Slututvärdering av projektet Destination Halland

Slututvärdering av projektet Destination Halland Kontigo AB, Stockholm 2010-05-31 Adress Telefon & fax E-mail & Web Nybrogatan 15, 4 tr 08-562 262 40 (tel) info@kontigo.se 114 39 STOCKHOLM 08-562 262 01 (fax) www.fba.se

Innehållsförteckning Sammanfattning...3 1. Inledning...5 1.1 Bakgrund och ändrade förutsättningar under projektperioden...5 1.2 Projektets övergripande syfte och förutsättningar...5 1.3 Följeforskarnas uppdrag och syftet med slututvärderingen...6 1.4 Metod och material...7 1.5 Utvärderingsmodell...7 2. Genomförandet av projektet...9 2.1 Projektorganisationen...9 2.2 KOMPA-gruppens och referensgruppens funktioner...10 2.3 Resultatspridning och kommunikation...11 2.4 Samverkan och regional förankring...12 3. Mål och indikatorer...15 3.1 Projektets övergripande mål, processmål, effektmål...15 3.2 Uppföljning samt aktivitets- och resultatindikatorer...19 3.3 De horisontella målen...21 4. Måluppfyllelse och genomförande per aktivitetsområde...22 4.1 Samordning av produktområden Halland.se...22 4.2 IT-stöd för affärs- produkt- och marknadsutveckling...24 4.3 Kunskapspåfyllnad för destinationsutveckling...26 4.4 Marknadsutvecklingsaktiviteter tillsammans med företag...27 4.5 Innovation och FoU...28 5. Fortlevnad och strukturpåverkan bolagsbildningen...30 6. Huvudsakliga resultat och effekter...32 7. Kritiska faktorer och framtida utmaningar...34 Bilaga 1. Intervjupersoner...37 2

Sammanfattning Kontigo (tidigare FBA) har, i egenskap av följeforskare, genomfört en slututvärdering av samverkansprojektet Destination Halland. Det huvudsakliga syftet med slututvärderingen är att utvärdera hur väl de mål som satts upp för projektet har uppfyllts under den tid det pågått samt att summera lärdomar utifrån erfarenheterna från genomförandet. Under projektets genomförande har finansiering av FoU insatser i samverkan med KK stiftelsen ifrågasatts av Tillväxtverket som bedömer att kostnaderna för denna samverkan, inte kan användas som underlag för finansiering inom EU:s strukturfonder för projektet Destination Halland. Detta gäller även samarbetet med Visit Sweden för marknadsutveckling på utländska marknader. Projektet ska, efter förändringar i projektinnehållet, avslutas den 31 maj istället för den 31 augusti 2010. Förändringarna i projektinnehållet har främst påverkat insatsområdet Marknadsutveckling och insatsområdet Innovation och FoU. Projektets genomförande Följeforskarna uppfattar att genomförandet internt i projektgruppen har påverkats av att projektplanen inte operationaliserats i tillräckligt hög grad samt att det saknats en tydlig gemensam målbild för projektet. Det har även funnits vissa brister i samordningen av projektets olika aktivitetsområden. Följeforskningen visar att dessa problem dock successivt har förbättrats under projekttiden. Den referensgrupp (KOMPA-gruppen) som tillsattes vid projektets start, med rollen att följa upp mål och indikatorer, avvecklades ungefär ett år innan projektets slut och ersattes av en referensgrupp för att förbereda en eventuell bolagsbildning. Upplösningen av KOMPA-gruppen har enligt följeforskarna påverkat förankringen av projektet på kommunal nivå negativt. Det finns fortfarande, även om attityden gentemot projektets kommersiella karaktär har förbättrats, en besvikelse bland representanter för regionens kommuner över att man inte inkluderats i projektet i större omfattning. Det är dock viktigt att understryka att projektets huvudsyfte var att etablera en kommersiell struktur för destinationsutveckling, inte att utveckla samverkan i regionen mellan de kommunala turistorganisationerna. Samverkan mellan projektet Destination Halland har skett med ett flertal andra projekt i regionen, bland annat med projektet Kattegattsleden samt med projektet MAKEexperience. Måluppfyllelse Vad gäller projektets måluppfyllelse anser följeforskarna att denna bedöms vara relativt god för det övergripande målet att utveckla nya strukturer för destina- 3

tionsutveckling i regionen. Samtidigt är denna måluppfyllelse i hög grad en subjektiv bedömning så länge som resultat och lärdomar ännu inte har konkretiserats i en mer bestående struktur. Processen med en bolagsbildning är därmed en central del för att peka på den övergripande måluppfyllelsen för projektet. Måluppfyllelsen för effektmålen är dock låg eller svår att bedöma, mycket beroende på otydligheten i de mål som formulerats. Många av effektmålen är också sådana som har en mer långsiktig karaktär och därför kanske kräver en längre tidshorisont än vad som kan uppnås under projekttiden. Måluppfyllelsen inom de olika aktivitetsområden som utgör projektet har varierat, där man har kommit längst inom de centrala aktivitetsområdena Samordning av produktområden Halland.se samt IT-stöd för affärs- produkt- och marknadsutveckling. Måluppfyllelsen har däremot varit lägre inom aktivitetsområdena Marknadsutvecklingsaktiviteter och Innovation och FoU. Följeforskarna vill främst lyfta fram tre viktiga resultat från projektet, vilka är: Att en grund för ny struktur för destinationsutveckling har lagts, förutsatt att den bolagsbildning som planerats för inom ramen av projektet går igenom, något som också var huvudsyftet med projektet. En ökad samverkan mellan regionens företag, som följd av det branschöverskridande nätverksarbete som pågått inom ramen av projektet. En fungerande IT-plattform för marknadsföring av partnerföretagen att bygga vidare på och kontinuerligt fylla med nytt innehåll. Följeforskarna vill också peka på ett antal utmaningar att hantera i det fortsatta arbetet efter projektets slut. Följeforskarna ser det som viktigt: Att i det fortsatta arbetet ha en tydlig projektplan kopplat till uppföljningsbara, avgränsade och tidssatta delmål för att tydligare kunna peka på den nytta och de resultat som skapas. Att få till stånd en tydlig rollfördelning och samordning av de verksamhetsområden som man väljer att fokusera på för att trygga en långsiktigt hållbar och personoberoende organisationsstruktur. Att förbättra förankringen på kommunal nivå för att ge verksamheten ökad legitimitet och öka möjligheterna till en långsiktigt hållbar strukturförändring, samt erfarenhetsutbyte mellan kommunal och regional nivå. Att visa på konkret nytta för att vinna och behålla företagens förtroende, då det framtida bolagets existensberättigande är beroende av att man lyckas attrahera en kritisk massa betalande partnerföretag. 4

