April 2011 Avslutande uppsats i kursen Ledarskapsforskning i Frontlinjen på Karolinska Institutet, av Lykke Silfwerbrand, doktorand på FPI, Lunds universitet Inledning Jag vill ägna den här uppsatsen till att relatera några av de begrepp som vi pratat om i kursen till min forskningsansats. Min ingång i forskningsområdet ledarskap är att jag ofta har utsetts till ledare, både som barn och som vuxen. Jag har till och med fått utmärkelser för att vara en bra ledare. Trots detta har jag haft svårt att beskriva vad ledarskap innebär för mig. Efter att ha utbildat mig och börjat jobba trängde sig dessa funderingar på igen. Jag gick tillbaka till skolbänken för att försöka förstå och beskriva och gärna träna ledarskap. Numera har jag civilingenjörs- och kandidatekonomexamina och jobbar på doktorshatten. Utifrån dessa erfarenheter samt egen ledarskapsträning i allt från komplexa, stressande till enkla, lugna situationer har jag nu påbörjat min forskningsansatts. Forskningen handlar om vad ledarskap och följarskap innebär i kriser. Följarskap är enligt min mening lika viktigt som ledarskap. Makten och påverkan på situationen delas mellan ledare och följare. En följare kan underlätta eller försvåra varje situation genom att välja att följa eller inte. Mer om detta längre ner. Min forskning bygger på undersökningar av frivilligorganisationer och ledarskapet i dessa. Många frivilliga hanterar kriser och andra pressande situationer inom ramen för olika organisationer och jag vill undersöka ledarskapet och följarskapet hos dem. Hittills har jag fått fram att det finns tre mycket viktiga faktorer för att relationen att leda/att följa ska lyckas. Dessa faktorer gäller för både ledare och följare: att vilja leda/följa, att känna motivation att nå visionen samt att ha förutsättningar för att lyckas (fysiskt, mentalt samt kompetens- och känslomässigt). Att leda I stora delar av ledarskapslitteraturen, bland annat i Jackson och Parry samt Sandahl med flera, beskrivs att alla har en åsikt om ledarskap. Denna överensstämmer dock inte alltid med andras åsikt om ledarskap. Det som är intressant med detta är att i princip alla människor (även primater för den delen) förstår när de leder eller följer. De flesta känner igen vad det innebär att leda respektive att följa. Många söker sig till att vara i dessa relationer, kanske för att det är tryggt och att det innebär att man är en del av ett sammanhang (en flock, ett team). I Alvesson och Sveningsons artikel om chefer som leder så citerar de Lord och Mahers Sid 1 av 7
definition av ledarskap. Jag fastnade för denna definition: the process of being percieved by others as a leader. Ledarskap är det som de inblandade uppfattar i situationen. Ledarskap och följarskap är lätt att uppfatta. I stora delar av ledarskapslitteraturen tas det för givet att individer uppfattar att de leder, alternativt följer. Ändå finns ingen entydig beskrivning av vad ledarskap är. Eftersom det är så många som har gett sig på att förklara denna relation så vill jag också ge det ett försök. Enligt min uppfattning så innebär ledarskap: 1. att tydliggöra en vision eller ett utfallsrum som en eller flera individer vill uppnå, 2. att det finns individer som vill leda och följa (skapa en relation), 3. att stödja följarna att uppnå denna vision/utfallsrum. Med att tydliggöra menar jag att ledaren skall kommunicera visionen så att alla i gruppen uppfattar vad de tillsammans vill uppnå. En vision eller ett utfallsrum innebär inom vilka ramar målet eller resultatet skall hamna. Detta behöver inte vara detaljerat men det måste vara tydligt och möjligt att förstå för alla inblandade. Att alla vill uppnå detta är en förutsättning för ledarskap. Ledaren ska inte göra allting själv utan har som främsta uppgift att ge de inblandade individerna bästa möjliga förutsättning för att nå visionen. För att ledarskap ska lyckas, behöver alla inblandade vilja följa, känna sig motiverade att nå den gemensamma visionen/utfallsrummet och ha rätt förutsättningar (fysiskt, mentalt samt kompetens- och känslomässigt). Ledarskap och relationen till följare är inte en linjär relation, som den ibland förenklas till i modeller. Som i varje annan relation så påverkar ledare och följare varandra under tiden de samarbetar. Holmberg och Tyrstrup diskuterar bland annat att denna komplexa relation kanske kan förklaras rationellt i efterhand men i verkligheten (realtid) kanske mest var kaotisk och byggde på tillfälligheter. Att leda kan ibland innebära att flyta