågeställning 2: Vad anser ledarna har fungerat, alternativt inte fungerat, i programmet? (frågor 17 och 19-21)... 33 4.2.1. Programmets konkreta nytta utifrån det långsiktiga perspektivet... 33 4.2.2. De delar i "Ny som chef" som varit mindre viktiga för ledarna... 33 4.2.3. Programmets brister. Det som ledarna saknade i programmet... 34 4.2.4. Förbättringsförslag till programmets innehåll (uppföljning och kommentarer)... 36 4.3. Vilken nytta/effekter fick ledarna ut av programmet på lång sikt och i vilken utsträckning? (frågor 8-16)... 38 4.3.1. Ledaregenskaper personliga och mellanmänskliga färdigheter... 38 6

4.3.2. Ledaruppdraget/ledarrollen... 41 4.4. Jämförelse av tidigare och föreliggande studien... 43 5. Diskussion och slutsatser... 45 5.1. Frågeställning 1. Hur chefer/ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet?... 45 5.2. Frågeställning 2: Vad anser ledarna har fungerat/ inte fungerat i programmet?... 46 5.3. Frågeställning 3. Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning?... 48 5.4. Slutsatser... 50 5.5. Fortsatta studier... 51 6. Litteraturreferenser... 52 7. Bilagor... 55 Bilaga 1 Utvärdering av programmets kortsiktiga effekter med dess två delar och respektive frågor... 55 Bilaga 2 - Informationsbrev... 56 Bilaga 3 - Enkätunderlag... 57 Bilaga 4 - Svarsfrekvens... 60 7

1. Inledning 1.1. Introduktion Nästan alla organisationer har ett antal ledare i chefsposition med ansvar för att styra verksamheten och säkerställa goda resultat. Ledarna förväntas skapa och ge bästa möjliga förutsättningar för verksamhetens och medarbetarnas utveckling (Ledar- och medarbetarpolicy, Karlstads kommun 2010). Dels kommunicerar de med sina medarbetare, dels påverkar och ansvarar de för beslut som rör den dagliga verksamheten såsom rekrytering, produktutveckling, kundservice, arbetsformer, belöningsformer och införandet av ny teknik (Södergren & Fredriksson 1998). För att vara effektiv i ledande roller och processer, dvs. utöva sitt ledarskap på ett sätt som skapar delaktighet och effektivitet inom hela organisationen, ses utveckling av ledaren som en viktig uppgift inom de flesta organisationer (Hannum et al. 2007). Ingen är helt perfekt i sin ledarroll men alla kan rimligen bli bättre genom att lära nytt och utvecklas i sitt arbete åtminstone om de har en vilja att utveckla sig (Konsult Akademin 2011). För att en ledare ska kunna lyckas i sitt arbete bör denne sträva efter att anpassa sitt sätt att leda beroende på person och situation, samt sätta upp mål att uppnå. I vardagen handlar det om att organisera arbetet och lösa de problem som uppstår längs vägen (Jirby 1990). När en ledare vill fortsätta att utveckla sig är det ett tecken på att denna ledare vill avancera och lära sig och kommer att uppfylla verksamhetens förväntningar och bli framgångsrik i sitt ledarskap (Ericsson 2007). Det finns olika idéer om hur organisationer på bästa sätt uppnår ledarutveckling. En vanlig form är ledarutvecklingsprogram. Enligt Nilsson (2005) finns det olika typer av ledarutvecklingsprogram med varierande kvalitet och även finns det indikationer på att programmen har ungefär samma innehåll, hävdar han vidare. Även Burke och Collins (2005) har diskuterat detta och pekar på att de flesta typer av ledarutvecklingsprogram lägger fokus på självinsikt, förändring av attityder, byggande av team och förbättring av interpersonella interaktioner. 1.2. Bakgrund På grund av den hårda konkurrensen på arbetsmarknaden har Karlstads kommun sedan mitten av 2000-talet arbetat med ledarutveckling och driver ett ledarutvecklingsprogram Ny som chef/ledare med inriktning på bland annat personlig utveckling och gruppdynamik. Ambitionen är att kunna rekrytera bra chefer/ledare både internt och externt genom en medveten satsning på stimulans, utvecklingsinsatser för chef- och ledarutgifter (Karlstads kommun 2010, s.52). Ledarutvecklingskonceptet består av tre olika steg som ledarna kan genomgå. Programmet är i princip obligatoriskt och något som alla nyblivna chefer måste gå 8