1. Inledning 1.1 Bakgrund och ändrade förutsättningar under projektperioden Samverkansprojektet Destination Halland har pågått mellan år 2007 och 2010 och skulle enligt den projektplan som låg till grund för Tillväxtverkets ursprungliga beslut ha avslutats den sista augusti 2010. Under projektets genomförande har dock finansiering av de FoU-insatser som genomförts inom projektet i samverkan med KK-stiftelsen ifrågasatts av Tillväxtverket. I sin skrivelse, Id 40444, bedömer Tillväxtverket att kostnaderna för denna samverkan inte kan användas som underlag för finansiering inom EU:s strukturfonder för projektet Destination Halland, vilket även gäller samarbetet med Visit Sweden för marknadsutveckling på utländska marknader. Ovanstående förändringar har inneburit att projektet för sitt genomförande har ca 9 miljoner kronor lägre finansiering för ursprungliga budgeterade kostnader. I en skrivelse om förändrat projektinnehåll meddelas att detta förväntas påverka måluppfyllelsen för projektet. Projektet avslutas också 3 månader tidigare än förväntat, dvs. den sista maj 2010. Slututvärderingen har fokus på de delar av projektet som omfattas av den reviderade projektplanen som baseras på Tillväxtverkets beslut angående projektets finansiering (se ovan). Det innebär främst att innehållet i aktivitetsområdena D (Samarbete offentligt/privat/akademi för koordinerad kunddriven marknadsutveckling) samt E (Innovation och FoU) påverkas, vilket har beaktats i utvärderingen. Samtliga aktivitetsområden kommer dock att beröras i genomgången nedan då de i tidigare faser haft betydelse för genomförandet och därför inte helt går att separera från projektet. Förändringarna påverkar också indikatorer och projektmål för hela projektet. 1.2 Projektets övergripande syfte och förutsättningar Destination Halland är ett samverkansprojekt mellan företag, offentliga aktörer och akademi samt en plattform för innovativa miljöer. Projektet har som yttersta syfte att skapa en struktur för destinationsutveckling i Halland. Som del av projektet skall en marknadsförande och säljande portal/hemsida, Halland.se skapas för destinationen Projektet baseras på den analys som låg till grund för Hallands regionala tillväxtprogram för åren 2007-2010. Nedanstående bild som är hämtad från den ursprungliga projektplanen illustrerar projektets olika aktivitetsområden och hur dessa hänger ihop sinsemellan. 5

Figur 1. Destination Hallands projektlogik Projektet skall skapa en struktur för destinationsutveckling som grundar sig på en mer kommersiell logik. Fokus ligger på de företag som ska fylla destinationen med ett innehåll och där företag betalar en medlemsavgift för att marknadsföras på den gemensamma internetportalen Halland.se. Företagen erbjuds också att delta i nätverksträffar och mässor samt att ta del av den kunskap som genereras inom projektet. I skrivande stund har projektet ca 130 partnerföretag. Projektet ses av projektledningen som ett utvecklingsprojekt inom vilket nya metoder testas och utvecklas. Projektet syftar mer övergripande till att genom destinationsutveckling öka regionens tillväxt, attraktionskraft och konkurrenskraft i förhållande till andra regioner. 1.3 Följeforskarnas uppdrag och syftet med slututvärderingen Kontigo har anlitats som följeforskare till Destination Halland-projektet. 1 Det övergripande syftet som formulerats för följeforskningen är att skapa förutsättningar för ett kontinuerligt lärande i projekten. Målet har varit att genom att förmedla och sprida kunskaper till deltagande aktörer stärka det gemensamma lärandet och skapa möjligheter för ett mer effektivt projektgenomförande. Vid bedömning av följeforskningsuppdraget är det också viktigt att se projektet i en bredare kontext. 1 Kontigo har namnändrats från FBA Holding AB, men bibehåller samma organisationsnummer 6

Kontigo har tidigare inom ramen av detta följeforskningsuppdrag genomfört en nulägesanalys med fokus på utvecklingsbehov under våren 2009, samt en intressentanalys av företagen i nätverket Möte och Konferens under hösten 2009. Det huvudsakliga syftet med denna slututvärdering av projektet är att utvärdera hur väl de mål som satts upp för projektet har uppfyllts under den tid det pågått samt att summera lärdomar utifrån erfarenheterna från genomförandet. Slututvärderingen har även studerat projektet i ett större sammanhang där samverkan med andra aktörer är av central betydelse. Vidare har uppdraget innefattat ett framåtblickande perspektiv för att insatserna framöver ska kunna designas så att en fortsättning även efter projektets slut ska vara möjlig och lyckosam. 1.4 Metod och material Slututvärderingen av projektet Destination Halland har utförts under våren 2010 av Peter Kempinsky, Moa Almerud och Erik Åstedt på Kontigo. Materialinsamlingen har innefattat 21 intervjuer med representanter för projektgruppen, samarbetspartners, deltagande företag, referensgruppsmedlemmar och övriga intressenter. Materialinsamlingen har även inkluderat en genomgång av skriftligt material kring projektet så som den ursprungliga projektbeskrivningen, beskrivningen av det ändrade projektinnehållet från januari 2010 samt projektledningens lägesrapporter till Tillväxtverket. Slututvärderingen bygger även på det som framkommit i de två tidigare följeforskningsrapporter som vi har producerat inom ramen för följeforskningsuppdraget. 1.5 Utvärderingsmodell Ett genomgående tema i Kontigos arbete är att vi betonar utvärdering som verktyg för lärande och utveckling och strävar efter att sätta in utvärderingens slutsatser och lärdomar i uppdragsgivarens sammanhang. Utvärderingen rör både processen, det vill säga aktiviteterna och arbetssätten, och de faktiska resultaten. Figur 2. Generell utvärderingsmodell. Källa: Kontigo/FBA 7

