Förändringspsykologi För att förstå varför vissa agerar som de gör måste vi först förstå de psykologiska grunderna vid en förändring. Förändringspsykologi omfattar kunskapen om vad som gör människor benägna och obenägna till förändringar. Vad en individ gör eller inte gör beror både på individen själv och på den situation som individen befinner sig i. Exempel på förhållanden inom individen som påverkar beteendet är bl.a. personlighet, självuppfattning och självförtroende, attityder och värderingar, kunskaper och färdigheter, behov och känslor. Exempel på förhållanden utanför individen som påverkar beteendet är ledarskapet, organisationen, arbetsgruppen, arbetsuppgifterna, personliga förhållanden och andra speciella omständigheter. Individen påverkas av den situation hon eller han befinner sig i, men påverkar också själv situationen och den subjektiva upplevelsen. Ofta förväxlas begreppet lära med betydelsen att inhämta information. Ny kunskap är dock internaliserad hos individen först då den kan förmedlas till andra. Förändringen i organisationen kommer inte tillstånd förrän ny kunskap har kommuniceras till flera personer i organisationen och dessa börjar tillämpa och utnyttja de vunna erfarenheterna. Inlärningen är i hög grad en fråga om kommunikation och interaktion dvs. individen lär sig tillsammans med andra. För att förstå varför resultatet av ett förändringsprojekt kan gå så olika måste man förstå de psykologiska mekanismer som uppträder så fort ledningen meddelar att förändringar är förestående. Vad händer hos den enskilde som tar emot denna information, vad händer i gruppen och varför händer det som oftast händer? Många förändringar som sker i en organisation är av sådan art att få inser betydelsen av förändringen, orsaken står att finna i att vi är vana med daglig turbulens, denna turbulens är olika hos olika organisationer. Vissa är vana med ett högt förändringstempo varför de små förändringarna inte uppfattas som reella förändringar utan som en naturlig del av arbetet, andra kan uppfatta de minsta förändringar som enorma existentiella hot, hot som mer eller mindre kan förlama en organisation. Av denna anledning är det viktigt att förstå de generella reglerna för hur vi för uppfattar förändringar i vår vardag. I alla förändringsprocesser kommer personal, ledare som medarbetare, att påverkas i mer eller mindre omfattning, många gånger förleds vi att tro att de som kommer att påverkas minst även kommer att vara de som oroar sig minst. Detta är att förenkla problembilden radikalt. Orsaken till att vi tror som vi tror, är att vi som tror, är bland de få som vet vad som skall hända och därigenom drar vi slutsatser åt andra att inte oroa sig för något som inte skall hända vilket de inte kan, för de vet inte vad som händer eller ska hända.
I Danmark skrev Karen Schuseboe 1990 att Danmarks befolkning bestod av följande kategorier människor. 1. Vardagsmänniskor 50% 2. De ängsliga 15% 3. De skräckslagna 15% 4. De företagsamma 20% Min erfarenhet är att detsamma gäller för Sverige, många är vardagsmänniskor de är varken för eller emot, det blir nog bra när det är klart. Några, de ängsliga ser oroligt på vad som komma skall, vad händer med mig, mitt jobb mina kollegor. De skräckslagna ser alla förändringar som hot, de vet att det inte kommer att bli bra, varken för dem själva, eller andra, de har både sett och hört det förut och vet man hur det blir, därför är de reellt rädda inför en förändring. De företagsamma ser förändringar som möjligheter till att göra något kul, förändringar är positivt och skapar mer möjligheter än problem, och problem är väl förpackade möjligheter. Man kan även dela upp människor utifrån vilket motstånd de har inför förändringar. Ovanstående diagram visar tydligt att majoriteten är avvaktande, de är positiva när de vet mer, några kommer aldrig att acceptera det som sker och några skriker äntligen. Men varför har en del så stort motstånd? Orsaken till motstånd kan vara flera och många gånger vet personen ifråga inte varför man är negativ till en förändring. För en del är det en försvarsmekanism, genom att vara negativ till förändring så skyddar man sig själv mot eventuella besvikelser om det inte blir som man tänkt. För många är motstånd en ren reflex och inte någon genomtänkt tanke eller åsikt, jag vet vad jag har men inte vad jag får. Detta motstånd kan uttrycka sig på många olika sätt och försvarsmekanismerna är många Aggression Ironi och sarkasm Projektion Intellektualisering Förvirring Överloppsgärningar Förträngning Stillhet Avvisning Sabotage Förstening Organisatorisk fribiljett Interjektion Skenbar enighet Med flera.
