- En studie om hur fastighetsbolagen använder sig av

Fastighetsstrategier - En studie om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier Fredrik Johansson

copyright Fredrik Johansson Institutionen för byggvetenskaper, Byggproduktion, Lunds tekniska högskola, Lund ISRN LUTVDG/TVBP 13/5474 SE Lunds tekniska högskola Telefon: 046-222 74 21 Institutionen för byggvetenskaper Telefax: 046-222 44 20 Byggproduktion Box 118 221 00 LUND Hemsida: www.bekon.lth.se Tryck av Media-Tryck, Lund 2013

Sammanfattning Titel: Fastighetsstrategier - En studie om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier Författare: Fredrik Johansson Handledare: Stefan Olander, inst. för byggvetenskaper avd. byggproduktion Bakgrund: Det påstås i litteraturen att fastighetsbolagen inte har någon planerad strategiutformning och att de lever vind för våg och planerar sin verksamhet utifrån kortsiktiga planer. Fastighetsstrategier kan organiseras på många olika vis. Beroende på vilket strategiskt perspektiv och dimension som företaget väljer, påverkas företagets utformning av strategier. Enkelt kan man förklara det som att det finns strategiska perspektiv som löper på en skala från oorganiserade till välplanerade. Ett företag kan välja att antingen planera strategierna för sin verksamhet, eller den andra sidan av skalan, där företaget väljer att helt anpassa sig till marknaden och överleva från dag till dag. Beroende på valet av strategiskt perspektiv och av strategisk dimension vid implementeringen av strategin kan företaget utforma sin verksamhet i olika riktningar. Det är på sin plats att klargöra att företagets strategier vilar på en grund som består av det strategiska perspektivet tillsammans med den strategiska dimensionen. Men själva strategin som leder till att verksamheten går framåt kan bestå av till exempel fastighetsförvaltning eller markförädling. Strategier kan även handla om olika tillväxtstrategier och investeringsstrategier för företaget. Syfte: Avsikten med denna studie är att undersöka huruvida fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier. Går det att undersöka på vilka strategiska perspektiv som deras eventuella strategier vilar på? Vem är det i företaget som tar fram och beslutar om en viss strategi ska följas och hur dokumenteras detta? Slutligen, finns det något bra sätt att organisera sina strategier på? Metod: Studien har genomförts genom en fallstudie där sex olika fastighetsbolag har intervjuats. Utöver detta har författaren gjort en litteraturstudie för att utöka befintlig kunskap inom området. Slutsatser: Undersökningen har visat att fastighetsbolagen inte lever vind för våg utan planerar sina strategier relativt omfattande. Alla företag i studien har element av strategi som position, där det strategiska perspektivet handlar om att förädla en produkt. Det finns heller inget företag som håller sig till ett perspektiv, utan hybrider mellan olika perspektiv förekommer.

Fastighetsbolagen i rapporten strukturerar sina strategier i olika dokument som förankras nedåt i organisationen. Variationer hos företagen i rapporten förekommer men generellt tar ledningen fram och strukturerar strategierna för företagen och styrelsen tar beslut om vilka strategier som ska arbetas vidare med. Sammanfattningsvis kan sägas att de flesta företagen i rapporten baserar sina strategier på perspektiv där planeringen är prioriterad. Företagen i rapporten dokumenterar sina strategier i diverse dokument som ska vägleda företaget framåt. Strategiernas perspektiv varierar mellan företagen och detta beror mycket på vilka sorters produkter som bolagen levererar till kunden. Många av bolagen bedriver dessutom verksamheter med operationell risk för att ha möjlighet att utnyttja den kompetens som finns inom bolaget/en eller för att minska kapitalrisken. Nyckelord: Fastighetsstrategier, fastighetsbolag, fastighetsförvaltning, organisation

Abstract Title: Real estate strategies - A study of how real estate companies use real estate strategies Author: Fredrik Johansson Supervisor: Stefan Olander, PhD, The Faculty of engineering, Divison of Construction Management, Lund University. Background: In the literature, it is claimed that real estate companies does not have planned strategy formulations and that they live adrift and that they plan their activities based on short-term plans. Real estate strategies can be organized in many different ways. Depending on the strategic perspective and dimension, which are the basis for the strategy, the design of the company's strategies will be different. To simplify, one can explain that there are strategic perspectives that vary on a scale from disorganized to well organized. The company can choose to either plan the strategies for their business, or the other side of the scale choosing to fully adapt to the market and survive from day to day. Depending on the strategic perspective and the strategic dimension in the implementation process of the strategy, the company can develop its activities in different directions. To clarify, the company's strategy is based on a foundation consisting of the strategic perspective, along with the strategic dimension as described above, but the strategy itself that leads the business forward may consist of asset management or land development. A strategy may also consist of different growth strategies or investment strategies for the company. Purpose: The purpose of this study is to investigate whether the real estate companies use real estate strategies or not. Is it possible to examine the perspectives, which their eventual strategies rest upon? Who in the company is it that produces and decides on a particular strategy to be followed and how is this documented? Finally, is there any good way to organize strategies? Method: The study was conducted through a case study in which six different real estate companies have been interviewed. In addition, the author conducted a literature review to expand the existing knowledge in the field. Conclusion: The study has shown that the real estate companies do not live adrift. In fact, they plan their strategies relatively extensively. All companies in the study have elements of the perspective strategy as position, where the strategic perspective is about improving a product. Nor are there any companies that stick to one perspective, instead hybrids between the different perspectives exists.

Real estate companies in the report structure their strategies in various documents that are anchored down in the organization. Variations among companies in the report occur but the leadership produces and structures in many cases the strategies, and the Management Board takes decisions on which strategies will be worked with. In summary, most of the companies in the report bases their strategies on a perspective in which planning is a priority. The companies in this report document their strategies in various documents that will guide the company forward. The perspective of the strategy varies between companies and this depends a lot on what kind of products that the companies deliver to the customer. Many of the companies are also conducting their businesses with operational risk to be able to utilize the expertise available within the company or to reduce capital risk. Keywords: Real estate strategies, Real estate company, Real estate development, organization

