tentaplugg.nu av studenter för studenter

tentaplugg.nu av studenter för studenter Kurskod Kursnamn T0008N Operations management Datum LP3 10-11 Material Kursexaminator Sammanfattning Anders Bystedt Betygsgränser Tentamenspoäng Övrig kommentar Sammanfattning över kursbok, föreläsningar och tentor

1 Det här är en sammanfattning över det viktigaste i OM-kursen från boken och föreläsningarna. Sammanfattningen är skriven främst för min egen skull; om något inte skulle vara helt korrekt tar jag därför inte ansvar för det. /Carl Enbom Hänvisning till delvis/fullständiga förklaringar för gamla tentauppgifter Område Sida Tenta/uppgift Value Stream 32, 46, 30, 60, 21 090326 1 Mapping, Ramp-up, Core processes, pull method, ERP, Economies of scale Mistake-proofing 30 2.5 Operations strategy 3 3 Kundvärde, 39, 17, 5 4abc Efterhandskänslor, SWOT TOC 25, 26 090514 1abc SOP 56 och därikring 2abc Skillnad mellan 41 tabell 9.2 3 efficient och responsive supply chain Fiskbensdiagram 14 8 Positionering, 49, 49/4 100325 2ab Segmentering P-D-S-A 18 3d Kanban 31 6ab DMAIC 19 100518-3c 5S / waste (lean) 31, 29 4ab Beslutsträd 23 7abc EOQ 53 10 Viktiga saker som lär kunna komma är: Bullwhip effect, 44 och SCOR, 44

2 Chapter 1 Competing with operations Bilden nedan beskriver processer och operationer för ett bolag, en avdelning eller en enskild person där Inputs Transformeras Outputs. External customer, du och jag som köper mat på STUK är en extern kund till restaurangen. STUK är i sin tur en extern kund till Mamma Scan som levererar köttbullar. Mamma Scan är därmed också en external supplier till STUK. Internal Customer, om jag som chef väntar på att pappersvändarna nere på våning 1 skall skicka upp sina papper till mig, är jag en intern kund för pappersvändaren och därmed är också pappersvändaren en internal supplier till mig. Nested process, är en process i en större process: man bryter ner processer till mindre processer. Skillnader mellan Service och Manufacturing processes Främst två skillnader gäller: Olika outputs (produkter läggs ofta i lager, service är inte fysisk på samma sätt) Olika kontakt med kunder (service = hög kundkontakt, tillverkning = låg kundkontakt) Man kan tänka på att om en process genomgår en fysisk förändring; form, storlek, yta, sammansättningar av andra delar, så är det en manufacturing process. Likheter Att finna likheter mellan service och tillverkning utgår mest utifrån ett bolags helhet, med vilket menas att man måste bestämma sig för om McDonald s erbjuder service eller tillverkning: om du går till en restaurang får du både service och mat. En större process som består av service kan således också vara en nested process av både service och manufacturing.

3 Core process Kärnprocesser är de aktiviteter som levererar värde till externa kunder: hjärtat i företaget. Dessa processer kan man koppla till competetive priorities; det som gör att företaget kanske vinner ordern. Boken riktar in sig på fyra kärnprocesser: 1. Supplier Relationship Process Anställda som jobbar med relationer till leverantörer: förhandlar om priser, när saker ska levereras etc. För till exempel ett flygbolag är det här samma sak som att få sina inputs från suppliers. Därför är det viktigt med competetive priorities, som att få bra priser, konstant kvalité och leverans vid rätt tid. 2. New Service/Product Development process. Utvecklar nya produkter och tjänster. En competetive priority för flygbolaget kan vara att snabbt ta sig in på marknaden och erbjuda unika tjänster av toppkvalitet. 3. Orderfulfillment De processer som krävs för att producera och leverera produkten eller servicen till en extern kund. Flygbolaget bör här erbjuda billiga biljetter, konstant kvalité, flyga på rätt tider etc. 4. Customer Relationship Process Dem som arbetar med externa kunder, till exempel marknadsföring och telefonförsäljare. Exempel kan vara ett flygbolag där personalen riktar in sina processer på att erbjuda felfri och snabb information till kunderna. Till detta kommer också stödprocesser (support processes) som ger viktiga resurser för att kärnprocesserna skall fungera, exempelvis processen att anställa människor för att utföra arbeten eller att budgetera pengar för tillverkande processer. Själva processerna behandlas närmare i kapitel 10. Operations strategy En företagsstrategi som länkar lång- och kortsiktiga operationer och hjälper/definierar hur företaget ska verka inriktat mot kunden, samt hur man är stark i konkurrensen. Detta bestäms utifrån: Corporate strategy Definierar företagets mål tillsammans med kärnprocesserna. Här bestäms för vilka marknader man skall verka på och hur resurserna ska användas till att utveckla kärnprocesserna. Man kan dela in detta i fyra punkter: Environmental scanning En manager scannar omgivningen, som kan vara industrier, marknader och samhällen, för att söka efter möjligheter eller hot att investera eller backa. Vidare scannar man av ekonomiska

4 trender, tekniska förändringar etc. Det är viktigt att ligga i framkant och se detta före konkurrenterna. Developing core competencies Core competencies, kärnkompetenser, är de unika resurserna och företagets styrka. Högutbildad personal är viktigt för kärnkompetensen. Vidare räknas också flexibla och väl placerade lokaler, kunskap om marknaden samt välutvecklade system och sådant som patent på nya maskiner. Developing core processes Detta handlar om att fokusera på de fyra punkterna i början av sidan. En del företag fokuserar på alla punkter, vissa satsar särskilt på andra. Det viktiga är att varje företag bör utvärdera sina kärnkompetenser och fokusera på och fokusera på processerna som de är bäst på. Global strategy Att identifiera möjligheter och hot kräver ett globalt perspektiv. För att gå in på en global marknad kan man till exempel ingå i en allians med andra bolag. (Mer utförligt sid. 31) Baserat på dessa punkter (Corporate strategy) görs sedan en Market analysis Undersöker vilka kunderna är, vad de vill ha, samt konkurrenters styrkor. Kan delas upp i: Market segmentation Vilka som är intresserad av din produkt: dela in produkterna i segment där segmenten motsvarar en målgrupp. Du kanske äger ett plastföretag som tillverkar plastleksaker åt 3-åringar och matlådor till vuxna. Att börja marknadsföra sina matlådor för 3-åringar är kanske inte så strategiskt genomtänkt. Needs assessment Ungefär behovsanalys. Vad vill kunden ha? Pris, kvalitet, tillgänglighet, volym, support etc. Competitive priorities, beskriver hur man är stark i konkurrensen på marknaden och satisfierar interna och externa kunder. Competitive capabilities, är skillnaden mellan det faktiska utförandet såsom pris, kvalité, tid etc. och competetive priorities. Ordervinnare, är vad som gör att kunder skiljer på olika företag: pris, kvalitet, tid, flexibilitet, teknisk support och annat som gör att du väljer just dem. Kvalificerare, är i princip lika med att ett företag är på marknaden, och att en kund överhuvudtaget överväger dig som företag. Inom industrin kan ett krav för kvalificerare till exempel vara att man innehar ISO9000/14000-certifikat för att kunden ens ska vara intresserad av din industri. Men på samma sätt kan det ju också bli en ordervinnare: om man gör affärer i ett

5 u-land där certifikat av denna typ inte är så vanlig bland konkurrerande industrier, kanske det blir just detta som får dig att vinna ordern. SWOT-analys verkar inte stå i boken men dyker upp på tentorna. SWOT är en utvärdering av ett företags styrkor, svagheter, möjligheter och hot. S Strength W Weakness O Opportunities T Threats S-W kallas för internal analysis, O-T kallas för external analysis. Tänk på att intern är det som sker inom företaget och extern det som händer utanför företaget. Internal analysis: Marketing Rykte hos företaget, marknadsandelar, kundnöjdhet, produktkvalitet, servicekvalitet Finans Pengaflöde, stabilitet i finanser Organisation Ledarskap, entreprenörskap, dedikerade anställda External analysis: Makroanalys Faktorer bestående av politiska, ekonomiska, sociala, teknologiska, legala och omgivningen. Mikroanalys ( Industrianalys ) Leverantörer, kunder, konkurrenter, distributörer, handlare.

6 Chapter 3 Developing a process strategy Alla processer tillför något av värde. Kapitlet handlar om hur man ska designa processer så effektivt som möjligt. Att ändra en process påverkar inte bara processen i sig utan också företagets nested processes, bolagets helhet etc. Process strategy Det mönster av beslut som syftar till att processer skall nå sina competetive priorities. Den mycket högupplösta bilden intill beskriver vad man skall gå igenom när man designar processen. Process structure Bestämmer vilken typ av process det är fråga om i förhållande till resurser och hur dem fördelas. En layout är det fysiska som vi ser. Customer involvement Hur involverade är kunderna i processen? Resource flexibility Vad har de anställda för utrustning och resurser att tillgå? Är processen inriktad på varierande specialutrustning eller är det löpande band? Capital intensity Mixen av humankapital och teknisk utrustning. Om relativa kostnaden för utrustning är högre så är även kapitalintensiteten högre. Därför tenderar tillverkande processer att vara kapitalintensiva och tjänster arbetsintensiva (labor intensive). Dessa fyra punkter leder fram till vilken strategisk förändring vill göra: vill man förbättra en pågående process eller göra om den helt/skapa en ny? Process structure in Services Det främsta man ska tänka på i designen av en service process är graden av kundkontakt. Detta definieras utifrån hur kunden närvarande, involverad med de anställda, får personlig service etc.

7 Som hjälp till detta finns: Customer-Contact matrix Består av en horisontell axel och en vertikal. Den optimala positionen är nånstans längs diagonalen. Den horisontella axeln beskriver graden av customer contact and customization. Längst ut till vänster på linjen finns hög kundkontakt och mycket varierandetjänster. Kunden är då troligen närvarande och aktiv: kunden ser processen. Den högra sidan innebär låg kundkontakt, standardiserad service, passivt involverande och lite personlig uppmärksamhet. Den vertikala axeln beskriver graden av (1) processdivergens och (2) flöde. Att något är divergent är samma sak som att något är olika. En divergent process är därmed samma sak som flexibel och individualiserad. En arkitekt är divergent. Flexible flow är mer diverserade (varierande/skiljande) processer som innebär att kunder, material eller information tar lite olika vägar. Tvärtom innebär line flow att kunder, material eller information rör sig i steg-för-steg. Detta leder fram till; Front office: flexibelt arbete med hög kundkontakt, där kunden har mycket att välja på i varje steg Hybrid office: viss kundkontakt, tjänsterna är standardiserade med ett par val per steg, flödet är flexibelt men med några steg-till-steg Back office: låg kundkontakt, standardiserade tjänster, line flow. Rutinarbete. Process structure in Manufacturing Till skillnad från en service process (graden av kundkontakt) så är det främsta här volym. Product-Process matrix Likt Customer-Contant matrix så består den vertikala axeln av flexibla processer längst upp något repetivt arbete högt repetivt arbete kontinuerligt flöde. Den horisontella axeln ökar med mindre valbarhet och större volym. Job Process: flexibelt, låg volym. Varje order behandlas som ett jobb och de gör inte produkten i förväg. Batch process: det finns liten och stor batch. Exempel kan vara standardkomponenter som är en del av en större produkt. Den grundläggande skillnaden mot job process är att volymen är högre, ett par komponenter av produkten kan vara producerade i förväg. Line process: variationen av produkterna är liten, volymen är hög och det mesta är repetitivt. Continous flow process: kemiska processer, stålprocesser etc. Hög volym, ingen variation, inget stopp i processen utan allt rör sig som en enhet. Kapitalintensivt.

