2012-06-20 Sida 1 (2) Remiss nr. 2 angående den administrativa organisationen DFMs IS har i tidigare remiss per den 2012-03-05 redogjort för hur vi ser övergripande på de behov den administrativa organisationen bör uppfylla samt i viss mån hur detta skall uppnås. I det föreliggande remissvaret har vi valt att reagera mer specifikt på de aspekter som tas upp i remissens PM. Svaret är sålunda organiserat efter de rubriker som finns i PMet. Däremot har vi valt att ta upp dessa i en något annan ordning än den i PMet. Processorienterat arbetssätt Det bör inledningsvis klargöras i någon mån vad som avses med uttrycket processorienterat arbetssätt. Många menar att en av universitetets huvudprocesser är utbildningsverksamheten. En annan är forskningsverksamheten. Alla torde vara ense om att universitetets arbetssätt ska orienteras kring dess huvudprocesser. Dessa kräver i sin tur support från ett antal tekniska och administrativa funktioner och system. Vi föreslår alltså som benämningar på hur det administrativa arbetet ska organiseras begreppen administrativ funktion eller administrativt system. Detta passar också bättre ihop med punktlistan. Flera av punkterna tar sin utgångspunkt i tekniska administrativa system (t ex Ladok). Till punktlistan skulle kunna fogas ytterligare funktioner, såsom grants office, juristenhet, alumni, antagning, examination, career center, internationell studentservice. Vi bifaller till fullo vad som sägs inledningsvis i detta avsnitt av PMet, nämligen att det administrativa arbetet successivt ska ordnas i ett antal tydliga system med en ansvarig samordnare, eller systemansvarig, vilken har i uppgift att optimera kvalitet och effektivitet. Det bör tydliggöras att denna person inte har någon arbetsledande roll, utan har till uppgift att utforma systemet, handläggningsordning och arbetsrutiner. Det är sedan enskilda chefers uppgift att se till att arbetet utförs i enlighet med de riktlinjer som beslutats. Eftersom ingen av oss riktigt kunde föreställa sig vad författarna till PMet ville lägga i begreppet processorienterat arbetssätt, anser vi det viktigt att detta klargörs i någorlunda detalj. Detta oavsett om man fortsättningsvis väljer begreppet process eller system som beteckning på vad som avses. Vi tycker t ex att det vore illustrativ med ett exempel, som visar på vad det är som sker processorienterat, hur det genomförs, hur det nya arbetssättet skiljer sig från idag, om förändringen innebär några särskilda fördelar, och hur förändringen motiveras visavi den nya organisationen, etc.
Sida 2 (2) Organisation av verksamhetsstödet Inledningsvis nämns i detta avsnitt att administrationen ska organiseras i förhållande till universitetets alla tre nivåer: den centrala universitetsgemensamma förvaltningen, fakulteterna samt institutionerna. Dessutom konstateras att detta kan ske på tre olika sätt, t ex genom samlokalisering eller att den administrativa personalen också är anställd vid den enhet som man närmast jobbar för. Vi vill här understryka vikten av att administrativ och teknisk personal är anställd vid den enhet där de har sina huvudsakliga arbetsuppgifter. T ex bör den personal som huvudsakligen arbetar för en fakultet ha sin anställning där. Vi bifaller vad som sägs under fysiskt men anser att den geografiska dimension även bör beaktas på mindre skala, dvs hur verksamheten fördelas mellan flera byggnader på en och samma ort. Lärarutbildningens verksamhetsstöd För att hålla ihop utbildningsverksamheten inom lärarprogrammet behövs sannolikt någon form av operativt kansli. Dessutom behövs ett visst kanslistöd för programnämnden. Vi anser emellertid att det är viktigt att skilja på det operativa kansliet, som administrerar genomförandet av utbildningen, och nämndskansliet. Styrelsens principer för universitetets organisation Vi har inget att invända under denna rubrik men vill understryka vikten av den sista utgångspunkten om att ett Behovsstyrt verksamhetsstöd implementeras på alla nivåer. Principer för verksamhetsstödet Den första punkten är sannolikt felformulerad. Det står ska utgå från men bör stå ska tillvarata, vilket då också stämmer med efterföljande text. Linnéuniversitets organisation Vi har inga kommentarer under denna rubrik. Verksamhetsstödets uppdrag Om punktlistans ordning är signifikant, bör det framgå på vilket sätt. Annars bör det framgå att den inte är det. Fortsatt arbete Ett definitivt förslag skulle vara välkommet under tidig höst.
Sida 1 (1) Växjö 2012-07-02 Karin Lundhgren Svar på Remiss PM Utveckling av Lnu:s verksamhetsstöd Med anledning av den utskickade remissen vill ämnet datavetenskap åter framföra följande synpunkter. 1. Viktigt med närhet till verksamhetsstödet Verksamhetsstödet ska finnas nära verksamheten och därmed vara lättillgängligt. 2. Rätt verktyg på rätt plats Man ska inte låsa upp sig i en standardiseringstanke som gör att verksamheten inte får de redskap den behöver. Det finns i vissa sammanhang institutionsberoende behov, t ex inom IT-området. 3. Processbaserad verksamhet Viktigt att det finns en tydlighet i kommunikationen, dokumentationen och synligheten in i organisationen. Det är oftast oviktigt vem som gör uppgiften bara den blir gjord inom rimlig tid. 4. Tydlig hemvist För att inte medarbetarna ska hamna i lojalitetsproblem är det viktigt att ge en tydlig "hemvist" och naturlig chefsstruktur. 5. Generalister - Specialister Få generalister kan ge säkrare service än en grupp av många specialister. Den senare är känsligare för störning. Utgå från verksamhetens behov. Börja inte med utgångspunkten att behålla befintliga kompetenser. Vi förespråkar en modell där administrativt stöd samlokaliseras med den verksamhet/institution den är satt att stödja. På så vis kan administratörer integreras i institutionens processer och därmed underlätta för sig själva och för de som är i behov av det administrativa stödet. Mathias Hedenborg Studierektor datavetenskap Mathias Hedenborg Lektor DFM 0470-70 80 00 Telefon 0470-84 00 4 Fax 0470-70 86 38 Direkt Mathias.Hedenborg@lnu.se Lnu.se Adress Linnéuniversitetet, 351 95, Växjö Besöksadress Hus B (B3020), Växjö