med och se vart man hamnar. De diskuterar vidare att träning dock ger färdighet när det gäller ledarskap. Erfarenhet gör att man känner igen sig i en situation och kan förutsäga vad olika val skulle kunna innebära. Genom att vara proaktiv och välja rätt är ledaren bättre på att leda och stödja sina följare på rätt sätt, tack vare att han eller hon använder sin erfarenhet till att utveckla sitt ledarskap. En erfaren ledare kan skapa förutsättningar för en tydligare situation med färre problem. En van ledare har förutsättning för att tolka nya situationer med ett öppet sinne vilket innebär bättre ledarskap i situationen. En anledning till detta kan vara, som även Sandahl med flera diskuterade i sin bok, att erfarenhet ger en ökad förståelse av sig själv och andra. Detta minskar stressen och bäddar för bättre ledarskap. Att följa Följarskap är sättet på vilket en individ följer en ledare. En ledare väljs till att leda och skall göra detta utifrån alla inblandades vilja, motivation och förutsättningar. Följaren väljer vem och i vilket avseende han eller hon vill följa någon. Detta kan anpassas till ledarens förutsättningar och erfarenheter för att få ett bättre resultat. Det är lättare för en ledare att leda en följare om denna tydligt visar och beskriver vad den vill uppnå. Ledarens uppgift är att utifrån detta uttrycka en gemensam vision och stötta följaren till att uppnå denna. Sid 2 av 7
Alvesson och Sveningsson, bland andra, problematiserar den gängse synen på ledaren som aktiv och följaren som passiv samt att relationen dem emellan är linjär. Ledaren ger följaren uppdrag som sedan utförs. Detta är sannolikt mycket ovanligt i verkligheten. Relationen är komplex och bygger på att både ledaren och följaren är aktiva och engagerade. Följaren har i praktiken mer makt över ledaren än tvärt om, eftersom ledaren är beroende av att följaren vill följa. Som Sandahl med flera skriver i sin bok så är en ledare i praktiken i följarnas händer. Ledarskapet blir omöjligt om inte följarna vill följa. Jackson och Parry skriver om att vi till största delen i våra liv är följare snarare än ledare. Som följare har man förmånen att välja vilken roll man ska ha, medan en ledare som valts också får ett ansvar för dem han eller hon leder förutom för sig själv. Chefskap och ledarskap Enligt Alvesson och Sveningsson så kan distinktionen mellan ledare och chef ge intryck av att ledare är en dynamisk roll och chef en byråkratisk roll. Flera författare har beskrivit likande förhållande mellan ledare och chef. (Badaracco, Jackson and Parry, Yukl, m.fl) Jag tycker att detta är en olycklig jämförelse av en roll, chefsrollen och en relation, ledarskapet. Chefskap är en yrkesroll som kompletteras av ledarskap (ledare) i ett företag eller organisation. Ledarskap finns dock i många andra sammanhang också. Om man, som jag, tolkar ledarskap som en relation så är det relevant att behärska den som chef. Att leda kommer till användning i så många andra tillfällen av livet, som inte har med organisationer att göra. Exempelvis i pardans, en för (leder) i taget, den andra följer. Ledaren anpassar sitt ledarskap till följaren utifrån dess vilja, motivation och förutsättningar. Vill inte följaren bli ledd så uppstår det ett mindre problem. Bergsten skriver i sin artikel att ledarskap...kan ses som en medvetenhet, en slags lyhördhet, sinne för samspel mot mål och resultat. (s. 68) Han beskriver vidare att ledarskap kan vara den viktigaste faktorn i arbetsmiljön. Det är tydligt att ledarskap är viktigt för alla människor, det erbjuder ett sammanhang och tillhörighet och erbjuder någon att skylla problem på. Ledaren får ansvaret på gott och ont. Ledarskap i det tysta Ledare arbetar oftast i det tysta. För att stötta individer så behöver man vara lyhörd för individernas behov och anpassa ledarskapet till dessa. Att samtala och att lyssna kan vara avgörande för för att kunna leda. Detta tar flera av artiklarna och böckerna upp. Dessa små handlingar, som att visa att man bryr sig, samtala, kallprata och lyssna, kallar Badaracco för det tysta ledarskapet. Jag tycker att han i sin bok fokuserar för mycket på att skapa heroiska bilder av några personer som löser sina svårigheter med okonventionella metoder i det tysta trots att han vill frångå bilden av en heroisk ledare. Men Badaraccos, och andras, fokusering på att det är detaljerna som avgör om en ledare fungerar väl eller ej håller jag med om. Ledarskapet går ut på att stödja följare så att de lyckas så väl som möjligt. För att kunna ge rätt stöttning är det viktigt att den sker på följarens premisser, och för att ta reda på dessa behöver ledaren tala med och lyssna på varje följare, samt våga visa sig själv i dessa samtal. Detta är även en del i att visa respekt för sina medmänniskor. Flera av texterna vi läst under kursen tar upp vikten av att ledaren har tillgång till sina Sid 3 av 7
