Hur utvecklar man ett effektivt arbetsteam?

Hur utvecklar man ett effektivt arbetsteam? Sammanfattning Detta arbete handlar om teambuilding. På alla arbetsplatser världen över finns det olika grupperingar av människor som arbetar tillsammans. Att jobba ihop och vara medlem i en arbetsgrupp innebär att man är beroende av varandra både vad gäller arbetsuppgifter, trivsel, kontakter och kamratskap. Man påverkar varandra och blir själv påverkad i ett växelspel som kan innebära både glädje och påfrestningar. I takt med ökad konkurrens och högre effektivitetskrav ökar företagens behov av att effektivisera sina arbetsgrupper just i syfte att få dem att jobba bättre och effektivare ihop. Det är viktigt att arbetsgrupper kan deltaga i kvalitetsutveckling och förbättringsarbete på ett kraftfullt och omdömesgillt sätt. Det gäller att skapa ett positivt arbetsklimat, ta vara på den kompetens som finns och utveckla nya kunskaper, färdigheter och förhållningssätt. I mitt arbete beskriver jag den utvecklingsprocess och de förutsättningar som krävs för en arbetsgrupp att utvecklas till ett arbetsteam och fungera på ett maximalt sätt. Som förklaringsmodeller har jag använt mig av två vanliga grundmodeller för teambuiling som konsulter världen över använder sig av för att utveckla arbetsgrupper till arbetsteam. Genom en jämförelse och analys av dessa modeller har jag utkristalliserat vilka utvecklingssteg och gruppdynamiska färdigheter som en grupp måste hantera och klarlägga på vägen mot att bli ett effektivt arbetsteam. Jag hoppas att du som läser mitt arbete skall få en insikt i vad teambuilding är och hur man utvecklar ett effektivt arbetsteam. 1

Inledning Överallt i samhället krävs det att människor arbetar tillsammans i olika grupperingar. I arbetslivet krävs samarbete i arbetslag, på avdelningar och enheter. På fritiden möter vi grupper inom lagsporter, klubbar och föreningar. Jag själv tillhör flera grupper och märker hur olika dessa fungerar ur trivsel och effektivitetssynpunkt. Detta har fått mig intresserad av att försöka förstå vad som sker mellan människor när de ska jobba tillsammans i en grupp. Framför allt ökar behovet att utveckla väl fungerande arbetsteam inom arbetslivet. Det beror på att fler verksamhetsområden inom företagen utsätts för en allt hårdare konkurrens. En annan orsak är också en övergång från hierarkiska till mer platta organisationssystem. I den platta organisationen med färre chefer, fler arbetsteam och närhet till kunden krävs det att människor fungerar och kan arbeta effektivt tillsammans för att nå uppsatta mål. Vad gäller att skapa ett positivt samarbetsklimat, ta vara på den kompetens som finns, utveckla nya kunskaper, färdigheter och förhållningssätt. För att bilda ett väl fungerande arbetsteam tar fler och fler företag idag hjälp av konsulter som har specialiserat sig på teambuilding. Coming together is a beginning. Keeping together i s aprogress. Working together is a success. Henry Ford Syfte Syftet med specialarbetet är att studera och lära mig förstå vilka faktorer som har betydelse för utvecklingen av en grupp. Och svara på frågan Hur bildar man ett effektivt arbetsteam? Avgränsningar Min första avgränsning är att jag har valt att studera och beskriva utvecklingsprocessen av arbetsteam. Från outvecklade arbetsgrupper till effektiva arbetsteam. Min andra avgränsning är att jag har valt att utgå från två olika modeller FIRO (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) och HPT (Högpresterande Team). Modellerna används av konsulter världen 2

över för att beskriva grupprocessens olika faser och därigenom öka förståelsen hos gruppmedlemmarna om vad som händer mellan människor som ska arbeta tillsammans. Metod och material Under hela arbetets gång har en litteraturstudie genomförts. Parallellt med denna gjorde jag ett studiebesök på konsultföretaget Consultus AB där jag genomförde flera intervjuer med Christer Ericsson, managementkonsult som arbetar mycket med teambuilding. Jag har även intervjuat Kjell Mörk anställd på Försäkringskassan som varit deltagare i en teambuildingkurs. Slutligen har studier av diverse videofilmer om teambuilding bedrivits. Ämnet har varit större än jag trodde att sätta mig in i. Det största problemet har varit att sovra bland det stora urvalet böcker och modeller som finns att läsa inom ämnet teambuilding. Detta löste jag genom att rådfråga en erfaren konsult om de bästa böckerna och de vanligaste arbetsmodellerna. Utöver detta har arbetet gått bra och jag har hunnit med tidsmässigt. Avhandling Vad är teambuilding? Att utveckla effektiva arbetsteam är en process som ofta benämns som teambuilding. Det är att inte lämna teamets förmåga att prestera åt slumpen utan systematiskt identifiera, klargöra och behandla frågor/hinder av betydelse för samarbetet och uppgifternas lösande. En sådan systematik utvecklingsinsats ökar gruppens förmåga att nå gemensamma mål och garanterar ett bra resultat. Vad är en arbetsgrupp? Arbetsgrupp/lag är en grupp människor som möts periodiskt och har ett gemensamt ansvar för vissa uppgifter samt är beroende av varandra för att kunna lösa dessa. Otränade kommer de till största delen lösa gruppens 3