Remissvar på Utveckling av Linnéuniversitetets verksamhetsstöd från ämneskollegiet i medieteknik I februari svarade vi på en remiss om stödfunktioner. Det handlade då bl.a. om tre principer för organisation av verksamhetsstödet. Dessa tre principer finns nu också med i det nya PM:et och är där formulerade exakt likadant som i föregående dokument. I övrigt är innehållet i det nya dokumentet också detsamma som tidigare. Det enda som skett är att avsnitten tas upp i en annan ordning, men punkterna under verksamhetens uppdrag är exakt desamma, listan på processer är densamma och beskrivning av organisation av verksamhetsstödet är densamma. Den enda skillnad vi ser i detta nya dokument jämfört med det som vi redan svarade på i remissen i februari är att dokumentets struktur är ändrad, men innehållet är detsamma. Vi ser därför inte varför detta skickats ut på remiss ännu en gång. Det svar vi gav i förra remissomgången gäller fortfarande, så vi ber er att titta på det. Vi ger dock här även korta kommentarer till de delar som vi nu ombeds ge synpunkter på. Verksamhetsstödet uppdrag Av de punkter som tas upp är den första en mer övergripande beskrivning, som även täcker in de övriga punkterna. Övriga punkter är exempel på vad som behöver göras för att uppnå den första punkten. Vi tycker att det är bra att det tas upp att det ska vara långsiktigt och väl fungerande samt att man ska utgå från kärnverksamhetens behov. Processorienterat arbetssätt Här är det oklart vad som i förslaget menas med processorienterat arbetssätt. Texten ovanför punktlistan säger "Processer/områden/funktioner". Detta är inte samma sak och frågan är om man inte ändå tänker sig olika avdelningar för de olika funktionerna och därmed ett funktionsorienterat arbetssätt. Ett processorienterat arbetssätt kan vara effektivt och ge medarbetarna större insyn i hela processen, men innan vi kan ta ställning till hur det skulle bli på Linnéuniversitetet, behöver förslaget utökas med exempel som visar hur det skulle fungera. Om listan på funktioner är komplett är svårt att ta ställning till. Arbetsgruppen för den nya organisationen bör se över vilket stöd som nu finns, hur det fungerar, vilka behov som finns och identifiera vilka funktioner och kompetenser som behövs. Organisation av verksamhetsstödet Ett problem i den nuvarande organisationen är att stödfunktionerna ofta saknar insikt i kärnverksamhetens behov, arbetssätt och tidsramar. Stödfunktionerna upplevs därför ofta som styrfunktioner istället för stödfunktioner. Det är därför viktigt att de som ingår i stödverksamheten för en process i den nya organisationen finns nära kärnverksamheten och att kommunikationen mellan verksamhetsstödet och kärnverksamheten fungerar bra. Fortsatt arbete Inga synpunkter. 2012-06- 28 Ämneskollegiet i medieteknik genom studierektorn Rune Körnefors
Växjö 2012-06-13 Remiss PM Utveckling av Linnéuniversitetets verksamhetsstöd Remissinstans: Ekonomihögskolan För Ekonomihögskolans (ELNU) del ser vi positivt på att man i PM för remiss lyfter fram en övergripande målsättning som poängterar professionalitet, hög kvalitet och kostnadseffektivitet samt en tydlig organisation där kompetens tas till vara och medarbetare bidrar till utveckling. Detta i kombination med styrelsens principer för universitetets organisation utgör en mycket god grund för Linnéuniversitetets (LNU) organisation 2013. Verksamhetsstödets uppdrag Vad gäller verksamhetsstödets uppdrag vill vi betona vikten av att uppdraget är gemensamt för hela LNU. Lärosätets tre organisatoriska nivåer, men kanske främst central förvaltning och fakulteterna, måste arbeta tillsammans för att initiera och driva utvecklingsarbete, kommunicera vårt synsätt och policys samt att upprätthålla och kvalitetssäkra våra myndighetsuppgifter och myndighetsutövning. Vi efterfrågar större samordning kring rutiner och policys som är universitetsgemensamma. I nuvarande organisation finns ett destruktivt dubbelarbete i form av institutionsspecifika rutiner som går emot varandra och som ger oss ett oprofessionellt ansikte gentemot våra studenter och omvärlden. Service är för oss ett centralt begrepp och är något som måste fungera på alla nivåer och även mellan nivåer. Lärosätet bör i den nya organisationen sluta upp kring en standard för vad service vid Linnéuniversitetet innebär vad kan en student/anställd/extern part vänta sig av oss? Med en sådan standard skapas även möjlighet att kunna sluta upp kring administrativa verktyg som hjälper oss hålla denna servicenivå i form av ärendehanteringssystem, planerings- och uppföljningsverktyg etc. Vi uppmärksammar att ortsfrågan lyfts fram i PM men vill påpeka att det kanske egentligen inte handlar om orterna i sig utan lokaliseringar och frågor om verksamhetsnära behov. Varje lokalisering skall fungera och skall ha en hög servicenivå. Anna Lindahl Tf. Administrativ chef/internationell koordinator Ekonomihögskolan 0772-28 00 00 Telefon 0470-70 85 63 Direkt anna.lindahl@lnu.se Lnu.se Adress Linnéuniversitetet, 352 54 Växjö Besöksadress Växjö
Sida 2 (2) Processorienterat arbetssätt Vi välkomnar ett mer processorienterat arbetssätt där verksamhetens administrativa nivåer sammanlänkas av röda funktions- eller processtrådar. Vi är därför positiva till att den nya organisationen har tydliga processägare men vi skulle även vilja se krav på kompletterande, tydligt definierade ansvarsfunktioner på de övriga organisatoriska nivåerna. En processägare bör ha ett kvalitetsansvar samt ett samordnande ansvar för en funktion eller process. Det skall dock inte i alla lägen vara valfritt huruvida en fakultet och/eller institution kompletterar denna processägare med egna process-/funktionsansvariga. Fakulteterna skall ha täckning för stöd inom studieadministration, studievägledning, ekonomifunktioner, stöd för forskning och forskarutbildning, internationaliseringsstöd samt stöd för planering och uppföljning som några exempel. Vidare kan vissa mer specifika verksamhetsnära behov finnas inom olika funktioner. Organisation av verksamhetsstödet Det är vår uppfattning att tyngdpunkten i verksamhetsstödet måste ligga på våra fakulteter. Genom att lägga tyngdpunkten på fakultetsnivån kan institutionerna få möjlighet att fokusera mer på sin kärnverksamhet och mindre tid på att administrera. Fakulteten har, till skillnad från central förvaltning i vår mening, möjlighet att uppnå de mål som satts upp gällande effektivitet och kvalitet genom att man utgör grogrund för professionell legitimitet. Legitimitet uppstår när expertis och professionalitet kombineras med en god fingertoppskänsla och behovskänslighet. Det handlar inte om att bygga curlingorganisationer utifrån kärnverksamhetens behov utan om att knyta ann det akademiska perspektivet till myndighetsperspektivet och att göra det i symbios. Målet måste vara korta beslutsvägar och handläggningstid med stöd i tydliga riktlinjer och regler. Vidare får inte den nya organisationen skapa grund för lojalitetskonflikter där enskild anställd får en otydlig arbetsgivar-/chefsrelation samt oklar tillhörighet i verksamheten. Verksamhetsstödet måste vara uppbyggt med en god arbetsmiljö i fokus. Vår förhoppning är att den nya organisationen med sitt verksamhetsstöd ska kunna skapa en stark LNU-känsla där samarbete står i centrum. Vidare hoppas vi att de nya fakulteterna ska tillåtas den administrativa flexibilitet som krävs för att kunna driva LNU som varumärke framåt inom sina respektive fokusområden. Fortsatt arbete Vår önskan är att det fortsatta arbetet genomsyras av god kommunikation och ett gott erfarenhetsutbyte mellan de nuvarande organisatoriska nivåerna och att man i detta arbete blickar framåt och inte fastnar i tidigare problem eller konflikter.