I varje fas av processen finns kritiska faktorer (hinder, nödvändiga förutsättningar) som kan hänföras till: projektet som sådant (plan, målstyrningen etc.), aktiviteter (form, utförande, genomslagskraft, koppling till mål etc.), deltagare (nås rätt personer etc.) samt genomförandet (relevans, timing etc.). Modellen tar även fasta på följeforskningsansatsens inriktning på att insatserna ska bidra till cykliska, ständiga förbättringar av projektet. Utvärderingen syftar till att vara såväl konstaterande (summativ), det vill säga bedöma resultat och verkningsgrad, som lärande (formativ), det vill säga bedöma hur relevant och effektiv processen är. 8

2. Genomförandet av projektet I detta kapitel beskrivs genomförandet av projektet som helhet, både internt i projektgruppen och i samverkan med andra aktörer. 2.1 Projektorganisationen Projektgruppen har av intervjupersonerna upplevts som engagerad och driven. Denna uppfattning finns både internt i projektet och hos externa aktörer. Något som dock lyfts av ett flertal intervjupersoner är det faktum att mycket av det interna arbetet varit personberoende, där projektledaren har varit den enda person som har haft en ordentlig överblick av projektet som helhet. Några intervjupersoner inom projektgruppen, lyfter även fram rollfördelningen som ett problem, där ökad tydlighet kring ansvarsområden och uppdrag hade varit önskvärd. Vidare finns synpunkter på samordningen av produktområdena som man inte anser har fungerat tillfredställande under projekttiden. Flera intervjupersoner i projektgruppen har även upplevt en bristande kommunikation internt, och att samverkan och utbytet mellan de ansvariga för de olika produktområdena varit bristfällig. Det anses även ha funnits olika prioriteringar internt på grund av ett visst mått av revirtänkande kring det egna produktområdet. En person i projektgruppen säger: Projektet tappade mycket fart på grund av brister i samordningen internt. Vi skulle göra en massa som aldrig blev av. Det innebar att vi inte kunde hålla styrfart på projektet. Med bättre samordning kunde vi ha lyckats bättre. Formerna för samarbetet har dock varierat mellan olika delar av projektet. Några av de intervjuade menar exempelvis att produktområdena Mat & Dryck samt Hav & Kust haft ett nära samarbete, medan andra produktområden upplevts som mindre utvecklade i sitt samarbete, eller mer självständiga i förhållande till projektet som helhet. I vilken grad detta påverkat projektets utfall kan diskuteras, men en majoritet av intervjupersonerna tycks dock vara överens om att ett ökat utbyte mellan de olika produktområdena hade kunnat ge upphov till fler positiva synergieffekter, en potential som inte utnyttjats till fullo inom projektet. En person i projektgruppen säger: Det känns som att det funnits olika kulturer inom projektet. Utvecklings- och förändringsviljan har varit väldigt olika. De olika delarna har haft olika uppfattningar om prioriteringar, om produktområdena betydelse, med mera. 9

Brister i den interna kommunikationen har även bidragit till att det inte har funnits någon tydlig gemensam bild kring vad de aktiviteter som utförs inom projektet ska resultera i när projektet är avslutat. En intervjuperson uttrycker det så här: Det stora målet om strukturändring har alltid funnits där, men det är småaktiviteter som upptar ens vardag och det är svårt att se den röda tråden. Paletten av möjligheter har varit oändlig. Det är projektledaren som har styrt och det har brustit i kommunikationen från ledningen om vad vi ska fokusera på. Många av de problem som lyfts internt härleds tillbaka till det faktum att projektplanen varit alltför generell, och ett flertal intervjupersoner ser det som beklagligt att man inte lyckats göra den mer konkret med tydligare delmål och starkare sammanhållning mellan de olika projektdelarna. Andra faktorer som sägs ha påverkat genomförandet internt är byten av personal som har lett till att man tappat styrfart. Byte av ansvariga för produktområden befaras även ha påverkat deltagande företags förtroende. Det uteblivna projektstödet har även i projektets slutfas lett till ett minskat antal anställda i projektgruppen. Inom projektgruppen är man dock överens om att Destination Halland är ett spännande och innovativt projekt och att man har kommit en bra bit på vägen till att skapa nya strukturer för destinationsutvecklingsarbetet. I det avseendet finns det en samstämmig bild om att projektet verkat i linje med det övergripande syftet. Det är även följeforskarnas uppfattning att kommunikationen och samverkan internt har förbättrats under den senare delen av projektet, mycket tack vare att kontinuerliga projektmöten genomförts i större omfattning än tidigare. 2.2 KOMPA-gruppens och referensgruppens funktioner Den referensgrupp som i projektbeskrivningen benämns som KOMPA-gruppen (kompetens- och analysgruppen) sattes samman initialt i projektet för att följa upp mål och indikatorer i projektet avseende upplevelsenäringen samt för att initiera och finansiera projektverksamhet. Viktiga aktörer i gruppen var bland annat kommunernas näringslivs- och kulturansvariga. Även om Destination Halland främst är ett projekt riktat mot näringslivet och inte är ett samverkansprojekt med kommunerna, är det följeforskarnas tolkning att valet av att inkludera kommunernas näringslivschefer innebär att projektet sett det som viktigt att involvera dessa i projektet. I projektbeskrivningen definieras KOMPA-gruppen som en övergripande samverkansgrupp. Både intervjuade inom projektgruppen och medlemmar av KOM- PA-gruppen har dock upplevt att gruppen främst har fungerat som en kommunikationskanal för projektledningen där man informerat om vad som är på gång inom projektet. Engagemanget bland KOMPA-gruppens medlemmar har även 10