Förord Tanken om att skriva om fastighetsstrategier väcktes när jag studerade som utbytesstudent vid Norges tekniska och naturvetenskapliga universitet i Trondheim. Examensarbetet utgör sista delen av min utbildning till civilingenjör i lantmäteri och arbetet är skrivit vid avdelningen för byggproduktion, institutionen för byggvetenskaper vid Lunds tekniska högskola med Stefan Olander som handledare. Jag vill ägna ett tack till Stefan som har kommit med givande feedback under arbetets gång. Ett tack ska även riktas till de personer som ställt upp på intervjuer. Jag vill även rikta ett tack till min chef Suzanne Eliasson som varit tillmötesgående under arbetsprocessen. Slutligen vill jag passa på att tacka nära och kära. X-2000, mellan Stockholm och Alvesta den 26 april 2013 Fredrik Johansson

Innehållsförteckning 1. Inledning... 13 1.1 Bakgrund... 13 1.2 Syfte... 13 1.3 Avgränsningar... 14 1.4 Disposition... 14 2. Metoder... 15 2.1 Vetenskaplig forskningsmetod... 15 2.1.1 Kvalitativ forskningsmetod... 15 2.1.2 Kvantitativ forskningsmetod... 15 2.1.3 Fallstudie... 15 2.1.4 Reliabilitet och validitet... 16 2.1.5 Frågeformulär... 16 2.2 Litteraturstudie... 16 2.3 Genomförande... 17 3. Teori... 19 3.1 Uppgift och mål... 19 3.2 Strategi... 20 3.2.1 Strategi som plan... 21 3.2.2 Strategi som position... 22 3.2.3 Strategi som handlingsmönster... 23 3.2.4 Det resursbaserade perspektivet... 23 3.2.5 Evolutionistiskt perspektiv... 24 3.2.6 Processinriktat perspektiv... 24 3.2.7 Systemteoretiskt perspektiv... 25 3.3 Organisationsteori... 25 3.3.1 Funktionsorganisation... 25 3.3.2 Divisionsorganisation... 26 3.3.3 Matrisorganisation... 26 3.4 Att genomföra strategier... 27 3.4.1 Strategiska dimensioner... 27 3.4.2 Strategiutveckling... 28 3.5 Fastighetsföretagande... 28 3.5.1 Fastigheter som produkt... 29 3.5.1.2 Cykliska produkter... 30 3.5.2 Hyresmarknad... 30 3.5.3 Kapitalmarknaden... 31 3.5.4 Fastighetsmarknaden... 31 3.5.5 Byggmarknaden... 31 4 Strategier för fastighetsbolaget... 33 4.1 Marknadsstrategi... 34 4.1.2 Kapitalrisk... 34 4.1.2.1 Markspekulation... 34 Exploateringsavtal... 36 4.1.2.2 Horisontal fastighetsutveckling... 36 4.1.2.3 Vertikal byggnadsutveckling... 37

4.1.2.4 Förvärv eller omplacering av en befintlig tillgång... 37 4.1.3 Operationell risk... 38 4.1.3.1 Markförmedling... 39 4.1.3.2 Markexploatering... 39 4.1.3.3 Tekniska specialister och konsulter... 40 4.1.3.4 Byggnadsutvecklingsförvaltning... 40 4.1.3.5 Konstruktionsutveckling... 40 4.1.3.6 Uthyrning och mäkleriverksamhet... 41 4.1.3.7 Underhållsservice... 41 4.1.3.8 Tillgångsförvaltning... 41 4.1.3.9 Pensionsfondsrådgivare och pensionsfondskonsult... 42 4.2 Kundstrategier... 42 4.2.1 Varumärkesbyggande... 43 4.2.2 Nätverkande... 43 4.3 Tillväxtstrategi... 44 4.3.1 Sekundär tillväxtstrategi... 44 4.4 Vinststrategier... 45 4.4.1 Teknologi- och systemuppgradering... 45 4.4.2 Outsourcing... 46 4.4.3 Produktstandardisering... 46 4.4.4 Marknadsposition... 46 4.5 Kapitalstrategier... 47 4.5.1 Byggnadskreditiv och fastighetslån... 47 4.5.2 Lånevillkor... 47 4.5.3 Värdepapperisering... 47 4.5.4 Sale and Leaseback... 48 5 Intervjuer... 49 5.1 Regionservice... 49 5.1.1 Presentation av företaget... 49 5.1.2 Frågor om företaget... 49 5.1.3 Företagets fastighetspolicy... 49 5.1.4 Företagets ekonomiska policy... 50 5.1.5 Företagets organisation... 51 5.1.6 Förvaltningens arbetssätt... 51 5.2 Aberdeen Asset Management... 52 5.2.1 Presentation av företaget... 52 5.2.2 Frågor om företaget... 52 5.2.3 Företagets fastighetspolicy... 52 5.2.4 Företagets ekonomiska policy... 53 5.2.5 Företagets organisation... 54 5.2.6 Förvaltningens arbetssätt... 54 5.3 Vasakronan... 55 5.3.1 Presentation av företaget... 55 5.3.2 Frågor om företaget... 55 5.3.3 Företagets fastighetspolicy... 56 5.3.4 Företagets ekonomiska policy... 57 5.3.5 Företagets organisation... 57 5.3.6 Förvaltningens arbetssätt... 58

5.4 Bygg-Fast... 58 5.4.1 Presentation av företaget... 58 5.4.2 Frågor om företaget... 59 5.4.3 Företagets fastighetspolicy... 59 5.4.4 Företagets ekonomiska policy... 61 5.4.5 Företagets organisation... 62 5.4.6 Förvaltningens arbetssätt... 62 5.5 ICA-Fastigheter... 62 5.5.1 Presentation av företaget... 63 5.5.2 Frågor om företaget... 63 5.5.3 Företagets fastighetspolicy... 63 5.5.4 Företagets ekonomiska policy... 64 5.5.5 Företagets organisation... 65 5.5.6 Förvaltningens arbetssätt... 65 5.6 Skistar... 66 5.6.1 Presentation av företaget... 66 5.6.2 Frågor om företaget... 66 5.6.3 Företagets fastighetspolicy... 67 5.6.4 Företagets ekonomiska policy... 68 5.6.5 Företagets organisation... 68 5.6.6 Förvaltningens arbetssätt... 69 6 Analys av resultat... 71 6.1 Regionservice... 71 6.1.1 Aktuella strategier och mål... 72 6.1.2 Dokument som styr verksamheten.... 72 6.2 Aberdeen Asset Management... 72 6.2.1 Aktuella strategier och mål... 73 6.2.2 Dokument som styr verksamheten.... 73 6.3 Vasakronan... 73 6.3.1 Aktuella strategier och mål... 74 6.3.2 Dokument som styr verksamheten.... 74 6.4 Bygg-Fast... 75 6.4.1 Aktuella strategier och mål... 75 6.4.2 Dokument som styr verksamheten.... 76 6.5 ICA-Fastigheter... 76 6.5.1 Aktuella strategier och mål... 77 6.5.2 Dokument som styr verksamheten.... 77 6.6 Skistar... 78 6.6.1 Aktuella strategier och mål... 78 6.6.2 Dokument som styr verksamheten.... 79 7 Diskussion och slutsats... 81 7.1 Förslag på utformning av fastighetsstrategier.... 85 8 Källförteckning... 87