8 Production and Inventory strategies Make-to-order strategy: Låg volym, kundspecifika produkter (kundspecifikation). Kan kopplas till job processes. Assemble-to-order strategy: Producerar en stor variation produkter från relativt få enheter/moduler och komponenter efter kundorder. Består ofta av en line process för sammansättning av komponenter och en batch process för fabrikation. Make-to-stock strategy: Håller enheter i lager för omedelbar leverans, minimerar kundleveranstider. Hög volym, line process eller continous flow. Mass production: Används i populär press för linjeprocess som använder make-tostock strategy. Layout Här organiseras human- och kapitalresurser till fysisk form. En operation är en grupp av resurser som utför en, eller delar, av en process. För att strukturera en process ska man (1) samla information, (2) utveckla en blockplan, (3) designa en detaljerad layout. Man strävar efter att klumpa ihop processer och enheter som är i samarbete med varandra och försöker designa utrymmet/fabriken utefter det. Customer Involvement Att involvera kunden kan generera bättre kvalité, snabbare leverans, större flexibilitet och ibland lägre kostnad (handla mat = customer involvement = spara kostnader för mataffären). Att plocka in kunden kan också leda till ineffektiva processer. Man måste ta hänsyn till layout och de anställdas möjligheter/skickligheter i sitt arbete, för att garantera att kunden upplever kvalitét. Resource Flexibilty Workforce En flexibel arbetskraft kan göra många uppgifter, men kommer oftast till en högre lön. Fördelarna kan dock vara stora. Equipment Om volymen är låg bör företaget använda sig av flexibel utrustning. En line process kräver således inte lika mycket flexibilitet i utrustningen då produkterna är lika varandra.

9 Capital intensity Hög kostnad för utrustning ger större kapitalintensitet. Vid tillverkning talar man om automation, fixed automation, flexible automation och industrial robot. Om detta känns skitintressant står det utförligt på sidan 128. Economies of scope Skalekonomi, tänk Elgiganten; stora volymer och mängder av olika produkter genom ett långt pris = kapitalintensitet och resursflexibilitet är hög. Strategic Fit De fyra viktiga processerna process structure, customer involvement, resource flexibility och capital intensity ska kopplas strategiskt för att processen ska vara effektiv. Boken går igenom både service och manufacturing, jag nöjer mig med service - det är likadant fast med volym istället. Decision Patterns for Service Processes Efter man har analyserat customer-contact matrix kommer man kanske fram till att något inte ligger i diagonalen. Processen bör spegla dina competetive priorities och om något ligger fel (inte i diagonalen) är processen inte så effektiv som den borde vara. Förklaringarna nedanför bygger på hur det ser ut vid hög kundkontakt. Process structure. Kunden (intern eller extern) är närvarande, aktivt involverad och får personlig uppmärksamhet. Hög divergens och flexibelt processflöde. Customer involvement. När kundkontakten är hög blir kunden också involverad i processen. Servicen för varje kund är unik. Resource flexibility. Om divergensen är hög ställer det krav på mer flexibla resurser såsom anställda, lokaler och utrustning. Capital intensity. Är volymen högre och automationen större kommer också kapitalintensiteten att vara större (troligtvis). Gaining focus Plants within plants (PWPs) olika operationer inom en anläggning med individuella konkurrensfördelar, processer och arbetskraft under samma tak. Fokuserade fabriker resultatet utav att ett företag splittrar större fabriker som tillverkar alla företagets produkter till mindre specialiserade fabriker.

10 Strategies for change Reenginering (process improvement behandlas i chapter 4). Tabell för key elements of reengenering finns på sidan 133. Kortfattad: Rikta in dig på kärnprocesser (critical processes), Starkt ledarskap som främjar samarbete och god stämning (strong leadership), Ett team med en ansvarig från varje avdelning som påverkas av processförändringen (cross-functional teams), Dra nytta av möjligheten till spridning av information (information technology), Låt teamen analysera internal och external customers för att vara kundinriktade (cleanstate philosophy), Analysera processen noga (process analysis).

11 Chapter 4 Analyzing processes Kapitlet beskriver hur man identifierar möjligheter till förbättringar, definierar vidden, dokumenterar processen, analyserar resultatet för att finna glapp mellan mål och faktiskt resultat, designar om processen och implementerar förändringarna. A systematic approach Process analysis Dokumentationen och detaljerad förståelse av hur arbete utförs och hur det kan omdesignas (till det bättre). För processanalysen finns det 6 steg: 1. Identify opportunity 2. Define scope 3. Document process 4. Evaluate performance 5. Redesign process 6. Implement changes Identify opportunity (en cykel av ständig förbättring). 1. Identify opportunity För att finna möjligheter till förbättring bör man fokusera på kärnprocesserna (supplier relationship, new service/product development, order fulfillment, customer relationship). Alla dessa processer och underprocesser (nested processes) levererar värde till kunden. Fråga dig därför om kunden är nöjd med produkten eller tjänsten de får, och hur det är med interna kunder. Förekommer det gaps mellan competitive priorities och competitive capabilities, med vilket menas om kostnader, toppkvalité, konstant kvalité, leverans möter eller överträffar förväntningarna? Suggestion system, anställda föreslår förbättringar. (Jämför exempelvis Toyota s lean system) 2. Define the scope Gör inte för mycket (trying to boil the ocean), leder till frustration pga. för många förändringar. Se till att resurser läggs för att matcha storleken av förändringen. Om en process är en person kanske denna själv designar om processen. Om det är en kärnprocess kanske ett design team jobbar på det.

12 3. Document the process Dokumentering består av att visa via diagram/göra en lista över processernas inputs, outputs, suppliers, kunder. Detta bryts sedan ner i mindre delar där den som analyserar processen ser processdivergens (alltså hur varierande det är, line process eller job process t.ex.) eller graden av kundkontakt. Man kan också notera vilka steg som är synliga för kunden (line of visibility) eller vart processen övergår från en avdelning till en annan. Diagram som ger insikt i processen: flowcharts, service blueprins, process charts. Flowcharts Bilden ovanför är mest lämpad när processerna löper över flera avdelningar. Service bluprint Visar graden av kundkontakt. Liksom bilden nedan kan man dra en linje, line of visibility, för att visa vilka processer som syns för kunden och inte. Man kan också använda olika färger, boxar, numrering etc. för att visa graden av kundkontakt.

13 Process charts En processkarta är ett organiserat sätt att dokumentera alla aktiviteter som görs av en person eller grupp vid en arbetsstation, med en kund eller vid arbete med olika material. Ofta brukar man mäta distans och ta tid för varje aktivitet (som kan vara att gå in i ett rum, sätta sig ner, vänta på något, checka ut, plocka upp en burk och liknande) samt ha en tabell med olika symboler som kan vara operation, transport, inspect, delay och store, där dessa värden motsvarar de aktiviteter man gör. Att plocka upp en burk är tillexempel vad som går under operation. Work measurements techniques Alla är exempel på metoder hur man mäter tid. Time study method: sätter en tidsstandard för varje jobb Elemental standard data: uppskattar tiden för ett jobb, särskilt job processes. Predetermined data approach: mikrotider, ungefär små robotrörelser osv. Work sampling method: bestämmer proportionen av arbete vid en viss process o Learning curve analysis: visar relationen mellan processtid och kvantiteten av en produkt eller tjänst. 4. Evaluate performance Metrics används för att mäta prestation. Man kan till exempel använda mätningar för kvalité, kundnöjdhet, tiden det tar att utföra vissa steg eller hela processen, kostnader, fel, säkerhet, leveranstid, flexibilitet etc. När detta är gjort samlas information in om hur processen presterar.

14 Diagram som visar på roten till problemet: checklists, histogram and bar charts, pareto diagram, scatter diagrams, cause-and-effect diagram (fishbone diagram), graphs. Paretodiagram visar ett antal vitala faktorer i sjunkande ordning efter hur de t.ex. orsaker fel. På vänster axel visas antalet fel och på höger sida den kumulativa procenten som felen orsaker. Sambandsdiagram (scatter diagram) består av två variabler som kan användas om den som analyserar processen misstänker att det finns en särskild orsak. Om det är en särskild korrelation (överrensstämmelse) mellan variablerna kan man säga att detta är orsaken. Orsak-verkandiagram (Fiskben) består av ett problem och troliga orsaker, såsom Personal, Material och så liknande. Under varje orsak står ytterligare en orsak, t.ex. dålig attityd hos personal eller sent levererat material. Man har då skapat sig en översiktlig bild där det är lättare att hitta processer involverade i problemet.

15 5. Redesign the process En noggrann analys av steg 4 kommer visa disconnects eller gaps mellan önskad prestation och faktisk prestation. Ett team kommer med idéer om vad som kan förändras. Man kan använda brainstorming och gruppsamtal för att generera idéer för förändringar. Man kan även använda benchmarking för att jämföra sina processer med andra företag (competitive benchmarking = jämföra industrin, functional benchmarking = jämföra administration, kundservice etc). 6. Implement the changes/managing processes För att lyckas kanske det behövs ny programvara, särskild personal etc. Det är viktigt att förstå människor för att de anställdas attityd ska vara positiv till förändringarna. Dessa 7 misstag ska undvikas, rubrikerna förklarar allt ganska bra. Närmare beskrivet sid 161. 1. Not connecting with strategic issues 2. Not involving the right people in the right way 3. Not giving the design teams and process analysts a Clear Charter, and then holding them accountable 4. Not being satisfied unless fundamental reengineering changes are made 5. Not considering impact on people 6. Not giving attention to implementation 7. Not creating an infrastructure for continous process improvement

16 Chapter 5 Managing quality Fokuserar på TQM (Total Quality Management), Six Sigma. För Six Sigma -kapitlet se Föreläsning 6 på fronter, det är för mycket diagram och viktigt för att ta med. Cost of Quality Defekt, när en produkt eller service inte satisfierar en kund. Det är viktigt för företag att ständigt mäta sina prestationer för att finna kvalitetsproblem och gaps där förbättring kan ske. Kostnader för kvalité kan brytas ner i fyra kategorier: prevention, appraisal, internal failure, external failure. Prevention Costs Preventiv, du gör något för att undvika problem (att du blir mamma eller pappa?). Detta är kostnader som görs i förebyggande syfte. Kostnader som ingår här är allt från kostnaden att designa om en process som presterar dåligt till att träna anställda i nya metoder och att jobba med att leverantörer förbättrar sin kvalité. För att förhindra detta investerar företag tid, kraft och pengar. Appraisal Costs Detta är kostnader som uppstår när man utvärderar hur processen presterar. I takt med att prevention costs ökar och prestationen för processen förbättras appraisal costs sjunker, ty färre resurser till utvärdering/kontroll/inspektion behövs. Internal Failure Costs Defekter som upptäcks under själva produktionen (WIP Work In Progress). Två alternativ; Rework, omarbeta för att fixa till defekten Scrap, släng den eller gör något med dina leverantörer External Failure Costs Defekter som upptäcks då vi som konsumenter mottar en produkt eller service/tjänst. Detta är det som ger företag dåligt rykte etc., ungefär som när TV4 rapporterar om byggbolag som anställer lettiska byggarbetare för 20 kronor i timmen. Folk blir misstänksamma och väljer andra företag. Fast jag hade valt det företaget. Ethics and Quality Kostnaden för dessa fyra ovanstående punkter måste vara balanserade med etiska aspekter. Om jag lägger alla pengar på att undersöka hur en process för att behandla en patient presterar (appraisal costs), och därmed inte har pengar nog för att se till att mina internal failure costs ser till att sprutan jag ger patienten inte är smittad med HIV/Aids vore det ett etiskt magplask.