igenom under första året som chef. Programmet syftar till att ge deltagarna en möjlighet att skapa goda kunskaper, engagemang, delaktighet och utveckling samt förstärka deras kompetens på ett effektivt sätt vilket kommer att leda till höjd kvalitet på deras arbete (Karlstads kommun 2010). Programmet utförs en gång per år under hösten och omfattar cirka 20 ledare från olika förvaltningar. Programmet pågår i 20-22 dagar under 14 månader. Kommunens kursansvariga gör kursutvärderingar i anslutning till kursavslut för att se hur deltagarna har upplevt programmet med syfte att göra eventuella förbättringar av programmets innehåll inför nästa omgång. 1.3. Problemställning och uppdragsbeskrivning När deltagarna, direkt efter genomfört ledarskapsprogram, har lämnat sin utvärdering har programmet överlag fått goda omdömen. På senare tid har emellertid funderingar väckts hos kursansvariga på Karlstads kommunledningskontor kring att närmare utvärdera ledarskapsprogrammets pedagogiska utformning och långsiktiga effekter, inte enbart de kortsiktiga. Ett praktiskt problem i sammanhanget är att kursansvariga, dels inte riktigt vet vilka moment i utbildningen som har långsiktig effekt, dels är också osäkra på vilka typer av effekter som överhuvudtaget är möjliga. Vilken nytta har deltagarna egentligen av ledarskapprogrammet? Problematiken har både en praktisk och en teoretisk sida. Rent praktiskt får svaret stor betydelse för hur man kommer att lägga upp och effektivisera programmets innehåll för nästkommande programstart och därmed för hur man på bästa sättet utnyttjar de tidsmässiga och personalmässiga resurserna. Teoretiskt behöver man vinna klarhet i relationen mellan programmets komponenter och eventuella långsiktiga effekter. Det krävs en analys av vad det är som i grunden förklarar långsiktiga effekter överhuvudtaget. Analysen av ledarskapprogrammets delar och relationen till långsiktiga effekter är utgångspunkten för uppsatsen och uppdraget vi fått av Karlstads kommun. Dessa problem mynnar ut i nedanstående syfte och frågeställningar. 1.4. Syfte Syftet med studien är att beskriva och förklara de långsiktiga effekterna av det interna ledarutvecklingsprogrammet Ny som chef/ledare. 9

1.5. Frågeställning/problemformulering Vi har formulerat tre huvudsakliga frågeställningar i studien och för varje frågeställning har vi formulerat ett antal delfrågor. Nummer inom parantes hänvisar till delfrågorna så som de hanteras inom ramen för en enkät (se bilaga 3). 1. Hur ledare som har genomgått programmet förhåller sig till det? Hur givande var programmet? (se frågorna 6-7 och 18 i enkätunderlaget). 2. Vad anser de har fungerat, alternativt inte fungerat, i programmet? (se frågorna 17 och 19-21 i enkätunderlaget) 3. Vilken nytta/effekter fick ledarna utav programmet på lång sikt och i vilken utsträckning? (se frågorna 8-16 i enkätunderlaget) 1.6. Avgränsningar Vi har valt att avgränsa oss till de långsiktiga effekterna på ledarna som individer, dvs. effekterna som blir synliga/uppenbara efter minst tre år efter programmets avslutning, och enbart när det gäller deras ledarskap, dvs. inte på effekter i verksamheten. 10

2. Litteratur 2.1. Ledare och Ledarskap För att kunna resonera kring ledarutveckling och ledarutvecklingsprogrammets effekter, bör vi först och främst definiera begreppen chef/ledare och ledarskap. Varför behövs ledare och ledarskap? Är alla ledare lika? Vilka roller och stilar har de? Dessa aspekter beskriver vi i det följande. 