arbetsuppgifter individuellt utan större samarbete. I arbetsgruppen kan ingen fungera helt och fullt. I många grupper finns revirtänkande, prestigekamp, bevakning, skvaller, gnäll och mycket mera av samma sort. Vad är ett team? Ett tränat team är ett antal personer med komplementära färsigheter som är helhjärtat engagerade för samma syfte, prestationsmål och som medvetet utvecklar ett ömsesidigt ansvarstagande för detta. Ett fritt flöde av energi uppstår i teamet, medlemmarna är öppna för egna och andras idéer, de kan kombinera olika sorters kunskap, bygga vidare på varandras förslag, ge och ta emot både ris och ros. Alla arbetsgrupper kan inte och behöver inte bli ett team. Ett team behöver vissa Teambasics som är en grundförutsättning för att ett team ska fungera väl. Dessa teambasics är: 1. Begränsat antal medlemmar Självfallet beror storleken på teamet på vilket syftet är och vilka mål man har. Men rent praktiskt kan man konstatera att teamet inte kan vara för stort. Ett stort antal medlemmar har svårt att interagera effektivt och konstruktivt och tendera att sönderfalla i smågrupper. 2. Olika kompletterande färdigheter och erfarenheter För att till fullo kunna utnyttja styrkan med teamet är det viktigt att de olika medlemmarna har olika kompletterande färdigheter och erfarenheter. Olikhet är med andra ord nyckeln till framgång. Färdigheterna kan vara av olika slag; teknisk eller funktionell expertis inom det område som teamet agerar, förmåga till problemlösning och beslutsfattande, social förmåga, drivkraft osv. 3. Helhjärtat engagemang för syfte och mål Teamet hålls samman och drivs framåt av ett gemensamt, meningsfullt och tydligt syfte. Det övergripande syftet skapar engagemang och ansvarstagande. Detta syfte svarar mot ett behov och krav från någon eller några grupper; ägarna, kunderna, ledningen eller andra uppdragsgivare. Syftet anger inriktning och övergripande begränsningar. Kopplat till det övergripande syftet formas även övergripande mål. Även dessa måste vara tydliga och möjliga att mäta eller följa upp på annat sätt. 4

4. Gemensamt överenskomna arbetsformer Teamet måste även komma överens om hur man ska gå tillväga för att uppnå sina mål, dvs. vara överens om sina arbetsformer. Likaväl som oklara mål kan vara ett allvarligt energiläckage, kan motsatta uppfattningar om arbetsformer leda till bristande fokus och minskad kraft i teamets arbete. 5. Ömsesidigt ansvarstagande Ingen grupp kommer någonsin att bli ett team innan man ser sig ömsesidigt ansvariga som ett team. I sin kärna handlar ansvarstagande om de löften vi ger oss själva och andra, löften som skapar grunden för engagemang och förtroende. När vi lovar att ta ansvar för teamets mål, erhåller vi samtidigt rätten att få uttrycka våra synpunkter om alla aspekter av teamets agerande och görande och att dessa synpunkter beaktas på ett rättvist och konstruktivt sätt av övriga medlemmar i teamet. Detta skapar det förtroende och det klimat som teamet byggs upp av. Nygamla definitioner!? Benämningarna arbetsgrupp team har under åren ändrats. På 1970-talet använde man uttrycken omogna och mogna grupper. På 1980-talet talade man om grupper och högpresterande grupper. Och på 1990-talet är team den definition som användes för mogna eller högpresterande arbetsgrupper. Varför team? I ett väl balanserat team ryms komplementära färdigheter och erfarenheter. Det gör att teamet har en vida överlägsen förmåga, jämfört med en enskild individ, att ta itu med komplexa utmaningar och problem. I teambuildingprocessen utvecklar teamet tydliga mål och överenskomna arbetsformer. För att detta skall fungera krävs att teamet utvecklar sin förmåga att kommunicera, lösa problem och meningsskiljaktigheter när dessa uppstår. Dessa färdigheter gör att teamet blir mer flexibelt och snabbt kan ta till sig och svara på ny information och förändrade förutsättningar. Detta gör att organisationen sparar mängder av tid. Väl fungerande team utvecklas inte utan hårt arbete på att övervinna de barriärer som finns på vägen mot ett gemensamt, kollektivt agerande. Men som 5