17 Total Quality Management (TQM) Tre principer för TQM används: customer satisfaction, employee involvement, continuous improvement. Customer Satisfaction En varas eller tjänsts kvalitet är dess förmåga att tillfredsställa, eller helst överträffa, kundernas behov och förväntningar. Conformance to Specifications Samma sak som överrensstämmelse mot specifikationer, alltså hur något stämmer med det som utlovats. Detta kan vara konstant kvalité eller leveranshastighet. Om C-T-S misslyckas är det ett resultat av en misslyckad process och något som måste rättas till. Value Erbjuds tjänsten eller produkten till ett pris som en konsument är villig att betala? Fitness for use Ungefär saker som ligger på sidan om produkten i sig. När du utvärderar en produkt och kollar om den når upp till sitt syfte kanske du också lägger märke till stil, hållbarhet, pålitlighet och liknande. Det kan ju vara bra. Support Missledande information såsom reklam eller personal som inte ger dig support. Physological Impressions Efterhandskänslor (antagligen) Detta är djupt. Vi utvärderar produkter och tjänster utifrån alla direkta och indirekta intryck såsom utseende, doft, hur vänliga de anställda är och allt man kan komma att tänka på. Detta påverkar vår uppfattning om produkten eller tjänsten och därmed också vår uppfattning om företaget och slutligen står vår uppfattning i deras kvartalsrapport i form av försäljning. Detta är alltså väldigt viktigt att lyckas med som företag. Employee Involvement Cultural Change Inom TQM är det viktigt att varje anställd får en klar bild för sig vad en kund är och att varje anställd arbetar med minst en intern eller extern kund. Det är därför viktigt att alla förstår vad kvalité innebär och man talar om att man jobbar med quality at the source som innebär att fel som uppstår rättas till direkt (detta används ibland annat Lean System).

18 Teams En grupp människor med ett gemensamt syfte som sätter och utformar sina egna mål. Det viktiga med dessa team är att det finns nån form av employee empowerment som flyttar besluten längre ner i kedjan, till de som faktiskt utför jobbet. Det finns team enligt Problem-solving teams, även kallad quality circles: en liten grupp anställda och supervisors som analyserar och förbättrar kvalitetsproblem. Special-purpose teams: grupp som exempelvis arbetar med en ny policy. Self-managed teams: ungefär som volleyboll där man roterar och byter jobb såsom att planera schema, beställningar osv. Continuous Improvement Kaizen, ett japanskt ord med samma betydelse som rubriken. Det handlar om att ständigt söka efter förbättringar. Syftet är att få bort så kallad waste, som att få bort antalet defekter (scrap) vid en tillverkande process eller reducera tiden för att ta ett banklån (sms-lån någon?). Filosofin här är att processer alltid kan bli bättre och att de anställda själva är bäst på att identifiera vad som bör göras. DO NOT WAIT ACT NOW, ungefär. Teamen kan använda sig av plan-do-study-act cycle (PDSA-cykeln) för att lösa problem. Plan. Teamet ser något som ska förbättras. Sätt upp mål. Analysera data. Do. Implementerar och övervakar processen. Alla förändringar dokumenteras. Study. Analyserar datan från Do och jämför med målen i Plan. Act. Om resultatet från Study är bra så dokumenterar man processen och gör den till standard där man involverar de övriga anställda. Success! Sig Sigma Målet är att pricka i mitten, rakt på och lite variation. Om det alltid tar 3 dagar för en bank att låna ut pengar till någon, men den utlovade tiden är 2 dagar, kommer variationen vara minimal men off target (b). Om tiden istället varierar mellan 2 och 5 dagar kommer variationen vara stor (a). Variation kan bestå av två orsaker: Assignable causes: systematisk variation Övriga orsaker: slumpmässig variation

19 Sig Sigma Improvement Model DMAIC-processen. SPC betyder Statistical Process Control. För att lyckas med DMAIC måste anställda tränas i whys och how-tos och vad det betyder för interna och externa kunder. Define. Kritiska processer för konsumenter analysera via flowcharts och process charts. Measure. Bestäm vad du ska mäta och förbered en data collection plan Analyze. Analysera via paretodiagram, cause-and-effect etc, SPC etc. Improve. Designa om, implementera. Control. Använd återigen verktygen i analyze för att kontrollera att det är bra prestation. Acceptance Sampling AQL, Acceptable Quality Level. Ett prov som antingen godkänns eller inte. Statistical Process Control En teknik för att se om en process klarar av vad kunden vill ha. Vi kan utvärdera detta via två sätt: Variables. Mät längd, vikt, tid etc. Fördelen är att om man får ett larm så vet man med hur mycket det skiljer sig mot specifikationen. Nackdelen är att det krävs särskild utrustning, utbildade anställda Attributes. Godkänd eller inte godkänd? Används när det är svårt och kostsamt att mäta. Fördelen är att lite resurser krävs, nackdelen är att man inte vet exakt vad som är fel. Om till exempel en radio inte fungerar så tar det för lång tid att undersöka allting. Using Continuous Improvement to Determine the Capability of a Process Här är hela processen för SPC, inklusive toleransgränser för att se om processen är duglig eller inte. 1. Sammanställ datan (process output) och bestäm medelvärdet, standardavvikelsen. 2. Använd datan till att konstruera x-chart och R-chart. 3. Ta ett par samples, helst 20 stycken, och plotta resultatet. Om det inte ger något larm utanför styrgränserna, är processen i statistisk jämnvikt. Om processen inte är i statistisk jämnvikt, sök efter assignable causes och eliminera dem. Kalkylera om medelvärdet, standardavvikelsen och styrgränserna. Fortsätt tills processen är i jämnvikt. 4. Kalkylera process capability index (Cpk). Om resultaten visar sig acceptabla, är processen duglig och man kan fortsätta att övervaka den. Om resultaten inte är acceptabla, kalkylera process capability ratio (Cp). Om resultaten från Cp är acceptabla, betyder det att variationen, spridningen, är bra och att management bör fokusera på att centrera processen istället. Om även resultaten härifrån visar sig vara oacceptabla innebär det att management ska fokusera på att minska variationen i processen. När förändringen är gjord, kalkylera om medelvärdet och standardavvikelsen och gå tillbaks till steg 3.

20 International Quality Documention Standards Man pratar om ISO9000, ett certifikat som säger att ett företag som uppfyller krav på kvalitet. Det säger dock ingenting om själva kvaliteten, utan är snarare ett bevis på att de uppfyller de krav på kvalitet som de påstår. Det finns även ISO14000, ett certifikat inriktat mot miljö. Fördelarna med certifikaten är stora, trots höga kostnader att köpa dem. Företaget blir lättare att ta seriöst och överväga som supplier eller kund.

21 Chapter 6 Planning Capacity [Diana]Kapacitetsplanering handlar om att matcha tillgänglig kapacitet till prognostiserad efterfrågan på kort, medel och lång sikt. Kapacitet är inte statiskt förändras över tiden. Dels: Inlärningskurvan ökad produktivitet över tiden Driftsäkerhet påverkas av underhåll och ersättnings- och tillägsinvesteringar Bättre planering (verksamhetsplanering)[/diana] Planning Long-Term Capacity Den långsiktiga planeringen handlar om investeringar i nya lokaler, utrustning och liknande. Planerna täcker åtminstone två år. Measures of Capacity and Utilization Uttrycks generellt på två sätt: Output Measures of Capacity Detta är bäst när ett företag producerar en relativt låg variation av produkter med hög volym. Toyota skulle till exempel kunna räkna sin kapacitet som antalet producerade bilar per dag. Dock så producerar en process ofta flera tjänster/produkter, och denna output-mätning blir då inte särskilt bra. Det är då bättre att mäta inputs. Input Measures of Capacity Används ofta för flexibla processer med låg volym, till exempel en butik som tillverkar möblemang. Managern mäter då inputs i form av arbetsstationer, antalet som arbetar och så vidare. Problemet är att efterfrågan (soffor t.ex.) oftast mäts i outputs. Managern måste då konvertera efterfrågan till arbetstimmar och antalet anställda för att täcka upp dessa timmar till efterfrågan. Utilization Graden till vilken en resurs såsom utrustning eller anställda används i förhållande till maximal kapacitet. Med maximal kapacitet menas vad vissa processer rent logiskt kan klara av. En process kan användas till över sin kapacitet genom exempelvis övertidsarbete. Detta är dock inget effektivt sätt i längden. Economies of Scale Ett koncept som säger att den genomsnittliga kostnaden för en styck producerad vara eller tjänst kan reduceras genom att öka output rate. Detta förklaras utifrån fyra principer: Spreading fixed costs. De fasta kostnaderna, t.ex. löner, blir spridda över fler enheter. Det går då att producera mer till samma fasta kostnad.