Sida 1 (3) Kalmar Växjö 2012-06-13 Remissvar från Institutionen för Hälso- och vårdvetenskap, HV och Socialt arbete, SA Utveckling av Linnéuniversitetets verksamhetsstöd I institutionernas remissvar till Förslag på LNU:s organisation och verksamhetsstöd återfinns redan en del som behandlar och belyser verksamhetsstödet, vilket fortfarande får anses aktuellt. Men nedan följer i punktform institutionernas synpunkter, idéer och frågor kring PM:et utveckling av Linnéuniversitetets verksamhetsstöd. - Bland personalen finns oron att när man har en anställning på en fakultet och utför sitt arbete på en institution, kan detta generera en splittring i lojalitet och reducera delaktigheten i institutionsutveckling och gemenskap. Kan man dessutom i längden klara av att arbeta åt många institutioner och behålla kvalitet, engagemang och känna stimulans? Utföra arbete åt två fakulteter känns därmed nästan uteslutet. - Dagens korta beslutsvägar inom institutionerna riskerar att bli längre och mer komplexa i en fakultetskansliorganisation, effektivitetstanken kan lätt ätas upp av byråkrati och mindre grad av flexibilitet. Ett viktigt inslag av administrativt stöd till prefekten och verksamheten, så det fungerar idag, riskerar att urholkas och försvinna. - Alltför stor påtvingad specialisering kan rubba flexibiliteten, vilket är ett viktigt inslag i en verksamhets utveckling. - Tillgängligheten och den dagliga kontakten med administratörer är en central och viktig kvalitetsfaktor i institutioners ärenden och berör både lärare, forskare och studenter. Denna struktur är viktig att vidareutveckla och inte montera ner.
Sida 2 (3) - Var skall dekan, kanslichef och kansliledning vara fysiskt placerade? Och vem ingår i en kansliledning och vilka administratörsfunktioner skall inte fysiskt sitta på någon institution utan på ett fakultetskansli, och var skall dessa kanslier lokaliseras? - Hur många administratörer skall en kanslichef ha inom sitt verksamhetsområde och kommer det att finnas möjligheten till organisation med mellanchefer/gruppansvariga? - Om kanslichefen skall verka och utveckla fakulteten och detta i nära samarbete med dekan, styrelse och prefekter bör kanslichefen vara underställd dekan. - Finns det några administratörsfunktioner som idag utförs på institutionsnivå som kulle passa bättre att bli placerade inom en central enhet istället för i en fakultet? Varför och vilka skulle vara fördelarna, sett ur organisation och medarbetarhorisont? - Vem lägger pusslet och hur organiseras transparensen i denna omfattande förändringsprocess när tiden är så knapp? - Det skrivs i det processorienterande arbetssättet att för varje område utses en samordnare. Vad är ett område och vad är en process? Tydlighet efterlyses och då en akademisk organisation är mer av typ matrisorienterad organisation kan detta komplicera ett renodlat processorienterat arbetssätt. - Ett viktigt område eller process eller funktion är ITpedagogik och utvecklingen av denna bör lyftas fram och organiseras efter närhetsprincipen. - Hur skall kanslichefer, avdelningschefer, processamordnare, och dekaner/prefekter organisera sin samverkansstruktur mest effektivt för en god organisationsutveckling i balans? - Det är lika viktigt att de idag välfungerande nätverken så långt det är möjligt bibehålls som det är att nya skapas inom fakulteterna, mellan fakulteterna och mellan de centrala avdelningarna och fakulteterna. Dessa nätverk skall vara identifierbara och med tydliga funktionsbeskrivningar/ roller så arbetet i dessa kan förstås och följas av hela organisationen. Kalmar dag som ovan Håkan Hallmer, administrativ chef HV och SA Ingrid Runeson, prefekt HV Magnus Mårtensson, prefekt SA
Sida 3 (3)
LnU/KV Remissvar verksamhetsstöd Processorienterat arbetssätt Verksamhetsstödet bör utgå från det som fungerar idag. Processen måste också komma underifrån, från den operativa verksamheten i utbildning och forskning. Flexibliteten på grundläggande nivå är avgörande. Topdownperspektivet blir problematiskt. Vem ska fatta beslut vi behöver veta för att kunna ta ställning till processerna. Ett enhetligt arbetssätt medför många fördelar. Processerna får dock inte innebära stuprör, där en flexibel syn på verksamheten omöjliggörs. För att stödja studenter, lärare och forskare måste de administrativa uppgifterna mötas och hanteras samlat. Frågan berör också arbetsmiljö och trivsel avseende varierande arbetsuppgifter. IT-pedagogisk utveckling saknas. Processen är nödvändig för kursutveckling och kvalitet i distansstudier. Dessa utbildningar utgör cirka 35% av universitetets samlade utbildningsverksamhet och är en tillväxtnisch. Vi har uppdraget att öka genomströmning etc. Vi ser vaga och alltför diffusa och hopklumpade processer. Hur ska en processägare kunna hålla ihop verksamheten i hela kedjan ner? Till exempel ekonomi och kommunikation finns med i nästan samtliga processer kan det vara avskiljt? Organisation av verksamhetsstödet Den geografiska dimensionen? Vi är vid Institutionen för kulturvetenskaper vana vid att arbeta geografiskt oberoende. Formuleringen om den geografiska dimensionen kan innebära att verksamhetsstödet splittras. Det måste förtydligas att tvåcampustanken är självklar. Fysisk närhet verksamhetsstödet inom fakulteten bör i görligaste mån samlokaliseras vid respektive campus. Närhet är viktigt för samarbete. Det är dags att realisera planerna på en station vid Brände udde. Ska några medarbetare i verksamhetsstödet vara anställda vid institutionerna? Det processorienterade arbetssättet kräver att alla är anställda vid samma organisation dvs. fakulteten. Kännedomen om fakulteten omöjliggör också att man är anställd unversitetsgemensamt. Oavsett under vilken chef TA-personal lyder är det av stor vikt att TA-personalen har en plats i fakultetsstyrelsen. Ingen del av verkskamhetsstödet bör ingå i något köp- och säljsystem, då vårt arbete inte är mätbart på det sättet. Funktionen bör i stället ses i ett större och längre perspektiv för att hålla en hög kvalitet och finnas tillgänglig för alla studenter. Om till exempel studievägledningen skulle införlivas i ett sådant system, skulle det innebära stora skillnader i service gentemot Linnéuniversitetets studenter. Vi kräver en noggrann kompetensöversikt som också tar hänsyn till den enskildes önskemål, praktisk erfarenhet och det som fungerar idag när vi organiserar de nya fakultetskanslierna.