varit varierande och gruppen uppgetts ha självdött ungefär ett år innan projektets avslutande. Det är svårt att bedöma vilka effekter detta har haft på projektets genomförande och målstyrning, men följeforskarna vill ändå framhålla att avvecklingen av KOMPA-gruppen inte är i överensstämmelse med projektets ursprungliga plan. Den nulägesanalys som följeforskarna gjorde under våren 2009 visade att ett flertal KOMPA-gruppsmedlemmar då upplevde att förankringen i kommunernas turistorganisationer varit bristande. Slututvärderingens intervjuer pekar på att denna uppfattning i hög grad verkar kvarstå. KOMPA-gruppen ersattes mot slutet av projektet av en referensgrupp vars roll skulle vara att förbereda en eventuell bolagsbildning. Medlemmarna till denna grupp valdes av projektledningen, främst baserat på visat intresse samt utifrån medlemmarnas olika kompetensområden. Representanter för samtliga av regionens kommuner finns dock inte representerade i den referensgrupp som ersatte KOMPA-gruppen. Sammanfattningsvis vill följeforskarna framhålla att en övergripande samverkansgrupp av det slag som KOMPA-gruppen utgör kan ha en viktig funktion för projektets legitimitet och förankring. Den referensgrupp som ersatte KOMPA-gruppen har haft en mer fokuserad och avgränsad uppgift gällande processen med bolagsbildningen, och inte uppföljning och medverkan i projektet som helhet. 2.3 Resultatspridning och kommunikation I detta avsnitt beskrivs följeforskarnas bild av hur Destination Halland kommunicerat sin verksamhet och sina resultat till olika intressenter. Resultatspridning och kommunikation enligt ursprunglig och uppdaterad projektbeskrivning Webbportalen Halland.se har under hela projektperioden lyfts fram som det dominerande kommunikationsverktyget för projektet, både internt och externt. I övrigt har målet varit att projektets resultatspridning ska ske på regional nivå via Region Halland, regelbundna så kallade Arenaträffar, samt via KOMPA-gruppen. På nationell nivå har man planerat för resultatspridning via dåvarande NUTEK, Visit Sweden, KK-stiftelsen, Exportrådet, samt Agora turism. Resultat av följeforskningen Följeforskningen visar att projektet genomfört en rad kommunikationsaktiviteter på lokal, regional och nationell nivå. Man har via de så kallade Arenaträffarna kommunicerat verksamheten till medverkande företag och potentiella nya partnerföretag. Hemsidan har under hela projektperioden varit en central del av kommunikationen både regionalt och nationellt. När det gäller hemsidan har följeforskningen tidigare visat på vissa upplevda brister i webbportalens funktion, vilket 11

utvecklas i kommande avsnitt av rapporten. För företagens del har även marknadsföringsaktiviteter såsom TUR-mässan varit en spridningsväg för delar av projektets verksamheter. Projektet har också via sitt deltagande i olika seminarier, workshops och konferenser informerat om projektet och kommunicerat lärdomar och erfarenheter på nationell nivå. Följeforskarna har inte tagit del av en exakt förteckning över dessa aktiviteter, men finner inte anledning att ifrågasätta uppgifterna från de intervjuade projektmedarbetarna. Följeforskarna konstaterar att projektet inte har utformat en sammanhållen kommunikationsplan för Destination Halland som helhet. Kommunikationsplaner har främst operationaliserats genom listade aktiviteter för de olika aktivitetsområdena. Flera intervjupersoner upplever att detta tillsammans med projektets storlek och komplexitet har gjort det svårt att samordna resultat och kommunikationsinsatser för att visa på den nytta som projektet skapar. I synnerhet gäller detta kommunikationen mellan Destination Halland och företag inom och utanför projektet, vilket av många intervjuade har setts som en central verksamhet för att kunna uppnå det ursprungliga målet på 300 deltagande företag. En person i projektgruppen uttrycker det på följande sätt: Min bild är att projektet är en stor koloss som tagit ett steg i taget. Det har varit ett svårkommunicerat projekt. Svårt att visa nytta. Vi har varit dåliga på att kommunicera nyttan, vi har inte kunnat visa vad företagen får ut. Portalen Halland.se har heller inte lyckats visa vad de deltagande företagen får ut. Vi har inte pratat företagens språk. Inte kunnat visa affärsnyttan för de medverkande företagen. Detsamma gäller för kommunikationen till potentiella nya partnerföretag. En majoritet av de intervjuade är positiva till projektets verksamhet som idé, men många menar att problemen kopplat till resultatspridning och kommunikation av den nytta man skapar är relaterat till projektdesignen och organisationen. Då projektet inte alltid setts som en sammanhållen enhet utan många olika grupperingar, har det varit svårt att samordna och förankra mål och resultat internt. Detta har fått konsekvenser för resultatspridningen och projektets förmåga att påvisa nytta för t.ex. företagen. Ett ytterligare skäl kan vara skillnader i organisationskulturer mellan offentlig och privat sektor. En person i projektgruppen säger: Jag är positiv till konceptet, det är helt rätt som projekt. Men vi har inte lyckats kommunicera utåt och inåt. Det har märkts att folk i det offentliga inte förstod hur man måste göra för att arbeta mot privat sektor. 2.4 Samverkan och regional förankring Samverkan med andra projekt och initiativ Projektet Destination Halland har under projekttiden samverkat med ett antal andra projekt och initiativ. Ett stort utbyte har bland annat skett mellan projektet Destination Halland och processen med att utveckla Kattegattsleden, en bilfri 12

cykelled genom Halland. Samarbetet har främst skett med produktområdena Hav & Kust och Skog & Vatten. En del av produktområdena, exempelvis Hav & Kust har även ingått i andra satsningar såsom landsbygdsprogrammet. Man har inom Destination Halland arbetat aktivt för att koppla andra initiativ till destinationsprojektet. Ett exempel är projektet Det goda livet, ett upplevelseevent som ska gå av stapeln i Halland 7-10 oktober 2010, där Region Halland ställer som krav att företaget för att få medverka även ska vara partner i Halland.se. Detta belyser projektets incitamentsfunktion och att medverkan i projektet har förutsatt att man som företag uppfyller ett antal grundkriterier. Ett omfattande utbyte har även skett mellan projektet Destination Halland och projektet MAKExperience som genomförs i Halland av Swerea IVF som en av fyra noder i KK-stiftelsens program Drivkrafter för nya näringar. Detta projekt drivs i samverkan med Region Halland, Högskolan i Halmstad, samt ett flertal regionala och nationella aktörer. Detta projekt syftar till utveckling av kunskap och kompetens om drivkrafter och hur hållbara arbeten i nya näringar skapas. MAKExperience ska också bidra till skapandet av hållbara arbeten i nya näringar. Målgruppen för projektet är traditionell industri och upplevelseindustri i Halland. Utbytet mellan projektet Destination Halland och MAKExperience har främst skett genom att projektledaren i Destination Halland sitter med i styrgruppen för MAKExperience och deltar i nätverk och därmed kan ta med sig erfarenheter in i projektet. I och med Tillväxtverkets beslut om att samverkan med KK-stiftelsen inte kan användas som underlag för finansiering inom EU:s strukturfonder för Destination Halland är det bara Region Hallands egen arbetsinsats som kan räknas in i projektet. Denna arbetsinsats har dock resulterat i ett samarbete på regional och nationell nivå knutet till en tillämpad forskningsinsats på Halmstad Högskola. Dessutom har delar av insatserna bidragit till bildandet av CRED (Creative Destination Halland) en verksamhet som finansieras utanför projektet och som arbetar för att öka tillväxt och kompetensutveckling inom de kreativa näringarna i regionen. Generellt upplever följeforskarna att Destination Halland har arbetat medvetet för att koppla verksamheten inom projektet till andra satsningar i regionen. Förankringen i kommunerna En intressant aspekt av projektet är dess fokus på företagens medverkan och på att etablera en struktur för destinationsutveckling med utgångspunkt i en kommersiell logik sett i relation till existerande turistsatsningar i regionens kommuner. Samverkan med kommunerna har inte varit Destination Hallands syfte vilket har återspeglats i intervjuerna med kommunföreträdare. Även om det verkar som om att förståelsen för och synen på den kommersiella karaktären i projektet har förbättrats bland de kommunala aktörerna sedan nulägesanalysen som genomfördes 2009 är det dock fortfarande uppenbart att ett flertal intervjuade fortfarande upplever att kontakten med de kommunala turistorganisationerna varit bristfällig under projekttiden. En representant för en kommun säger följande om Destination Hallands förankring: 13