2.1.1. Traditionella perspektiv på ledarskap Det finns många olika synsätt på fenomenet ledarskap vilket bidragit till att område är komplext. Ur de flesta studier framgår det tydligt och forskarna är överens om att ledarskap är viktigt och även kan vara avgörande för organisationer som syftar till att nå framgångar. Oftast betraktas ledare som starka, styrande personer som har förmågan att utmana andra, driva och förändra organisationen (Alvesson & Sveningsson 2007). Enligt författarna är ledarskap ett tämligen fragmentarisk och yvigt forskningsområde. De hänvisar till Brymans (1996) kronologiska organisering av ledarskapsforskningen under 1900-talet då han försökte organisera fältet i fyra orienteringar: 1 Fokus på individers egenskaper och karaktär som dominerade fram till 1940-talet; 2 Fokus på beteende eller stil som rådde fram till slutet av 60-talet; 3 Situationsteori ( contingency approach ) som utvecklades i slutet på 60 talet och 4 The new leadership approach från 80-och 90-talen med fokus på vision, karisma och förändring, så kallade transformativt ledarskap (Bryman 1996 refererad i Alvesson & Sveningsson 2007)). 2.1.2. Vad är ledarskap? Definitioner av ledarskap är många och vanligtvis, på grund av sin komplexitet, definieras det i allmänna termer (Alvesson & Svenningson 2007). Enligt Jacobsen (2002) är ledarskap ett speciellt beteende som människor utövar i avsikt att påverka andras tänkande, inställning och uppförande. Detta innebär att ledarskapet först och främst är en process mellan människor, där utövandet eftersträvar att influera andra. (Jacobsen 2002, s.473). Även Bolman och Deal (2005) anser att det inte finns en homogen definition av ledarskap. Dessutom beskriver de även skillnader mellan ledarskap och chefskap (vi kommer inte att behandla chefskap i denna studie, därför ger vi inte någon beskrivning om detta). De dimensioner som författarna beskriver ledarskap med är att ledare tänker långsiktigt, riktar uppmärksamheten utåt såväl som inåt och påverkar även personer som faller utanför deras formella jurisdiktion. De betonar betydelsen av visioner och förnyelse och besitter tillräcklig politisk 11

skicklighet för att kunna hantera de krav och utmaningar som uppstår när det finns flera olika intressenter (Bolman & Deal 2005, s.402). Ur författarnas synvinkel framträder ledarskap som en ömtålig process där känslor, handlingar och tankar sammanförs och skapar samverkan mellan ledare och ledda. Enligt författarna bör ledare använda sig av mer än ett perspektiv för att kunna hantera komplexa situationer (Bolman & Deal 2005). 2.1.3. Vad kännetecknar typiska ledaraktiviteter? Oberoende av vem som sitter på ledarstolen, så bör denne utföra vissa ledaraktiviteter. Forskningen utvecklat klassifikation av ledaruppgifter och fann fjorton grundläggande aktiviteter som kan karaktärisera den nyare klassifikationen av ledarverksamheter. Dessa är planering och organisering, problemlösning, klargörning, information, övervakning, motivering, konsultation, erkännande, stöd, konflikthantering och laggbyggande, nätverksbyggande, delegering, belöning, utveckling och vägledning (Jacobsen & Thorsvik 2002). Det finns en viss oenighet kring vilka prioriteringar chefer/ledare gör i det som gäller deras vardagliga aktiviteter. (Här och vidare i arbete kommer vi att benämna både chefer och ledare för ledare, eftersom dessa två olika begrepp och typer av befattningar inte kommer att urskiljas i föreliggande studien, där studien handlar både om chefer och om ledare). Bolman (2005) tar upp flera forskningar, som pekade/visade på att ledare i olika position ägnar olika mycket tid för olika aktiviteter där högre ledare ägnar mer tid åt nätverksbyggande och ledare på lägre nivåer till strukturella och personalinriktade aktiviteter. Vidare betonar han att framgångsrika ledare ägnar tio procent av tiden åt personal relaterade aktiviteter och halva sin tid åt nätverksbyggande. Men nätverksbyggande var den enda aktiviteten som hade direkt koppling till förmågan att klättra inom organisationerna (Bolman 2005). Till frågan om tidsaspekten som dök upp så lyfter även Sandstedt (2002) fram den. Det som kom till ytan i hans studie är att vardagliga frågor och besvärliga frågor om personalhantering tar betydligt mycket mer tid än ledarna trodde. En