22 Reducing Construction Costs. Att dubbla sin fabriks storlek brukar normalt sett inte dubbla konstruktionskostnaden. Cutting Costs of Purchased Materials. Att köpa in material i större volymer brukar leda till att företag kan få bättre priser. Jämför Elgiganten, Media Markt, Wal-Mart etc med mindre butikers priser. Finding Process Advantages. Vid högre volymer så tenderar man att använda sina resurser effektivare. Man kan tänka sig att det skiftar från en batch process till en line process, flödet blir liksom mer kontinuerligt. Det går att köpa in effektivare teknik, sänka lagernivån och blabla. Diseconomies of Scale Att expandera i all oändlighet är dock inget solklart sett att lyckas. Alltför stora fabriker eller företag kan leda till att kostnaden per enhet ökar, i och med att man tappar fokus på kunder, anställda och blir allmänt ineffektiva. Capacity Timing and Sizing Strategies Innan man tar ett beslut om kapaciteten måste man undersöka tre dimensioner: Sizing capacity cushions. Detta är ungefär samma sak som säkerhetsmarginalen. Man vill ofta ha någon slags buffer mot osäkerhet, såsom att efterfrågan plötsligt ökar mycket. I kapitalintensiva marknader såsom pappersindustrier där maskiner kostar uppemot en miljard är det bra att ha låg säkerhet och ligga nära sin maximala kapacitet, eftersom att man annars måste köpa in en ny maskin och då plötsligt har väldigt mycket oanvänd kapacitet. Tvärtom är det för exempelvis hotell viktigt att ha stora marginaler, eftersom att de anställda ska kunna erbjuda bra service. Capacity cushion = 100% - Average Utilization rate (%) Timing and Sizing Expansion. Man talar om två extremtyper av expansioner: o Expansionist strategy o Wait-and-see strategy Den förstnämnda expanderar i förväg efterfrågan ökar (genom stora ofrekventa hopp ) för att minimera chansen att förlora en order pga. att man saknar kapacitet. Mer som talar för denna strategi är att det kan leda till economies of scale, samt ta viktiga marknadsandelar genom att ligga före andra företag. Wait-and-see-strategin gör mindre, men frekventa, hopp i takt med efterfrågan. Detta reducerar risken för överkapacitet, men det ökar också risken för att inte kunna organisera tillräckligt med resurser vid en plötslig efterfråge-boom. Strategin passar generellt för kortsiktighet, på lång sikt tenderar man att tappa marknadsandelar. Follow the leader, strategi mitt i mellan de båda ovanför. Om en konkurrent expanderar, gör du det. Om konkurrenten inte gör någonting, gör inte du det heller. Därmed får ingen en konkurrensfördel.

23 Linking Capaity and Other Decisions Alla typer av kapacitetsförändringar måste göras med hänsyn till allt annat i organisationen och supply chain. När managers designar processer och bestämmer graden av resursflexibilitet, lager, vilka lokaler man ska använda etc., så måste man också fundera över hur dessa beslut påverkar säkerhetsmarginalen (capacity cushion). Detta eftersom att capacity cushion fungerar som en buffer i det långsiktiga, liksom hur mycket vi har i lager. Därför gäller att om man förändrar exempelvis resursflexibiliteten måste man också vara beredd på att förändra capacity cushion. A systematic approach to Long-Term Capacity Decisions Long-Term handlar om sådant som att bygga nya lager eller andra större investeringar. Därför krävs ett systematiskt tillvägagångssätt för dessa beslut. Step 1: Estimate Capacity Requirements Capacity requirement, vad kapaciteten borde vara sett i ett längre perspektiv för att kunna möta efterfrågan, både från interna och externa kunder, sett till företagets önskade capacity cushion. Ekvationsbladen beskriver allt detta rätt bra. Step 2: Identify Gaps Detta är någon skillnad som uppstår mellan projected capacity requirement och current capacity. Step 3: Develop Alternatives Base case, inte göa någonting och förlora order från allting som ligger över förväntad efterfrågan. Andra alternativ är övertid, ta in extra personal och annat trevligt. Step 4: Evaluate the Alternatives Dels kvalitativt, med vilket menas att man kollar på hur helheten och det strategiska passer in med varann. Även kvalitativt, då en manager kollar på cash flow/pengaflöde för varje alternativ jämfört med the base case. Tools for Capacity Planning Lite metoder för att minska osäkerheten och göra bättre prognoser. Waiting-Line Models, Simulation och Decision Trees. Waiting-Line: Modellen uppskattar tid mellan varje kund. Mer användbar i kapacitetsplanering, såsom när man väljer capacity cushion.tenderar att utvecklas framför ett work center, som en ticket counter, machine center eller central computer. Decision trees: Bra för att utvärdera olika expansioner där efterfrågan är osäker och flera möjliga val är inblandade.

24

25 Chapter 7 Managing Process Constraints Constraint, (restriktion) någon faktor som begränsar ett systems prestation. Bottleneck (flaskhals), en speciell typ av constraint. Definieras som en resurs, vilken som helst, vars kapacitet försämrar en organisations möjligheter att möta efterfrågan för en viss produkt eller tjänst. Var underförstådd med att en bottleneck nödvändigtvis inte är en resurs med minst kapacitet utan snarare den svagaste länken i kedjan som kanske gör att andra processer presterar sämre. CCR, Capacity Constrained Resource. En process med minsta kapaciteten kallas för bottleneck om output är mindre än efterfrågan. Om kapaciten i den sämst presterande processen är större än efterfrågan kallas flaskhalsen för CCR. Ett system måste alltid ha någon sorts contraint/bottleneck, annars skulle output styras endast av efterfrågan. Theory of Constraints (TOC) Notera att i Lektion 9.pdf sidan 5 skriver Diana 9 punkter om TCO kapacitetsutnyttjande, som i en del av kapacitetsteorin. Tar inte upp dem här. Eli Goldratt arbetade fram TOC. Rent principiellt går den ut på att identifiera och undvika constraints. Teorin fokuserar inte bara på en individuell process utan ett system i sin helhet. Genom att fokusera på materialflöde ökar företagets vinst; enligt TOC så är varje kapitalinvestering i ett system, allt från maskiner och WIP (work-in-progress), en sorts inventory eftersom att de alla kan säljas för att generera pengar. Throughput, den hastighet/ratio ett system genererar pengar. Nu behöver det nödvändigtvis inte vara pengar, men man pratar om goal units och detta är ofta pengar. Key Principles of the TOC 1. Identify the bottleneck(s). Vad är det som gör att en process haltar? 2. Exploit the bottleneck(s). Fixa något form av schema för att maximera throughput och få ut så mycket kapacitet som möjligt i flaskhalsen. 3. Subordinate all other decisions to step 2. Icke-flaskhalsar bör ansättas till att hjälpa flaskhalsen och inte producera mer än flaskhalsen kan ta hand om. Om en flaskhals till exempel arbetar till 105% så bör processen som ger material till flaskhalsen kanske ta det lugnt. Tänk på det som en buffer. 4. Elevate the bottleneck(s). Efter att man har lagt om schemat i steg 1-3 och om flaskhalsen fortfarande är en constraint kan man börja fundera på att öka kapaciten för flaskhalsen istället. 5. Do not inertia set in. Då en constraint inte längre är en constraint kommer naturligtvis en annan process att bli en constraint och denna ska man inte glömma bort. Dessa fem steg kallas även POOGI (Process of Ongoing Improvement.

26 Man kan utgå från tre frågor (tagna från Wikipedia, ger bättre bakgrund till Dianas bild och bokens förklaring): 1. Increase throughput? How? 2. Reduce investment (inventory) (money that cannot be used)? How? 3. Reduce operating expense? How? Svaren till dessa frågor påverkar sedan tabellen nedan: Identification and Management of Bottlenecks Throughput time, tiden det tar att göra ett jobb eller serva en kund, i en eller flera workcenters. En workstation är en bottleneck om (1) den har den längsta tiden per enhet, (2) högsta genomsnittliga utilization och total workload, (3) en reduktion i dess processtid, till och med en minut, skulle reducera total throughput time för hela processen. Managing Bottlenecks in Service Processes En front-office process med många olika operationer som varierar dag för dag kallas för floating bottlenecks. Detta gör att det blir komplext att analysera, men man brukar ta hjälp av den genomsnittliga nyttjandegraden. Managing Bottlenecks in Manufacturing Processes Beroende på om det är job, batch eller line process så kommer det se olika ut. Här behandlas först job och batch processes.

27 Identifying Bottlenecks Om flera produkter är inblandade leder det ofta till extra setup time för en workstation för att skifta från en produkt till en annan; detta leder till att trycket/overload för en workstation ökar. Managers jobbar därför med att reducera denna tid eftersom det inte är produktivt. Huvudmetoden för att identifiera en flaskhals är att se på nyttjandegraden (utilization). Drum-Buffer-Rope Systems (DBR) Tänk på att TOC siktar på att dra materialflöde genom processen. Vi kan tänka (åtminstone gör jag det) att metoden för att åstadkomma detta är DBR. Drum ska ses som en fysisk constraint, den som gör att ett system inte producerar mer. Det innebär att det är trumman som bestämmer takten för de andra processerna (systemet). Processerna runt om ser till att trumman har arbete och att det trumman gör inte är bortkastat. Buffer är det som skyddar trumman och ser till att arbete alltid flödar in i den. Buffern för DBR har tid som enhet, snarare än kvantitet material. Rope kan ses som det material eller arbete som släpps till buffern. Genom detta borde det alltid finnas rätt mängd buffer vid flaskhalsen. Slutsatsen man kan dra av detta är då också att om material eller arbete läggs in tidigare än vid den bestämda tid buffern har (till exempel 5 dagar) kommer det finnas alltför mycket WIP som slöar ner hela systemet. DBR strävar för att förbättra throughput genom att bättra utnyttja bottleneck-resursen och skydda den från att störas genom att ha en buffer på sidan om. Managing Constraints in a Line process Line balancing, försöker balansera varje workstation så jämt som möjligt. Presedensdiagram, sätts upp som ett schema från process A B, C och C D etc. Tolkas som att processen A behöver göras innan B, C kan påbörjas (immediate predacessors).

28 Diagrammet bygger på work elements, de minsta enheterna arbete som kan göras oberoende av någon annan (A,B, C, D är arbetselement i ett större arbete). Diana tillägger: Produktionslinjens totala kapacitet bestäms av den station som utgör den trånga sektor. Samtliga stationer bör få en jämnkapacitetsbeläggning som möjligt Den tillgängliga tiden för varje station bestämmer produktionshastigheten, cykeltiden c. Resten består av en massa räkning som man kan bara man har gjort några uppgifter. Managerial Considerations Pacing is the movement of product from one station to the next Behavioral factors such as absenteeism, turnover, and grievances can increase after installing production lines The number of models produced complicates scheduling and necessitates good communication Cycle times are dependent on the desired output rate

29 Chapter 8 Designing Lean Systems Enligt Diana: 1. Basera beslut på långsiktigt tänkande även då det sker på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål. 2. Skapa kontinuerliga processflöden för att föra upp problem till ytan. 3. Använd dragande system för att undvika överproduktion. 4. Jämna ut arbetsbelastningen. 5. Skapa en kultur där processer stoppas för att reda ut problem. 6. Standardiserat arbete är grund för ständiga förbättringar och för medarbetarnas medverkan. 7. Använd visuell styrning så att inga problem döljs. 8. Använd bara pålitlig, väl beprövad teknik som passar medarbetare och processer. 9. Se till att ledningen känner verksamheten på djupet, lever enligt företagets filosofi och lär andra att göra det. 10.Utveckla människor och arbetslag som följer företagets filosofi. 11.Respektera partners och leverantörer genom att hjälpa dem att bli bättre. 12.Gå och se med egna ögon för att bättre förstå en situation. 13.Fatta beslut långsamt och i samförstånd. Överväg alla alternativ och genomför sedan valt beslut snabbt. 14.Bli en lärande organisation genom att ständigt reflektera och förbättra Continuous Improvement Using a Lean System Approach Muda, annat ord för waste eller överflöd. JIT, Just-In-Time. Filosofin att eliminera muda genom att skära bort överflödig kapacitet, för mycket lager samt ta bort sådant som är non-vale-adding. Kaizen, genom att belysa områden i behov av förbättring, kommer det leda till continuous improvement. Kaizen är den japanska termen för detta. Genom att ha stressa systemet i ett företag genom att ha låga lagernivåer så är det lättare att identifiera problem och rätta till dem. Tänk på det som att lagernivån är vattennivån i en sjö; när vattennivån är hög så döljs stenar (problem) som ligger på botten. Det finns 8 typer av muda/waste: 1. Overproduction producera något före det behövs 2. Inappropiate Processing exempelvis dyrare utrustning än nödvändigt 3. Waiting när någon produkt inte blir flyttad eller arbetat på. 4. Transportation onödigt flyttande av material mellan processer 5. Motion anställda rör sig för mycket. Saker kan göras enklare! 6. Inventory för stort lager. WIP Inventory är en följd av överproduktion och väntande. 7. Defects kvalitetsfel som leder till rework och scrap. 8. Underutilization of Employees tar inte till vara på anställdas fulla kunskaper och kapaciteter.