ett resultat av teambuildingprocessen utvecklar medlemmarna i teamet ett ömsesidigt förtroende och ansvarstagande. Att arbeta med och ta sig över barriärerna t.ex. kommunikationsproblem eller rangordning inom arbetslaget är hur en grupp utvecklas att bli ett team. Beteendeförändringar sker lättare i ett teamsammanhang. Genom sitt gemensamma engagemang blir teamet inte lika hotade av förändringar jämfört med enskilda individer som står ensamma att möta förändringen. Eftersom teamet inbjuder till flexibilitet och en vidgad ram för problemlösning och beslutsfattande, erbjuder teamet sina medlemmar mer utrymme för växande, lärande och utveckling. Team har roligare! Det är inte oväsentligt då det roliga ofta är intimt förknippat med teamets arbetsprestationer. Att ha roligt tillsammans och att utveckla ett gemensamt sinne för humor gör att teamet lättare kan hantera ett högt arbetstryck. Ett team skapar en vana att kommunicera, ta ansvar och visa handlingskraft. Det blir roligare att arbeta, mer idéutbyte och diskussion. Atmosfären blir informell, skön och avspänd. Varje arbetsuppgift har två sidor När man ska utveckla ett team är det viktigt att skilja mellan innehåll och process. Gruppen måste arbeta med båda sidorna för att nå resultat. Med innehåll menas gruppens vad-frågor. Vad innehåller uppgiften som ska lösas? Vilken struktur ska vi ha? Vad är det vi ska diskutera? Man kan säga att uppgiftens innehåll är det som är synligt. Med gruppens process menas hur uppgiften ska lösas. Hur diskuterar vi och samverkar tillsammans för att nå innehållet. Man kan säga att uppgiftens process är det som är osynligt. Ett tydligt exempel på skillnaden mellan innehåll och process är Jag sitter med några skolkamrater och diskuterar vad ett viktigt inlämningsarbete ska innehålla. Samtidigt är vi stressade för att vi ska snart ha ett prov i ett annat ämne. Hur vi då diskuterar kommer delvis att styras av den osynliga processen vår stress. Om vi inte lyfter upp våra stresskänslor och pratar om dessa kommer de att påverka vårt tänkande och inlämningsarbetet negativt. Följande modell som ofta beskrivs som en valnöt visar på sambanden. 6

Innehåll Vad? innehåll/struktur uppgiften som ska lösas vad som diskuteras synligt Teamets aktivitet Resultat process hur uppgiften ska lösas hur man diskuterar och samverkar under ytan Hur? Process Två vanliga grundmodeller för teambuilding Nedan beskriver jag två modeller som vanligtvis används av många konsultföretag som en plattform för teambuildingsaktiviteter. Den ena är FIRO-modellen som i första hand beskriver gruppens process. Den andra är HPT-huset som i större utsträckning beskriver gruppens innehåll och deltagarnas enskilda åtagande. För att utveckla en arbetsgrupp till ett team behövs ofta att man arbetar med hela eller delar av de båda modellerna. FIRO-teorin, gruppens utvecklingsprocess Will Schutz, en amerikansk psykolog, utvecklade denna teori, som han kallade FIRO, Fundamental Interpersonal Relationship Orientation, när han gjorde en studie för bl.a. US Navy rörande olika gruppers effektivitet ombord på stridsfartyg. US Navy ville ha reda på varför vissa grupper fungerade bättre än andra trots att de enskilda personernas skicklighet och utbildningstid var densamma. 7

Will Schutz fann vid sin forskning att en grupp genomgår tre huvudfaser under sin utveckling mot enighet och effektivitet. Dessa faser, och vad som är karakteristiskt för dem framgår av bilden. Fas 2 Kontroll gruppen tonår upp eller ner maktkamp relationer normer Vi Jag Det Fas 1 Tillhöra gruppen barndom gruppbildning roller vara med eller ej in eller ut Fas 3 Samhörighet gruppens vuxenperiod koncentration på uppgiften/uppdraget man vill vara med maktkampen avklarad samhörighet/identitet konstruktivt arbete En grupp som strävar mot målet att bli en effektivare arbetsgrupp måste genomgå faserna i nämnd ordning för att lyckas. Grupprocessens utveckling tycks alltså vara cyklisk till sin natur. En grupp som genom utveckling nått den tredje fasen öppenhet kommer då och då att återgå till de tidigare faserna, t.ex. på grund av att uppgiften faller utanför gruppens ram, eller att en ny gruppmedlem kommit till. Ju mognare en grupp är desto kortare tid behöver gruppen för att återvända till den sista fasen. 8