annan aspekt som dök upp i Sandstedts studie är att ledarna redovisade att de i princip försöker arbeta efter sin planerade tidfördelning, då de lägger tid på arbetsuppgifterna som är mer viktiga just i detta ögonblick, dvs. de arbetar enligt ett situationsanpassat ledarskap (Sandstedt 2002). All denna teoretiska information angående ledarnas aktiviteter samt deras planering av tidfördelning gav oss en idé att titta närmare i studien på vad programmet kan ha effekter på, dvs. på det ledare är och därigenom resultera i identitet förändring eller på det ledare gör, dvs., deras aktiviteter. Vår förhoppning är att eventuellt upptäcka detta i respondenternas svar. 12

2.1.4. Ledarskapsperspektiv Perspektivväxling Bolman och Deal (2005) beskriver ett antal olika perspektiv med förankring i både ledarskapspraxis och den samhällsvetenskapliga forskningen. Dessa perspektiv betraktas som ett sätt att angripa problematiken kring organisation och ledarskap (Bolman & Deal 2005). Författarna betonar att om nyblivna chefer inte använder sig av ett eller flera perspektiv kan de hamna i situationer där de känner sig maktlösa och inlåsta i sin helhet, eftersom det är perspektiven som kan skapa nya handlingsalternativ i besvärliga situationer (Bolman & Deal 2005). De lägger stor vikt på hur ledarna hanterar perspektiven, samtidigt skriver de När chefer planerar inför möte där insatserna är höga och risken för konflikt stora, hjälper perspektiven dem att föreställa sig och pröva nya sätt att spela sina roller (Bolman & Deal 2005, s.397). Även om vi hänvisar till den källan lägger vi fokusen på just problematiken som behandlar ledarskap, eftersom vår studie inriktar sig på individnivå. De fyra grundläggande teoretiska perspektiven på ledarskap är (Bolman & Deal 2005, s. 37-43): Det strukturella perspektivet Behandlar hur ledare organiserar, strukturerar och anpassar grupper efter situation, organisationsomgivning och teknologi för att uppnå bästa resultat utan att det uppstår några komplikationer. Human-Resource perspektivet I detta perspektiv beskriver författarna att olika individer har skilda behov, känslor, fördomar, färdigheter och begränsningar. De belyser vikten av förmågan att kunna anpassa en ledare efter mänskliga behov för att skapa möjligheter för individerna att känna trivsel i genomförandet av sina arbetsutgifter. Lyckas ledare i detta arbete leder det till att gruppers dynamik påverkas på ett positivt sätt. Det politiska perspektivet Här vill författarna belysa på vilket sätt ledare hanterar makt och konflikter mellan individer/grupper i organisationen. Det symboliska perspektivet Perspektivet beskriver hur ledare skapar en kultur som styrs av ritualer, ceremonier och berättelser Varje perspektiv kan användas var för sig, dessutom har man möjlighet att använda dessa perspektiv tillsammans. Det ger möjligheten att se samma situation ur olika 13

synvinklar. Detta kallas för perspektivväxling (Bolman & Deal 2005). Konsten att växla perspektiv är avgörande för dagens ledare ( Bolman & Deal 2005, s.511). 2.2. Ledarutveckling 2.2.1. Ledarutveckling förr och nu Med sista inflytanden omgivningen väljer allt flera organisationer att satsa på och investera i ledarutveckling (Burke 2005). Ledarutvecklingen ses som en vanlig företeelse från förr när företagen har arbetat med att utveckla deras ledare i sitt yrkesliv, men i denna tid var dessa fokuserade mest på att utveckla individen utan att lägga större hänsyn till organisationens strategi och mål. En effektiv ledarskapsutveckling bör byggas på effektiv planering, genomförande och utvärdering och bör ligga mycket nära organisationens strategi (Hayward 2011). Hernez- Bromme m.fl. (2004) påpekar att det märks en tendens, när det gäller ledarutveckling, att flytta fokus till det sammanhang som ledaren utvecklas i och överväganden kring hur ledarskapskompetens och balans i livets frågor kan användas på det bästa sättet. Ledarskapsutveckling