30 Supply Chain Considerations in Lean Systems Det finns två viktiga saker här: Close supplier ties (kallar denna CST) Small Lot Sizes (SLS) CST, Eftersom att lagernivån ska hållas väldigt låg kan det krävas att en leverantör levererar saker ibland flera gånger om dagen. Det kräver ett nära, långsiktigt och genomtänkt samarbete till sin leverantör. SLS, small lot sizes är något som håller lagernivån relativt litet jämfört med större lots. Det är detta som gör att ett företags leverantör måste skicka saker ofta (CST). En nackdel är dock att eftersom att en lot är mindre, måste fler setups ( byten ) göras än om en lot vore större. Detta innebär att om ett företag ska dra nytta av small lot sizes så måste man minimera sin setup time. Process Considerations in Lean Systems Pull Method of Work Flow Push, saker tillverkas i förväg. Tänk Mcdonald s och hamburgarna som redan ligger i sina fack. Pull, vad Lean System brukar använda sig av, en direkt efterfrågan aktiverar produktionen. Tänk finrestaurang som tar din order på plats. En kombination av dessa är ganska vanlig, om man t.ex. använder sig av Assemble-to-order; du tillverkar grunden till en soffa i förväg (push), men du gör den unik genom tyget enligt kundens begäran (pull). Quality at the Source Jidoka, stoppar automatiskt en process när något är fel och fixar sedan problemet. Man talar om intelligenta människor och maskiner som gör detta. Poka-yoke, Mistake-proofing, något som bland annat hjälper jidoka. Går ut på att det bara ska gå att göra saker på ett sätt, det rätta. Exempelvis om man köper en ny TV så kommer den ligga i någon plastform som passar perfekt runt produkten detta minimerar risken för skada vid leverans etc. Andon, MHMMmm för alla japanska ord (nej). Låter de som sköter om exempelvis en maskin att signalera fel via ljud, text osv. Produktionslinjen kanske då stoppas helt = kostsamt. Uniform Workstation Loads Jämt fördelat arbete för varje arbetsstation/tjänsteprocess. Takt time, om man har bestämt sig för att tillverka 1 000 enheter så får man en viss cykeltid för att kunna matcha detta.

31 Heijunka, the general idea is to produce intermediate goods at a constant rate, to allow further processing to be carried out at a constant and predictable rate. Ovanstående menar att nivån för produktion ska vara lagom mellan både volym och produktionsmix. Five S Practices En viktig hörnsten för waste reduction. 1. Sort Separera nödvändiga saker (verktyg, delar, material) från onödiga och släng et. 2. Straighten Var sak på sin plats, organisera din arbetsplats effektivt. 3. Shine Håll rent efter dig and MAKE IT SHINE! 4. Standardize Upprätthåll scheman för punkt 1 och 3. 5. Sustain Upprätthåll disciplin för de 4 första S n och se till att alla följer detta. Implementation av 5S har visat sig leda till lägre kostnader, bättre leveranstid, bättre kvalitet på produkten, bättre användning av utrymme och en säkrare arbetsplats. Det bygger också upp den disciplin som rent allmänt behövs i Lean Systems. Total Preventive Maintence (TPM) Man kollar ständigt utrustning och maskiner. Denna kontrollkostnad väger ofta upp ett större fel som kräver att produktionen avstannar helt. Tänk på nöjesfält och tekniker som undersöker bergoch-dalbanor innan olyckan sker. En annan taktik är att låta den anställda själv ta hand om sin utrustning som hans egna. Designing Lean System Layouts Line flows är rekommenderat för det reducerar waste genom att inte ha så många setups. När volymen är hög så kan fabriken organiseras i en line flow genom att klumpa ihop liknande processer. När volymen inte är så hög kan man gå tillväga enligt: One Worker, Multiple Machines (OWMM). Group Technology (GT). Liknande delar till storlek, form etc. tillhör samma familj vilket förenklar en layout som reducerar setup times. En skruv kanske alltså går tillsammans med en stång, om både skruven och stången är en halvmeter långa. The Kanban System Kanban är ett materialförsörjningssystem som strävar efter och bidrar till en dragande produktion (tänk kaizen, vattennivån är låg och stenarna syns) Kanban är ett system för produktionsstyrning som bygger på att processerna nedströms avropar mer material. Detta betyder att nytt material inte får tillverkas förrän det förra förbrukas. Mellan processtegen finns ett mellanlager av bestämd storlek. Detta kan bland annat hjälpa företag att se vart det uppkommer materialbrist och därmed var en flaskhals finns. Man brukar använda kort som signalerar när mer material/vilket material som behövs (andra signalsystem kan användas).

32 Jämför kanban med pull, alltså att efterfrågan säger företag vad som ska tillverkas, när det ska tillverkas, och hur mycket som ska tillverkas. Det är precis så kanban fungerar. Det finns vissa restriktioner när det gäller kanbansystem, för att en specifik artikel ska var lämplig för styrning enligt kanban krävs: Artiklar med låg förbrukning lämpar sig ej för kanban. Artiklarna måste ha säkra ledtider, internt och externt. Artiklar bör ha en jämn efterfrågan för att styras med kanban. Korta ställtider för maskiner General Operating Rules 1. Alla standardiserade behållare måste ha ett kanbankort. 2. Produktionslinan ska signalera behovet av artiklar. Artiklarna ska aldrig pressas fram från underleverantörer eller underliggande produktionssteg. 3. Efter förbrukning av en standardiserad behållare med x antal artiklar måste man placera kanbankortet på utsatt plats. 4. Behållare för samma artikel ska alltid innehålla samma kvantitet av den specifika artikeln. På detta sätt får man en korrekt översikt av lagerkvantitet. 5. Enbart felfria artiklar får placeras i en kanbanbehållare, fel måste upptäckas på ett tidigt stadium för att effektivisera produktionslinans arbetstid. 6. Totala produktionen av en artikel får inte överstiga vad som tillåts av kanbankorten. Value Stream Mapping Ett kvalitativt lean-verktyg för att eliminera muda/waste. VSM skapar en visuell karta av varje process i material- och informationsflödet i en produkts värdekedja. Den påminner om en flowchart men visar mer information: i en VSM-karta får man en supply chain view som inkluderar både information och materialflöde mellan företaget och dess leverantörer och kunder. Wikipedia har fem punkter för att implementera VSM. Vi ska såklart inte kunna den, men det kan hjälpa att förstå exakt vad det handlar om. 1. Identify the target product, product family, or service. 2. Draw a current state value stream map, which shows the current steps, delays, and information flows required to deliver the target product or service. This may be a production flow (raw materials to consumer) or a design flow (concept to launch). There are 'standard' symbols for representing supply chain entities. 3. Assess the current state value stream map in terms of creating flow by eliminating waste. 4. Draw a future state value stream map. 5. Work toward the future state condition I punkt 2, när vi gör själva kartan, så gör vi en väldigt

33 stor bild av processen vilket hjälper managers att identifiera sådant som inte ger värde, alltså muda. Målet är att via principerna för lean systems som pull och kanban att komma till punkt 4 Future state drawing, en karta som är effektivare än hur det ser ut nu. Fördelarna med VSM kan sägas vara: reducerade ledtider och work-in-progress (WIP), mindre scrap och omarbete. Operational Benefits and Implementation Issues Organizational Considerations Humana kostnader, anställda kan känna sig stressade när man stressar systemet. Samverkan och förtroende, till leverantörer och mellan anställda och ledare. Belöningssystem och arbetsklassificering måste ses över vid implementering av lean Inventory and Scheduling Om lagerfördelarna för lean ska bli verklighet måste man använda small lot sizes vilket ställer krav på korta setuptider. Lagerhållning och planering o Kräver stabila scheman svårt bemöta snabba förändringar o Svårt att ställa om vid produktförändringar o Inköp och logistik viktigt

34 Sammanfattande lista från Diana Minimala ställtider Flödesorientering Standardiserade operationer 0-fel Flerprocess-betjäning Enstyckstillverkning Automatiska stopp Beprövade maskiner/teknik Taktade system JIT Arbetsplatsen består av trivsel, säkerhet, ergonomi, ordning och reda, förbättringsarbete. De anställda involveras med engagemang, till exempel belöningssystem. Jämför customer involvement i TQM.

35 Chapter 9 Designing Effective Supply Chains Supply chain design, att designa en supply chain för att möta ett företags competitive priorities. Målet är att reducera kostnader såväl som öka prestation. Problem som måste lösas är sådant som placement of inventories, mass customization, outsourcing etc. Supply Chains for Service and Manufacturing Services Suppliers för t.ex. denna florist spelar en viktig roll för att kunna möta floristens competitive priorities; kvalitet, leveranstid och produktvariation. Manufacturing Inom manufacturing handlar det mer om att kontrollera lagernivåer. Att reducera kostnader för material och komponenter i företagets supply chain är ett starkt konkurrensmässigt vapen.