Ur studenters, lärares och forskares utgångspunkt är det viktigt med administrativ personal som är insatt i de kurs-, ämnes-, projekt- eller programspecifika frågor som är aktuella. Medarbetare i verksamhetsstödet reagerar på och utför uppgifter som efterfrågas och tar egna initiativ och eget ansvar samt utvecklar verksamheten tillsammans med lärare och forskare. Därför är person- och verksamhetskännedom av yttersta betydelse. Att jobba tidigt med uppföljning för att förebygga studentmisslyckande och att få en god genomströmning är oerhört viktigt, därför bör verksamhetsstödet vara en naturlig del i kärnverksamheten. När det gäller vem som är chef för den administrative/a chefen finns det för- och nackdelar oavsett om det blir dekanus eller universitetsdisrektören. Oavsett hur lärarutbildningens kansli integreras med ett fakultetskansli är det av stor vikt att en kontaktperson vid varje fakultetskansli får administrativt ansvar för lärarutbildningen. Kärnverksamheten kommer även framgent att bedrivas vid institutionerna. Prefekterna kommer att behöva ledningsstöd för att verksamheten ska fungera. Fortsatt arbete Vad ska vara genomfört i december 2012 en teoretiskt organisatorisk förändring eller en reell praktisk? Behovet av framförhållning av exempelvis förändring av kurskoder och de administrativa system vi använder, gör att organisationsförändringen kommer att ta tid. Arbetet måste börja skyndsamt, men kan omöjligt vara genomfört till årsskiftet. Ur rekryterings- och studentperspektiv måste kommunikationsavdelningen göra om information, hemsidor etc till årsskiftet? KV genom Niklas Ammert prefekt
Ursäkta att jag är en dag för sen med remiss svaret men det ska bli kort. Behovet av att se över de administrativa systemen är mycket bra. Vi vill från Polisutbildningen peka på de speciella behov som vi har som uppdragsenhet. I vår organisation måste det vara tydligt och enkelt för Rikspolisstyrelsen att utöva den insyn som är reglerat i avtalet. Det betyder att vi måste ha en egen ekonom som har stor kunskap om polisutbildningen och det gäller även våra utbildningssamordnare och informatör. Det är en speciell utbildning som till exempel kräver tillgång till de polisiära systemen och det kan inte ligga på ett antal personer. Schemaläggningen är speciell och även det uppdrag vi har att informera allmänheten om polisverksamhet och polisutbildning. Med vänlig hälsning Betty Rohdin efter diskussion med den administrativa personalen Betty Rohdin Utbildningschef Polisutbildningen 0703725490 betty.rohdin@lnu.se
2012-06-12 PPI:s remissvar på PM Utveckling av Linnéuniversitetets verksamhetsstöd Verksamhetsstödets uppdrag, organisation av verksamhetsstödet, ett processorienterat arbetssätt och fortsatt arbete Vi ställer oss bakom de principer/områden som anges för verksamhetsstödets övergripande uppdrag. Vi anser att långsiktighet i arbetet med processerna är nödvändigt. En generell synpunkt är att det är oerhört svårt att särskilja frågan om organiseringen av verksamhetsstödet från ett processorienterat arbetssätt. Det är olyckligt om en uppdelning sker i det fortsatta arbetet eftersom inplacering i organisatoriska enheter med nödvändighet måste beaktas utifrån processerna. Att först sätta organisationen och därefter hantera processer bör därför omfattas av en riskanalys och -bedömning. Det hade varit önskvärt om benämningen process tydligare definierats i remissunderlaget. Listan under Processorienterat arbetssätt är inte så mycket processer utan snarare övergripande områden. Inom de områden som anges förekommer en mängd olika processer. För att bedriva ett processorienterat arbete krävs dels tydliga förutsättningar och enhetliga utgångspunkter för identifiering och analys av processer, dels ett arbete underifrån där funktioner får beskriva de olika typer av processer de är inbegripna i samt identifiera utvecklingsinsatser. Hur en process gestaltar sig kan se mycket olika ut beroende på nivå (universitetsgemensam, fakultetsgemensam, institutionsspecifik) vilket måste beaktas. Kännetecknande för de processer som i dag förekommer är dessutom att olika funktioner är inblandade vid olika tillfällen. Detta understryker vikten av delaktighet från närmast berörda i arbetet. Vi delar uppfattningen om hur det universitetsgemensamma verksamhetsstödet organiseras samt att det finns anledning att söka synergieffekter. Återigen kan detta arbete knappast särskiljas från en kartläggning av olika processer och hur processerna ska löpa inom och mellan olika områden. Vad avser det fakultetsgemensamma verksamhetsstödet är det av yttersta vikt att hitta en fungerande balans mellan organisatorisk tillhörighet och fysisk placering. Funktioner kan organisatoriskt tillhöra ett fakultetskansli, men inom vissa arbetsområden krävs en fysisk placering ute i verksamheten för att verksamhetsstödet ska kunna svara mot den akademiska verksamhetens behov, ha ett helhetsperspektiv på verksamheten och ansvar för arbetsflöden samt vara delaktig i processerna. Den kritiska punkten i organisationen finns i gränssnittet mellan centralt definierade principer och kärnverksamhetens behov. Ökad tydlighet från centralt håll avseende processer, processägarskap, system, enhetliga rutiner m.m. är önskvärt för större enhetlighet och struktur i arbetet på de fakultetsgemensamma och institutionsspecifika nivåerna. Detta ska ställas mot att verksamhetsstödet måste vara behovsstyrt och kunna svara mot verksamhetens behov (institution och fakultet). I den nya organisationen är det
viktigt att styrning inte sker i form av en renodlad beställarfunktion som innebär att den personal som ska utföra tjänster befinner sig separerad från verksamheten enligt en bemanningsmodell. Detta leder till förlust av sammanhang och delaktighet. Processägarskap på central nivå förutsätter att det finns en tydlig linje i kommunikationen med de administrativa cheferna på fakultetsnivå samt att ansvar och befogenheter mellan dessa är klargjorda. Processägare på central nivå bör ha ansvar/befogenhet att besluta om gemensamma riktlinjer och strategiska satsningar för universitetet i stort när det gäller aktuell process/område. På fakultetsgemensam nivå bör arbetet organiseras med olika och i hög grad självständigt arbetande grupper av T/A-personal utifrån respektive funktions- /arbetsområde. Administrativ chef leder och fördelar arbetet utifrån verksamhetens behov, men i varje grupp bör en gruppansvarig utses som är sammankallande för gruppen, kommunicerar med administrativ chef och bevakar processen/processerna utifrån centrala beslut och riktlinjer. Gruppansvariga för de olika fakulteterna bör ingå i ett nätverk för sitt område över hela Lnu där processägare/chef på central nivå också deltar. På detta sätt blir det inte för långt avstånd mellan beslutsnivå och genomförandenivå. Lärarutbildningens administration måste förläggas som en enhet vid den fakultet där huvuddelen av lärarutbildningen bedrivs. Vi föreslår att administrationen blir en egen enhet med en chef och stab kopplad till fakultetskansliet vid Fakulteten för samhällsvetenskaper. En