och ledarskapsutbildning kopplas allt oftare till varandra och används omväxlande. Ledarskapsutbildning karakteriseras av strukturerade program medan ledarskapsutveckling inkluderar en breddare spektrum av lärande aktiviteter som seminarier, coachning, mentorskap (Burke 2005), och även aktivitets lärande och 360-graders analyser, där ledarutvecklingen ses som en process (Hernez- Broome 2004). De mest effektiva åtgärderna för lärande varierar från tyst lärande till stora inlärningsprojekt på omvandlingar av människor och organisationer (Hernez- Bromme 2004). Lärande utgör en aktivitet som innebär förändring av sättet att tänka och handla, där just på detta sätt kan människor genom lärande göra sin omgivning och erfarenheter mer begripliga (Tedenljung 2001,s.45). Inom ramen för lärandeaktiviteter ligger utmanande arbetsuppgifter som främjar ledarutvecklingen, därigenom skapar detta även utvecklingsmöjligheter i organisation Arbetsuppgifterna ger fördelar som går utöver att få jobbet gjort och kan till och med leda till konkurrensfördelar för organisation. (Ohlott 2004, refererad i Hernez- Broome 2004, s.25). Dagens utveckling innebär verktyg som ger ledarna möjlighet att lära av deras arbete samt väcka och stödja intresse för ledning av grupper (Hernez-Bromme 2004). Om organisationen vill utveckla ledarna på ett framgångsrikt sätt, vilket kommer att ge positiva effekter på verksamheten, bör den följa två vägar. Den ena vägen är att organisation skall satsa på ledarutbildning eller rekrytera nya kompetenta chefer. Den andra vägen innebär förändringen av helhetsperspektiv, där chefer stödjer chefer och att organisationen är målmedveten, dvs. organisationen skall utveckla 14

förutsättningarna för ledarskap (Jirby 1990). I vårt fall är det av det största intresse att koncentrera uppmärksamheten på den först nämnda vägen, just kring satsningar på ledarutbildning som koncernen Karlstads kommun gör, där ledarutvecklingsprogram står i centrum. Utifrån tidigare forskning ses ledarutveckling som en katalysator som sätter igång en kedjereaktion med syfte att uppnå framtida organisatoriska förändringar (Hayward 2011). Chefs- och ledarutvecklingen ses som viktig och har ökat lavinartat under de senaste decennierna. Den har förändrats och omfattar numer ett stort spektrum av åtgärder, från mer traditionell chefsutbildning till okonventionella ledarutvecklingsprogram, ibland kombinerat med träning tillsammans med arbetsgruppen. Denna utveckling kan också ses i perspektiv av den strävan som råder inom organisationer att tillvarata samtliga medlemmars förmåga och resurser. Naturligt kan då vara att starta med chefsutveckling för att därefter övergå till personalutveckling omfattande all personal ( ). Chefsutveckling blir då inte ett mål i sig utan ett medel att möjliggöra verksamhetsutveckling. (Sköld 1987 refererad i Nilsson 2005, s.15) Vår kausala modell med tre variabler som presenteras nedanför, klargör de förbindelser/samband som finns mellan ledarutvecklingsprogram, ledare och organisation, och hur de påverkar varandra. I den beskrivna modellen avgränsar vi organisation, eftersom målet med studien är att beskriva ledarutvecklingsprogram och dess påverkan på ledare. Ledarutvecklingsprogram och ledare är grundaspekter. Ledarutveckling sprogram Ledare Organisation Figur 1. Enligt figuren ser vi att variabeln ledare är en mellanliggande variabel, eftersom den är både en konsekvens av ledarutvecklingsprogrammet och samtidigt en orsak som påverkar organisationens utveckling (Jacobsen 2002). Enligt Ericsson (2007) kan ledaren i viss mån påverka organisations kultur t.ex. påverka värderingar. Samtidigt kan ledaren i sin tur påverka företagets strategiska mål på både kort och lång sikt. (Södergren & Fredriksson 1998). 15