Vad händer under huvudfaserna? Tillhörarfasen Medlemmarna (deltagarna) Försöker lära känna varandra Är mycket artiga mot varandra Visar ett stort behov av att bli accepterade av gruppen Försöker avläsa och tolka icke verbala och symboliska signaler Visar ett stort behov av att förstå gruppens mål och spelregler Deltar i ändlösa diskussioner om oviktiga saker. Kontrollfasen Vad som krävs för att gruppen ska gå vidare och komma in i kontrollfasen är att den får en uppgift som kräver en ledare ur gruppen eller att någon jämför medlemmarnas kompetens och förmåga. I den här fasen börjar någon eller några av medlemmarna försöka styra gruppen eller ge direktiv för gruppens verksamhet. Medlemmarna Formar undergrupper och visar mindre gruppkänsla Försöker övertyga de övriga om vilka åsikter som är de rätta Visar att de vägrar påverkas av andra Ger varandra feedback som ofta är bitsk och attackerande Visar ett stort behov av struktur och ledarskap, men är ovilliga att tillåta någon i gruppen tillfredsställa detta behov Visar att de är oberörda av om gruppen accepterar dem eller ej. Öppenhetsfasen Många grupper når aldrig öppenhetsfasen, speciellt om de arbetar i en organisation som på ett olämpligt sätt betonar konkurrens mellan grupper. För att nå den öppenhet som kännetecknar öppenhetsfasen krävs ett framsynt ledarskap, både inom gruppen och organisationen de arbetar i. Medlemmarna börjar med att: Hantera konflikter allt eftersom de uppstår Öppet delge varandra idéer, känslor, åsikter och feedback 9

Visa synergi, dvs. de har upptäckt att samarbete inom gruppen ofta ger bättre resultat än individuellt arbete Inrikta mest energi på att bibehålla personliga relationer och att undvika retur till kontrollfasen Visa värme. Medlemmarna fortsätter med att: Uppfatta konflikterna som gemensamma problem som ger möjlighet till vidareutveckling Känna trygghet eftersom alla vet att de är uppskattade i teamet Kommunicera med varandra direkt, öppet, ärligt och spontant Vara medveten om att det går att aktivt förbättra gruppens processer. Två övergångsfaser Mellan de tre huvudfaserna kan två övergångsfaser märkas. Båda dessa kännetecknas av konfliktlöshet. De har fått benämningen Gemytlighetsfasen och Idyllfasen, de kan ibland vara svåra att skilja åt. Gemytlighetsfasen Innan en grupp kommer in i kontrollfasen passeras gemytlighetsfasen. Gruppen kommer in i den när deltagarna har löst den sista medlemskapsfrågan, dvs. när de slutligen känner att alla är med i gruppen. Under tillhörarfasen har gruppen medvetet undvikit alla viktiga konflikter, speciellt de som handlar om ledarskapet därför att de har känt hur besvärligt det är att behandla makt- och ansvarsfrågor. De utnyttjar nu denna gemytlighetskänsla för att hämta kraft och så länge som möjligt undvika att lösa de frågor som ligger framför dem. Idyllfasen Idyllfasen, före öppenhetsfasen, föregås vanligtvis av en intensiv konflikt mellan medlemmarna eller en kris i gruppen, som vanligtvis handlar om ledarskapet, eller andra krafter som håller tillbaka gruppen. Resultatet av att ta fram och lösa denna konflikt gör ofta att gruppen känner sig befriad. 10

Känslan är nästan omöjlig att beskriva, men ingen som har upplevt den kan ta miste på känslan påstår konsulterna jag pratat med. HPT-Huset, Högpresterande team Huset I följande modell för teamutveckling beaktas de teambasics som tidigare beskrivits. I figuren sammanfattas huvudkomponenterna i modellen: Mandat och förmåga att agera Värdeskapande team 5. 6. Sakkunskap och skicklighet Ansvarstagande och befogenhet Arbetsformer Mål och syfte 3. 4. Överenskomna metoder, rutiner och processer 1. 2. Tydlighet Respekt och aktivt deltagande Helhjärtat engagemang Ledarskap Uppgifter Människan Modellen skiljer mellan faktorer relaterade till teamets uppgift och faktorer relaterade till människorna i teamet. Huset byggs nedifrån och grunden är att tydliggöra mål och syfte samt att få deltagarnas helhjärtade engagemang för detta. Nästa steg är att skapa samma tydlighet kring teamets arbetsformer. Här handlar det om att komma överens om metoder, rutiner och processer samt att få deltagarnas respekt och aktiva deltagande. Det tredje steget är att säkerställa att teamet har mandat befogenhet och en förmåga att agera. För att klara sina mål måste teamet ha sakkunskap 11