känslor och kan hantera dessa även vid svåra situationer. En ledare behöver använda sig av sina känslor för att fatta beslut. (bl a. Sandahl med flera) En ledare behöver också hantera andra människors känslor. Människor är inte helt rationella utan styrs av både förnuftet och känslorna. Ju mer harmonisk en person är desto större balans har hon mellan förnuft och känsla. För att uppnå denna balans rekommenderas, av bland andra Larsson, meditation och andra former av avslappning. Jag håller med om att detta ökar möjligheten till att behålla lugnet i svåra situationer. Lugnet möjliggör även reflektion som Sandahl med flera rekommenderar alla ledare att ägna sig åt. En ytterligare intressant poäng som Sandahl med flera skriver om i sin bok är att känslor smittar, såväl positiva som negativa. För en ledare är det ett mycket bra verktyg att vara lugn, tillfreds och tydlig och sedan låta dessa känslor sprida sig. Delat ledarskap Att leda är att agera för att uppnå en vision eller ett utfallsrum. Ledarskapet är inte bundet till en specifik person. Det kan alterneras mellan två eller flera personer och det kan delas av två eller flera personer. Döös med flera diskuterar bland andra dessa former av samledarskap i sin bok. Detta kan innebära att ledarskapet blir bättre anpassat såväl till situationen som till de inblandade. För en person som tycker att det är jobbigt att leda kan samledarskap vara avlastande. För att delat ledarskap ska fungera på bästa sätt så behöver ledarskapet hela tiden kunna tydliggöra visionen som de inblandade vill uppnå. Ledarskapets viktigaste uppgift är att stötta alla inblandade på bästa sätt för att lyckas uppnå visionen. På vilket sätt detta görs är mindre viktigt. Döös med flera diskuterar samledarskap i alla dess former och tar bland annat upp att delat ledarskap innebär att ledarskapet tvingas bli tydligare. Det blir tydligt bland annat för att man i samledarskap tvingas börja samtidigt och som samma sätt slutar man samtidigt. Delat ledarskap blir även tydligt genom att de två (eller fler) ledarna måste kommunicera och kanske debattera hur de leder och vilket budskap de vill förmedla. Detta ökar tydligheten för personerna i deras närhet också. Både positiva och negativa frågor måste tas upp och har därmed större chans att bli lösta. Ett delat ledarskap som inte fungerar blir antingen till ingenting eller så blir det till tvång och maktkamp. Min forskning visar att tvång och maktkamp leder till att följarna väljer att inte följa och då finns det inte längre något ledarskap. Relationen är förstörd. Dessa tendenser blir antagligen speciellt tydliga i frivilligorganisationer. Direkt och Indirekt ledarskap Direkt och indirekt ledarskap kan behöva se olika ut. De ska liksom annat ledarskap anpassas till den individ ledaren stöttar, samt dennas situation. Direkt ledarskap sker när ledare och följare möts personligen. Indirekt ledarskap kan ske via en person eller via ett media som Internet, brev eller telefon. Larsson beskriver sambandet mellan utvecklande och konventionellt ledarskap i en modell. (Larsson, s. 19) Enligt modellen så innebär konventionellt ledarskap innebär olika former av kontroll, krav och belöning medan utvecklande ledarskapet beskriver ledaren som förebild och bygger mer på inspiration och motivation. Jag anser att både konventionellt och utvecklande ledarskap kan användas i direkt och Sid 4 av 7
indirekt ledarskap, men att utvecklande ledarskap är mer effektivt. Larsson förespråkar speciellt förmågorna att kommunicera visioner, att skapa tillit och att vara en god förebild när det gäller indirekt ledarskap. Han beskriver även att det är den personliga utvecklingen och mognaden hos ledaren som utgör förutsättningar för att skapa ett utvecklande ledarskap. Ju högre mognadsgrad ledaren har desto större förmåga har han eller hon att distansera sig i konflikter och hantera sina känslor skilda ifrån händelsen. Detta ger även en ökad förmåga att leda på distans samt i konfliktfyllda situationer. För att ledaren ska kunna leda en grupp indirekt så är det viktigt att alla i gruppen har en samsyn på visionen och utfallsrummet