2.2.2. Faktorer som påverkar ledarskap Det finns många faktorer som påverkar ledarskap och som kan diskuteras oändligt. I detta avsnitt tar vi upp bara de faktorerna som har kopplingar till vår studie, där vissa av dem plötsligt dök upp i vår undersökning. Dessa faktorer presenterar vi inom den teoretiska ram, för att senare reflektera över dessa i slutsatser. Vi börjar med faktorn kommunikation som tar den centrala platsen i ledarnas yrkesutövning. Kommunikation Kommunikation är ett strategiskt verktyg för att nå verksamhetens mål. Kommunikation kan stå för många beteenden bland annat att lyssna, samtala, leda ett möte, berömma, kritisera, tala inför gruppen, kroppsspråk osv. ( Jiriby 1990, s.64). Det betyder att en ledare bör ha god förmåga att kommunicera med omgivning bestående av medarbetare och ledning. Speciellt viktig är kommunikationen med medarbetarna eftersom de är en stor del av organisationen och har en betydande inverkan för organisations överlevnad. Enligt Ericsson är det väsentligt att ledaren får medarbetarna att känna sig sedda och bekräftade. Det är nödvändigt att medarbetarna känner att deras insatser är nödvändiga och betydelsefulla för organisationens mål eftersom de satsar tid och energi i arbetet (Ericsson 2007). Ledaren bör därför förhålla sig nära medarbetarna genom att anordna planeringssamtal och tipsa om olika möjligheter att utföra arbetsuppgifter på ett bättre sätt. Det betyder att kommunikation hos ledarna framför allt handlar om att träffa medarbetarna föra att skapa en social relation till dem genom samtal. Att kommunicera och samtala är oerhört bra sätt att få och ge information och att ta reda på t.ex. vad medarbetarna tycker och tänker om arbete, definiera och lösa problem och att förklara och motivera (Jirby 1990, s.64). Det han menade är att den goda dialogen och det goda samtalet är den viktigaste motorn för all utveckling (Jirby 1990, s.64). Ledarstil En bra ledare bör alltid sträva efter att anpassa sin ledarstil till situationen. En typ av ledarstil passar bättre i en situation och sämre i en annan (Jirby 1990). Enligt Jirby (1990) är det viktig att ledaren försöker hitta en personlig ledarstil som fungerar i den aktuella situationen och som bygger på personens starka sidor. Ledarstil är det verktyg eller tillvägagångssätt ledaren har för att genomföra planer och motivera människor i olika projekt (Nilsson & Andersson 2003). Det finns tre olika typer ledarstilar (Nilsson & Andersson 2003, s.107): Auktoritär ledare Ledaren uppfattar sig inte som en i gruppen, dvs. ledaren drar tydliga gränser mellan sig och gruppmedlemmarna. Det är bara ledaren som står för beslutfattande. 16

Personlig kritik är ett av dennes medel eller verktyg, denna stil kan vara kvantitetseffektiv. Demokratisk ledare Ledaren uppträder som är en del av gruppen. Den demokratiska ledaren låter medarbetarna delta i beslut och planering av arbetet. Det betyder att besluten påverkas på olika sätt likt ett demokratiskt beslutsfattande. Denna ledarstil bidrar till högre och jämnare kvalité. Låt gå ledare Ledaren ger varken beröm, kritik, försök till att organisera eller stimulera. Det innebär att denna typ av ledarstil bidrar till ett allmänt dålig resultat både i kvantitet och också i kvalité. Auktoritära ledare fungerar i stabila miljöer som är strikt resultatinriktade Den demokratiske ledaren fungerar i instabila miljöer där det krävas mer personorientering och demokrati (Nilsson & Andersson 2003, s.107). Om en ledare håller fast vid en stil riskeras kvalitén på ledarskapet. Det är därför bra om ledaren använder alla tre stilar och kan välja den stil som passar bäst i rådande situation (Nils & Nilsson 2003). Ledarroller Nilsson och Andersson (2003) hänvisar till Mintzberg som påpekar att en ledare har tre viktiga roller som benämns huvudroller. Det handlar om mer än att fatta beslut däribland hur ledare skall utföra sin uppgift i organisation. Dessa roller är (Nilsson & Andersson 2003, s.103): Relationsrollen Ledaren är tillåten att anställa människor och skapa bra kontakt med sina anställda samt försvara de väsentliga kontakterna med personer och organisationer i omvärlden, och detta kallas för nätverksbyggande. Informationsrollen Här betraktas ledaren som talesmansfunktion för organisationen, som tar hänsyn till väsentlig information från omvärlden, filtrerar den och förmedlar den i organisationen (Nilsson & Andersson 2003, s.103). Beslutsrollen Är sista steget där ledaren bör sätta mål, starta förändringar, korrigera kursen, sköta resursfördelningen och förhandlar med olika intressenter som leverantörer, fackföreningar med flera (Nilsson & Andersson 2003, s.103). 17

