Tänka tillsammans och ta ansvar för hela processen Vi behövde få igång mer självgående i produktionen, skapa en större helhetssyn och arbeta i mindre grupper. Zwedberg Partners har jobbat långsiktigt med oss. Idag är rördivisionen organiserade i 95 olika grupper som leds av 33 coacher. Det jobb som vi har gjort är på väg att vända hela kulturen. å sammanfattar Irene Björkman, personalchef på SSandviks rördivision, dagsläget efter knappt två år. I januari 2002 började en ettårig utvecklingsprocess med ledningsgruppen - produktionscheferna. Det startade med personlig utveckling och insikter om den egna personen. Sen gled det över på system och organisation. Idag har nog de flesta insett hur deras egna hangups påverkar deras ledarbeteende, säger Irene med ett leende. Hon deltog själv i processen. Coachutbildning parallellt Efter ett par månader startade den första coachutbildningen som sedan löpte parallellt med ledningsgruppens process. Det blev en urvalsprocess där både tidigare chefer och arbetare plockades ut för att genomgå ett liknande utvecklingsprogram som ledningen var inne i. Ordet coach valdes medvetet eftersom det handlade om att bygga team. Ytterligare några månader senare startade en ny omgång av coacher. Efter en tid var alla eniga om att organisationen behövde förändras. Idag är rördivisionen organiserade 95 olika grupper som leds av 33 coacher. bakgrund Rördivisionen på Sandvik har en marknad som ständigt pressar lönsamheten. Effektivitet och leverenssäkerhet måste ökas dramatiskt. Det handlar om att hitta vägar för att utnyttja den kapacitet man har på ett effektivare sätt. Men hur skulle man angripa problemet? VD Peter Gossas drog igång ett antal parallella utvecklingsprocesser under 2002, bl a med Zwedberg Partners som han tidigare anlitat på Avesta Polarit. Ulf Zwedberg började med att i samarbete med ledning och stödfunktioner, göra med en systemisk analys för att studera helheten. Tillsammans insåg man att det övergripande dilemmat handlade om en rejäl kulturförändring. Det blev början på den utvecklingsprocess, som senare döptes till KONTAKT och som stödjer samtidiga satsningar på att utveckla en produktionsfilosofi, typ lean production och ständiga förbättringar. Irene, utvecklingsprocessen har nu pågått under snart två år. Ser du några resultat? Ja, idag är det självklart att vi ska utgå från kärnan produktionen. Alla andra funktioner är till för att stödja produktionen. Det finns egentligen bara två avdelningar som har eget existensberättigande - produktion och marknad det är de som skapar värde. Det jobb som vi har gjort är på väg att vända hela kulturen. Vi har skapat team - arbetslag som börjar tänka tillsammans och tar ansvar för helheten och ser hur var och ens arbete påverkar resten av produktionen. Istället för att någon chef ska tänka åt en. Vi är på god väg att skapa plattformen tänka tillsamman och ha en öppen dialog. Vad har förändrats? Attitydförändringen är den allra tydligaste. Arbetsledarna - coacherna har gått från teknik till att tala om mjuka frågor som rör vårt samarbete. Idag skjuter man nästan ifrån sig teknikfrågorna. Kontakt är ett väsentligt ord vi har ju döpt hela processen till kontakt. Även här är det en stor förändring, vi skapar kontakt i vår vardag där vi lever och verkar och producerar. Det är coachernas uppgift, varje operatör ska ha möjlighet att få en daglig feedback från sin coach. Vi har slutat att använda ordet diskussion, nu handlar det om dialog. Kan man se någon effekt än? Effektiviteten är svår att mäta ännu. Hittills har vi byggt en grund där de flesta börjar vilja vara med på ett helt annat sätt, men också ställa krav. Jag kan ta ett exempel från en coach som inte var nöjd med kvaliteten från en intern leverantör. Han tog med sig hela sin arbetsgrupp och gick till leverantören och berättade om gruppens förväntningar. Förut var det barriärer mellan enheterna, idag pratar man med varandra. När en enhet är idag är försenad i produktionen så att nästa led står still, ja då knallar de helt sonika över och säger. Hej, vi har ingenting att göra vad är det som händer? Här är det ingen chef som tänker åt arbetslagen, de tänker själva.