Det har inte förändrats mycket vad gäller förtroende i de lokala turistorganisationerna, och man har inte haft något samarbete med dessa. Ett dilemma hos turistorganisationerna i länet är att deras resurser är så spridda, så de har haft svårt att genomföra alla de processer de vill driva. Styrkeförhållandena är olika, vissa kommuner behöver bättre draghjälp från regionen. Men det finns ett politiskt beslut att inte marknadsföra regionen. Även om det finns en positiv inställning och förståelse för idén att satsa på att marknadsföra endast de företag som är betalande medlemmar, så finns det dock en känsla av att balansen mellan att marknadsföra Halland som helhet och det kommersiella fokuset är ojämn. En intervjuperson menar att man från projektets sida hade kunnat ha mycket att vinna på att i större utsträckning använda kommunerna som en resurspool och eventuellt delegera en del uppgifter till dessa för att dra nytta av deras kunskap och tidigare erfarenheter ännu bättre. Några intervjupersoner beklagar även att ingen i detta läge har ansvaret för varumärket Halland, även om man är medveten om att detta främst är ett politiskt beslut. Det har dock aldrig varit ett uttryckligt mål hos projektledningen att förankra projektet hos alla regionala parter, då projektets innovativa karaktär gör att man, för att man överhuvudtaget ska komma framåt, måste inleda arbetet med de som verkat mest intresserade initialt av att satsa på någonting nytt. Följeforskarna menar dock, precis som i tidigare rapporter, att det är av stor vikt att säkra projektets legitimitet i kommunerna för att underlätta en långsiktig strukturpåverkan i regionen. Sådant förankringsarbete bör inte nödvändigtvis behöva stå i konflikt med projektets närings- och företagsfokus. Detta lyfts även fram som viktigt av ett flertal intervjupersoner och kan illustreras med följande citat: Alla förutsättningar finns för att detta ska fungera i framtiden! Men det finns fallgropar som t.ex. kontakten med kommunerna. Man måste akta sig för att kommunerna ska känna sig konkurrensutsatta. 14

3. Mål och indikatorer Detta kapitel presenterar följeforskningens bild av den övergripande måluppfyllelsen för projektet, baserat på den ursprungliga och den uppdaterade projektbeskrivningen. Vidare analyseras de indikatorer som använts av projektet. Följeforskarna noterar att vissa mål och indikatorer justerats på grund av det ändrade projektinnehållet som fastställts 2010. 3.1 Projektets övergripande mål, processmål, effektmål Syftet med Destination Halland som projekt har varit att åstadkomma strukturutveckling av samarbetet mellan offentliga och privata aktörer vad gäller en destinationens och regionens upplevelseerbjudande och attraktivitet på ett sätt som gagnar företagen och därmed tillväxten i Halland. Detta syfte kvarstår även efter den förändring i projektinnehållet som skett under 2010. Projektets målstruktur består av i övergripande mål, processmål samt effektmål. Övergripande mål Genom Destination Halland skall produktområdena Kust & hav, Skog & vatten, Golf & green, Mat & dryck, Möte & konferens samt Kultur & nöje samordnas till en destination. Följeforskarnas kommentar Samordningsmålet är uppnått till viss del. De olika produktområdena har utvecklats i varierande grad i termer av nätverkande och gemensam marknadsutveckling. Samordningen av områdena har dock inte skett i den omfattning som avsetts. De har dock samordnats externt via webbportalen. Samordningen av produktområdena skall bland annat leda till att de företag som deltar i tillväxtområdet ska ha en tillväxt som är 25 procent bättre än näringslivet i genomsnitt. Följeforskarna gör bedömningen att tillväxtmålet har uppnåtts, men grundas på en uppskattning då någon kvantitativ uppföljning inte har gjorts. Även svårt att mäta hur stor roll samordningen spelat för tillväxtökningen. En majoritet av de intervjuade är överens om att tillväxten hos de deltagande företagen har varit högre än hos andra delar av näringslivet. Men man problematiserar detta genom att fråga sig hur stor inverkan Destination Halland har haft, och hur stor ökning som skett på grund av andra faktorer. Personer i projektgruppen medger att tillväxtmålet är något trubbigt. En person i projektgruppen säger att: 15

Jag tror att företagen skulle haft 25 % högre tillväxt oavsett om Destination Halland funnits eller ej. Följeforskarnas bedömning utifrån intervjuer och tillgängligt skriftligt material är att det övergripande målet kring en ökad tillväxt är svårt att knyta till projektets verksamhet. Flera intervjupersoner har poängterat de många övriga faktorer som påverkar tillväxten för de deltagande företagen, såsom konjunkturläget och vädret. Nu genomförda intervjuer och tidigare intervjuer med företagare visar att en majoritet har svårt att peka på en konkret affärsnytta och omsättningsökning kopplat till medverkan i Destination Halland. Istället är det mer svårmätt nytta såsom erfarenhetsutbyte och allmänt nätverkande som lyfts fram som den främsta konkreta nyttan av att vara med i projektet. Processmål Säkerställa Regionala Tillväxtprogrammets mål och strategier. Följeforskarnas kommentar Följeforskarna bedömer att projektet har verkat i enlighet med det Regionala Tillväxtprogrammet. Utveckling av värdekedjan för roller, ledarskap och arbetsfördelning inom destinationen. Följeforskarna bedömer att värdekedjan för roller, ledarskap och arbetsfördelning utvecklats under projektperioden. Säkerställa att arbetet i produktområdena stärker destinationen och därmed varumärket Halland. Produktområdena kan anses ha stärkt destinationen, men som processmål anser följeforskarna att ytterligare operationalisering av målet vore önskvärt. I utvecklingsprocesserna skall minst 40 % av respektive kön vara representerade. Minst 5 % skall representeras av personer med utomnordisk bakgrund. För horisontella kriterier, se senare del av rapporten. Processmål för kommunikation och lärande tas fram tillsammans med projektledarna inom respektive produktområde och lokala aktörer som vill arbeta utifrån syfte och mål med Destinationen halland.se. Processmål för kommunikation och lärande har utarbetats inom produktområdena, men i varierande omfattning. Detta till följd av de stora skillnaderna i förutsättningar och arbetssätt mellan respektive produktområde pga. typ av företag och branscher, mm. 16