Konflikthantering Konflikt är ett vanligt fenomen som finns inom varje organisation och i alla samhälle. Konflikter är oundvikliga i sociala miljöer, konflikter kan också betraktas som en social drivkraft, som bidrar till att de sociala relationerna formas och omformas i en ständig interaktion mellan individer (Szklarski 2004, s.146). Förändringar inom organisationer leder oftast till konflikter på grund av både organisationens och individers psykologiska konservatism och bundenhet till det gamla och vanliga. Övervinna dessa konflikter och samt driva organisation till förändring och framgång kan ledare genom att använda sig av sin kompetens, förmågan att se organisation som en helhet eller organism, där allt integreras och samverkar och genom perspektiv växling (Bolman 2005). Det är konflikter som vägleder individen och organisationen till att fortsätta att utvecklas vidare. Det är konflikter som skapar nya åsikter och stimulera till förändringsprocesser påpekar Szklarski (2004). När konflikter uppstår är det viktigt att hantera dem på ett riktigt sätt och använda sig av de rätta verktygen för situationen. Självförtroende Självföretroende är den grundläggande basen som gör att ledare lyckas i sitt ledarskap, dvs. innan en ledare lär sig ledarskapet och leda andra, bör denne först bygga upp sin självförtroende, annars blir det man bygger som ett hus byggt på en grund av sand (Dao 2008). 2.3. Ledarutvecklingsprogram 2.3.1. Ledarutvecklingsprogram som verktyg för ledarutveckling I sin bok definierar McCall (1998) ledarutvecklingsprogram som de pedagogiska insatser som har sitt syfte att hantera och förbättra individens ledningsförmåga, både när det gäller den individuella prestationen i arbetet och ledarskapet. Ledarutvecklingsprogram innehåller åtgärder som har ett mål att förbättra en chefs/ledares effektivitet: Kompetensutveckling, 360-graders feedback, mentorskap och coachning osv. (McCall et al 1998). Tidigare forskningar har visat att ledarutvecklingsprogram har effekter på både organisationskultur och organisatoriska klimat (Schein 1985 refererad i McCall et.al 1998). I en artikel av Rohs (2002) hävdas att ledarutvecklingsprogram har stor potential för ökad kunskap och producerar förändring. Detta är allmänt accepterat. En konsekvens av de flesta ledarutvecklingsprogram är förändring av en persons förståelse av de ledaregenskaper som mäts Rohs (2002). 18

2.3.2. Tidigare studier av effekter av ledarutvecklingsprogram Allt fler organisationer väljer att investera i ledarutvecklingsprogram. Under de senaste åren ledde de senaste inflytningarna, som har skett i samhälle, till radikala förändringar av inställning till ledarutveckling, där organisationer och deras ledningsgrupp tvingas att vara mer flexibla och lägga allt större vikt på uppföljning och utvärdering av deras interna ledarutvecklingsprogram. Syftet med detta är att kontrollera om man har uppnått de planerade resultaten och konsekvenser med programmet, göra en skanning för att fastställa den aktuella statusen för arbete med utvärdering, finna variation, nya sätt att tänka och vägar till förändring av dessa program, varigenom hela organisationen kommer att gynnas. I sin artikel framlägger Russon & Reinelt resultaten av utvärdering av 55 ledarutvecklingsprogram, där fokus ligger på utvärderingen av resultat och effekterna av dessa. Forskarna påstår att det finns