Kartläggning av nya underhållsfilosofier. Håkan Borgström, Systecon AB, SOLE Växjö

Transkript

1 Kartläggning av nya underhållsfilosofier och begrepp Håkan Borgström, Systecon AB, SOLE Växjö

2 Bakgrund Reflektion kring synen på systemlogistik (ILS, driftsäkerhet, underhåll) i relation till närliggande funktioner som produktion och Supply Chain Management Intryck från Underhållsmässan, Euromaintenance, STF ingenjörsutbildningar, akademin, nyutkommen litteratur

3 Effektivitet från 3 olika perspektiv 1. Vi omsätter vårt kapital 1.2 ggr/år - Kapitalperspektiv 2. Av 120 dagars genomloppstid är 40 minuter värdeskapande tid - Förädlingsperspektiv 3. TAK () för våra anläggningar är 78 % - Anläggningsperspektiv

4 Underhållets dilemma Systemlogistik/underhåll hamnar ofta för långt ner i organisationshierarkin Med liten eller ingen inverkan i företagets strategiframtagning och liten anknytning till företagets slutkunder och marknad Begränsad roll med fokus på att öka den interna kostnadseffektiviteten Nya metoder och begrepp tenderar ibland till att acceptera den rådande ordningen och fokusera på den interna kostnadseffektiviteten Systemlogistiken/underhållet anpassar inte sitt språk så att det går hem hos företagsledningen där besluten fattas

5 Underhållets framtid Perspektivet måste vidgas och visa på hur systemlogistiken/underhållet påverkar inte bara den interna effektiviteten utan även lönsamheten och många av de egenskaper som slutkunderna värdesätter såsom kvalitet, leveranssäkerhet, leveranstid, pris m.m. Systemlogistik/underhåll måste anamma och anpassa kommunikationen till ett språk som talas på ledningsnivå i företagen (det omvända kommer inte att inträffa!)

6 Underhållets förändrade roll Finansiellt fokus Värde och nöjda kunder Resultatansvar Resultatdriven Kostnad och effektivitet Kostnadsansvar Reaktiv Proaktiv Strategisk roll Marknadsdriven

7 Vad för metoder finns att tillgå? Asset Asset Management Management DuPont DuPont ILS ILS LCC LCC Value Value Driven Driven PPA-metoden PPA-metoden Balanced Balanced Scorecard Scorecard Lean Lean World World Class Class Life Life Cycle Cycle Profit Profit

8 Filosofier Verktyg/program Asset Management LCP/LCC Life Cycle Profit LCP/DuPont Value Driven NPV formula Lean CBM Balanced Scorecard CBM Control Panel Value Drivers VDM Control Panel VDM Control Panel VDM NPV formula VDM NPV formula PPA-metoden PPA-metoden CBM CBM Lean Lean ILS ILS LCC LCC Ordervinnare och Ordervinnare och kvalificerare kvalificerare LCP/DuPont LCP/DuPont VDM VDM Dominant Dominant Value Value Drivers Drivers

9 Ryska dockor... Asset Management LCP Lean

10 Asset Management Källa: John Woodhouse The Woodhouse Partnership Ltd

11 Life Cycle Profit Källa: NE / Hans Ahlmann

12 (Praktiskt utnyttjade maskintimmar per år) Du Pont-modellen Tillgänglig tid per år planerade och oplanerade stopp Maskintimmar per år seriebytestid = = Kg/transportenhet x hastighet avfall och kassation (Teknisk produktionskapacitet per timme) = Produktiva timmar per år Producerade enheter per timme X Producerade enheter per år X Täckningsbidrag per år - = Fasta kostnader Överskott per år Marknadspris Täckningsbidrag per = rörlig kostnad enhet Försäljning per år Överskottsgrad X Räntabilitet ROI Varulager Försäljning per år Kundfordringar Kassa i bank + + Arbetande kapital Anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Omsättningshastighet Källa: Hans Ahlmann, LTH

13 15.00% 14.00% 13.00% 12.00% 11.00% 10.00% Resultat från Du Pont-analys Räntabilitet A1 A2 A3 B C1 C2 Grundscenario i 1 Överskottsgrad [%] 9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% B: 12.3% C2: 14.5% A2: 7.3% A0: 6.1% 0.00% Omsättningshastighet Källa: Hans Ahlmann, LTH

14 Balanced Scorecard Scorecard Financial perspective Customer perspective Improved life cycle Increased On time delivery customer value Shorter delivery time Improved quality Increased volume Higher Price Decreased Costs Reduced inventory Internal process perspective Increased capability Developing and learning perspective More Efficient Increased competence New maintenance methods More rapid throughput Increased production Less production breaks An example showing the cause effect interrelation for a Balanced Scorecard in Production and Källa: Kaplan and Norton & Hans Ahlmann, LTH

15 Value Driven Värde Värde Säkerhet, hälsa och miljö Kostnadskontroll Anläggningsutnyttjande Resursallokering Värde Dominant värdedrivare Anläggningsutnyttjande Säkerhet, hälsa och miljö Kostnadskontroll Resursallokering NPV maintenance Värde CF 0 F SHE CF AU, t CF CC, t 1 r CF t RA, t CF SHE, t Tid Källa: Mark Haarman et al, Value Driven

16 Filosofier De fyra perspektiven (BSC) Asset Management Finans LCP/LCC Lean CBM Life Cycle Profit LCP/DuPont Balanced Scorecard CBM Marknad Vision & strategi Interna processer Value Driven NPV formula Control Panel Value Drivers Utveckling

17 Verktyg/program VDM Control Panel VDM Control Panel VDM NPV formula VDM NPV formula VDM VDM Dominant Dominant Value Value Drivers Drivers De fyra perspektiven (BSC) Finans PPA-metoden PPA-metoden CBM CBM Lean Lean ILS ILS Marknad Vision & strategi Interna processer LCC LCC Ordervinnare Ordervinnare och och kvalificerare kvalificerare Utveckling LCP/DuPont LCP/DuPont