36 Inventory and Supply Chains Bilden bredvid visar hur inventories är skapade och hur de fungerar. Outflow illustrerar kundens efterfrågan. Scrap flow visar tydligt att ju mer scrap som flödar ut, desto mer material måste sättas in i input (vilket ökar kostnaden). Skillnaden mellan input och output bestämmer lagernivån. Varför ens ha lager? Stordriftsfördelar Balansera tillgång och efterfrågan Produktionsmässiga skäl: möjliggör specialisering i tillverkning Marknadsmässiga skäl: leveransservice Hantera osäkerheter i efterfrågan Fungerar som buffert mellan kritiska länkar i försörjningskedjan Lägre produktions- och transportkostnader Pressures for Small Inventories / Pressures for Large Inventories Lager kostar kapital att investera i, och kostnader för att förvar och frakta lager tillkommer tillsammans med skatter, tullar, försäkring etc. Därför måste man väga fördelar mot dessa nackdelar och försöka hitta en lagernivå som passar företaget. Varför små lager? Lägre kapitalbindning och kortare genomloppstider Lägre hyres- eller investeringskostnader för lagerlokalen Lägre försäkringar Lägre hanteringskostnader Undviker inkurans, som svinn, omodernt, gammalt (ständig förnyelse, typ) Varför stora lager? Högre kundservice (med sånt som snabbare transport och valfrihet i produkter) Lägre orderkostnad Mindre ställkostnad Högre utnyttjande på maskiner/arbete Lägre transportkostnad Minskade transportkostnader (rabatter)

37 Types of Inventory Cycle Inventory cykliskt lager 1. Orderstorleken, Q, varierar och beror på tid mellan order. 2. Ju längre tid mellan order desto större cykliskt lager Reducera cykliskt lager: Reducera partistorlek (lot size) Reducera order- och ställkostnader reducera partistorleken Q Öka repeterbarhet så eliminering av omställningar Safety stock inventory säkerhetslager Skyddar mot osäkerhet i sådant som varierande efterfrågan. Tillverkare lägger oftast en order på en produkt tidigare än de behövs, och bygger på så sätt upp en säkerhet. Reducera säkerhetslager: Placera order nära den tid de måste mottas Förbättra efterfrågeprognoser Minska ledtider Reducera supply chain osäkerhet Lita mer på buffert i utrusning och arbetskraft Anticipation Inventory utjämnande lager Components, material, or goods kept at hand to meet seasonal fluctuations in demand or to meet the shortfall caused by erratic production. Also called anticipation inventory, build stock, seasonal inventory, or seasonal stock. googling med bättre förklaring än boken. Reducera utjämnande lager: Matcha efterfrågehastigheten med produktionshastigheten Addera nya produkter som har andra efterfrågecykler Erbjud lågsäsongserbjudande/ kampanjer Erbjud säsongsplaner Pipeline inventory Goods still in transit or in the process of distribution - have left the factory but not arrived at the customer yet googling med bättre förklaring än boken. Reducera pipeline inventory: Reducera ledtider Hitta flexibla leverantörer och välj nya transportörer Ändra Q i de fall där ledtid beror på partistorlek

38 Inventory Placement Centralized placement, allt lager vid samma plats. Leder fram till Inventory pooling, en reduktion i lager och safety stock Forward placement, warehouse/distribution centers/wholesaler/retailer nära kunden. Identifiera kvantiteter och trade-offs i varje enskilt scenario: Kostnader kontra Tid, Lager kontra Service, Fasta kostnader kontra Rörliga kostnader Faktorer som påverkar Distribution Network Design. Distributionnätverkets prestation utvärderas utifrån två dimensioner: Kundbehov (kundservice) Svarstid (respons på order) Produktvariation (antal olika produkter som erbjuds) Produkttillgänglighet (sannolikhet ha produkt i lager) Kundupplevelse (lätthet att placera och motta order) Ordersynlighet (Förmåga för kunder att spåra ordern) Returer (Returmöjligheter) Kostnad möta kundbehoven (supply chain kostnader) Lager (All råmaterial, PIA, färdiggodslager) Transport (Flytta lager från punkt till punkt) Facilitet & hantering (Lokalisering för lager, montering eller tillverkade) Information (Data- och analysfaktorerna i SC) Beslut att fatta: Anläggning roll: Vilken roll bör varje anläggning ha? Vilka processer bör utföras vid varje anläggning? Anläggningslokalisering: Var bör anläggningar lokaliseras? Kapacitetsallokering: Hur mycket kapacitet bör allokeras till varje anläggning? Marknads och supply allokering: Vilka marknader bör varje anläggning tjäna? Vilka leverantörskällor bör föda vilken anläggning? Hur många fabriker, DC, återförsäljare etc bör byggas?

39 Measures of Supply Chain Performance Financial Measures Att reducera aggregate inventory investment, fixed investment (warehouse) eller öka net income kommer att generera bättre ROA = net income/total assets Mass Customization Kunder vill ha produkter snabbt och med många valmöjligheter Competitive Advantages Managing customer relationsships. Förstå dina kunder och vad de vill ha Eliminate Finished Goods Inventory. Att producera till kundens krav är ett bra sätt att se efterfrågan och producera därutefter. Increase Perceived (Customer) Value of Services or Products. En order utifrån kundens önskemål ökar ofta värdet och kunden tänka sig att betala mer. Supply Chain Design for Mass Customization Hur påverkar ovanstående supply chain? Assemble to Order strategy. Effektivt och logiskt. En soffa produceras till sin stomme och när en kund lägger sin order gör man det sista och sätter dit tyget kunden vill ha. Modular design. Tänk en produkt som delas upp i en massa små delar, där varje del kan anpassas till kundens krav.

40 Postponement. Det allra sista görs på produkten när du lägger ordern enligt dina önskningar. Ungefär som assemble to order. Outsourcing Processes Outsourcing, betala suppliers och distributörer att göra processer åt dig Make-or-buy decision, outsource a eller behålla det in-house? Vertical Integration Ett företag väljer detta när man har skicklighet etc. och kan göra processer bättre än outsiders (outsource) kan. Att göra det inom själva organisationen brukar innebära bättre kvalitét, snabbare leverans och tillvaratagande på humankapital. Backward integration, ett företag rör sig upstream, mot raw materials, delar. Forward integration, mer distribution, retail store, DC etc. Outsourcing Kan leda till positiva saker: Comparative Labor Costs. Kinesiska barn gör jobbet billigare än anställda i Sverige. Logistics Costs. Lager hos någon annan. Tariffs and Taxes. IKEA flyttade från Sverige för att komma undan alltför stora skatter Labor Laws and Unions. Möjlighet att använda mer flexibel arbetskraft pga. vissa länders avsaknad av fack, regleringar och lagar osv. Internet. Internet reducerar transaktionskostnaden

41 Negativt: Dra pluggen för snabbt. Flytta ut processer innan man gjort sitt bästa för att förbättra dem. Technology Transfer. Om man outsorcar till ett annat företag måste ju de två företagen synka varandras programvara för att kunna fungera effektivt. Det finns en risk att företaget som har den tekniska fördelen då ger det andra företaget verktyg att bli en framtida konkurrent. Process integration. Det är svårt att integrera flera företag så effektivt som om ett företag var helt ensamt. Strategic Implications Supply chain metrics balance customer requirements and internal supply chain efficiency. Delivery reliability is often measured by perfect order fulfillment. Responsiveness is often measured by order fulfillment lead time or perfect delivery fulfillment. Customer-related focus on the ability of the supply chain to meet customer wants and needs.

42 Chapter 10 Integrating the Supply Chain + Marknadsföring Upstream, från factory till supplier Downstream, från factory till customer Någon form av störning kommer att påverka hela kedjan nedanför. Att lära sig att mildra dessa effekter är en enorm fördel. Informationen flödar både upstream och downstream för att synliggöra för alla längs supply chain om kapacitet, planer etc. Cash flow rör sig upstream och påverkas bland annat genom priser.

43 Varför är SCM svårt? Uncertainty is inherent to every supply chain Travel times Breakdowns of machines and vehicles Weather, natural catastrophe, war Local politics, labor conditions, border issues The complexity of the problem to globally optimize a supply chain is significant Minimize internal costs Minimize uncertainty Deal with remaining uncertainty Supply Chain Dynamics Företag som ligger vid downstream och arbetar nära kunder påverkar upstream, eftersom att det är företagen nära kunder som arbetar med kundernas efterfrågan vilket påverkar efterfrågan uppåt. Lager och restordernivåer fluktuerar betydligt genom supply chain även när kundefterfrågan inte varierar Föränderligheten blir allt värre ju längre upp vi kommer i supply chain Prognostisering hjälper inte!

44 Dessa punkter sammanfattas som: Bullwhip effect, ökningen av efterfrågan allt längre upp i kedjan. För att tänka sig hur det hänger ihop kan man tänka sig att man köper en bil hos en bilhandlare. Bilhandlaren i direkt kontakt med kunden, downstream. Om efterfrågan hos bilhandlaren ökar, kommer efterfrågan öka hos biltillverkaren, som i sin tur ökar efterfrågan på antalet skruvar för en växellåda, som i sin tur ökar efterfrågan på antalet skruvar som ska tillverkas, som i sin tur ökar mängden råmaterial. På så vis ökar efterfrågan upstream. vilket leder till: Large inventory safety stocks Larger and more variably sized production batches Unacceptable service levels Inventory obsolescence (föråldrade lager) Inefficient use of production External Causes Olika typer av disruptions i supply chain som ett företag inte kan påverka kan vara volymändringar, sena leveranser (från suppliers), endast delvis sända leveranser pga. att man inte har allt i lager. Internal Causes Felaktiga prognoser, oväntade designändringar som ställer andra krav på suppliers etc. Integrated Supply Chains SCOR, Supply Chain Operations Reference Model, ett förbättringsverktyg som syftar till att se, adressera och förbättra processer, samt kommunicera längs supply chain.

45 SCOR spänner sig därför från supplier s supplier till customer s customer. SCOR Model fokuserar på fem management processes: Plan översiktlig koordination mellan interna och externa processer Source processer som skaffar fram material till produkter eller tjänster för att möta efterfrågan (supplier relationship) Make processer som transformerar en produkt till en färdig produkt för att möta efterfrågan (new service/product development och order fulfillment) Deliver processer som typiskt sett levererar färdiga produkter för att möta efterfrågan (order fulfillment och customer relationship) Return Processer associerade med att lämna tillbaka en product genom en slags postdelivery customer support (supplier relationship, order fulfillment och customer relationship). Alla dessa punkter repeteras om och om igen genom hela supply chain, från en supplier s supplier till en customer s customer.

46 New Service or Product Development Process För att koppla detta till SCOR, tänk på Make. En ny produkt består av fyra steg som alla kan gå tillbaka till punkt 1 om det visar sig att något steg blir dåligt. 1. Design länkar produkt/service till företagsstrategi och definierar kraven för supply chain. Hur ska saker levereras, t.ex. 2. Analysis hur passar den till företagsstrategin, är risken lagom stor, ger den kunder vad de vill ha? Vilka resurser behövs längs supply chain? 3. Development Concurrent engineering används för att undvika misstag som att produkten kräver för mycket (resurser) från företag/suppliers genom att samla viktiga anställda tillsammans för att arbeta fram resultatet så att det passar in i kedjan. 4. Full Launch nu händer det mycket spännande saker både upstream och downstream. Ramp-up - ökar i volym för att möta efterfrågan + sista-minuten-ändringar. Supplier Relationship Process Fokuserar på upstream suppliers. Sourcing Detta handlar om selection, certification och evaluation av vilka suppliers man ska använda sig av. Selection. Man kan undersöka årlig kostnad, leverans, kvalitet och annat. Vad är viktigast? Green purchasing försöker minimera påverkan i miljön. Certification. Kan de nå upp till det vi tycker är viktigt? Om vi söker efter en supplier som erbjuder green purchasing, kan de samtidigt visa upp ett ISO14000-cert? Gör en utvärdering. Design Collaboration (designa samverkan) Early supplier involvement, suppliers får vara med i designfasen av en produkt (så att supply chain kan passa bättre osv) Presourcing, suppliers får vara med redan vid konceptet och kanske helt ta över designen för vissa komponenter eller system Value Analysis, ett försök att reducera kostnader eller förbättra prestationen för service/produkt.