sådan placering i kombination med kompetent arbetsledning och tydliga funktionsbeskrivningar skulle på ett avsevärt sätt avhjälpa de brister som förekommer i nuvarande organisation vad avser tydlighet i processer, inte minst hanteringen av processer mellan institutionerna och kansliet. Avseende internationalisering fäster förslaget stor vikt vid institution, nämnd respektive central förvaltning. Detta är i mångt och mycket en ändamålsenlig struktur. Kurser och utbildningar sorterar i de allra flesta fall under en institution som i sin tur sorterar under en nämnd. Vi har program som delas mellan institutioner och fakulteter också. I alla fall utom ett är dock dessa program tillhörande en enda institution även om de ges i samarbete med någon annan institution. Undantaget är lärarutbildningen som inte är tillhörig någon speciell institution utan där flera institutioner är delaktiga utan att någon av parterna har huvudansvar. Här får nämnden (nuvarande NUV) särskild betydelse. I nuvarande organisation är det dock institutionerna som tilldelas internationaliseringsmedel, dock utan att helt ha alla befogenheter. UVK-kurser är ett utmärkt exempel på hur flera institutioner delar på kurser (om 7,5 hp). Med tanke på att lärarutbildningen är universitetets största program vore det naturligt att de speciella förutsättningar som gäller för lärarutbildningen kommer till uttryck i arbetet med organisationsförändringen av internationalisering. Lärarutbildningen nämns inte i alls i detta avseende. IKT-pedagogiskt stöd nämns inte överhuvudtaget och det är mycket otydligt huruvida detta faller inom ramen för punkten "IT" eller "Mediastöd-utbildning". Den roll som IKT-pedagogerna spelar i organisationen, särskilt den nära anknytningen till kärnverksamheten, ska beaktas i arbetet med processerna.
REMISSVAR Kalmar 2012-06-11 Remissvar angående LNU:s omorganisation - verksamhetsstödet (Dnr: 2011/451) Inledning och sammanfattning Sjöfartshögskolan har i den pågående diskussionen om Linnéuniversitetets framtida organisation lämnat ett antal remissvar och skrivelser. Genomgående i svaren från institutionen finns behovet av en för institutionen fungerande organisation, såväl akademiskt som tekniskt/administrativt för att verksamheten ska fortsätta att utvecklas positivt. Som bilaga till detta remissvar återfinns en skrivelse ställd till rektor och universitetsdirektören, 2012-05-16. TA-personal vid institutionen har meddelat att de också kommer att lämna ett eget remissvar. Det utkristalliserades tidigt i processen att Sjöfartshögskolan även i den nya organisationen skulle kvarstå som en samlad institution med nuvarande organisationsstruktur akademiskt. Varumärket Sjöfartshögskolan är en viktig identitet som måste behållas. Institutionen, ledning och personal ser även ett stort behov av att behålla den tekniskaoch administrativa organisationen intakt. Detta innebär att institutionens TA-personal även i framtiden måste organiseras under Sjöfartshögskolan och inte under fakultetskansliet eller den gemensamma förvaltningen. Som ett förslag till den framtida organisationen föreslår vi att den tekniska fakulteten struktureras i två skolor, Sjöfartshögskolan och den Tekniska Högskolan. Respektive skola föreslås inneha individuell teknisk- och administrativ organisation. På fakultetskansliet återfinns den stödverksamhet med specialistkompetens som skolorna själva inte kan ansvara för. Exempel på sådant verksamhetsstöd kan nämnas följande tematiska ansvarsområden; Internationalisering, Anslagsfördelning avseende utbildning och forskning, Bistå vid ansökningar av externa medel, Funktionshindrade studenter, Beredningsärenden för fakultetsstyrelse, Uppföljning av fakultetens verksamhet. En sådan struktur innebär att den operativa TA-personalen knyts nära kärnverksamheten. Samtidigt finns specialistkompetensen på fakultetsnivå, för uppgifter som inte uppkommer frekvent för kärnverksamheten, vilket rimligen blir en resurseffektiv lösning. Vissa av dessa specialistkompetenser bör möjligen finnas på den gemensamma förvaltningen. Placering av specialistkompetensen måste styras av hur frekvent arbetsuppgifter och frågeställningar uppkommer. Förslag till organisation inom den tekniska fakulteten Som vi tidigare framfört finns en oro att det framtida verksamhetsstödet centraliseras till fakultetsnivå eller till den gemensamma förvaltningen. Sjöfartshögskolans verksamhet kräver kompetent personal som känner samhörighet med institutionen och tar ansvar för sina uppgifter och skolans utveckling. Sjöfartsklustret förväntar sig ett professionellt och kompetent bemötande vid all kontakt, detta oavsett om det gäller studenter, uppdragsutbildning eller externa anslag. Postadress Besöksadress Telefon Fax Sjöfartshögskolan Landgången 4 0480 49 76 00 0480 49 76 50 SE-391 82 Kalmar
Samtidigt har vi förståelse för att nya små institutioner inte kan avsätta egna resurser för allt verksamhetsstöd, men det får inte påverka Sjöfartshögskolans positiva utveckling. Vi föreslår därför en teknisk och administrativ organisation som inom den tekniska fakulteten utgår från två skolor, Sjöfartshögskolan och Tekniska Högskolan. Denna lösning kommer dessutom att etablera ett nytt och intressant varumärke för lärosätet, Tekniska Högskolan. Tekniska Högskolan vid Linnéuniversitetet består av 10 institutioner samtidigt som Sjöfartshögskolan bedrivs som en enhetlig enhet med några avdelningar, en School. Tekniska Fakulteten Fakultetskansli Exempel på verksamhetsstöd vid fakultetskansliet; Internationalisering, Beredningsarbete, Fördelning av anslag, Stöd för funktionshindrade studenter, Forskningsmedel -externt, Annan specialistkompetens som inte utförs dagligen på institutionsnivå. Sjöfartshögskolan TA- personal organiseras under Sjöfartshögskolan Tekniska Högskolan TA- personal organiseras under Tekniska högskolan och fördelas utifrån institutionernas behov Exempel på verksamhetsstöd på institutionsnivå; (Utgår från Sjöfartshögskolans verksamhet) Institutionsekonomi plan och uppföljning, Schemaläggning, Service- underhåll IT och simulatorer, Service laborationssalar och fartyg/båtar, Verksamhetsförlagd utbildning (fartyg), Lokal studentcoaching, Intern och extern information samt marknadsföring, Studieadministration inkl. plan och genomförande tentamina och omtentamen. Uppdragsutbildning och fortbildningskurser, Näringslivskontakter och omvärldsbevakning. Institutionen har tidigare lyft vikten av att ha en organisation med stark identitet och samhörighet. Verksamhetsstödet måste vara effektivt, kompetent och i realiteten verka som stöd för kärnverksamheten där produktionen utförs. För att vara effektiv och resurssnål måste den operativa stödverksamheten underställas institutionerna. Vi har tidigare framfört vår synpunkt att lärosätet utvecklas positivt genom starka institutioner med tydlig identitet. För Sjöfartshögskolans fortsatta positiva utveckling krävs närhet till och nyfikenhet av teknisk- och administrativ personal som samtidigt måste ha kunskap inom kärnverksamhetens profession. Bilaga: Framtida Lnu- organisation för verksamhetsstöd - Sjö, 2012-05-16 För Sjöfartshögskolan Jan Snöberg, Prefekt Linnéuniversitetet Sjöfartshögskolan Sida 2(2)
