Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation

Transkript

1 Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation Version Följande principer är utgångspunkter för organisationen vid Linnéuniversitetet: a. Akademisk basnivå: Grunden för verksamheten inom utbildning och forskning skall ligga inom en relativt homogen akademiska miljö. Inom denna miljö skall det reella akademiska ansvaret för verksamheten ligga. Varje sådan miljö skall ha både utbildning och forskning för att säkerställa en god akademisk kvalitet och utveckling samt kopplingen mellan utbildning och forskning. b. Tydlig ansvarsfördelning: Organisationen skall så långt det är möjligt säkerställa att ansvar och befogenheter följs åt. Det skall vara tydligt var ansvaret för olika verksamhetsuppgifter ligger, var besluten fattas och vem som bär ansvaret för uppföljning, kvalitetssäkring och utveckling. Organisationen och beslutsfunktionerna skall säkerställa inflytande och förankring såväl internt som bland studenter. c. Effektivitet: Organisationen skall vara så effektiv och enkel som möjligt. Den skall möjliggöra korta, tydliga och snabba beslutsvägar utan att kvaliteten blir lidande. d. Transparens och igenkännbarhet: Organisationen skall vara transparent och tydlig. Studenter och utomstående intressenter skall lätt kunna orientera sig i organisationen. Organisationen skall vara igenkännbar ur ett nationellt och internationellt perspektiv. e. Hållbarhet: Organisationen och ledningsfunktionerna skall vara hållbara över tid. Medarbetare på universitetet skall kunna känna sig engagerade och trivas. Organisationen skall kunna skapa bästa förutsättningar för att bedriva och utveckla verksamheten så att den är hållbar över tid dvs. den håller hög kvalitet samt är samhällsrelevant och efterfrågad. f. Öppenhet och lyhördhet: Organisationen och ledarskapet skall präglas av en öppenhet och lyhördhet för förslag och initiativ för att förbättra verksamheten. Organisationen skall möjliggöra möten mellan representanter för anställda, studenter och samhällsintressen samt vara lyhörd för relevanta samhällsutvecklingar. g. Omställbarhet: Organisationen skall på ett bra och effektivt sätt kunna ställa om utifrån förändringar externt och internt. Organisationen skall möjliggöra förändringar för universitetets strategiska utveckling särskilt inom de fyra prioriterade områdena attraktiv kunskapsmiljö, framstående forskning, samhällelig drivkraft och globala värden. h. Akademiskt ledarskap: Organisationen skall värna om det akademiska ledarskapet dvs. ledarskap med god förståelse för den akademiska verksamheten. En akademisk ledare bör ha erfarenhet från både utbildning och forskning/konstnärligt utvecklingsarbete och helst vara aktiv inom båda områdena. i. Operativ akademisk beslutsnivå: Organisationen måste ha minst en besluts- och ledningsfunktion gällande den operativa akademiska verksamheten som inbegriper arbetsledning, arbetsmiljö som innehållsliga aspekter. Funktionen skall ha god kompetens vad gäller den operativa akademiska verksamheten och ha god akademisk legitimitet både vad gäller utbildning och forskning/konstnärligt utvecklingsarbete och kunna tillse att verksamheten bedrivs med hög kvalitet. 1