och skicklighet. Detta är ett viktigt kriterium vid sammansättningen av teamets medlemmar, men även senare under teambuildingsprocessen är det viktigt att klargöra respektive medlems kompetens. Jämförelse mellan FIRO och HPT-Huset FIRO beskriver i första hand vad som händer under den process som gruppen går igenom för att utvecklas från grupp till team. Som framgått av modellen ovan handlar det bl.a. om att lära känna varandra, fastslå hur vi ska jobba ihop. En slags karta där deltagarna själva får orientera sig och själva upptäcka vägen mot målet på ett mer upplevelsebaserat och processinriktat sätt. HPT-Huset i första hand beskriver mer det innehåll som gruppen behöver arbeta med för att utvecklas från en grupp till ett team samt det personliga ställningstagandet hos var och en i gruppen. HPT-Huset kan sägas vara en karta där vägen till målet delvis är utstakad. FIRO utgår från processen och HPT-Huset från strukturen/innehållet enligt Valnötsmodellen, se ovan. Enligt Christer Ericsson är det nödvändigt att arbeta med båda modellerna under en teamutbildning. Efterhand som jag arbetat fram mitt specialarbete har jag upptäckt att det inte finns några klara gränser mellan de olika teambuildingsmodeller som finns på marknaden utan att de på olika sätt går in i varandra. Detta beror såvitt jag kan bedöma på att det är människor det handlar om. Och att vi inte kan sättas in i en modell trycka på en knapp och så är vi ett fungerande team. Teambuilding handlar mer om att vissa steg/utvecklingsfaser måste hanteras/diskuteras för att gruppen ska mogna och bli ett team. Ta t.ex. begreppet konflikt, under grupputvecklingen uppstår alltid meningsskiljaktigheter/konflikter. Hur en grupp löser en konflikt är ett steg som måste hanteras oavsett om modellen heter Firo eller HPT-Huset. Hur man hanterar en konflikt finns det modeller för men det vanligaste är ändå att varje grupp hittar en egen modell som passar dem. En sådan får man i en teambuildingsituation fram genom att ställa frågan Vilka regler ska vi ha i denna grupp om vi blir oense/kommer i konflikt/inte gör som vi har kommit överens? Rent generellt så finns det vissa regler för hur man bör förhålla sig om man hamnar i en konfliktsituation. Mitt studerande av ämnet teambuilding har lärt mig att det är vissa frågeställningar som alltid måste hanteras oavsett modell för att utvecklas från en grupp till ett effektivt arbetsteam. Följande sammanställning sammanfattar sådana frågeställningar/faktorer: 12

Sammanfattning av faktorer som enligt de båda modellerna måste hanteras för att utveckla ett arbetsteam. Acceptans av kompetens Medlemskap Förtroende för varandra Acceptans av ledarskap och kontroll Rollfördelning Kommunikation Konflikthantering Anpassning till gruppnormer Uppskattning av individer Acceptans av personlighet Inriktning på uppgifter Ej fungerande omogen grupp Individerna är inte på det klara med varandras kompetens i fråga om typ, nivå och jämförelse Individerna är osäkra på hur pass villiga de andra är att vara delaktiga i gruppen. Individerna är osäkra på sin egen och andras roll i gruppen. Kommunikationen är ensidig, artig, avvaktande och indirekt. Individerna är misstänksamma och osäkra på hur mycket de vågar lita på varandra. Individerna är osäkra när det gäller hur mycket inflytande de har över andra och hur mycket andra har över dem. Konflikter mellan individerna undviks, döljs eller förnekas: Konflikt ses som ett dåligt inslag. Kraven på anpassning till gruppens normer upplevs som stora trots att individerna är osäkra på vilka gruppnormer som gäller. Individerna är osäkra på hur mycket de bryr sig eller tycker om varandra i gruppen. Individerna är osäkra på hur pass villiga de är att vara i samma grupp som vissa andra. Gruppens förmåga att lösa uppgifter hindras av personliga och relationsproblem inom gruppen. Väl fungerande mogen grupp Individerna har klarlagt varandras kompetens och använder vars och ens kompetens när det behövs Individerna ser sig själva och andra som fullvärdiga medlemmar i gruppen. Individerna har klargjort sina egna och andras roller. Kommunikationen är öppen, direkt ärlig och spontan. Individerna litar på varandra och respekterar varandras åsikter, även vid oenighet. Individerna känner sig nöjda med graden av kontroll de själva och andra har över gruppen och dess medlemmar. Konflikter hanteras innan de får en chans att störa relationerna och/eller verksamheten. Individerna anpassar sig till gruppens krav och behov utan att förneka sig själva. Individerna visar öppet att de bryr sig och tycker om varandra. Individerna accepterar varandra som de är. Individerna inriktar sin energi på att lösa gruppens uppgifter utan att undvika personliga och relationsproblem när de uppstår. 13