Kan ni mäta hur medarbetarna uppfattar förändringen? Nej inte själva förändringen, men vi har gjort en medarbetarundersökning i februari som mäter självgående och produktion och hur stor lust känner jag för jobbet. Det känns som ett bra instrument, teorin och basen i verktyget stödjer vårt syfte. Den första indikationen är att vi hade hela 88 procents svarsfrekvens bara att så många vill delta säger en hel del om hur engagemanget har ökat. Människor känner sig sedda fokus har ju vänt till produktionen. Men ännu är vi i startfasen. Karolinska har gjort hälsoundersökningar här under tre år, så där har vi också en möjlighet att jämföra. Vi märker dock redan att korttidsfrånvaron har minskat. Zwedberg Partners jobbar utifrån ett gestaltiskt förhållningssätt, vad betyder det för dig? Det gestaltiska för mig handlar om att kika på vad det är i min bakgrund som påverkar hur jag är och lever här och nu. Att tydliggöra vad som händer här och nu, att visualisera och spegla varandra. Och att hjälpa varandra att spegla hur vi är. Märker du någon skillnad mot andra konsulters sätt att arbeta? Jag har svårt att jämföra med andra konsulter. De flesta använder sina modeller med Firo och situationsanpassat ledarskap, hur stora grupper ska vara osv, de är bra på sina koncept. Men jag har nog aldrig mött någon som varit så skicklig på att anpassa sig efter den situation som är här hos oss. Att hitta vägar och teorier, att vara med och stödja så mycket som Ulf och Hans har gjort. Forma en modell utifrån den situation som är här och nu. Zwedberg Partners har jobbat långsiktigt med oss. Deras arbete har gått ut på att vi ska lära oss att klara oss själva jag har inte upplevt att de vill sälja sin tid. De har mera varit att få förmedla sin vision om människan. Visionen som är så stark: Kärnan i produktionen är den lilla gruppen. Ulf är verkligen besjälad av den visionen, det skiljer honom från andra. Han blir trovärdig för mig. Vad är nästa steg i utvecklingsprocessen? Jag upplever att det finns en frustration där produktionschefer och coacherna behöver mera verktyg, metoder, rutiner, modeller för det dagliga arbetet - en produktionsfi losofi. Nu måste vi använda den basen vi har byggt på ett effektivt och strukturerat sätt. För den delen av utvecklingsarbetet anlitar vi Mckinsey. De är ute nu i organisationen och intervjuar och mäter. De ska utbilda navigatörer för logistik, planering osv. Båda processerna måste förenas för att stödja helheten. Sen är vår ambition är att även stödfunktioner som marknad, planering och övrig support måste in i utvecklingsprocessen i nästa steg. Jag skulle vilja att det här arbetssättet, den här fi losofin sprids. Men självklart finns det motsättningar, politik och krafter som håller emot. En del chefer som inte deltagit är skeptiska, har hört rykten och undrar vad vi håller vi på med egentligen. Så vi får se hur vi går vidare, avslutar Irene Björkman. Text: Lillemor Frenkel Frenkel Konsult AB K - kärnan i centrum O - ordning och reda N - nära till andra T - team A - allas ansvar K - kunskap ger oss makt att förändra T - tillit och trygghet
Vi har ett öppnare klimat och tar ett större ansvar för helheten nu Jonas Renström, Adrijan Salov och Magnus Andersson heter tre av de 33 coacherna som blev erbjudna att gå Sandviks coachutbildning. Det är lät att bli imponerad av den förändring de vittnar om. Både för arbetslagens sätt att arbeta och deras egna insikter! Energin fl ödar när de berättar jonas renström Produktionsledare på Sandvik sedan 1997. Deltog i första programmet våren 2002. Idag är han coach i fem arbetslag. Nivån på vad som är talbart har stigit. Idag vågar man prata om det mesta arbetsgrupperna har vi kommit en bit på väg, även I om det skiljer mellan grupperna, Nivån på vad som är talbart har stigit. Idag pratar vi om det mesta, och vad man förväntar sig av varandra. Exempelvis ackordstänkandet som levt kvar, trots att det togs bort för flera år