1. Inledning Kapitlet ger en introduktion till ämnet och syftet med studien. Avgränsningar samt disposition ingår dessutom i kapitlet. 1.1 Bakgrund Varje företag har en strategi, vare sig den är medveten eller inte. Antingen är strategin ett resultat av noggrann planering från företagets ledning, eller ett omedvetet val sprunget ur företagets verksamhet, lite slarvigt uttryckt en sorts det blev som det blev-strategi. Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) följer många fastighetsbolag det senare alternativet. Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) är fastighetsbolagens behov av strategisk planering eller fastighetsstrategier stort. Fastigheter är en av de mest cykliska produkterna, där pristopparna är höga och dalarna är djupa (Hewlett & Kaufmann, 2008). Detta beror bland annat på att utbudet av fastigheter är relativt statiskt genom att byggnader tar lång tid att bygga och är långlivade produkter. Eftersom fastigheter tenderar till att ge höga toppar och djupa dalar i pris är det viktigt att ha en strategi som säger vad som ska göras i olika situationer (Hewlett & Kaufmann, 2008). Ska företaget äga fastigheten själv eller hyra lokaler? Sköta förvaltningen själva eller inte? Beroende på var fastigheten är belägen varierar risken att äga fastigheten. Om en fastighet ligger i ett attraktivt läge minskar risken för att lokaler ska stå tomma eftersom det finns en stor efterfråga på fastigheterna i det attraktiva läget (Geltner et al., 2007). Beroende på vilken risk fastighetsbolaget är beredda på att ta kan strategier för vilken sorts fastighet som bolag ska äga tas fram. För att riskjustera kan ett fastighetsbolag utarbeta en strategisk planering, som säger hur företaget ska gå tillväga i en viss situation (Hewlett & Kaufmann, 2008). Vid en viss risk ska företaget t.ex. sälja och hyra lokaler istället, eller etablera sig i områden med lägre risk etc. Konjunkturcykeln går upp och ner och likaså företagets möjlighet till att tjäna pengar. I sämre tider kan fastighetsbolaget överleva genom att genomföra operationell verksamhet. Operationell risk förklaras närmare i avsnitt 4.1.3. Fastighetsbolaget kan ha strategier för att tjäna in kapital genom att erbjuda konsulttjänster, servicetjänster eller mäkleriverksamhet (Muhlebach & Alexander, 1998). 1.2 Syfte Studiens avsikt är att få en uppfattning på hur bolagen använder strategier för sina fastigheter, samt vilka strategier som används i organisationen. Finns det några fastighetsbolag som helt och hållet håller sig till sina strategier som är fastslagna av företagsledningen, eller finns det några fastighetsbolag som är betydligt mer flexibla och anpassar sina strategier efter resurser i företaget eller beroende på hur marknaden ser ut? Vilket eller vilka strategiska perspektiv vilar företagen mot? Finns det några dokument som styr strategierna? 13

Har fastighetsbolagen några strategier överhuvudtaget? Hur ser processen ut när strategierna föds? Vilka är det i företaget som formulerar strategierna? Har företaget några backup-planer där företagets strategi är att bedriva verksamheter med operationell risk? Finns det något bra sätt att organisera sina strategier på? Förhoppningen är att kunna få en förståelse för hur fastighetsstrategier är organiserade och hur användningen av strategier i fastighetsbolag ter sig i vardagen. Detta sker genom att besvara frågan om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier. 1.3 Avgränsningar Denna studie behandlar sex fastighetsbolag med verksamhet inom Sverige och viss del utomlands. Företagen bedriver fastighetsförvaltning i olika former. Studien exemplifierar flera olika fastighetsstrategier och konkretiserar vilka sorters strategier och perspektiv som företagen använder sig av. Studien tar inte upp frågor huruvida olika strategival kan påverka den ekonomiska utvecklingen. 1.4 Disposition Kapitel 1 Beskriver syftet med studien samt problemformulering. Kapitlet innehåller även en bakgrund till ämnesområdet och avgränsningar. Kapitel 2 Kapitlet innehåller en beskrivning om vilken vetenskaplig metod som använts i studien. Vilka företag som intervjuats samt hur genomförandet av studien gått till. Kapitel 3 Kapitlet beskriver det teoretiska underlaget för studien i form av en definition av strategibegreppet, organisationsteori samt en beskrivning av fastighetsbolaget. Kapitel 4 I kapitlet redogörs flera olika strategier som fastighetsbolaget kan tillämpa i sin verksamhet. Kapitel 5 I kapitel fem presenteras intervjuerna för respektive företag. I inledningen av varje intervju sker en kort presentation av företaget. Kapitel 6 Kapitlet består av en analys av det empiriska materialet från intervjuerna. Kapitel 7 I kapitlet görs slutsatser och diskussioner utifrån analysen i föregående kapitel. Kapitel 8 Källhänvisning 14