Aggression Det nya eller problemet blir mött med vrede utifrån logiken anfall är bästa försvar Varför måste vi ändra nu, vår ekonomi är god, ingen har klagat hittills. Det är inte beslutet jag är emot utan på det sätt det genomförs på. Varför skall vi alltid ändra på det som fungerar? Projektion Orsaken till förändringen är alltid någon annans fel själv har man inge del i det alls. Det är ledningens fel. Det är de andra som bör ändra inte vi, bara vi får arbetsro kan de andra anpassa sig till oss. Bara det inte var för NN så skulle vi kunna fortsätta som förut Interjektion Orsaken eller ansvaret för problemet placeras ensidigt hos en själv och blir till en dom. Personen intager en martyrroll. Ja, jag har ju inte varit här så länge. Jag har blivit för gammal. Jag är nog ingen ledartyp. Om jag bara kunde så.. Det är mitt fel. Förträngning Problemet förträngs och eller avvisas. Jag tycker inte att det är ett så stort problem som du säger. Vi har inte tid till att var med här, vi har den dagliga driften att tänka på. Har vi gjort förut, så sitt still så går det nog över. Förstening Gör sig själv blind och döv, kan inte märka eller känna något, vill inte reagera och ungår därmed alla risker. Herregud, alla får ju klaga. Detta är helt liktydligt för mig, oavsett vad de säger. Jag gör som jag alltid har gjort. Organisatorisk fribiljett Kan se problemet, men det är inte mitt ansvar att göra någonting åt det. Någon borde göra något. Nu måste ledningen ta tag i detta. Det är flera kunder som klagat, hur länge skall det få lov att fortsätta. Ironi och sarkasm Bruket av ironiska och sarkastiska kommentarer. Ok, nu har Einstein- vår store ledare- slagit till igen. Jag är glad att vår chef äntligen har skådat ljuset. I de blindas rike kan den enögde bli kung. Rationalisering och intellektualisering Problemet förklaras med rationella förklaringar eller intellektuella utsvävningar. Grunden till varför vi gör detta är som vi alla vet. Enligt alla kända fakta kan detta inte vara det mest optimala sättet att. Överloppsgärningar Tittar åt ett annat håll och fokuserar på något annat Vi kan inte ta upp detta stora ämne på detta möte utan vi måste fokusera på... Jag har inte tid nu jag måste fortsätta med det jag håller på med. Förvirring Stress och rädsla hindrar personen från att ta in och förstå det han hör och vad som sägs. Jag förstod inte vad han sa. Jag såg bilderna men på vilket sätt berör det oss. Du har sagt det flera gånger men jag förstår inte vad det har med oss att göra. Skenbar enighet Efter devisen Du får rätt- vi får fred. Alla håller med men går efter mötet tillbaka och gör som man alltid har gjort.
Eller så är de starkt involverade när idén presenteras och tycker den är riktigt bra intill det att konsekvenserna blir uppenbara, då inträder motståndet. Stillhet Du presentera din idé och tittar ut över de som lyssnar, du ser ett antal helt uttryckslösa ansikten, du vet inte vad de tänker eller känner, är dom med, mot eller vad känner dom, kanske är dom i ett chocktillstånd. Är dom rädda för att säga något. Sabotage Dom agerar aktivt för att förhindra förändringsprocessen. De kommer för sent till möten, har alltid annat att göra, skiftar fokus ofta och har alltid argument för att annat är viktigare. Tre typer av motstånd Under ett förändringsarbete kan du möte olika former av motstånd, förståelsemässigt motstånd, känslomässigt motstånd och personorienterat motstånd. Förståelsemässigt motstånd bygger på att man helt enkelt inte förstår varför man skall genomföra en förändring. Detta kan bero på för lite information, felaktig information oenighet om beslut. Frågor man ofta får är: Vad är bakgrunden? Vad är syftet? Vilken betydelse får förändringen för mig? Jag är inte överens om idén, tidplan, behovet jag har en annan idé Känslomässigt motstånd bygger på att man inte litar på att det som beslutats är bra, förändringen uppfattas som ett hot, en förlust eller en risk för förlust, av denna anledning måste jag försvara mig. Förändringen är ångestframkallande och aktiveras av: Förlust av inflytande och kontroll, status och anseende, respekt, privilegier och förmåner, kollegialt umgänge, personliga kontakter, jobbsäkerhet, lön, rutiner eller handlingsfrihet. Fruktan om nya krav, ny kunskap och kunnande och att inte räcka till i förhållande till de nya kraven. För stort, och det kom plötsligt, är helt nytt eller för överväldigande. Personmotstånd kan bero på att personen som berörs, helt enkelt inte tycker om dig. Det är ett djupt förankrat och grundläggande motstånd mot dig eller det du representerar. Idén är kanske bra men det finns ett fundamentalt misstroende på grund av: Medarbetaren har dåliga erfarenheter med dig (eller organisationen du representerar) Medarbetaren har helt olika värdegrunder Medarbetaren och du har helt olika antaganden Det finns låg tillit i relationen på grund av skillnad i kön, ålder, utbildning, etnisk bakgrund, politisk åskådning eller religion Det som du representerar är negativt ( auktoritet, toppstyrning, pampvälde ) Sammanfattningsvis kan man säga att orsakerna till varför man inte är positivt till förändringar är mångfalt fler än det omvända, det är därför det är så få som jublar när ledningen informerar om kommande förändringar. Ändå så är många ledare överraskade över vilket motstånd de möter.
Ovanstående diagram försöker åskådliggöra de olika faser en person kan gå igenom under en förändringsprocess. Vid kungörandet av en förändring finns det många som känner en omedelbar ångest inför det som komma skall, oftast brukar denna ångest bytas till något positivt, äntligen händer det något. Efter denna tillfälliga glädje kan oro infinna sig på grund av ny information som tolkas negativt av den enskilde. En väl genomarbetad kommunikationsstrategi kan lindra humörsvängningarna hos medarbetare, vi kommer senare förklara hur. Sammanfattning Att förstå grunderna i förändringspsykologi är viktigt för att få framgång i förändringsprojektet. Det är viktigt att inse att organisatorisk förändring inte handlar om rutor, block och pilar, det handlar om att förändra människors attityd och beteenden, om inte så kommer inte heller förändring att ske. Att i förändringsprocessen förstår och inse hur din omgivning reagerar och agerar vid förändringar är en mycket viktigt del i ett framgångsrikt förändringsprojekt. Om du vill veta mer kontakta info@dabadoc.se så kan vi berätta mer om vad vi kan göra för att säkerställa din framgång.