sedan. Man visste ganska exakt hur mycket man borde producera per skift vilket gjorde att man ibland kanske slog igen en maskin för att inte köra för mycket. Men när en av de yngre killarna tyckte att det gick för dåligt, så lät han maskinen gå över lunchen. Det väckte motstånd hos de äldre men den här killen stod på sig och förklarade att han tidigare blivit arbetslös för att det producerades för dåligt. När det gamla ackordstänkandet ifrågasattes kunde vi äntligen släppa det och börja köra maskinerna fullt ut. Nu kan vi öppet diskutera produktiviteten, till och med prata om fusk. Vilka verktyg har du fått med dig? Att se hur vi kommunicerar med varandra. Om vi är direkta eller glider undan på en indirekt nivå med glidningar och antydningar. Men det bästa verktygen är väl jag själv, det jag känner när jag sitter och coachar två personer. Jag känner inte det obehaget, som jag är säker på att jag skulle ha känt för ett år sedan. Jag är inte skraj för konfl ikter. Jag kan hjälpa dem, ordna tid och plats, vara med och lyssna men det är inte mitt ansvar att de ska komma överens. Det måste de fi xa själva. Och kommer de på att de tycker olika så får de väl acceptera det. Hur började du jobba med dina grupper? Jag samlade alla, cirka 40 personer under en hel dag och berättade om utbildningen och vad den hade betytt för mig, pratade om hur vi kunde bli bättre på att kommunicera. Sen gick vi ut i mindre grupper och satte oss i ring. Jag hade förväntat mig motstånd, men ingen protesterade. Folk fick presentera sig för varandra, trots att de redan jobbat ihop. Vi som coacher, lade ribban högt jag var väldigt öppen om mig själv och hur jag var och om min bakgrund. Flera reagerade ganska omgående på öppenheten, det var man inte van vid. Men alla ställde upp och det blev bra. Jag gick också igenom några modeller om kommunikation, vad som är talbart eller inte. Hur vi lyssnar på varandra, våra spelregler. Vi pratade energicirkel och trovärdighetsmodell. Jag kopplade hela tiden till exempel från vår egen verksamhet. Plockade upp sånt som jag hört. Det skrattades friskt. Den här typen av samtal lägger jag in när det behövs ute i arbetsgrupperna. Vad hände med dig när du började i coachutbildningen? Det som hände när vi drog igång var att det blev individfokus, hur känner och tänker jag inför de möten som sker. Någon sådan vinkling har det aldrig varit i någon kurs förut, utan det har handlat om företaget och våra tjänster. Den här processen bygger upp ett självstöd i folk, man lyssnar mer på sina egna behov och känslor. Man började fundera över vilka förutsättningar man behöver för att göra ett bra jobb Det kan medföra att en del söker nya vägar och nya tjänster. Kanske istället för att gå in i väggen. För min egen del blev det blev en rejäl smäll för mig när jag insåg hur jag uppfattades som avvisande
och lite svårtillgänglig. Så ville jag inte vara. Den rustningen håller sakta men säkert på att falla av mig. Utvecklingsprocessen påverkade mig både personligen och på jobbet. Jag är betydligt mer öppen nu, jag lyssnar på ett helt annat sätt än tidigare. Jag sätter också gränser utifrån vad jag vill och vad jag anser vara rättmätigt. Låter mig inte köras över. Är ni effektivare i arbetslagen nu? Ja, vi kör 25 procent mer nu. Folk ser sammanhanget i det vi gör, är mera engagerade och med och tänker. Det är mera helhet nu. Men nu måste vi få gensvar på våra tankar och krav. Annars finns det en risk att det rinner ut i sanden. Marknad och logistik och andra stödfunktioner måste också tänka som vi. De har inte gått utvecklingsprocessen ännu. Sen finns det alltid en risk att det blir nya chefer och därmed nya omorganisationer. Men om vi inte får gå vidare på den här vägen blir det en stor besvikelse, säger Jonas Renström med en bestämd röst. adrijan salov Adrijan Salov kom från fd Jugoslavien till Sverige 1992. Fick jobb på Sandvik 94. Han har jobbat som operatör sedan dess och fick erbjudandet