2. Metoder I kapitlet redovisas vilka metoder som har används för att samla in information. Vilka företag som valts ut och varför de är utvalda. 2.1 Vetenskaplig forskningsmetod Inom samhällsvetenskapen finns två olika metodiska angreppssätt. Kvantitativa eller kvalitativa forskningsmetoder. Kvantitativ forskningsmetod används för att samla in hård data i form av siffror och tal och den kvalitativa forskningsmetoden används för att samla in mjuk data genom att få en uppfattning av helhetsbilder (Holme & Solvang, 2001). 2.1.1 Kvalitativ forskningsmetod Kvalitativa metoder har sin styrka genom att det ges möjlighet genom intervjuer att få en helhetsbild av intervjuobjektet. Några få objekt studeras intensivt och detta ger en möjlighet att förstå de enskilda intervjuobjektens situation. Kvalitativa metoder syftar till att fånga egenarten hos den enskilda enheten och dennes speciella livssituation (Holme & Solvang, 2001, s. 82). Intervjuerna sker ansikte mot ansikte under en form som liknar det vardagliga samtalet och intervjuobjektet ska ges stora möjligheter att formulera sina egna svar (Holme & Solvang, 2001). 2.1.2 Kvantitativ forskningsmetod Kvantitativa metoder är ett mer strukturerat sätt att samla in information om intervjuobjekten. Intervjuerna bygger på att många objekt intervjuas och ett standardiserat frågeformulär ligger till grund för intervjun (Holme & Solvang, 2001). Presentationen av data sker sedan ofta med hjälp av siffror och tabeller (Merriam, 2010). 2.1.3 Fallstudie Om syftet med studien är att gå på djupet på ett komplext problem, är enligt Höst, Regnell och Runeson (2006) fallstudiemetodiken en bra metodik. I en fallstudie används oftast intervjuer, observationer eller arkivanalys för att samla in information om objektet. Datainsamlingen i denna studie kommer ske genom intervjuer. Studien bygger på en kombination mellan den kvalitativa forskningsmetoden och den kvantitativa forskningsmetoden, men med en tyngdpunkt i den kvalitativa forskningsmetoden. Orsaken till att den kvantitativa metoden blir inblandad är att intervjuerna sker via telefon och att det finns ett frågeformulär som ligger till bakgrund för intervjun. En annan anledning till att fallstudien inte bara bygger på den kvalitativa forskningsmetoden är att intervjuerna inte sker ansikte mot ansikte som sig bör enligt den kvalitativa forskningsmetoden, utan via telefon. Genom en fallstudie där flera företag intervjus är författarens intention att få en uppfattning om vilket förhållandesätt företagen har till strategier. Intervjuerna kommer ske som ovan nämnt via telefon och ska leda till en förståelse för den situation som företagen befinner sig, och hur de genom strategisk planering eller 15

ingen strategisk planering handlar i olika situationer. Intervjuerna ligger sedan till grund för analysen. 2.1.4 Reliabilitet och validitet Reliabilitet handlar enligt Merriam (2010) om i vilken utsträckning resultatet kan upprepas. Om inga faktorer ändras ska två intervjuer eller mätningar ge samma resultat. Enligt Holme och Solvang (2001) bestäms reabiliteten av hur intevjuerna eller mätningarna utförs och hur noggrant bearbetningen av informationen sker. Hög reliabilitet ges om flera olika oberoende personer ger samma eller ungefär likadana svar på en given fråga. Genom att redovisa hur intervjuerna gått till och att den intervjuade personen fått möjlighet till att läsa igenom frågorna på förhand och därmed förbereda sig inför intervjun samt att den intervjuade personen får läsa igenom sina svar efteråt upprätthålls reliabiliteten i studien. Frågorna som ställs till intervjuobjekten är tagna ur frågeformuläret men de är anpassade till det företaget som intervjun gäller. Mer om frågeformuläret i avsnitt 2.1.6. Validitet kan delas upp i inre validitet och extern validitet. Inre validitet handlar enligt Merriam (2010) om frågan hur bra resultatet stämmer överens med verkligheten. För att upprätthålla validiteten i rapporten ska rätt frågor ställas till rätt person eller använda rätt undersökningsmetod. Enligt Holme och Solvang (2001) är målet att intervjua personer som kan tänkas ge en förståelse till problemet man studerar. Extern validitet handlar om hur generaliserbart dvs. hur tillämpligt är resultatet i andra situationer (Merriam, 2010). Genom att intervjua fastighetsansvarig person eller Vd:n på respektive företag är författarens intention att validiteten och reliabiliteten ska upprätthållas. 2.1.5 Frågeformulär Frågeformuläret som används i studien utgår från teoridelen i studien men inspiration har tagits från frågeformuläret som finns i Sundsvik och Jändels (1998) bok Näringslivets fastighetsstrategier. Beroende på vilket företag som har intervjuats har frågorna i frågeformuläret anpassats till den verksamhet som just det bolaget har. Frågorna och svaren är redovisade i kapitel fem. 2.2 Litteraturstudie En väl genomförd litteraturstudie ska bygga på befintlig kunskap samtidigt som litteraturstudien minskar risken att redan gjorda lärdomar går om intet (Höst et al., (2006). I rapporten har relevanta strategier utifrån litteraturstudien valts ut och presenterats i kapitel fyra. I studien används övergripande ekonomisk studielitteratur på svenska och engelska. Fastighetsekonomiska läroböcker inom samma språk har också använts samt vetenskapsartiklar inom strategiforskning och fastighetsekonomiskt relaterade frågor. 16

2.3 Genomförande Studien görs genom att intervjua sex företag inom fastighetsbranschen och syftar till att få svar på frågan huruvida fastighetsbolag använder sig av fastighetsstrategier. Som ovan nämnt har en litteraturstudie genomförts för att bygga på befintlig kunskap inom området. Litteraturstudien och teoridelen samt kapitel fyra om olika fastighetsstrategier ligger till grund för intervjuerna. Intervjudelen ligger sedan till grund för analysdelen, och analysdelen ligger till grund för slutsats- och diskussionsdelen. För att få in information om olika strategier vid förvaltning av olika fastighetsprodukter kommer flera olika företag som verkar i olika delar av fastighetsbranschen att intervjuas. Urvalet av företag skiljer sig både geografiskt och affärsidémässigt. Genom att intervjua företag ur olika delar av marknaden, är författarens förhoppning att inventera olika sorters fastighetsstrategier för olika fastighetsprodukter. Författaren har i huvudsak intervjuat den verkställande direktören eller fastighetsansvarig person på respektive företag. Dessa företag är utvalda för intervju: Regionservice Aberdeen Asset Management Vasakronan Bygg-Fast ICA-Fastigheter Skistar Utförligare information om företagens uppbyggnad, organisation och affärsidé finns i kapitel fem. Informationsinsamlingen sker genom intervju via telefon. Intervjupersonerna ges möjlighet att läsa igenom och förbereda sig inför intervjun. Hela intervjusamtalet spelas in och en skriftlig sammanställning skicka ut till berörda intervjuobjekt. Vederbörande godkänner intervjusammanställningen och intervjusammanställningen. 17