Flera intervjupersoner inom projektorganisationen menar att Destination Halland sammantaget har haft allt för många och ambitiösa mål. Det har varit alldeles för många mål! Det är en brist i framtagandet av projektet. Man skvätter ut en massa mål för att tillgodose en massa intressenter. Man har försökt sälja in olika mål för att kunna få bidrag, det är inte bra. Följeforskarnas bedömning av processmålen för projektet är att man arbetat med samtliga mål och nått en viss grad av måluppfyllelse. Målen är även relevant formulerade för att gynna projektets syfte. Följeforskarna anser dock att målen inte preciserats och operationaliserats i den omfattning som vore nödvändigt för att på ett mer exakt sätt kunna mäta måluppfyllelsen. Detta hade bland annat krävt fler indikatorer kopplade till målen. Effektmå 2010 ska halland.se vara minst lika attraktivt och tillgängligt för projektets målgrupper och geografiska marknader i jämförelse med Göteborg.com och Skane.com. Följeforskarnas kommentar Webbaserade enkäter har framtagits för att mäta kundernas uppfattning. Även rapporter och formulär har utarbetats för att mäta aktiviteter relaterat till marknadsföring/försäljning. Det är dock otydligt hur effektiva enkäter och annat är för jämförelser av attraktivitet och tillgänglighet med konkurrerande destinationer. Färdiga resultat från enkäter och liknande har i skrivande stund ej utvärderats av följeforskarna. 2010 skall omsättningen mätt på deltagande företag ha ökat med 750 milj./år som en följd av ökat antal besökare och bättre betalning, spridning över året samt samordning av produktområdena. Detta kan enligt en schablonuträkning generera 625 nya jobb. Omsättningsmålet har ändrats pga. det nya projektinnehållet och konjunkturförändringar. Målet skrivs ner till cirka 50 %, dvs. cirka 300 nya jobb. Bedömning av måluppfyllelse har inte varit möjlig pga. att tillförlitliga mätmetoder ej gått att få fram. Det anses svårt eller omöjligt att särredovisa vilken betydelse samordningen av produktområdena haft för en eventuell omsättningsökning. År 2010 skall minst 300 företag ha deltagit i något av projektets aktivitetsområde. I lägesrapport till Tillväxtverket framgår att det totala antalet företag som deltagit i projektets aktiviteter uppgår till drygt 200. 17

Utfallet beror dock på hur man definierar deltagande företag. I den uppdaterade projektbeskrivningen från 2010-01-22 förklaras att det vid årsskiftet var cirka 130 partnerskapsföretag knutna till halland.se. Det nya målet är 150 företag som partners. I den ursprungliga projektbeskrivningen görs inte denna kvalificering av partnerskap, utan man talar där om deltagande företag. Sammantaget kan man dock säga att projektet nått de uppsatta målen vad gäller företagens medverkan i projektet. Följeforskarnas bild av projektets effektmål är att de på flera sätt har varit svåra att knyta till projektets aktiviteter. Detta gäller särskilt omsättningsmålet och schablonuträkningen för genererandet av nya arbetstillfällen. Detta mål har därmed en liknande problematik som tillväxtmålet på 25 procent. Effektmålen i termer av attraktivitet anses också av flera i projektorganisationen som svårt att mäta och operationalisera. Även den relativt korta projekttiden försvårar bedömningen av en sådan måluppfyllelse. Attraktivitet och tillgänglighet som begrepp för jämförelser med andra portaler bör problematiseras, då man kan mäta detta på många olika sätt. De vi intervjuat i projektgruppen vill istället lyfta fram effekter i termer av att projektet har etablerat en ny struktur för destinationsutveckling. En projektmedarbetare uttrycker det på detta sätt: Det mest korrekta resultatet är att vi har skapat en struktur. Det långsiktiga syftet med attraktionskraft är vi på väg att nå på sikt. Men det handlar om långsiktig utveckling, så det är svårt att på 3 år lyckas med det. Målet med 300 deltagande företag har tidigare under projektperioden betraktats som viktigt för att säkra verksamhetens fortlevnad och långsiktighet. Många har menat att fler företag måste gå med för att projektet ska bli ekonomiskt hållbart efter projekttidens slut samt för att öka trovärdigheten för satsningen i stort. Orsaken till att målet inte uppnåtts anses till stor del bero på brister i samordningen av produktområdena samt svårigheter att påvisa konkret affärsnytta för de medverkande företagen: Jag tycker det är dåligt att vi inte nått 300 företag. Vi hade lyckats med bättre samordning, tydligare mandat för samordningen och ett annat arbetssätt. Vad gäller den bristande förmågan att visa på konkret ekonomisk nytta för de deltagande företagen säger en extern intervjuperson: 18