om utbildningen våren 2002. Idag är han coach för fyra arbetslag. Den här utbildningen och förändringen den har medfört, är det bästa som har hänt mig J ag kan inte låta bli att förundras och glädjas åt den energi och entusiasm som Adrijan utstrålar. Han har varit på utbildning hela dagen. När jag får tag på honom via mobil, halv fem en fredag, vill han ändå gärna ställa upp och berätta om hur hans liv förändrats efter coachutbildningen som avslutades för ett år sedan. Hur har du överfört det här till dina arbetsgrupper? Det bara går på, hur bra som helst. Jag skäms inte, jag vågar erkänna fel. Jag började med personliga samtal med alla, vi hade fria händer att göra hur vi ville. På utbildningen hade vi tränat att vända på tankarna och se saker på ett nytt sätt. Så jag tog närbilder ur nya vinklar på vår maskin 83:an och så förstorade jag upp dem och visade för jobbarna och sa att det här är en gammal maskin från Tjeckien. Alla garvade och tyckte att det där var ju en gammal och omodern maskin som inte kunde fungera, tills en kille kände igen vår egen maskin. De sprang ut och tittade på maskinen och på detaljerna och såg plötsligt hur mycket som behövde åtgärdas. Sen fick jag 43 förslag på förbättringar. Idag kommer många fler förbättringsförslag spontant, som jag då stöttar till 100 procent, tidigare rann många förslag ut i sanden. Nu är det också en större delaktighet, förut var det verkligen dåligt. I början införde jag den goda stolen, där alla fick sätta sig för att få positiv feedback från de övriga i arbetslaget. Det var nytt och stärkte sammanhållningen. Kemin emellan individerna i gruppen fungerar bättre och bättre varje dag, de är i mys-pys fasen just nu. Så snart får jag nog börja röra om lite. Det måste våga gå på varandra lite mer. Då sker utveckling. Det kanske är dags att börja med heta stolen. Är ni effektivare nu? Ja, det är helt klart, vi hade genomloppstider genom ämnesberedningen på 9,2 dagar tidigare. Förra veckan låg den på 2,6. Vi hade satt målet på 3 dagar. Vår uppgift är att förse pressarna med material, de får inte stanna en enda minut. Tidigare var det rena kaoset, vi tog in hur mycket som helst, nu har vi inga mellanlager utan koll på att vi håller på produktion. Men för att öka produktionen fullt ut måste pressarna gå mer. Jag har en idé om att vi skulle ingå under samma område som pressen Då skulle samarbetet fungera ännu bättre, jag har en massa idéer, det bara sprutar. Hur har coachutbildningen påverkat dig? Jag blev förvånad när jag blev tillfrågad visste inte riktigt jag gav mig in på. Men själva idén var så intressant. Det har hänt en massa med mig faktiskt. Innan kursen levde jag mitt liv antingen i arbetskläder eller i pyjamas. Jobbade som en galning och hade tappat kontakten med familjen. Men när jag började kursen blev jag medveten om att jag finns. Idag använder jag mycket som jag lärde mig på kursen. Allt har förändrats till det bättre. Uffe och Hasse tvingade oss att tänka över vårt eget liv. Där var barnen, frugan, hunden, mina släktingar - men var är jag? Vad gör jag för mig själv? Jag jobbade övertid jämt, försörjde även min frus syskons utbildning på universitetet i Belgrad. Jag ångrar inte något av allt detta. Men ändå - det var mitt liv, som inte fanns. Jag kommer speciellt ihåg en övning kring självinsikt. Vi skulle skriva ett brev till oss själva. Skriv vad du vill, var uppdraget. Jag satt en hel timme innan jag äntligen kom igång. Sen läste jag. Herregud, är det här är mitt liv, det här vill jag inte! Nu har jag nytt spännande jobb som jag trivs med, nu kan jag sätta mig med frugan och prata, det gjorde vi inte förut. Efter tredje gången undrade hon vad som hade hänt med mig? Vi har varit gifta i 21 år och har tvillingar som är 21. Nu har vi hittat något nytt. Tvillingarna är på väg ut och vi flyttar till eget litet hus med öppen spis. En dröm som jag förverkligat, berättar Adrian med inte så lite stolthet i rösten.