en tydlig tendens till en ökad efterfrågan inom hela området för denna typ av utvärderingar. Slutsatser som de drar utifrån sin studie är följande: det först och främst är det programpersonal som är mest intresserad av att hitta användbar information om resultat och effekterna för att demonstrera effektivitet i deras utvecklingsprogram. För det andra utvärderas resultat och effekterna av ledarutvecklingsprogram utvärderar resultat och effekterna på flera nivåer, där de flesta program fokusera på individuella resultat såsom kunskap, färdigheter, förändringar i beteende osv., men även på den organisatoriska eller systemnivå. För det tredje har få ledarutvecklingsprogram har ett uttalat programteori, så kallad teori om förändring. Den fjärde slutsatsen tyder på att i alltför många ledarutvecklingsprogram finns det önskan att utvärdera resultat och effekter på medellång eller lång sikt, men vissa program ändå slutar oftast med utvärdering av kortsiktiga resultat på grund av behov av att visa omedelbara resultat till finansiärer. Otillräcklig finansiering, låg prioritet för långsiktiga utvärderingar och brist på kunskap om hur man genomför utvärderingar hänför Russon & Reinelt som hinder för att genomföra utvärderingar (Russon & Reinelt 2004). Rohs (2004) beskriver i sin artikel skillnaderna mellan viljan att utforma och genomföra program och oviljan att förbruka lika mycket energi och resurser för utvärderingar som han upptäckt under sin studie. I denna artikel beskriver han att ledarskapslärare behöver ett verktyg för att göra korrekta bedömningar av effekterna av ledarutvecklingsprogram och tar upp metoden introspektiv självrapport Control Response Shift som är enkätundersökning som genomförs med hjälp av post- eller nätbaserad frågeformulär. Rohs (2002) påpekar att med tanke på att tid och resurser för utvärdering ofta är begränsade erbjuder Webbaserad enkät en användbart och effektivt verktyg för att undersöka och dokumentera effekterna av ledarutvecklingsprogram. Men han betonar även att detta inte är universalmedel för mätningar av sådana ledarutvecklingsprogram och bör användas med försiktighet. Enkätundersökningsmetod har flera fördelar som inkluderar ökad precision, bättre 19

dokumentation av resultat och användbar vänlighet. Även nackdelen med metoden, just bristen på förståelse eller klarhet på det som en del av respondenter fyller i formuläret, tas upp i artikeln. För att erhålla giltig och tillförlitlig inverkan, kräver data noggrann eftertanke och analys, fortsätter han (Rohs 2004). 2.4. Kommunens syn på ledarskap och ledarutveckling Karlstads kommun har jobbat hårt med att utveckla ledare i koncernens verksamhet, vilket kommer att påverka verksamhetens resultat och utveckling på ett mer effektivt sätt. Det är Kommunledningskontoret som ansvarar och arbetar med ledarutvecklingsstrategi, där fokusen ligger på ledarutveckling. Det finns fyra olika faser inom kommunens ledarutvecklings strategi som har till syfte att stödja ledare och förbättra ledarnas utveckling i chefs- och ledaruppgifter och hjälpa de att komma vidare i sin utveckling (Karlstads kommun 2010). Dessa faser är: 1. Vägen till ledarskap 2. Ny som chef/ledare 3. Utveckling vidare 4. Vägen vidare Vägen vidare -tillvarata ledarkompetens -skapa bra övergång Vägen till - Attrahera - Rekrytera Avgångssamtal Mentor Projekt Nytt uppdrag Vägvalcenter Flexibilitet Ledarutvecklingsprogram Utvecklingssamtal Ledardagar Handledning Mentor Seminarier Nätverk Lyskraft Ledare ide Trainee program Vägvalcenter Rekryterings modell Introduktionsprogram Ledar deklaration Praktik Tydligt uppdrag Eriksgata personlig plan Utveckling vidare -inspirera -utveckla -stötta Ny som ledare - Introducera - Tydliggöra uppdrag Figur 2. Faserna i ett framgångsrikt ledarskap(karlstads kommun 2010, s.55) Figuren ovan visar alla faser, som skapar ett framgångsrikt ledarskap, där framgår tydligt kommunens insatser i varje område. 20