REMISSVAR Kalmar 2012-06-13 Remissvar organisation av verksamhetsstödet (Dnr: 2011/451) Samtlig TA-personal vid Sjöfartshögskolan vill vara kvar fysiskt och organisatoriskt vid institutionen Sjöfartshögskolan. Vi kan inte se att en förvaltnings- eller fakultetstillhörighet med olika chefer och beslutsfattare gynnar Sjöfartshögskolans framtida verksamhet och utveckling. Synpunkter som talar för en oförändrad tillhörighet: Institutionens externa kontaktnät och samarbetspartners som har byggts upp under lång tid. Myndigheter, t ex EMSA och Transportstyrelsen, ställer krav på att all personal vid institutionen är insatta i vårt kvalitetssystem. Ett fungerade skolfartyg med daglig drift och underhåll behöver adekvat bemanning. It-tekniker med specifik kunskap måste kontinuerligt finnas tillgängliga för verksamheter med teknisk utrustning i simulatorer och laboratorier. It-teknikernas specifika kompetens och kontaktnät, t ex gentemot våra simulatorleverantörer, behålls genom att organisatoriskt tillhöra institutionen. Backup-funktion inom institutionen där kunskapen finns samlad. Det är oerhört viktigt att alla, såväl chefer, lärare som administrativ personal kan sitt område. Fortbildningskurser samt skräddarsydda kundanpassade uppdragsutbildningar. Kunderna, som återfinns i nationella och internationella miljöer, är rederier, näringsliv och myndigheter. Detta är ett område som kräver branschkunskaper hos de medarbetare som är involverade i verksamheten. Planering och uppföljning av studenternas fartygs- och verkstadsförlagda utbildningar kräver personal med branschkunskap. Studenterna och våra externa kunder har rätt till närvarande och kunnig personal. Genom en anpassad organisation och ett gott anseende nationellt och internationellt har institutionens utbildningar och kurser högt söktryck och en ekonomi i balans. Möjlighet till snabba omprioriteringar av arbetsuppgifter vid förändrade förutsättningar kräver lokal placering av personalen. Sjöfart är en komplex bransch som både kräver ett effektivt operativt ledarskap och en effektiv och organiserad TA-personal. Ska institutionen behålla och utveckla medarbetarnas kompetens, professionalitet, höga kvalitet och satsa på kostnadseffektivitet bör fokus vara på kärnverksamheten och att tillvarata varje medarbetares utbildning och yrkeskunnande. En bibehållen TA-grupp skapar ett närmare och effektivare samarbete.
Sida 2 (2) Nackdelar med ändrad tillhörighet: Sjöfartshögskolan har en stark koppling till näringslivet som inte faller in under allmänna administrativa uppgifter. De administrativa tjänsterna på Sjö kräver branschkunskap som har byggts upp under lång tid. Det blir mycket svårt att hitta administrativ personal med den branschkunskap som krävs. Varje verksamhet har sin komplexitet och särart, vilket medför svårigheter med att kortsiktigt flytta anställda inom organisationen. När det gäller marknadsföring och kommunikation är det viktigt att veta vilken målgruppen är för att vara effektiv och använda resurserna på rätt sätt. Att vara på plats och träffa de du ska utföra tjänsterna åt, är det enda sättet att få denna kunskap. Målgrupper kan t ex vara personal, studenter, blivande studenter och externa kunder. Vem ser till verksamhetens bästa? Vem fattar beslut om vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras? Risk för konflikter mellan prefekt, kanslichef och processägare. Det finns risk för segregering mellan olika personalgrupper om institutionens personal har olika organisatoriska tillhörigheter t ex vid personaldagar, ledigheter och semestrar. Arbetsmiljömässigt riskerar arbetssituationen att bli dålig både för kanslichefen, som omöjligt kan överblicka all personal, och de anställda som kan känna osäkerhet kring ledarskapet. Att ha utvecklingssamtal eller lönesamtal med en chef som du sällan träffar och som inte ser dig i ditt dagliga arbete är inte optimalt. Svårt att ge service till studenter, lärare och övrig personal med bibehållen kvalitet om verksamhetsstödet inte fysiskt är placerade vid institutionen. Varför ändra på ett vinnande koncept? TA-personalen vid Sjöfartshögskolan: Mikael Andersson, utbildningsadministratör Niklas Björkman, servicetekniker Maria Boström Cars, informatör Wiveca Dahlberg, utbildningsadministratör Margareta Dahlqvist, ekonom Patrik Frick, servicetekniker Maria Johansson, utbildningsadministratör Gunnel Karlsson, utbildningsadministratör Martin Lundvin, it-tekniker Björn Mellström, it-tekniker Katarina Söderling, utbildningsadministratör Anna Thörncrantz, ekonomiadministratör
Kalmar 2012-05-16 Till Rektor Stephen Hwang Universitetsdirektör Per Brolin Framtida Lnu- organisation för verksamhetsstöd - Sjö Postadress Besöksadress Telefon Fax Sjöfartshögskolan Landgången 4 0480 49 76 00 0480 49 76 50 SE-391 82 Kalmar Jag är bekymrad över Sjöfartshögskolans framtid med anledning av hur den pågående diskussionen om verksamhetsstödet i den framtida organisationen har utvecklats. Jag har tidigare i olika sammanhang framfört mina åsikter, vilka är helt fokuserade på verksamhetens bästa, baserat från min erfarenhet av institutionens arbete och utveckling sedan jag påbörjade min anställning i början av 80- talet. Vid rektors informationsmöte på institutionen hösten 2011 uppfattade medarbetarna vid institutionen, liksom jag, att Sjöfartshögskolans verksamhet inte skulle genomgå någon omorganisation. Efter förra veckans Café Linné har en stor oro plötsligt uppkommit bland institutionens TA personal. Nu framgår allt tydligare att lärosätet genom omorganisationen avser organisera all TA personal antingen under den Gemensamma Förvaltningen eller under respektive Fakultet. Den planen för TA personalens tillhörighet har också successivt framkommit under de senaste mötena med den utökade Prefekt Dekangruppen. De nuvarande planerna indikerar inga alternativ eller undantag, som t.ex. att Sjöfartshögskolan ska behålla TA-personal under institutens ledning. Sjöfartshögskolans verksamhet har gamla anor och har de sedan flytten till det nya huset vid hamnen haft en mycket positiv utveckling. Vi har höga söktryck, en ekonomi i balans och ett gott anseende nationellt och internationellt. Den svaga delen, forskningen, är under uppbyggnad med fokus på operativ verksamhet med starka kopplingar till grundutbildning och näring. Jag oroas över hur verksamheten ska kunna behålla sin positiva utvecklingspotential, med TA-personalen underställd en annan enhet. Jag kan enkelt se att den nuvarande akademiska trialogen, som vi nu eliminerar, kommer att återuppstå inom TA- gruppen. För Sjöfartshögskolans del kommer det innebära stor förvirring i en mängd avseende. Det finns således flera stora orosmoln för institutionen i det förslag på organisation av verksamhetsstödet som nu diskuteras. Jag vill inte belasta er med en allt för omfattande argumentering, men ger nedan några korta exempel på områden där jag ser onödiga och problematiska utmaningar/risker.