2 j. Strategisk akademisk beslutsnivå: Organisationen måste ha minst en besluts- och ledningsfunktion gällande den akademiska verksamheten som säkerställer att kvalitet på mer övergripande nivå samt att strategiskt övergripande och långsiktiga beslut kan fattas. Beslutsnivån måste ha hög akademisk legitimitet både vad gäller utbildning och forskning.. Varje operativ beslutsnivå skall innefattas av en strategisk beslutsnivå. Den strategiska beslutsnivån skall ha tillräckligt god kunskap om, kännedom om samt kontakt med de ingående operativa verksamheterna för att fatta bra övergripande strategiska beslut i enlighet med universitetets mål och strategier. k. Samarbeten över ämnesgränser: Organisationen bör underlätta samarbeten över ämnesgränser och möjliggöra möten mellan olika ämnesmiljöer. Organisationen skall kunna ta tillvara på gynnsamma effekter av ämnesövergripande samarbeten l. Effektiv och kompetent stödverksamhet: Organisationen skall helst möjliggöra en stödverksamhet som är effektiv och resurssnål, med minsta möjliga risk för dubbelarbete. Ledningen av stödverksamheten skall präglas av hög professionalitet och kompetens. m. Behovsstyrt stödverksamhet: Organisationen och dimensioneringen av stödverksamheten skall anpassas så långt det är möjligt till den akademiska verksamhetens behov och prioriteringar samt relevanta samhällsförändringar. Organisationsanalys Vid tidigare diskussioner samt de som förts i samband med institutionsbesök med anledning av organisationsfrågan har inga invändningar framkommit mot listade kriterier, krav och önskemål. I den följande diskussionen skall vi fortsätta och dra konsekvenser utifrån exemplen på kriterier, krav och önskemål ovan. Organisationen skall enligt egenskap (a) utgå från den akademiska basnivån. Denna nivå identifierar vi med en ämnesmiljö eller en miljö av närliggande ämnen i enlighet med diskussionen under (a). Miljön skapar en organisatorisk cell som vi kan kalla för avdelning. Egenskap (i) anger att det måste finnas en beslutsnivå kopplad till den operativa verksamheten. Då det är en operativ verksamhet så utgörs beslutsfunktionen av en operativ chef/ledare (vi använder benämningen "chef"). Man skulle kunna tänka sig att beslutsfunktionen på operativ nivå också har en styrelse eller nämnd. Vi återkommer till denna fråga lite senare. Beslutsnivån för den operativa verksamheten kan ligga inom avdelningen eller ligga "ovanför" densamma dvs. man är chef för en avdelning eller fler avdelningar. Ju fler avdelningar som sammanförs inom ramen för den operativa beslutsnivån desto större blir komplexiteten i uppdraget att leda den operativa verksamheten. Behov uppstår att ha underchefer som ligger tillräcklig nära den operativa verksamheten. Det innebär att m a o att vi skapar nya chefer som utgör den egentliga operativa beslutsnivån. I enlighet med egenskap (b) dvs. att ansvar och befogenhet skall följas åt, skall denna chef inte bara vara informell utan ha formell beslutsmandat. Vi inser av detta resonemang att vi inte kan ha för många avdelningar som en chef för en operativ verksamhet ansvarar för. Å andra sidan kan vi inte heller ha en alltför liten miljö. Detta skulle varken vara effektivt (egenskap (c)) eller hållbart (egenskap (d)), då en alltför liten miljö blir för sårbar. Det är heller inte i allmänhet möjligt i en alltför liten miljö att både ha goda undervisnings- och forskningsmiljöer (egenskap (j)). Slutsatsen av analysen är att en operativ chef bör ansvara för en miljö (vi kallar den här departement för att införa en beteckning som inte är i bruk i dagens organisation) som 2

3 består av en eller några få avdelningar som ämnesmässigt kopplar till varandra, inte är alltför stor så att det finns behov av underchefer, inte är alltför liten och sårbar, innehåller både undervisning och forskning/konstnärligt utvecklingsarbete. Genom att chefen finns nära eller inom den operativa verksamheten och att miljön inte är för stor skapar vi en bra grund för att även uppfylla egenskaperna (g) och (h) åtminstone på den operativa nivån. Egenskap (k) dvs. den strategiska beslutsnivån behöver vidare införas. Denna nivå måste ligga en bit "ovanför" departementsnivån. Detta betyder att beslutsnivån innefattar flera departement (en undre gräns är kanske fyra stycken). Låt oss kalla miljön av flera departement som innefattas av en och samma beslutsfunktionen för en sektion (valet av namn är igen för att det inte är i bruk). För att beslutsnivån skall kunna ta strategiska beslut krävs en god kunskap om de ingående miljöerna. Därför skall de ingående departementen ha verksamheter som är närbesläktade. Ofta används därför vetenskapsområden eller tematiska områden för att beskriva vilka departement som ingår i en sektion. Vi kan genomföra ett liknande resonemang vad gäller antalet departement inom sektionen som vi gjorde ovan och slutsatsen blir att det inte kan vara få eller för många. Är det för få så kommer den strategiska nivån att ligga för nära basnivån. Är det för många departement så blir det en alltför stor miljö och det är svårt att fatta bra strategiska beslut med tillräcklig kunskap om de operativa miljöerna och den operativa verksamheten. Det betyder att om vi har alltför många departement så leder till ett behov av att ha en beslutsnivå mellan den strategiska och den operativa. Det här är inte i linje med egenskap (c). Ibland kan en sådan nivå inte undvikas eller ifall antalet sektioner är alltför stort finns behovet att skapa ytterligare en strategisk beslutsnivå. Men om detta kan undvikas blir organisationen mer effektiv. Vi sammanfattar för sektionen leds av en chef inte är för liten så att avståndet mellan departement och sektion är alltför kort inte är alltför stor så att organisation blir ineffektiv och det finns behov av en beslutsnivå mellan departement och sektion. innehåller departement som är närbesläktade och har en miljö som är ett tematisk sammanhållet område Frågan är vilken typ av beslutsfunktion som krävs på den strategiska nivån. Vi har möjligheten låta den bestå av enbart en chef alternativt enbart en styrelse/nämnd eller en kombination av båda. Om vi bara ha en styrelse/nämnd så skulle det innebära att chefen på den operativa nivån är direkt underställd rektor. För ett mindre antal enheter skulle det kunna vara hanterbart och effektivt (egenskap (c)), men inte för större lärosäten där antalet enheter blir för stort. För ett större lärosäte måste vi alltså ha en chefsfunktion mellan den operativa chefen och rektor. Frågan om det också skall finnas en styrelse/nämnd återkommer vi till. De allra flesta kraven, kriterierna och önskemålen har under diskussionens gång så här långt berörts. Vi har dock inte diskuterat det akademiska ledarskapet (egenskap (h)). För att tillfredsställa det som beskrivs under denna punkt krävs att de chefer är väl förtrogna med den akademiska verksamheten såväl undervisning som forskning/konstnärligt utvecklingsarbete. 3