Gentemot företagen har man försökt ha en hög svansföring. Man har visat på affärsmöjligheter för företagen. Ambitionsnivån har varit att företagen ska känna att de tjänar på det ekonomiskt, men man har inte riktigt levt upp till ambitionsnivån Vidare konstaterar följeforskarna att projektens mål under projektperioden har varit relativt okända för flera av företagen, men även upplevts som otydliga internt inom projektet. Exempelvis effektmålen som handlar om attraktivitet för hemsidan i relation till konkurrenternas hemsidor har inte operationaliserat på ett sätt som möjliggör jämförelse och många av de indikatorer som valts ut är inte helt representativa för det som projektet har velat göra. Arbetet med att ta fram en ny struktur för destinationsutveckling har varit svårt att mäta. Sammanfattningsvis kan följeforskarna konstatera att måluppfyllelsen bedöms vara relativt god vad gäller det övergripande målet att utveckla nya strukturer för destinationsutveckling i regionen. Detta har också från början varit huvudmålet för projektets verksamhet. Samtidigt är denna måluppfyllelse i hög grad en subjektiv bedömning så länge som resultat och lärdomar inte ännu har konkretiserats i en mer bestående struktur. Processen med en bolagsbildning är därmed en central del för att peka på den övergripande måluppfyllelsen för projektet. Måluppfyllelsen för effektmålen är dock låg, mycket beroende på otydligheten i de mål som formulerats. Eftersom flera av dem har ansetts svåra att mäta och koppla till konkreta insatser och aktiviteter i projektet anser följeforskarna att de eventuellt kunde ha utelämnats till förmån för fler konkreta mål kopplat till utvecklandet av nya arbetsformer, strukturer och affärsnytta för medverkande företag. Därmed skulle huvudmålen utmejslats ytterligare och givits tydligare fokus. Många av effektmålen är också sådana som har en mer långsiktig karaktär och därför kanske kräver en längre tidshorisont än vad som kan uppnås under projekttiden. 3.2 Uppföljning samt aktivitets- och resultatindikatorer Uppföljning och indikatorer enligt ursprunglig och uppdaterad projektbeskrivning I den ursprungliga projektbeskrivningen presenteras ett antal aktivitets- och resultatindikatorer för Destination Halland. Aktivitetsindikatorerna berör dels antalet företag som deltar i aktiviteterna MAKExperience (15 företag) och Intelligent Tourism (20 företag). Dels gäller det de 300 företag som avses delta i de 6 produktområdena. Samtliga aktivitetsindikatorer ska beakta könsfördelningen i företagen. Resultatindikatorerna gäller nya arbetstillfällen och nya företag. Man beräknar att 625 nya jobb kan skapas utifrån en omsättningsökning inom branschen genom ökat besökareantal och ökade utlägg per besökare och dag. 10 nya företag beräknas delta aktivt i projektets utvecklingsarbete. Man betonar att Destination Halland ej är ett nyföretagarprojekt. 19

Resultat av följeforskningen Genom den förändring som skett i projektinnehållet så har även projektets indikatorer justerats. Förutom förändringen från 300 deltagande företag till 150 företag i partnerskap med halland.se så gäller det även antalet företag i samverkan med akademi, offentlig verksamhet och liknande, där målet reducerats från 35 till 15 företag. Nystartade företag med stöd av projektet skrivs också ner från 10 till 6. Även omsättningsmålet på 625 nya jobb har nedjusterats till ca 300 nya jobb. Utformandet av indikatorer som på ett effektivt sätt kan användas för att bedöma måluppfyllelse är en mycket svår men likväl mycket betydelsefull uppgift i projekt som Destination Halland. Tidigare erfarenheter från följeforskning i andra uppdrag bekräftar detta. Destination Halland är ett projekt med en komplicerad målstruktur och ett stort antal delmoment med sina respektive aktiviteter och insatser. De indikatorer som presenterats i projektbeskrivningar och lägesrapporter till Tillväxtverket täcker endast in en bråkdel av projektets mål. En stor del av Destination Hallands verksamhet består av utvecklingsprocesser av kvalitativ karaktär som är svåra att mäta på ett kvantitativt sätt. Trots detta bedömer följeforskarna att projektet skulle ha varit betjänt av fler och tydligare indikatorer kopplat till en tydligare sammanhållen målstruktur. Om sådana indikatorer relaterade till företagens affärsnytta och hemsidans effektivitet tagits fram i ett tidigt skede hade sannolikt arbetet med att involvera fler företag i partnerskap och övrig medverkan projektet underlättats. En person i projektgruppen menar: Vi borde ha varit bättre på att utvärdera våra egna insatser. Det har varit en brist att man är så fokuserad på att få gjort saker för dagen. Strukturen för uppföljning av verksamheten upplevs av följeforskarna som något otydlig. Den så kallade KOMPA-gruppen har bland annat haft i uppgift att som referensgrupp och övergripande samverkansgrupp följa upp delar av projektets mål och indikatorer. Eftersom gruppen inte träffats under de sista delarna av projektet har detta därmed inte skett. Kontigo har även tidigare i sin följeforskning lyft fram behovet av mätbara mål som synliggör nyttan för deltagande aktörer. Det är vår uppfattning att vissa indikatorer, så som resultatindikatorn antal nya arbetstillfällen är problematisk då den är svår att direkt koppla till projektets konkreta verksamhet som genomförts inom ramen av projektet. Valet av indikatorer visar enligt följeforskarna inte på direkt nytta och mäter inte heller det som måste ses som det övergripande målet att skapa nya strukturer/arbetssätt. Indikatorerna som används mäter snarare mer långsiktiga indirekta effekter vilket gör det svårt att följa upp dem inom ramen av projekttiden. De enda tydliga indikatorerna som finns är de som mäter antalet medverkande företag. 20

3.3 De horisontella målen Då projektet erhåller medfinansiering från EU krävs att projektet även beaktar ett antal så kallade horisontella kriterier, nämligen hur miljöaspekter jämställdhet och integration och mångfald ska beaktas inom ramen av projektet. Miljö I enlighet med projektbeskrivningen har långsiktiga regionala strategier för att sköta och underhålla havs och kustmiljön för Kattegatt tagits fram. Vad gäller destination Halland omfattar dessa exempelvis uthållig utveckling av och skötsel av kust och badstränder, utveckling av upplevelser i och vid havet samt utvecklande småbåtshamnar. Jämställdhet De aktiviteter kopplade till jämställdhet som nämns i projektansökan är en kontinuerlig dokumentation av hur många män och kvinnor som deltar vid samordningsmöten och arenaträffar inom projektet. Detta säger man sig ha genomfört och resultatet ska redovisas vid projektets slut. I projektets återrapportering till Tillväxtverket har antalet deltagande företagare kontinuerligt redovisats uppdelat på män och kvinnor. Projektet har även haft en ambition att ha en jämn könsfördelning och det som kan sägas är att det inom projektgruppen har varit en majoritet kvinnor bland de anställda. KOMPA-gruppens sammansättning var initialt 25 män och 15 kvinnor och referensgruppens för bolagsbildningen hade en sammansättning om 7 män och 5 kvinnor Integration och mångfald I enlighet med projektbeskrivningen har man kontinuerligt inom projektet dokumenterat antal personer med utomnordisk bakgrund vid företagsträffar vid samordningsmöten och arenaträffar för att följa upp de indikatorer som satts. Inga särskilt riktade marknadsföringsinsatser har genomförts mot målgruppen och man har inte heller rekryterat någon med utomnordisk bakgrund till genomförandeorganisationen, som man enligt projektplanen haft för avsikt att göra. Sammanfattningsvis är det, vad gäller de horisontella kriterierna, följeforskarnas uppfattning att mätningar av könsfördelningen i deltagande företag samt utomnordiskt födda är en väsentlig del i genomförandet av projektet, men att dessa inte har fungerat som ett aktivt urvalsverktyg. Man har heller inte genomfört några särskilda riktade insatser för att öka andelen från dessa grupper. Möjligheterna att genom projektet påverka rådande strukturer har varit begränsade. 21