18

3. Teori I kapitlet redogörs det teoretiska underlaget för studien samt de olika perspektiven för strategi. Kapitlet innehåller även en beskrivning av fastighetsbolaget och dess beståndsdelar. 3.1 Uppgift och mål Enlig Bruzelius och Skärvad (2004) kan en organisations uppgift kategoriseras i form av mission, vision, affärsidé och övergripande mål. Organisationens mission är ett översiktligt begrepp som ska förklara varför företaget existerar, och vilken uppgift företaget har. Företagets framtida position definieras av företagets vision. Denna vision är ett långsiktigt mål för organisationen som grundas i organisationens nuläge och uttrycker önskad riktning och omfattning i framtiden (Bruzelius & Skärvad, 2004). Visionen ska även vara engagerande för medarbetarna och tydliggöra skillnaden mellan det önskade läget i framtiden och nuvarande affärsidé. Affärsidén ska beskriva vad organisationen erbjuder i form av produkter och tjänster. Vilka kunder organisationen vänder sig till och varför kunderna ska välja att köpa produkter eller tjänster av organisationen. Affärsidén ska även innehålla i vilken riktning organisationen ska utvecklas (Bruzelius & Skärvad, 2004). Affärsidén kan delas in i en yttre och inre affärsidé. Enligt Skärvad och Olsson (2007) kan den yttre affärsidén ange vilken marknad och kunder det aktuella företaget vänder sig till och vad dessa kunder efterfrågar. Den inre affärsidén anger hur företaget tillvaratar resurser och kompetenser i företaget för att tillverka sina produkter. Med hjälp av mål kan mission, vision, och affärsidé konkretiseras. Ett mål ska vara tydligt, mätbart, rimligt och alla på företaget måste känna till vilka mål som är viktigast (Bruzelius & Skärvad, 2004). Målen kan vara ekonomiska men även sociala eller vilket samhällsansvar företaget ska leva upp till förekommer som mål för organisationer. Ett ekonomiskt mål är sådana mål vars uppfyllelse mäts i pengar. Mål för avkastningsprocent och tal för kassaflödet är exempel på ekonomiska mål (Bruzelius & Skärvad, 2004). Exempel på sociala mål är strävan efter nöjda kunder, kompetensutveckling på personalen eller miljömål (Bruzelius & Skärvad, 2004). Ett företag kan även ha andra mål som ett individuellt mål för en anställd. 19

Vision Organisationens inriktning och omfattning Affärsidé Nuläge Via strategi Önskat läge/ mål Tid Figur 1 Utvecklingskurva för organisationen (Bruzelius & Skärvad, 2004) Figur 1 visar hur organisationen genom sin affärsidé ska sträva mot visionen. Med hjälp av strategier som definieras nedan ska organisationen ta sig från nuläget till organisationens mål. 3.2 Strategi Strategi kommer från det grekiska ordet strategos, som betyder generalkonst eller krigföring i stort (Bruzelius & Skärvad, 2004). Inom företagsorganisationer används begreppet strategi som konsten att utnyttja företagets resurser i syftet att uppnå företagets mål (Mintzberg et al., 1999). Olika författare och branschfolk använder termen annorlunda, till exempel har vissa mål och syften som en del av strategin, medan andra gör skillnad mellan dem. Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) avses ordet strategi i allmänhet hur organisationens mål ska uppnås. Michael Porter (1996, s.68) beskriver strategi som: "Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a set of different activities.... The success of a strategy depends upon doing many things well not just a few and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability." Von Clausewitz (refererat i Mintzberg et al., 1999, s.14) definierar strategi inom militären som strategy is concerned with draft[ing] the plan of war. I spelteori definierar von Newman och Morgenstern (refererat i Mintzberg et al., 1999, s.14) strategi som Strategy is a complete plan: a plan which specifies what choices [the player] will make in every possible situation. Inom förvaltningsbranschen definierar Glueck (1977, s. 336) strategi som Strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan designed to ensure that the basic objectives in the enterprise are achieved. Det finns som ovan visar ingen universell definition av vad strategi är och vad det innebär. En strategi kan vara förutbestämd och följa en viss plan men den kan även 20

vara implicit och visualiseras först i efterhand (Bruzelius & Skärvad, 2004). Mintzberg et al. (1999) skiljer på fyra olika strategiska perspektiv: Strategi som plan Strategi som position Strategi som handlingsmönster Det resursbaserade perspektivet Följande perspektiv har lagts till utifrån Whittingtons (2002) idéer: Det evolutionistiska perspektivet Det processinriktade perspektivet Det systemteoretiska perspektivet Var och ett av strategiperspektiven inrymmer sin egen syn på vad strategi är och vad det innebär i det dagliga arbetet för ledarna i organisationen (Whittington, 2002). 3.2.1 Strategi som plan Perspektivet strategi som plan ska reda ut var företaget befinner sig idag och hur företaget ska planera för att ta sig till sitt mål. För strategi som plan är lönsamhet det övergripande målet (Whittington, 2002). Den strategiska planen är en vägkarta som guidar företaget rätt. Planeringsprocessen ska inte bli en årlig återkommande fas utan ska göras ungefär vart femte år, men en årlig kontroll för att se hur företaget förhåller sig till sin strategier (Hewlett & Kaufmann, 2008). Enligt Skärvad och Olsson (2007) delas strategi som plan perspektivet in i tre olika faser. Analysfasen, strategiformulerinsfasen och genomförandefasen. En utvigning av föregående tre faser är enligt Kotler (1999) en strategiplan som innehåller affärsidé, omvärldsanalys, företagsanalys, målformulering, strategiformulering, handlingsplan, genomförande och feedback med uppföljning. Omvärlds- analys Affärsidé Mål- formulering Strategi- formulering Handlings- plan Genom- förande Feedback med uppföljning Företags- analys Figur 2 Strategiplaneringsprocessen. Röd färg visar analysfasen, grön strategiformuleringsfasen och lila genomförandet (Kotler & Keller, 2012, s. 70). 21