47 Benefits of Supply Chain collaboration Negotiation Erhåll ett effektivt kontrakt som möter pris, kvalitet och leveranskrav Konkurrensorientering (noll-summe-spel), eftersom att varandras fördelar/nackdelar mellan ett företag och supplier Samverkansorientering (mer lik partnerskap), man delar information och sådant som gör att man kan hjälpa varandra. Buying EDI, Eletronic Data Change. Tillåter smidig överföring mellan dokument etc. Catalog Hubs, ett system där suppliers lägger upp sin katalog och buyers beställer komponenten eller produkten elektroniskt Exchange, Buying/Selling gör business vid en elektronisk handelsplats. En förlängning av detta är auction. Information Exchange RFID, Radio Frequency Identification, en metod för att identifiera produkter genom en särskild tag för varje produkt. VSI, Vendor-Managed Inventories, ett system som tillåter en supplier ha tillgång till en kunds inventory data och är ansvarig för kundens inventory. Några nyckelelement: Collaborative Effort. Det krävs tillit, RFID och mycket information kring prognoser Cost Savings. Bl a administrativa kostnader minskar (hur i hela jävla friden då?) Customer Service. Tack vare att suppliern är närvarande blir det lättare att förstå sin kund. Written Agreement. Förstå varandra genom överenskommelser och ansvar.

48 The Order Fulfillment Process Steget där man producerar och levererar produkten till kunden. Customer Demand Planning (CDP) CDP is a business-planning process, that enables sales teams (and customers) to develop demand forecasts as input to service-planning processes, production, inventory planning and revenue planning. Supply Planning The supply planning process takes the demand forecasts produced by the customer demand planning process and the resources provided by capacity planning to generate a plan to meet the demand. Det handlar alltså om att planera resurser och sådant som krävs för att möta efterfrågan. Se närmare kapitel 12 och 14. Production The production executes the supply plan to produce the service or product. Logistics Fem viktiga beslut att utvärdera när man designar logistikprocessen är: Ownership ska du som företag leverera eller någon annan? (Contract carrier) Facility Location vart ska du ha service, leveranscenter, produktion osv Mode Selection bil, tåg, båt, flygplan? Vad ger flexibilitet, låg kostnad, snabbhet? Capacity Hur mycket kapacitet behövs?

49 Cross docking olika sorteringscenter. Exempel: en bil från Nebraska har paket till kunder i Ohio, Pennsylvania och Virginia och kommer fram till ett warehouse i Columbus, där personalen sorterar paketen så att de skickas till kunderna i respektive stad. The Customer Relationship Process (Marknadsföring) Först en del ord och begrepp från Lars föreläsning. The different levels of a strategy 1. Corporate level - In what areas should we compete? 2. Strategic business unit level - How should we compete in the chosen areas? 3. Operational level - Implementation of strategy Segmentation - identify distinct groups (segments) of buyers with similar needs and wants. I vilka segment av marknaden har du hög potential att vinna nya affärer? På vilket segment bör du fokusera kommunikationen för att öka lojaliteten? Inom vilket segment har du ökat dina marknadsandelar mest? Target markets - the segments with the greatest opportunities. Positioning - designing the offering and image to occupy a distinctive place (perceived position) in the minds of the target markets. Vilket innebär en önskan om hur en produkt ska bli uppfattad och associerad av de potentiella kunderna. Det som kunden tänker först på kommer också komma först gentemot andra konkurrenter och därmed ta marknadsandelar och förbättra lönsamhet. 4 PS AIDA is a simple acronym that was devised a long time ago as a reminder of four stages of the sales process. AIDA stands for Attention, Interest, Desire, Action. (Har inget med bilden att göra.)

50 Marketing Den del av customer relationship som handlar om vilka kunder man ska välja ut, hur man gör det, vilka tjänster eller produkter man ska erbjuda dem, hur man prissätter etc. Business-to-Consumer Systems (B2C) Webbshoppar som låter kunder göra affärer och transaktioner över internet. Detta görs via e- commerce, information och kommunikation längs hela supply chain och mot kunder. Business-to-Business Systems (B2B) Transaktioner mellan t.ex. en manufacturer och wholesaler, eller en wholesaler och retailer. Fördelar: Sänker sökkostnader för köpare Reducerar lagernivåer och kostnader Sänker transaktionskostnader och reducerar administrativa kostnader genom eliminering av pappersarbete och automatisering av delar av inköpsprocessen Ökar produktionsflexibilitet säkerställer JIT Förbättrar produktkvalitet genom att öka samverkan mellan köpare och säljare Minskar produktcykeltid genom att dela design och produktionsscheman med leverantörer Underlättar mass-kundanpassning Ökar möjlighet till samverkan mellan leverantörer och distributörer Levers for Improved Supply Chain Performance Sharing data POS, point-of-sale, är ett system som visar antal sålda produkter till enduser costumers, vilket kan delas mellan alla företag i supply chain. Detta är särskilt intressant för företag som ligger upstream (råmaterial bland annat). Kanske kan det förbättra prognoser? Collaborative activites Att arbete nära med suppliers och kunder i CDP, hälsa etc. förbättrar informationsflöde, omgivning och minskar risken för (dåliga) överraskningar. Reduce order lot sizes att minska lot sizes genom att reducera kostnader för att beställa, frakta osv. leder till mindre fluktuationer (variationer) genom hela supply chain. Tänk på bullwhip effect. Ration short supplies ibland när de finns en bristvara så beställer kunder bara för att vara säker på att få, för att sedan avbeställa när det slutar vara brist. För att motverka detta kan man ransonera ut bristvaran baserat på tidigare säljningar. Jämför med bostadsköerna i Stockholm där folk står i kö ifall att Use every day low pricing (EDLP) använd ett stabilt prissystem som inte fluktuerar så mycket som om du skulle ha reor ofta. En rea ökar efterfrågan och därmed bullwhip effect. Be cooperative and trustworthy samarbeta i supply chain.

51 Performance Measures Det är viktigt att mäta prestationen i hela supply chain. Managers gör detta genom att mäta kostnader, tid, kvalitet och påverkan i omgivningen (miljö). Supply Chain and The Environment Ett kort avsnitt om att många företag satsar på hållbarhet, sustainability, genom att minska waste, minimera risker, effektivare produkter, bättre energisystem och så vidareee. Reverse logistics, en process för att planera, implementera och kontrollera effektiviteten, kostnaden, flödet av produkten, material och information från konsumtionen (vi kunder) tillbaka till företaget eller olika verkstader genom returns, repair, remanufacture eller recycling. Bilden nedan illustrerar det bra.(konceptet kallas Closed Loop Supply Chain, CLSC).

52 Chapter 12 Managing Inventories Första rubriken handlar om vilka produkter som skall ses över, nästa handlar om hur mycket man ska beställa, och när. För materialstyrningen kan man ställa följande frågor: 1. För vilka artiklar ska nya order planeras in (artikelfrågan)? 2. Hur stor kvantitet ska ordern för resp. artikel avse (kvantitetsfrågan)? 3. När ska ordern för resp. artikel levereras in till lager, direkt till produktionen eller direkt till kund (leveranstidsfrågan)? 4. När ska ordern för resp. artikel läggas ut till leverantör resp. när ska de startas i den egna produktionen (startidsfrågan)? ABC Analysis SKU, stock-keeping unit, är en enhet eller produkt någonstans i supply chain. I en ABC-analys delas företagets SKUs upp i tre olika klasser A, B och C. Denna uppdelning sker utifrån deras penningvärde, inte hur stor andel av lagret det motsvarar. 80/20-regeln, en A-klassad produkt brukar stå för 80 procent av värdet men bara 20 procent av det totala lagret. En bra utgångspunkt för att skilja en klassning A mot B är just denna 80/20- regel men det står inte skrivet i sten; managers brukar kolla efter knixen där derivatan blir mindre. En liten kontroll kan vara att B-produkter brukar vara 15/30 och C 5/50. ABC-analysen berättar för oss den relativa vikten i lagret, med vilket menas hur mycket i lager vi ska ha av de olika produkterna. En A SKU har högre värde och kräver därför mer kontroll i form av utvärdering och snabb leverans från supplier. En C produkt kräver lite kontroll för att den inte motsvarar lika mycket värde som A (eller B). Hålla kolla på sitt lager RFID, är en teknik för att läsa information på avstånd från transpondrar och minnen som kallas för taggar.

53 Cycle counting, personal räknar fysiskt en viss procent av lagret varje dag och fixar fel de stöter på. A-produkter räknas mest frekvent. Economic Order Quantity (EOQ) EOQ är den nivå i lagret som minimerar total inventory holding costs och ordering costs. För att bestämma EOQ måste man först göra fem helt orimliga antaganden: 1. The ordering cost is constant. 2. The rate of demand is constant 3. The lead time is fixed 4. The purchase price of the item is constant i.e no discount is available 5. The replenishment is made instantaneously, the whole batch is delivered at once. EOQ är optimal när alla villkor uppfylls, men i en verklig situation är det en helt ok approximation. Do not use EOQ Vid make-to-order där kunden vill ha en enda leverans Om order size hålls tillbaka genom kapacitetsbegränsningar som för lite utrustning såsom ugnar, leveransbilar etc. Use the EOQ Om du följer make-to-stock och efterfrågan är stabil Om carrying costs, setup, ordering costs är kända och stabila Calculating the EOQ Hur man bör tolka EOQ där; C = total annual cycle-inventory, Q = lot size, H = holding cost one unit, one year, D = annual demand in units per year, S = cost of ordering or setting up one lot. EOQ = sqrt((2*d*s/h) Om D ökar, ökar EOQ Increase in lot size is in proportion to the square root of D Om S minskar, minskar EOQ Weeks of supply decreases and inventory turnover increases because the lot size decrease H minskar, EOQ ökar Larger lots are justified when holding costs decrease Inventory Control Systems Oberoende efterfråga Inget samband mellan efterfråga på en artikel och på andra artiklar Ex. artiklar som lagerhålls för leverans till kund, reservdelar

54 Härledd efterfråga Efterfrågan på en artikel kan härledas till andra Ex. efterfråga på cykelekrar kan härledas till efterfråga på cyklar Orderkostnader Omställnings och nedtagningskostnader Kostnader för kapacitetsförelust (orsakade av omställningstider) Materialhanteringskostnader Orderhanteringskostnader (ex. orderadministration). Ju större order desto mindre blir ordersärkostnad per styck. Om orderkvantiteter är större än omedelbara behovet lagerhållningskostnader ökar. Continous Review System (Q) Ett system som uppdaterar lagernivån varje gång en SKU tas ut, för att bestämma när det dags att beställa för lagerpåfyllning. Kallas ibland ROP, Reorder Point System. Bilden representerar det hela ganska bra. Den svajiga kurvan motsvarar hur efterfrågan varierar och hur lagret töms sakta men säkert. Vid en viss lagernivå kommer man ner till beställningspunkten (R = reorder), och sett till hur lång ledtiden är (leveranstiden från suppliers) så kommer lagret i princip vara 0 när påfyllningen kommer fram. Obs! Nu när efterfrågan varierar så är läget mer osäkert och företaget väljer att ha en safety stock, vilket motsvaras av servicenivå. Two-bin system, ett Q system där SKUs lager finns på två platser Fördelar med Q system: The review frequency of each SKU may be individualized. Tailoring the review frequancy to the SKU can reduce total ordering and holding costs. Fixed lot sizes, if large enough, can result in quantity discounts. Low safety stocks results in savings.