4 Vi har inte heller berört egenskap (k) dvs. samarbete över ämnesgränser. Samarbeten uppstår ofta i en miljö där man möts över ämnesgränser. Sådana möten möjliggörs t ex genom att förena flera ämnen inom en organisatorisk enhet. Samtidigt skapar man genom detta ett visst hinder för samarbeten mellan ämnen som ligger inom olika organisatoriska enheter. I en organisation där departementen är relativt små miljöer, ibland kanske bara en enda ämnesmiljö, så blir det naturliga ämnesöverskridande mötet inte inom ett departement utan mellan olika departement. Den organisatoriska enhet där man möts mellan olika ämnen är alltså sektionen. Då sektionen är en relativt stor miljö finns goda möjligheter till många och rika samarbeten. Den administrativa stödverksamheten och egenskaperna (l) och (m) har inte heller berörts. Vårt fokus i denna diskussion är den akademiska organisationen, varför vi inte nu och här diskuterar hur man organiserar de administrativa processerna. Denna diskussion är viktig, men bör föras när man väl vet hur organisationen för den akademiska verksamheten ser ut. Organisationen skall också möjliggöra möten mellan representanter för akademi och samhällsintressen samt vara lyhörd för relevanta samhällsutvecklingar (egenskap (f)). En organisation som är effektiv med ett effektivt ledarskap och som är öppet för impulser utifrån och förändringar, har en god grund för att på ett bra sätt arbeta med representanter för samhällsintressen. Så i mångt och mycket är detta en fråga om inställningen hos organisationens olika företrädare. Utöver detta bör man skapa mötesplatser för att diskutera gemensamma intressen. Sådana mötesplatser är programråd, där studenter, lärare och externa ledamöter kan diskutera programspecifika frågor. Andra mötesplatser kan vara styrelser (genom externa ledamöter), branschråd mm. Låt oss nu diskutera frågan om styrelse/nämnd (vi använder för enkelhetens skull benämningen styrelse) som komplement till en chef på olika nivåer i organisationen. Fördelen med att bara ha en chef utan styrelse är större tydlighet vad gäller ansvar och befogenhet (egenskap (b)). Det uppstår inte en diskussion om det är chefen eller styrelsen som fattar besluten och bär ansvaret. En annan fördel är en större effektivitet och dynamik i ledarskapet (egenskap (c)). Då ansvar och befogenhet ligger på en person kan denna person utveckla och förändra verksamheten med större kraft (egenskap (g)). Givetvis ställer det stora krav på ledarskapet. Förankringen av beslut och förändringar görs inom den egna enheten genom en tydlig beredningsprocess, ett remissförfarande eller en diskussion med berörda. En nackdel är att kunna kombinera ansvar för personalen med behovet av att kunna prioritera. Dessa två kan ibland vara i konflikt med varandra. En annan nackdel är att det inte finns samma kontroll och insyn av hur verksamheten styrs och leds som med en styrelse. För en verksamhet som är liten och relativt fokuserad kommer behovet av kontroll och insyn att minska då chefen arbetar nära den operativa verksamheten. Nära den operativa verksamheten så har chefen dessutom stor ämnesmässig kompetens och nära till den kompetens som finns inom enheten. Förankringen och medinflytandet sker relativt enkelt då chefen kan föra en direkt diskussion med de inblandade. Inom ett departement som inte är alltför stort och inhomogent så finns det alltså få skäl som talar för en styrelse. Fördelarna med en styrelse är att det skapar ett organ med ansvar och beslutsbefogenheter, där företrädare för olika delar av verksamheten finns företrädda (egenskap (f)). Detta ger medinflytande. En styrelse har kompetens inom ett betydligt bredare område än en enskild person (egenskap (h)). Styrelsen innebär också en balanserande makt i förhållande till chefen, vilket ger en lägre sårbarhet, bättre kontroll och större insyn av hur verksamheten styrs och leds (egenskap (e)). Även vid svåra 4