4. Måluppfyllelse och genomförande per aktivitetsområde I detta kapitel redogör vi för måluppfyllelse och genomförande för projektets olika delar och aktivitetsområden samt beskriver den process som påverkat måluppfyllelsen. 4.1 Samordning av produktområden Halland.se Mål, process och aktiviteter enligt projektplanen Destination Halland har utarbetat sex olika produktområden, vilka skall fungera som arbetande kluster där nya metoder och produkter skapas genom samordnad affärsutveckling mellan företagen, med mera. Målet för detta produktområde var att före 2011 ha organiserat och strukturerat en uthållig och fungerande driftsform för Halland.se samt marknadsföring och försäljning som bygger på privat-offentligt samarbete. Detta ska ske genom möten i referensgruppen/kompa-gruppen, två tematiska arenaträffar per år för dialog med ca 150 företag, deltagande i nationella och internationella nätverk, återkommande möten med exempelvis Västsvenska turistrådet och kontinuerliga möten med företag. Resultat från följeforskningen Detta aktivitetsområde ses av många intervjuade, och beskrivs även i projektplanen, som kärnan i projektet, och är för många partnerföretag synonymt med projektet som helhet. Med utgångspunkt i den bild som beskriver projektorganisationen, med de olika produktområdena i mitten, kan man även utläsa att övriga aktivitetsområden i mycket är tänkta att fungera som ett stöd till detta centrala verksamhetsområde. Något som pekas ut som en generell problematik för arbetet med samtliga produktområden är den kulturkrock som sägs ha uppstått mellan den offentliga sektorn och företagen. Denna beskrivs, något förenklat, som att företagens väntar sig snabba resultat av sitt deltagande i projektet i form av mätbar ekonomisk nytta genom ökad synlighet på den gemensamma hemsidan, medan man från projektledningens håll snarare har sett projektet som ett utvecklingsprojekt där vissa moment måste få ta sin tid. Några intervjupersoner inom projektgruppen menar att man från projektledningens håll inte tydligare lyckats kommunicera till företagen vad det innebär att vara del i ett utvecklingsprojekt, då detta hade minskat spänningarna och givit dem andra förväntningar. En intervjuperson menar att: Man har inte kunna skilja på drift och måluppfyllelse. Det är aldrig någon hos oss som har sagt till företagen att det är ett utvecklingsprojekt, men det är vad det är. Man har fått fram några bra metoder, och några dåliga. Kunderna ser det mest som en drift av en företeelse som borde ha varit klart för länge sen. 22

Flera intervjupersoner lyfter fram det faktum att de olika produktområdena har väldigt olika förutsättningar och att det därför behövs olika metoder, beroende på produktområdets mognadsnivå, heterogenitet inom gruppen samt beroende på hur stor samverkan som tidigare funnits mellan gruppens deltagande företag. Det krävs dock god kommunikation mellan projektledarna för de olika produktområdena för att synka arbetet, skapa samsyn och lära av varandra. Något som blir tydligt är att de olika produktområdena skiljt sig mycket åt, både vad gäller process, utförda aktiviteter och arbetssätt. Vissa produktområden har upplevts som tydligare och bättre avgränsade vilket har gjort det lättare att peka på gemensamma mål och behov. De produktområden som anses särskilt tydliga är Golf & Green, Möte & Konferens och till viss del Mat & Dryck. Andra produktområden så som Skog & Vatten och Hav & Kust upplevs som mer luddiga både av utomstående betraktare och deltagande företag. En person i projektgruppen menar: Det har varit väldigt stora skillnader i förutsättningarna och arbetssätt mellan de olika produktområdena. Vissa har varit väldigt framgångsrika, andra har inte riktigt kommit igång. I efterhand så skulle man nog ha gjort annorlunda. Ett flertal intervjupersoner poängterar dock att även om alla de 6 produktområdena inte känns helt självklara, så har de ändå fyllt en viktig roll inom projektet för att engagera företagen och samla dem kring någonting. Genom att samlas kring teman istället för i branschspecifika grupperingar har man även öppnat upp för möjligheter för möten över branschgränserna. Ett flertal intervjupersoner påtalar dock att indelningen i produktområden, sett i retrospektiv, snarare är bas för ett utvecklingsarbete som kanske borde ha skett internt inom projektet men inte marknadsförts utåt på sajten. En person i projektgruppen uttrycker detta på följande sätt: Varför ska man marknadsföra 6 olika produktområden? Nisse från Stockholm fattar inte skog och vatten. Otroligt omodernt, förlegat sätt tycker jag. De 6 områdena funkar internt för att samla företagen, men inte mot besökarna. Det är följeforskarnas uppfattning att produktområdena har fyllt en viktig funktion internt för att samla företagen. Genom att samlas kring teman, istället för branschspecifika eller geografiska sammansättningar har man underlättat branschöverskridande paketering av produkter. Företagen upplever även att man genom att arbeta med andra typer av företag har fått nya infallsvinklar och ny kunskap. Men de branschöverskridande nätverken har samtidigt även haft vissa nackdelar då den stora variationen av förutsättningar inom varje produktområde försvårar marknadsföringsinsatser. Följeforskarna anser att dessa produktområden inte borde ha marknadsförts utåt då vissa av dem, så som Hav & kust och Skog & vatten, kan framstå som otydliga och förvirrande för en potentiell kund. De tematiska arenaträffarna för företag har anordnats vår och höst. Arenaträffarna har samlat alla produktområden och företag i regionen (inte bara partnerföretag och anses ha fungerat som ett bra tillfälle att rekrytera nya företag till Halland.se. 23