I analysfasen analyseras hot och möjlighter för företaget med utgångspunkt från företagets affärsidé. Med hjälp av en SWOT-analys kan företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot konkritiseras (Bruzelius & Skärvad, 2004). Analysen ligger sedan som grund för strategiformuleringsfasen. Strategier, mål och handlingsplan upprättas i strategiformuleringsfasen (Skärvad & Olsson, 2007). Inom strategi som plan perspektivet är det en operativ ledning som planerar fram strategierna (Whittington, 2002). Beroende på hur marknaden ser ut och företagets planer för framtiden väljer ledningen den strategi som de uppfattar är bäst för företaget på lång sikt. Handlingsplanen innehåller enligt Skärvad och Olsson (2007) planer för de olika verksamhetsområderna och planen ligger som grund för genomförandefasen. Uppföljningen är en del av genomförandefasen där uppnådda resultat mäts och utvärderas mot målen som företaget satt upp. Den strategiska planen ska guida företaget i alla faser av den ekonomiska utvecklingen. Bara när det ekonomiska läget förändrats radikalt och den strategiska planen falerat ska företaget göra ändringar i sin strategi eller starta upp en nya planeringsprocress, se figur 2 (Hewlett & Kaufmann, 2008). 3.2.2 Strategi som position Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) ska inriktningen strategi som position ger en visning om vilken produkt den aktuella strategin ska gälla och vad företaget ska göra för att bli konkurrenskraftiga. Igor Ansoff (1965) beskriver fyra olika sätt för en organisation att förändra sin strategiska position. Genom marknadspenetration vill organisationen öka marknadsandelen av organisationens nuvarande produkter. Om företag vill växa genom att bearbeta nya produkter på nuvarande marknaden sker det genom marknadsutveckling. Genom produktutveckling och diversifiering kan en organisation växa genom att etablera nya produkter på nuvarande respektive nya marknader. En organisations väg att utvecklas beror till stor del på vilken princip om strategisk positionering som organisationen väljer (Bruzelius & Skärvad, 2004). Tabell 1 Strategi som position (Ansoff, 1971, s. 85). Marknader Nuvarande Nya Produkter Nuvarande Marknadspenetration Marknadsutveckling Nya Produktutveckling Diversifiering Oberoende på vilken positionering organisationen eller företaget väljer, bör företaget välja en marknad med liten konkurrensintensitet. Med låg konkurrensintensitet blir det enligt Bruzelius och Skärvad (2004) lättare att uppnå högre lönsamhet, beroende på att kunderna inte har lika många alternativ att välja mellan och risken med nya produkter från nya företag minskar. Enligt Porter (1996) kan ett företag inrikta sig på olika kundgrupper. Ett alternativ är att sträva mot att minska de totala kostnaderna så mycket som möjligt och på så sätt kunna erbjuda konkurrenskraftiga priser, den så kallade lågkostnadsstrategin. Ett 22

annat alternativ företag kan välja är differentieringsstrategin där företaget utvecklar specialerbjudanden vilket enligt Skärvad och Olsson (2007) gör att kunderna känner sig unika och särskilt utvalda och är då beredda att betala mer för vara eller tjänsten. Det tredje alternativet är fokuseringsstrategi där företaget fokuserar sig på en viss kundkrets. Företagsledningen ska styra företaget mot marknader som ger möjlighet till vinstmaximering och bort från marknader med låg lönsamhetspotential (Bruzelius & Skärvad, 2004). 3.2.3 Strategi som handlingsmönster En strategi behöver inte vara ett utarbetat dokument som guidar företaget eller organisation i olika skeden. En strategi kan tvärt emot vara en efterkonstruktion som grundar sig i vad företaget eller organisationen har gjort i form av beslut och handlingar (Bruzelius & Skärvad, 2004). Mintzberg el al. (1998) menar att strategierna inte behöver vara planerade från början, utan de kan födas allt eftersom, se figur 3. På samma sätt kan det finnas strategier som inte blir realiserade. Figur 3 Strategi som handlingsmönster (Mintzberg et al., 1999, s. 15). Beroende på vilka beslut som varit goda för företaget ur erfarenhetssyn kan organisationen fortsätta på de lyckade besluten och på så sätt definiera en implicit strategi i efterhand (Bruzelius & Skärvad, 2004). 3.2.4 Det resursbaserade perspektivet I en tid där marknader förändras mycket fort i form av nya teknologier samt nya aktörer på marknaden, krävs det att företagen kan förändra sig för att hålla kvar sin marknadsposition och konkurrensposition (Porter, 1996). Bruzelius och Skärvad (2004) menar att det resursbaserade perspektivet utgår från en organisations interna resurser och kompetenser som grunden för dess konkurrensförmåga. Första skedet i det resursbaserade perspektivet går ut på att företaget ska inventera sig själva för att se vilka resurser som finns i företaget. Det andra skedet är att välja ut en marknad som passar de resurser eller kompetenser som företaget besitter. 23

3.2.5 Evolutionistiskt perspektiv Inom det evolutionistiska synsättet sätter man inte lika stor tilltro till högsta ledningen när det gäller planera och agera utifrån dessa planer. Istället för att lita på högsta ledningens förutseende om hur marknaden kommer att se ut i framtiden, förväntas istället att marknaden ska utkonkurrera aktörer som inte anpassar sig och att de som anpassar sina strategier till marknaden överlever (Whittington, 2002). Enligt Whittington (2002) en sorts digitaliserad darwinism. Enligt Henderson (1989) består fundamenten i det evolutionistiska perspektivet av fem element. Det första elementet består av förmågan att förstå hur sammanhanget mellan konkurrerande företag, kunder, pengar och resurser hänger ihop. Det andra elementet är förmågan att använda sammanhanget till att förstå vad en given strategi kommer ändra i den konkurrerande jämvikten. Det tredje elementet består av att vinsten av ett strategiskt drag kan komma långt senare. Det fjärde elementet är förmåga att förutse risker och avkastning med tillräckligt noggrannhet och självförtroende för att motivera en åtgärd. Det femte och sista elementet består av viljan av att agera. Naturligt urval baseras på en princip om låg risk och en prova sig fram process, där små förändringar provas. De förändringar som ger en vinst blir gradvis utvecklade och underhållna. Det behövs ingen planering eller förutsägning om framtiden utan det hela handlar om att anpassa sig till situationen som är just nu (Henderson, 1989). Enligt evolutionistiska perspektivet är marknaden alldeles för oförutsägbar och ledaren för organisationen ska istället inrikta sig på att överleva dag för dag samtidigt som ledare ska hålla alla dörrar öppna för andra sätt att vinstmaximera. Vilken strategi som passar bäst på en viss marknad beror på vad konkurrenterna gör. Företagets uppgift är att genom olika strategier anpassa sig till marknaden och utkonkurrera de andra företagen. Den som anpassar sig bäst överlever. Om något företag erbjuder tjänster eller produkter som är billigare än ens egna bör företaget enligt det evolutionistiska perspektivet upphöra med sin egen verksamhet eller försöka köpa upp det företaget (Whittington, 2002). 3.2.6 Processinriktat perspektiv Det processinriktade perspektivet utgår från två teman. Som Whittington (2002, s. 31) skriver är det första temat kognitiva begräsningar som finns beträffande rationellt tänkande. Det andra temat är politik inom organisationen. Med kognitiva begränsningar menas enligt Cyert och March (1963) att människan är bara rationell till en viss grad. Människan drar sig för att överväga alla möjliga beslut utan nöjer sig med den första tillfredställande lösningen istället för att avvakta och besluta sig för att göra det absolut bästa alternativet. Det andra temat, politiken inom organisationen, grundar sig enligt Whittington (2002) på att det finns ett demokratiskt synsätt på hur besluten ska tas i organisationen. Istället för en operativ ledning som tar besluten om vilka strategier som ska förverkligas ligger istället makten på de olika funktionerna i företaget att gemensamt komma fram till vilka strategier organisationen eller företaget ska ha. 24