Egna reflexioner klassen Ett sätt att illustrera Firo-modellen och Schutz olika faser, möjligheterna samt problemen med att arbeta i en grupp är att återge mina egna erfarenheter och reaktioner från att själv vara en medlem i en grupp och ett team. Jag väljer att ta upp två olika exempel: att vara elev i min klassoch att vara en medlem i min friidrottsgrupp. Då jag började studera och sätta mig in i materialet om FIRO-teorin upptäckte jag likheter mellan dessa och vad jag själv har upplevt att min klass har gått igenom under de snart tre åren på Blackebergs gymnasium. Första gången hela klassen träffades var på uppropsdagen då vi skulle börja första ring. Jag var mycket nervös och hela situationen kändes väldigt spänd. Jag antar att jag inte var den enda som kände så. Vi satt alla och sneglade på varandra och undrade vad det var för nya klasskamrater vi fått. Efter uppropet började några av oss småprata för att göra ett försök att lära känna varandra. De första veckorna som gick kändes mycket roliga, jag trivdes med min nya klass. Alla var mycket artiga mot varandra, hela klassen satt och åt tillsammans i matsalen, stämningen kändes allmänt trevlig. Klassen var här i den första fasen tillhörarfasen. Efter några månader då vi börjat lära känna varandra bättre och vi upptäckt vilka personer vi trivdes bäst med började klassen dela upp sig i mindre grupper. Främst tyckte jag att det verkade vara så bland tjejerna. Folk pratade inte längre lika mycket med varandra och folk slutade med att vara så artiga och trevliga mot varandra. Jag märkte att det fanns ett par personer i klassen som gärna stod i centrum och pratade lite extra, dessa började folk se upp till. Det skapades även vissa osynliga normer i klassrummet. Klassen hade här kommit in i fas två kontroll. Och det var här man skulle ha börjat sträva efter att komma in i fas tre samhörighet. Tyvärr fastnade vi i fas två pga. att ingen förstod vad som hände eller vad som kunde göras. (Jag hade ännu inte gjort detta arbete.) Idag är stämningen i klassen okej. De olika grupperna finns kvar, även killarna har delat upp sig. Alla i klassen accepteras men ingen bryr sig särskilt om varandra förutom inom den grupp man tillhör. Ett problem som jag finner är att min klass har mycket svårt att diskutera. Ingen vågar starta en diskussion. Det här vet jag många lärare tycker är ett problem och de försöker förgäves starta olika diskussioner. Det har skapats någon stämning som gör att folk tycker att det är läskigt att prata högt inför klassen. Tyvärr förlorar alla på det. Folk svarar inte på så många av lärarnas frågor och tycker också 14

att det är otrevligt att redovisa muntligt inför klassen. Detta gör att betygen säkert många gånger är sämre för en del personer än vad de borde vara. Detta problem tror jag finns i flera klasser och borde verkligen göras något åt. För att undvika osäkerhet och dålig stämning i klassen är mitt förslag att då en ny klass bildas ska man den första tiden medvetet arbeta med att utveckla klassen som grupp mot ett team. Detta behöver ej göras med några dyra och svåra teambuildingkurser. Utan att under några dagar samla klassen och jobba med olika slags aktiviteter som har teambuildingeffekt. Detta kunde t.ex. vara att genomföra en gemensam övernattning i naturen. Första övningen i ett sådant fall skulle kunna vara att gemensamt bestämma och handla den mat som man skall ha med sig. Under första dagen händer sedan en massa olika saker: Tältet ska slås upp, mat ska lagas, eld ska göras, disken ska diskas osv. Detta är saker som kräver att man samarbetar, pratar med varandra och lär känna varandra. På kvällen kunde gruppen samlas och tillsammans göra en enkel analys om hur de har jobbat tillsammans samt berätta något om sig själva. En sådan analys skulle få klassen att närmare fundera över eget och andras beteende samt få dem att lära känna varandra på ett djupare sätt. En sådan här enkel samvaro i början av terminen skulle definitivt få klassen att ta ett långt steg i FIRO-cirkeln samt HPT-huset. Det är allt för vanligt att grupper stannar i kontrollfasen med bl.a. behovet av att positionera sig. Detta i sin tur kan skapa ett dåligt diskussionsklimat i klassen. Problemet är att varken läraren eller eleverna kan tillräckligt om gruppdynamik för att lösa upp knuten. Egna reflexioner friidrott Sedan flera år tillbaka tränar jag friidrott och tillhör även en träningsgrupp som träffar varandra flera gånger i veckan. Under vårarna då utomhussäsongen börjar tränar jag och tävlar mycket stafettlöpning. Vi är fyra tjejer som bildar ett lag och alla känner vi varandra mycket väl. Jag tycker att vi på senare tid har utvecklats till ett team. Jag kommer ihåg första gången vi träffades. Och kan i backspegeln konstatera att vår utveckling mot ett team följt stegen i de modeller som jag tagit upp i det här arbetet. Tillsammans jobbar vi hårt mot ett gemensamt mål att bli ett vinnande stafettlag. Vi har gemensamt bestämt arbetsformerna för vår träning. Vi har fördelat rollerna för att bli så bra som möjligt springer man den sträckan man är 15