magnus andersson coach för fyra arbetslag som utför syning och kapning. Jag kan hantera saker jag ser och hör bättre idag läsa läget Hur ser du på förändringen efter coachutbildningen? Jag har inte varit arbetsledare förut, så jag kan inte uttala mig om hur det var innan. Jag plockades upp från golvet till coachutbildningen. Tidigare jobbade jag i produktionen med syning och kapning av rör. Men jag märker en stor skillnad på hur vi jobbar i grupper nu. Och hur man ställer större krav på dem man jobbar med. Nu är det ett öppnare klimat där vi jobbar som team och ställer krav på varandra, exempelvis att berätta varför man är borta. Vi löser mera saker inom gruppen så att maskinerna inte behöver bli stående. Utbildningen var väldigt bra. Personligen har jag blivit bättre på att lyssna och förstå vad jag har hört. Jag tror mig kunna hantera saker jag hör och ser bättre än förut att läsa läget. Hur integrerar du det nya sättet i dina grupper? Coachrollen växer ihop med de arbetsuppgifter man har, det är ju inte bara personal utan mycket med maskiner och produktion. Jag har tagit med mig det jag sett och hört i coachutbildningen, sen har vi jobbat tillsammans i arbetslaget. Man får lite skjuts när det dyker upp bekymmer av något slag, Då händer det saker och då kan jag använda det jag lärt mig. Hur tror du arbetsgrupperna märker förändringen? Det mesta är positivt. Tidigare var man stationerade vid en maskin, nu kan man sköta flera maskiner. Arbetsgrupperna trivs bättre idag. Jag tror alla känner att de är med mera nu än förut och tar eget ansvar. Samtidigt upplever jag att man avskärmar sig mellan grupperna. De tydligare gränserna av vad som är vårt ansvar är både på gott och ont. Det var väntat, men vi har många diskussioner om det. Det fi nns alltid några stycken som är lite tuffare än andra, människor är olika och det får vi leva med. Vi har också mer dialog nu, förut gick ledningen ut och sa att vi måste jobba över jul och nyår för att inte produktionen ska stanna. Idag ställer vi själva frågan; Hur ska vi lösa jul och nyår för att inte maskinerna ska stanna? Jobbar ni effektivare nu Jag tror vi kan visa resultat redan nu. Självstyrande grupper har hållit på under ett halvår, innan vi får det att fungera fullt ut som mera färdiga grupper, kommer det säkert att ta till nästa sommar. Sen behöver vi ytterligare kompetenser för kvalitet, logistik, underhåll, personal vi håller på nu och sätter utbildning för de här kompetenserna. Det är för tidigt att sätta in verktyg ännu, personerna måste vara klara först, anser Magnus Andersson. Text: Lillemor Frenkel Frenkel Konsult AB