Inom det processinriktade perspektivet är behovet av förändring inte stort. En förändring kan bara uppstå om majoriteten av organisationen är för den. Detta leder till att implementeringar av nya strategier och förändringar kring strategiska val endast sker om huvuddelen av företagets avdelningar är för förändringen. (Cyert & March, 1963) Detta leder till små förändringar med en lång anpassningstid (Whittington, 2002). 3.2.7 Systemteoretiskt perspektiv Inom det systemteoretiska perspektivet finns en tilltro till högsta ledningens förmåga att kunna förutspå framtiden och planera efter det. Enligt Whittington (2002) beror det systemteoretiska perspektivets individers beteende på vilket socialt sammanhang individen befinner sig i som till exempel familj, stat, utbildning, yrkestillhörighet med flera. Whittington (2002, s.37) skriver Dessa nätverk påverkar handlingens mål och medel och definierar vad som är lämpligt och rimligt beteende för organisationens medlemmar. Detta innebär att olika företags handlingar och strategier beror på vilka individer som sitter i företaget och vilket socialt sammanhang som accepterar ett visst beteende. Tiden för att implementerar in en ny strategi beror också på vilket socialt sammanhang och vilka individer som är med i organisationen (Whittington, 2002). 3.3 Organisationsteori För att ett företag ska kunna arbeta på ett effektivt vis, krävs att företaget organiserar sin verksamhet. Ansvar om vad respektive person ska göra och vad som ska överlåtas till andra organisationer är frågor som besvaras vid bestämmande av organisationsform. Antingen sker denna organisation genom någon sorts organisationsform eller sker det i en så kallad informell struktur, som uppstår spontant mellan arbetarna (Bruzelius & Skärvad, 2004). Nedan beskrivs enligt Bruzelius och Skärvad (2004) de vanligaste sätten att organisera företag på. 3.3.1 Funktionsorganisation Funktionsorganisationen bygger på att ansvar fördelas efter företagets huvuduppgifter. I exemplet nedan har varje avdelning ansvaret för respektive uppgift. VD ansvarar för att sammanbinda de olika avdelningarna, med gemensamma mål och en gemensam affärsidé (Bruzelius & Skärvad, 2004). Funktionsorganisationen går att bygga på allteftersom verksamheten blir större. T.ex. kan inköpschefen dela upp verksamheten i flera avdelningar med en förman på respektive avdelning. Det är då inköpschefens ansvar att samordna dessa två underavdelningar. (Glueck, 1977) 25

VD Inköp Ekonomi Försäljning Produktion Avdelning 1 Avdelning 2 Figur 4 Exempel på funktionsorganisation (Glueck, 1977) 3.3.2 Divisionsorganisation Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) kan en organisation delsas in i mindre enheter som självständigt ansvarar för sina åtaganden. De mindre enheterna bildar en organisationsform som kallas divisionsorganisation. Förenklat förklaras organisationsstrukturen som små företag i det stora företaget, dvs. näst intill självständiga divisioner som har sina egna produkter, marknad och affärsidé. Inköp Huvudbolaget Division 1 Division 2 Produktion Produktion Figur 5 Exempel på divisionsorganisation. (Bruzelius & Skärvad, 2004) Bruzelius & Skärvad (2004) skriver att företagsledningens uppgift i huvudbolaget är att styra divisionerna genom policies och mål. Ledningen i divisionen har till uppgift att lyda efter de policies och mål som finns. Ansvaret hos huvudbolagets ledning brukar ofta innefatta finansiering, juridik, lönepolicies och strategisk planering, medan divisionsledningen ansvarar för den dagliga driften i divisionen. 3.3.3 Matrisorganisation I en matrisorganisation kombineras olika företagsorganiseringsstrukturer. Till exempel kan en divisionsorganisation kombineras med funktionsorganisation. Med matrisorganisationsstrukturen ges möjlighet för företagen att kunna ta tillvara på kompetens som finns i en avdelning och utnyttja denna kompetens i en annan avdelning (Bruzelius & Skärvad, 2004). Figur 6 visar hur ett företag drar nytta av specialkompetensen som finns i företaget. Avdelningar i form av en konstruktions-, personal- och en ekonomiavdelning som kan hjälpa avdelning 1 eller 2. 26

VD Avdelning 1 Avdelning 2 Konstruktion Personal Ekonomi Utveckling Utveckling Produktion Produktion Figur 6 Exempel på matrisorganisation (Hewlett & Kaufmann, 2008). 3.4 Att genomföra strategier När strategier för en organisation ska implementeras, behöver inte ledningen bara ta hänsyn till vilket perspektiv som ska väljas utan ledingen måste även ta hänsyn till strategiska dimensioner som hanterar sambandet mellan organisationen och strategivalet (Bruzelius & Skärvad, 2004). 3.4.1 Strategiska dimensioner Larsson, Bengtsson, Eneroth och Malm (1993) skriver om fem dimensioner för strategiska förändringar. De fem dimensionerna besvarar frågorna om vad, var, hur, när och vem en strategi ska förändras? Frågan om vad som skall förändras eller vad som utvecklas ska ge svar på hur organisationen ska organisera sina kompetenser, organisationens position och hur organisationen ska profileras sig utåt (Bruzelius & Skärvad, 2004). Var ska strategin verka? Till exempel ska strategin bara innefatta ägarstrukturella, juridiska eller finansiella områden, eller ska strategin vara övergripande och gälla hela organisationen (Larsson, Bengtsson, Eneroth, & Malm, 1993). Frågan om hur ska besvara frågan hur organisationen ska gå tillväga för att utveckla den nya strategin (Bruzelius & Skärvad, 2004). Beroende på vilket perspektiv som ligger till grund för strategin, arbetar organisationerna olika. Strategi som plan har ett utarbetat planeringsskede där tillvägagångssättet planeras. Det evolutionistiska strategiperspektivet har ingen planeringsfas utan strävar efter att överleva dag för dag genom att anpassa sig. 27