bäst på osv. De tre våningarna i HPT-Huset. Vi har även lärt känna varandra och följt utvecklingsfaserna i FIRO. Hur går en teambuilding till rent praktiskt? Christer Ericsson, managementkonsult på Consultus AB som arbetar mycket med teambuilding beskriver sammanfattningsvis en teambuilding praktiskt på följande sätt. Sätten är många men i grunden handlar det om att välja plats, arbetsmodell samla arbetsgruppen det blivande teamet under ett par dagar och tillsammans med en tränare arbeta med just målet att bli ett team. Teambuildingsdagarna bygger på praktiska/teoretiska upplevelsebaserade övningar som kräver inlevelse och engagemang. Dagarna följer en given struktur och deltagarna ges bl.a. möjlighet att se på sina styrkor/svagheter, förstå gruppdynamik och hur det egna beteendet påverkar andra. Deltagarna får också träna på nya beteenden som starkare bidrar till teamets utveckling, förbättra sin kommunikationsförmåga, ge/ta feedback, hantera konflikter samt lita bättre på sig själva. För att kunna följa, påverka och säkra arbetsgruppens utveckling mot ett team använder sig tränaren av olika metoder och verktyg för att bl.a. diagnostisera vilken utvecklingsfas gruppen befinner sig i, underlätta för teammedlemmarna att agera samt försätta gruppen och individerna i olika situationer. Platsen för en teambuilding kan lika väl vara på en flotte, ett rum på en konferensanläggning eller en lägerplats i Himalaya. De i sammanfattningen beskrivna faktorerna som gruppen under sin utveckling mot ett team måste hantera är samma oavsett plats säger Christer Ericsson. Intervju För att få mer insikt i hur det är att vara med om en teambuilding tog jag kontakt med Kjell Mörk som jobbar på Försäkringskassan. Hans avdelning var med om en teambuildingkurs för några år sedan. Konsulten som ledde teambuildingen valde som så många andra konsulter att använda sig av ett hopplock av olika teambuildingmodeller där bland fanns FIRO-modellen och HPT-huset. 16

Kursen började på Försäkringskassan där de satt och jobbade i mindre grupper om 5 8 personer. På plats fick de arbeta med målen. Efter några träffar åkte de olika grupperna iväg till en Herrgård för att fortsätta med arbetet att bli ett team i ytterligare tre dagar. Målet med teambuildingen var självklart att man skulle bli ett bra och fungerande team, men även att lära sig hitta kundperspektivet så att man skall kunna lära sig att ge kunden det bästa. Kjell berättade att många av de anställda inte riktigt förstod varför de satt där, något som inte är ovanligt eftersom chefen ofta bara skickar iväg folk på kurs. Den första frågan som då konsulten måste ställa är Vill ni bli ett team? Så gjordes också. På frågan om det uppstod många konflikter under arbetets gång svarar Kjell att det uppstod jätte många. På avdelningen fanns en konkurrens, alla ville behövas, de fokuserade tankarna för mycket på sig själva och glömde bort arbetet för kundernas bästa. De anställda hade svårt att dela med sig av sina kunskaper till andra, svårt med tilltro och att lita på varandra. På avdelningen ville ingen riktigt låta någon annan ta uppgifter som man själv brukar ha ansvar över rädd för att personen inte skulle kunna det lika bra. För att komma över detta arbetssätt/tänkande lät man grupperna arbeta mycket med utvecklingen av den egna individen. Jag frågar sedan hur Kjell tyckte att gruppen utvecklades under dagarna. Jag förväntade mig att det skulle gå fortare och vara lättare att bli ett team, men där hade jag fel. Alla hade svårt med att ställa in och om sig i vissa frågor, men utvecklingen gick efter hand förvånansvärt bra och till slut blev vi ett riktigt team. Kjell fortsätter med att berätta om hur stämningen är idag på Försäkringskassan. Kontoret fungerar idag bra och har blivit mycket framgångsrikt. På senare tid har man fått en ny chef som tagit tillbaka lite av de gamla metoderna och andan, arbetet har blivit mer regelstyrt. Detta har teamet reagerat negativt på. Men teamen lever fortfarande kvar och Kjell säger att de anställda aldrig hade klarat av att jobba under den press de gör nu om de inte hade gått kursen. Vanliga mål för teambuilding Effektivisera verksamheten. Öka den gemensamma förståelsen för gruppen/arbetslagets syfte och arbetssätt. 17