EMSA EU s sjösäkerhetsråd, EMSA, planerar ny granskning under -13/-14. Teknisk och administrativ support ska redovisas och vara anpassad till och involverad i verksamheten. Här kommer en stor otydlighet uppkomma med TApersonalen underställd GF/Fakulteten. Transportstyrelen Transportstyrelsen (TS) gör två auditeringar inom fem års intervall. TS har aviserat att vi i framtiden regelbundet ska redovisa omfattning och beskrivning av institutionens samtliga anställda. Det är TS som utför den nationella granskningen utifrån STCW konventionens krav. Simulatorer och IT Våra tekniska system är, och måste vara, av högsta klass. Det gäller all den tekniska utrustning som finns vid institutionen från simulatorer till laboratorier och speciell IT utrustning. Institutionens tekniska personal genomgår löpande fortbildning samt har och tar stort ansvar för systemens kontinuerliga utveckling och underhåll. Upphandling och uppdatering genomförs också med stark involvering av dessa medarbetare. Det blir en omöjlig situation om berörd personal blir underställd GF/Fakulteten. Utbildningsfartyget Calmare Nyckel Fartyget kräver löpande underhåll och samtidigt korrekt bemanning vid samtliga sjöresor. Berörd personal kan inte vara underställd annat än institutionen, prefekten är den formelle redaren för fartyget och all organisation är strukturerad omkring rederiet. Arbetsledningen måste ha kunskap om operativ fartygsdrift. Fartygets står under TS besiktningar och måste givetvis uppfylla alla gällande bestämmelser, något annat är otänkbart för vår verksamhet. Kursverksamheten Kursverksamheten är institutionens ansikte mot de näringar vi arbetar med. Att berörd personal inte skulle vara organiserad och strukturerad under institutionen, inklusive arbetsledaransvar, ses som en omöjlighet i det dagliga arbetet. Studieadministration- fartygsplanering Denna viktiga och utmanande arbetsuppgift måste ha en arbetsledning av och vara underställd institutionsledningen. För närvarande har vi stora utmaningar i detta område, vilket innebär behov av effektivt operativt ledarskap med ingående branschkunskap och näringskontakter. Kombinationstjänster De flesta av Sjöfartshögskolans TA personal har inom sin tjänstgöring flera viktiga arbetsuppgifter. Vi har sedan några år utvecklat rutiner för att alla viktiga tjänsteutövningar ska ha back-upp resurs inom institutionens verksamhet. Linnéuniversitetet Sjöfartshögskolan Sida 2(3)
Som nämnts i inledningen uppkom stor oro efter senaste Café Linné. Jag delegerade till institutionens ekonom att genomföra ett möte med institutionens TA personal, i syfte att få deras syn utan min eller ledningens medverkan. Nedan finns en kort sammanfattning från det mötet som genomfördes tisdag den 15 maj, där samtliga anställda inom institutionens TA sektor deltog. Vi har haft ett möte i TA- gruppen i eftermiddag och diskuterat runt omorganiseringen och verksamhetsstödet. Alla är eniga om att vi vill vara organiserade som vi är idag med Sjöfartshögskolans prefekt som chef. Det var ingen som uttalade någon fördel med att vara organiserad direkt under fakultet. Fördelar med en organisation som vår nuvarande är: Nära till beslut Chefen kan och vet vad vi gör (har kunskap om verksamheten) Lönediskussion sker med den chef som ser ens arbete Vår externa verksamhet ställer krav på flexibilitet hos personalen, den kan bli svår att bibehålla om vi skall arbeta åt andra institutioner Institutionen finner således ingen anledning till omorganisation av verksamhetens TA struktur, eller ändra på ett team som fungerar och fortfarande utvecklas positivt. Dubbelt- eller kanske t.o.m. trippel- ledarskap för TA personalen vid institutionen kommer inte att gynna verksamheten i något avseende. Jag hoppas att ni genom min beskrivning ovan får en fördjupad insikt i Sjöfartshögskolans verksamhet och en förståelse för vilka risker som uppkommer med en, som vi anser, onödig förändring av TA personalens tillhörighet och organisationsstruktur. Med vänlig hälsning Jan Snöberg Prefekt Sjöfartshögskolan Linnéuniversitetet Linnéuniversitetet Sjöfartshögskolan Sida 3(3)
Kalmar Växjö Institutionen för språk och litteratur Bärbel Westphal 2012-06-13 Synpunkter på PM: Utveckling av Linnéuniversitetets verksamhetsstöd Dnr. 2011/451 Processorienterat arbetssätt Den s k Treklöverutredningen som genomfördes under hösten 2011 och som skulle identifiera ineffektiva administrationsgrenar, visade att vissa områden inom verksamhetsstödet var kostsamma. I en åtgärdsplan som grundar sig i nämnda utredning borde man alltså utgå från de identifierade områdena och åtgärda dem. Istället föreligger nu ett PM som föreslår en genomgripande omorganisation av alla delar i universitetets administrativa organisation. Istället för att åtgärda det som inte fungerade riskerar man därmed att försämra det som fungerar bra i nuläget. Det föreliggande dokumentet utgår från ett uppifrånperspektiv. Även om fakultetsnivån framställs få en betydande roll, saknas institutionsperspektivet så gott som helt i underlaget. Kärnverksamheten som med sina team av både lärare och administratörer rekryterar, utbildar och examinerar studenter omnämns i liten utsträckning. Kärnverksamhetens behov har inte kartlagts och redovisats. Dokumentet utgår från att administration kan identifieras som och stöpas i entydiga funktioner, det som man kallar processer. Samtidigt är begreppet process i detta underlag otillräckligt definierad. Formuleringen att en person ska ha det övergripande ansvaret för en stödprocess tydliggör inte på vilken nivå denna person ska finnas och vittnar om en föreställning om enkelriktade processer som kan samordnas över samtliga nivåer: centralt, fakultetsvist och institutionsvist. Synen verkar präglas av en vilja att förenkla och reducera de förlopp i en