55 Periodic Review System (P) Ett system där en SKU utvärderas periodvis snarare än kontinuerligt (som ovan). Ett sådant system underlättar leveransschemat då det etablerar en rutin: tiden för varje utvärdering av lagret är fixed, vilket innebär att beställningen varierar i kvantitet Q. Det som måste bestämmas i ett sånt här system är därför utvärderingen, review, P. Någon som säljer glass på stan kanske beslutar sig för att i slutet av varje vecka (P = en vecka) utvärdera sitt lager och lägga en beställning för att ha en jämn lagernivå. Fördelar med P system: The system is convenient because relpenishments are made at fixed intervals. Fixed replenishment intervals allow for standardized pickup and delivery times. Orders for multiple items from the same supplier can be combined into a single purchase order. This approach reduced ordering and transportation costs and can result in a price break from the supplier. The inventory position, IP, needs to be known only when a review is made (not continuously, as in a Q system). However, this advantage is moot for firms using computerized record-keeping systems, in which a transaction is reported upon each receipt or withdrawal. When inventory records are always current, the system is called a perpetual inventory system. Hybrid Systems Optional Replenishment System ett system som används för att utvärdera lagernivån vid en bestämd tid, och om lagernivån då har sjunkit under den önskade, läggs en order. Base-stock system ett system som gör en beställning för x produkter varje gång x produkter tas ut från lagret.

56 Chapter 14 Planning and Scheduling Operations Hur planerar vi en verksamhet? Allt handlar om att utgå från en övergripande affärsplan för att sedan bryta ner det i mindre och mindre bitar. Demand är hälften av ekvationen, den andra är supply. Vi måste ha en plan för supply för att kunna organisera resurserna att möta demand. Sales and Operations Plan SO&P, SOP, en plan för framtida aggregerade resursnivåer (aggregate resource level) så att supply är i balans med demand. Planen slår fast ett företags eller en avdelnings production rates, workforce levels and inventory holdings. SOP förändras periodvis, exempelvis varje månad eller kvartal. Aggregate plan, annat ord för SOP. Production plan, SOP för en manufacturing firm som utgår från production rates och inventory holdings. Staffing plan, SOP för en service firm, som utgår från anställning och human resource factors. Resource plan, ett steg mellan SOP och scheduling. Bestämmer mer detaljerat vilka resurser såsom material och antal anställda som behövs. Schedule, en detaljerat plan för hur vi använder resurser över kortare tidshorisonter för att åstadkomma särskilda saker. T.ex. exakt vilka dagar en anställd ska arbeta. Stages in Operations Planning and Scheduling Aggregation SOP är bra för att det fokuserar på en översiktlig och generell plan relativt ett företags strategiska plan, utan att snöa in sig på så mycket detaljer. Med aggregation menas en sorts sammansättning och fördelning av customers, services eller products (product family), workforce eller time (ofta ett år).

57 The relationship of Operations Plan and Schedules to Other Plans En business plan fastslår projekterad inkomst, kostnader, vinst, ofta tillsammans med en budget etc. Denna översiktliga plan sätter ramverket för att utveckla SOP, som ofta fokuserar på anställningar och andra humanresurser för att möta målen i business plan. Utifrån detta utvecklas sedan: Resource planning for a service provider. Workforce schedule specificerar ett schema för varje grupp av anställda. För SOP ovanför kan det t.ex. stå att det krävs 10 poliser. Workforce Schedule kan då sätta 5 av dem på måndag och 5 av dem på tisdag. Liknande görs också för olika typer av resurser och lokaler. Sist görs Scheduling som detaljerat beskriver dag för dag. Resource planning for a Manufacutrer. SOP specificerar product family rates, inventory levels, workforce levels. Resource planning tar steget djupare och kollar på enskilda product families, resurser som behövs etc. Master Production Schedule, MPS, specificerar timing and quantities för produktionen. Material Requirements Planning, MRP, planerar för komponenter, material och workstations. Notera att information rör sig i två riktningar. Om det visar sig att SOP inte kan utvecklas för att satisfiera de övergripande målen i business plan, kan den komma att ändras. En dynamisk process med andra ord.

58 Managing Demand Eftersom att mycket av planeringen hänger på hur stor efterfrågan kommer vara finns det ett antal sätt att ändra demand patterns, kallat demand management. Skriver endast ner en sammanfattande tabell och hur man går till väga på för supply options gentemot ett valt demand option. Demand Options Complementary Products Promotional Pricing Prescheduled appointments Reservations Revenue management Backlogs Backorders Stockouts Supply Options Anticipation inventory Workforce adjustment (hiring and layoffs) Wokforce utilization (overtime and undertime) Part-time workers and subcontractors Vacation schedules Workforce schedules Job and customer sequences Expediting Sales and Operations plan Går inte igenom supply options som står mer utförligt beskrivna än i tabellen ovan. Information inputs Bilden ovanför visar vilka typer av funktionella områden man måste ta hänsyn till i sin SOP. Planning Strategies Chase (demand matching) strategy ( Jakt ): producera den efterfråga som krävs för stunden, lagernivå låg - används ofta när lager inte kan användas eller när resurser är flexibla och lätt att ändra. Anställer och sparkar personal för att matcha efterfrågan.

59 Production leveling (Utplanande): en jämn nivå hålls (de anställda), beräknar total efterfråga över en viss tid och håller denna trots dalar och toppar - används ofta när resurser är svårt eller kostbart att ändra Subkontrakt Hybrid: en kombination av ovan

60 Chapter 15 Planning Sufficient Resources Att designa ett effektivt system för att organisera sina resurser till rätt produkter, på rätt sätt, är enormt viktigt för ett företag som vill vara stark i konkurrensen. Det kan handla om att hålla rätt på tiotusentals produkter och små komponenter, likväl som att schemalägga tiden för anställda och olika typer av utrustning. Enterprise Resource Planning ERP, Enterprise Resource planning, är ett stort system som kretsar krig en databas. Genom att ge anställda tillgång till olika delar av systemet (lösenord t.ex.) blir det ett kraftfullt verktyg att dela management information som uppdateras i realtid, vilket kan vara ekonomi, redovisning, försäljning, service etc. Syftet är att underlätta flödet av information mellan alla avdelningar och inom gränserna för organisationen, samt hantera anslutningar till externa intressenter (supply chain). Att implementera ERP kräver att ett företag noggrant analyserar sina processer och kanske gör en del ändringar. Ett ERP system är avancerat till sin kod, men man bör hålla det användarvänligt och enkelt så att det inte blir för komplext och kostsamt. Material Requirements Planning (MRP) + Produktionsplaneringssystem MRP är ett datorbaserat informationssystem för att planera produktion av artiklar med beroende behov. Komponenter till en MRP är: bill of materials (BOM), MPS och inventory record database. Visas i bilden nedan:

61 MRP explosion, processen som konverterar requirements av olika produkter till en MRP som specificerar de kompletterande schemana över alla komponenter, råmaterial etc. till den slutliga produkten. Dependent Demand Beroende efterfråga går att tänka sig genom att man köper en cykel. Efterfrågan på just cykeln kallas för independent demand, men efterfrågan på komponenter till cykeln, såsom däck, bromsar, vajrar, skruvar kallas för dependent demand. Det som är svårt med dependent demand är att efterfrågan även kan hamna som independent. Om ett cykelföretag även säljer cykeldäck till reparationsfirmor så är däcken båda dependent (för cykeln) och independent (som egen produkt). Bill of Materials BOM BOM är ett schema över de ingående komponenterna till en produkt och deras kvantitet.

62 Master Production Scheduling Lite inklistrade punkter: Ensure materials are available for production and products are available for delivery to customers. Maintain the lowest possible level of inventory. Plan manufacturing activities, delivery schedules and purchasing activities Formella länken mellan produktionsplan (aggregerad) och faktisk produktion (specifika produktscheman) Beskriver hur många objekt som ska produceras inom specifik period. Basen till beräkning av resursbehov Drivande kraft bakom materialförsörjningsplan (MRP) Används som input till materialbehovsplanering MPS beskriver detaljerat hur många end items (ex. stolar) som behövs. Summan av kvantiteterna i MPS måste vara lika som de i SOP (Sales and Operations Plan). MPS-processen, typ 1. Först görs ett eventuellt/ låtsas MPS för att kolla att det möter resurserna (maskiner, arbetskraft, övertid) uppsatta i SOP. 2. Sedan arbetar man med MPS tills det att ett schema möter alla resurser eller så bra som möjligt. Om man bara kan få det så bra som möjligt arbetar man om med MRP. 3. När väl en MPS är godkänt, kan managers använda MPS som input till MRP. Det går då att planera för specifika scheman för komponenter etc. ATP, Available-to-promise, kvantiteten av end items som man kan lova levereras specifika datum. Inventory Record Ett sorts system/record som visar en produkts lot-size policy, lead time och olika tidsrelaterade data. Inventory transactions bygger upp en record. Jämför med bilden där MRP explosion är med. Att record a dessa transaktioner noggrant är viktigt om företagets on-hand inventory ska vara korrekt och MRP fungera effektivt.

63 Lite från Dianas föreläsning, vilket var göööörsvårt att passa in i texten så nu skiter jag i detta och klistrar bara in det MPS Huvudplan Drivande kraft bakom materialförsörjningsplan (MRP) Bilden utgår från SOP och bryts ner i mindre bitar. Huvudplan är samma ska som MPS. För att utveckla en huvudplan/mps krävs: Produktionsplan Prognoser Faktiska kundorder Lagernivåer

64 Kapacitetsbegränsningar MPS beskriver vidare: Formella länken mellan produktionsplan (aggregerad) och faktisk produktion (specifika produktscheman) Beskriver hur många objekt som ska produceras inom specifik period. Basen till beräkning av resursbehov Används som input till materialbehovsplanering

65