Öka förståelsen för teammedlemmarnas roller, ansvar och förväntningar på varandra. Öppet identifiera och diskutera nyckelfrågor som påverkar effektiviteten i teamet. Identifiera och utveckla effektiva sätt att hantera relationsproblem. Öka gruppens förmåga att lösa arbetsuppgifter. Utnyttja och respektera varandras olikheter. Forma en sammansvetsad effektiv enhet för tuff problemlösning. Kan teambuilding misslyckas? Teambuilding kan misslyckas ofta om: Deltagarna inte vill bli ett team Brist på support, information, tid och resurser från ledningen Målsättningen är oklar. Slutdiskussion Människorna har börjat betrakta sig själva och den värld de lever i med nya ögon. Med tiden har vi skaffat oss en mängd ny kunskapoch intresset för att använda sig av den har ökat. det har blivit viktigare att betona balans och harmoni än att visa på hur motsättningarna skall driva vår utveckling framåt. I arbetslivet har etiska, moraliska och filosofiska frågor fått utrymme i personalutbildningen och samarbete i alla dessa former har blivit mycket viktigt. Många har svårt att hänga med i den snabba tekniska förändringen som sker med krav på nya kunskaper och färdigheter. Vad gäller arbetets organisation sker en stor förändring. De löpande banden håller på att försvinna. Att arbeta i team är naturligt för oss som lever på 1990-talet. Samtidigt finns osäkerheten där. Lågkonjunkturen har lett till avvecklingar och till snabba och ryckiga organisationsförändringar. I hela den process som arbetslivet genomgår är det viktigt att se till människans behov av trygghet, gemenskap, uppskattning och utmaningar. Kan vi skapa arbetsplatser och arbetsteam som innehåller dessa grundpelare, kan vi uppnå den eftertraktade effektiviteten. Följande text har jag hittat i en amerikansk miljötidskrift. Jag tycker att den på ett bra sätt sammanfattar fördelarna med att vara ett team. 18

Dum som en gås? Helt fel! Varje fågel flyger med egna vingar, men genom att flyga i V-formation ökar flocken effekten med 71% jämfört med om varje fågel flög ensam. Lärdom: Människor som arbetar i gemensam riktning och med en känsla av samhörighet kommer fortare och lättare till målet, eftersom de får draghjälp av andra. Så snart en gås faller ur formationen, återtar den sin plats så fort som möjligt, för att kunna dra nytta av lyftkraften från den framförvarande gåsen. Lärdom: Om vi hade lika mycket förnuft som en gås, skulle vi ansluta oss till dem som strävar i samma riktning som vi själva önskar. När ledargåsen blir trött, flyttar den bakåt i formationen och en annan gås intar tätplatsen. Lärdom: Det lönar sig att turas om att ta de tunga jobbenoch att dela upp ledarskapet sinsemellan. Gässen i formationen skriker bakifrån för att heja på de främsta och hålla farten. Lärdom: Om vi har lika mycket förnuft som gässen kommer även vi att bistå och stödja varandra på detta sätt. En inte orimlig hypotes är att det finns många arbetsgrupper/ledningsgrupper som kraftigt skulle kunna öka sin effektivitet genom att börja agera som team istället för att bara vara en arbetsgrupp. Tyvärr händer det inte av sig själv! Det som krävs är ett par teambuildingsdagar med syfte att utvecklas från en grupp till ett team. No matter how much work individuals can do, no matter how engaging their personality, they will not advance far in business if they cannot work together and through others. John Craig 19

Källförteckning Litteratur Arfwedson Gerd och Gerhard, Arbete i lag och grupp, Utbildningsförlaget 1981. Lindström-Myrgård Kerstin, Effektiva Arbetsteam, Teamview International 1994. Molin Björn, Chef för utveckling och förändring, Liber-Hermods 1994. Wirtberg Ingegerd och Petitt Bill, Handbok i grupparbete, Natur och Kultur 1981. Imai Masaaki, Kaisen, Konsult Förlaget 1992. Intervjuer Ericsson Christer, Konsult på Consultus, Intervju 1997-01-20, 1997-02-17. Mörk Kjell, anställd på Försäkringskassan, intervju 1997-04-14. Videofilmer Hur utvecklas effektiva team? Edu Media. Hur skapar man effektiva arbetslag? Edu Media. 20