Faktorer som bestämmer när en strategi ska genomföras beror på enligt Larsson, Bengtsson, Eneroth, och Malm 1993 var i verksamhetscykeln organisationen befinner sig. Orsaker som organistationens ålder, produkternas ålder, eventuell krismedvetenhet inverkar på när en ändring ska ske. Beroende på vilket perspektiv som ligger till grund tar beslutet om när en ändring ska ske olika lång tid. Beroende på vilket strategiperspektiv organisationen vilar mot varierar ansvaret för vem som implementerar strategier. Strategier kan skapas eller förändras genom t.ex. organisationens grundare, organisationens ledning, avdelning för strategisk planering eller externa konsulter (Bruzelius & Skärvad, 2004). 3.4.2 Strategiutveckling Skillnaden mellan de olika perspektiven för strategi gör stor inverkan på det dagliga arbetet i företaget. Högsta ledningen i företaget bör ställa sig fråga om hur människor fungerar, är människan rationella till 100 % eller inte? Därefter bör de välja det perspektiv som stämmer bäst överens med deras bild av människan. Tror företagets ledning att det går att planera in i framtiden bör företaget använda sig av perspektivet strategier som plan. Tror den högsta operationella ledningen däremot att framtiden är oförutsägbar enligt det evolutionistiska perspektivet, bör företagsledningen inrikta sig på att enbart effektivisera sin egen verksamhet och överleva dag för dag och strunta helt i strategier. I många böcker om strategiämnet redogörs strategiutvecklingen genom en planeringsprocess, nämnt i avsnitt 3.2.1 ovan. Det finns även andra sätt att implementera in nya strategier i ett företag. Dessa metoder ter sig mer oplanerade än den traditionella planeringsprocessen. Det beror på, enligt vissa perspektiv, att marknaden är alldeles för oförutsägbar för att kunna planeras på förhand, och en gradvis anpassning till marknaden sker istället. Inom affärsområden som är relativ stabila, mogna och förutsägbara passar enligt Whittington (2002) strategi som plan, resursbaserade perspektivet, strategi som position och det systemteoretiska perspektivet in bra. I nya eller oförutsägbara marknader där det finns många små företag som konkurrerar om marknadsandelarna passar det evolutionistiska perspektivet och strategi som handlingsmönster bättre. Det processuella strategiperspektivet passar i skyddade byråkratier som offentliga verksamheter eller halvprivatiserade verksamheter. Det processuella perspektivet passar i sådana verksamheter som styrs bättre nedifrån och upp än tvärt om. Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) kan de olika perspektiven och dimensionerna kombineras för att kunna utnyttja alla fördelar som ett företag kan ha med tanke på vilken kompetens företaget har och hur marknaden ser ut. 3.5 Fastighetsföretagande Lundström (2008, s.449) definierar fastighetsbolagets uppgifter som Fastighetsföretagande inrymmer aktiviteter och processer som syftar till att skapa långsiktigt hållbara nyttor för kund och driftnetton till ägaren. 28

Ett fastighetsbolag kan verka inom flera olika delmarknader. Hyres-, kapital-, fastighets- och byggmarknaden är marknader som fastighetsbolag har sin verksamhet inom. I avsnitt 3.5.2 till 3.5.5 finns konkretiseringar av de olika marknaderna. I kapitel fyra finns en mer utförlig beskrivning av vilka strategier som fastighetsbolag kan företa sig. 3.5.1 Fastigheter som produkt Kurvan som visar efterfrågan på fastigheter liknar i månt och mycket kurvan som visar efterfrågan i den klassiska funktionen i ekonomisk teori, se diagram 2. Utbudskurvan däremot har ett annat utseende än det klassiska utseendet för en utbudskurva. I och med att fastigheter tar lång tid att bygga och att de är långlivade produkter resulterar detta i att utbudskurvan knäcker, se diagram 2. I början är kurvan näst intill lodrät vid det aktuella fastighetsantalet. Den näst intill lodräta kurvan beror på fastigheter som vara eller produkt är inelastiska, dvs. om efterfrågan minskar finns samma antal fastigheter kvar (Geltner, Miller, Clayton, & Eichholtz, 2007). Pris Utbud Efterfrågan Q Figur 7 Utbud och efterfrågan på fastigheter Antal Lutningen på utbudskurvan efter knäcken beror på hur snabbt det går att utöka beståndet av fastigheter. Vid snabb utvidgning av fastighetsbeståndet blir lutningen flackare och vid en mer långsam utveckling blir lutningen brantare. Beroende på vilken lutning utbudskurvan har blir prisökningen vid ändrad efterfråga större eller 29

mindre. Likaså blir prissänkningen värre om efterfrågan går under knäcken än prisökningen om efterfrågan ökar över knäcken. 3.5.1.2 Cykliska produkter Liksom de flesta produkter tenderar fastigheter att genom cykler gå upp och ner i värde. Enligt Lind (2008) är varje fastighet unik, den är lägesbestämd, lång varaktighet, stor kapitalinsats och en utdragen övergångsprocess. Fastigheter följer den allmänna prisutvecklingen för varor. I högkonjunkturer ökar värdet och i lågkonjunkturer minskar värdet (Hewlett & Kaufmann, 2008). I och med att utbudet av fastigheter är relativt konstant, går det inte att begränsa utbudet för att hålla uppe priserna på en jämn nivå. Detta resulterar i att när efterfrågan går ner går också priset ner på fastigheten och när efterfrågan ökar, ökar också priset på fastigheten. I och med att fastigheter som produkt har dessa speciella egenskaper varierar enligt Hewlett och Kaufmann (2008) fastigheternas värde i cykler. Det ska tilläggas att det finns fler faktorer som läge, nya detaljplaner etc. som styr värdenivån på fastigheten. 3.5.2 Hyresmarknad Hyresmarknaden är den viktigaste marknaden för fastighetsbolaget. Det är från hyresmarknaden bolaget får in sin inkomst och förändringar på efterfrågan på hyresmarknaden påverkar direkt företagets förmåga att göra ett bra ekonomiskt resultat. Bostäder, kontor, butiker och hotell ingår alla i hyresmarknaden (Lundström, 2008). Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) finns det 19 standardiserade fastighetsprodukttyper. Kontor: o Byggt för att passa kunden o Suburban/urban spekulation o Professionell eller medicinskt Hyreshus o Suburban villa o Centralt med hög densitet Industri: o Byggt för att passa kunden o Varuhus o Forskning och utveckling Diverse: o Självlager o Tillverkade bostäder Handel: o Småbutiker o Köpcentrum o Centrumhandel Bostäder o Studentboende o Familjeboende o Lyxboende 30