utbildningsadministration som till sin natur brukar vara komplexa och med nödvändighet måste bearbetas i större arbetslag med olika kompetenser. Institutionsadministration kan inte reduceras till ett ärendebeställningssystem utan hänsyn till tillhörighet utan bygger på ömsesidigt förtroende och långvarig erfarenhet och professionalism inom respektive område. Verksamhetsstödet måste därför utgå från varje institutions särskilda behov. De sk processerna kan alltså för det första se olika ut, för det andra förändras över tid och för det tredje innefatta många olika aspekter och åtgärder. En institutionsadministratör jobbar inte med isolerade ärendehanteringar utan följer t ex ett utbildningsområdes hela utbildningsplanering från antagning över schemaläggning till inrapportering och tillgodoräknanden. Utöver processtänkande krävs det alltså också ett komplext nätverkstänkande. En institutionsadministratör arbetar i lag med flera olika funktioner och inte isolerat med de personer som handlägger samma typ av ärenden. Våra utbildningssekreterare kan i ett enskilt ärende behöva samarbeta med både studierektor, lärare, studievägledare, ekonom och informationsansvarig. Den underförstådda betydelsen i dokumentet däremot verkar vara en syn på renodling och utbytbarhet. Administratörer i högskolevärlden brukar vara högutbildade akademiker som gärna arbetar med skiftande arbetsuppgifter och utmanande projekt, men inte med enkelriktade processer. Organisation av verksamhetsstödet Dokumentet är oklar på vilken nivå TA-stödet egentligen ska finnas. Det talas om universitet, fakulteterna eller institutionerna på två ställen. Institutionerna är de verksamhetsbärande enheterna och måste helt klart få veta vilket stöd man kan få innan en omorganisation påbörjas. Att endast ändra tillhörighet och tillsätta nya chefer innan funktionerna och stödet är klart definierade riskerar att leda till slitningar och konflikter mellan central nivå, fakultetsnivå och institutionsnivå. 1
Det liggande förslaget har stora förändringar på institutionsnivå som följd. Prefekter kommer inte att kunna anpassa administrationen till de särskilda behov som uppkommer utan måste förhandla med både dekanen och den administrative chefen om tillgången till adekvat stöd. Däremot påvisas inga konkreta förändringar på central nivå. Det måste påpekas att det i nuläget avtaxeras ca 60% av studentpengen för den centrala administrationen, men enbart 10-15% för institutionsadministration. Dokumentet talar om dubbelarbete. För det framtida utvecklingsarbetet vore det värdefullt om man redovisar inom vilka områden man har funnit dubbelarbete. Nuvarande institutionsadministration på SOL gör inte något som redan görs på annat håll. Alla funktioner är oumbärliga, verksamhetsanpassade, slimmade och de dubblerar inga andra funktioner vare sig på central nivå eller på fakultetsnivå. Det finns för många oklarheter kring den administrative chefens kvalifikationer och uppgifter. Ska det vara en lärarutbildad person eller en administratör? Vilken ställning kommer den administrative chefen ha gentemot prefekterna? Kommer denne/a att bli prefekternas chef eller kommer han/hon i realiteten bestämma över prefekternas och därmed institutionernas stöd utan chefsfunktion och utan att institutionerna har så mycket att säga till om? Med stor sannolikhet kommer slitningar mellan kärnverksamheten och fakultets- och central nivå att uppstå. För administratörerna kommer detta att innebära lojalitetsproblem och en utsatthet för divergerande instruktioner och anvisningar från dekan, administrativ chef och de olika prefekterna inom fakulteterna. I dokumentet talas om rationaliseringar. På vilket plan och inom vilka områden tänker man sig att rationaliseringar kan genomföras? Detta måste vara klart innan man sjösätter en ny organisation. Annars hänskjuter man problemet till de nya cheferna på ett icke ansvarsfullt sätt. Verksamhetsstödets uppdrag Det bör påpekas att även lärare utför administrativt arbete och att det finns fler arbetsuppgifter än de i dokumentet påtalade. Studierektorsfunktionen (tjänsteplanering, budgetarbete, studentkontakter, utbildningssamordning, kursplanearbete, utveckling av ämnet, samverkan, internationalisering osv) är t ex oumbärligt och utförs av lärarutbildad personal. Det talar alltså för ett verksamhetsnära stöd där professionella administratörer samarbetar med de lärarfunktioner som har student- och utbildningsadministration i sin tjänst. Dokumentet definierar ett antal områden, det saknas dock följande: konferenssamordning, ITpedagogiskt stöd för lärplattformar, datasalar (t e x språklabb som är en speciell anläggning), videokonferenssystem och flexibel utbildning. UPE har en viktig roll i stöd för utbildning på forskarnivå och inom ledningsutveckling och undantas av oklar anledning. Det saknas också ledningsstöd i form av sekreterarhjälp till blivande prefekter. Den planerade och mycket olyckliga uppsplittringen i många små institutioner kommer att medföra att administrationsbehovet ökar. Det kommer att finnas fler prefekter som ska ha lönetillägg. Fler chefer innebär större andel TA-relaterad tid och mötestid. Fler mindre enheter ger mera jobb till fakulteternas administratörer och den centrala administrationen. Att omorganisationen skulle innebära en effektivisering är svårt att se i synnerhet som inget kostnadsöverslag föreligger. Utan genomgripande utredning på kostnadssidan borde en såpass omvälvande omorganisation som nu föreslås inte accepteras. Fortsatt arbete Den aviserade tidsplanen är för snäv. Viktiga förändringar ska förberedas under semesterperioden, eftersom fakultetsstyrelser, prodekaner och prefekter föreslås rekryteras redan i september. Det är ett icke hållbart arbetssätt och riskerar att leda till illa underbyggda beslut. 2