5 beslut kan en styrelse vara en styrka då chefen delar ansvaret för beslutet med hela styrelsen. Styrelsen har inte personalansvar, vilket kan vara en fördel vid vissa typer av beslut. Nackdelen med en styrelse är att man får oftast en trögare beslutsprocess. Vidare innebär styrelser större otydlighet vad gäller ansvar och beslut i förhållande till chefen. En väsentlig nackdel som ofta nämns är att styrelser bestående av huvudsakligen representanter för verksamheten ofta har svårt att fatta beslut som innebär större förändringar. Man vill ofta få fram koncensusbeslut som i sin tur ofta är kompromisser. Låt oss sammanfatta vår analys och skissera vår organisation: Vi har konstaterat att den enklaste organisationen som uppfyller våra exempel på krav, kriterier och önskemål består av de två organisatoriska delarna som vi kallat för departement och sektion. För departementen gäller leds av en chef, består av en eller några få avdelningar som ämnesmässigt kopplar till varandra, inte är alltför stor så att det finns behov av underchefer, inte är alltför liten och sårbar, innehåller i normalfallet både undervisning och forskning. För sektionerna gäller leds av en chef inte är för liten så att avståndet mellan departement och sektion är alltför kort inte är alltför stor så att organisation blir ineffektiv och det finns behov av en beslutsnivå mellan departement och sektion. innehåller departement som är närbesläktade och har en miljö som är ett tematisk sammanhållet område Vi har också konstaterat att det behovet av en styrelse på departementsnivå är begränsat. Vi kan grafiskt representera organisationen Universitet/styrelse/rektor Sektion/chef Sektion/chef Sektion/chef Sektion/chef Sektion/chef Departement/chef Departement/chef Departement/chef Departement/chef 5

6 Jämförelse med nuvarande organisation Nuvarande organisation uppfyller inte alla de principer som ställts upp ovan. Här följer exempel Det finns en otydlighet i ansvarsuppdelningen mellan fakultet och institution som inte är förenlig med ovanstående principer. Nuvarande organisation är mer komplex än ovan med flera vertikala nivåer i större institutioner. Den horisontella organisationen (fakultetsnämndernas/nuv:s organisation) är för komplex och omfattande. De chefer som är direkt underställda rektor är för många till antalet för att ha en optimal ledningsgrupp. Ansvar och befogenhet följs inte alltid åt full utsträckning på den operativa nivån. De administrativa processerna behöver effektiviseras. Organisationen av de administrativa processerna måste få ökad enkelhet, tydlighet och transparens. Det krävs en ökad samordningen mellan centrala och lokala stödfunktioner. Om vi använder nuvarande organisation som bas för förändringar så implicerar det följande exempel på förändringar 1. Skapa institutioner som inte är så stora att de har en omfattande inre struktur. Gör m a o institutionerna "platta". 2. Inför en chefsposition på fakultetsnivån med tydligt ansvar och åtföljande befogenheter. 3. Se över fakultets- och institutionsindelningar så att de är lagom stora och de ingående verksamheter har en bra koppling till varandra. 4. Förändra organisationen av stödverksamheterna. Anpassa den efter organisationen av den akademiska verksamheten och se till att de administrativa processerna är enkla, tydliga och kostnadseffektiva. Titta särskilt på samordningen mellan centrala och lokala stödfunktioner. Vi avslutar med en viktig kommentar. Även om vi ovan utgått från den befintliga organisationen och redovisat nödvändiga förändringar, så skall inte detta tolkas som att man inte kan diskutera andra förändringar. Det väsentliga är att man skapar en organisation som är förenlig med våra principer och som är optimal i förhållande till den verksamhet skall bedrivas på kort och lång sikt. 6