som man vill uppnå. Som Sandahl med flera skriver är det inte okomplicerat att säkerställa att man denna vision stämmer överens hos två parter. Olikheter i tolkningen kan bero på relationen eller det kan bero på att man har olika syn på organisationen(omgivningen). Leda i kris Att leda i kris innebär att kunna kombinera att leda och att hantera en pressad situation. Ledaren måste kunna hantera sin egen reaktion till krisen samt de leddas/följarnas reaktioner till krisen. För att klara av detta behöver man vara mentalt väl förberedd samt att hela tiden träna likvärdiga situationer. Att träna ger färdighet och en bättre möjlighet till situationsanpassning. Som Larsson skriver angående hur människor hanterar stress och press i sin bok så ligger sanningen i betraktarens öga (s. 42). Om en situation upplevs som stressig av ledare eller av följare så är den det. Känslan inför en situation och under situationen är avgörande för hur mycket stressen kommer att inverka på ledarskapet/följarskapet. Genom att träna flera olika situationer så kommer känslan av trygghet och tillit att dämpa stressen. De situationer som tidigare känts svåra och stressiga blir med träning lättare att överblicka och känns trygga. Sandahl med flera diskuterar olika känslor som alla människor har och som kan vara medvetna eller omedvetna. Särskilt i stressade situationer kan det vara lämpligt för både ledare och följare att förstå att känslor smittar av sig till omgivningen. Dessa känslor kan sprida både oro och lugn. De lyfter också fram att en närhet till sina och andras känslor behövs för att fatta riktiga beslut, detta är till och med förutsättningen för att kunna fatta rationella beslut. Slutsats Jag har använt mig av litteraturen i den här kursen för att försöka beskriva och diskutera min syn och förståelse av ledarskap och följarskap. I den processen har jag hittat flera källor som jag kan hålla med och nästan lika många som jag inte helt håller med. Ledarskap är som jag uppfattar det en relation mellan ledare och följare. Ledarskapet kan delas av flera personer, under förutsättning att detta görs på ett tydligt sätt för alla berörda. Både ledarskap och följarskap bygger på tillit och förtroende och därför är det en förutsättning att ha tillgång till sina känslor, och att kunna använda sig av sina känslor i relationen, för att vara en bra ledare och en bra följare. För att relationen ska hålla i svåra situationer så måste den byggas upp på respekt och tilltro. Detta görs lättast genom dialog, att lyssna på varandra och att visa sig trovärdig för varandra. Det är de små gesterna som Sid 5 av 7
utgör kittet i relationen. Förmågan att kunna leda direkt och att leda indirekt beror på ledarens mognad och erfarenhet. Förmågan att kommunicera en vision ökar möjligheten att ge stöd via en eller flera mellanhänder. Ledarskapet bygger fortfarande på att tydliggöra visionen och att stödja personer att uppnå denna. Men metoderna för detta skiljer sig åt beroende på vilka medel för kontakt man har. Stress finns i vardagen och den ökar i kriser. För att överhuvudtaget kunna leda så behöver en ledare kunna hantera stress hos sig själv och andra. För att leda i kriser så behöver ledaren vara tränad i att känna igen och klara av stressen, både mental och fysisk stress. Detta går bättre om man är förberedd och har tränat på liknande situationer. Sanningen ligger i betraktarens öga. Det går att träna sig att klara av hög stress genom bland annat avslappning och koncentrationsövningar. Avslutning Jag har valt att i min forskning undersöka ledarskap inom organisationer som bygger på frivillighet. Detta ger mig en möjlighet att undersöka ledarskap skilt ifrån chefskap eftersom det inte finns tydliga chefsroller i frivilligorganisationer. De ansvariga har möjlighet att leda de som vill bli ledda utifrån varje individs förutsättningar, motivation och vilja. Hittills har jag kommit fram till att ledare framförallt måste vilja leda samt att följare framförallt måste vilja följa. Varken förmåga, kompetens eller erfarenhet kan väga upp viljan. Liksom känslor smittar av sig så smittar även vilja och motivation av sig. Detta leder till en ökad förmåga i vissa fall. En sådan situation leder till att ett plus ett blir tre, eller att gruppen presterar bättre än dess sammanlagda delar. Jag tycker att ledarskap är speciellt viktigt i krisartade situationer. Ledarskap och följarskap är de viktigaste förutsättningarna för ett gott samarbete och ett bra resultat. Ledarskapets genomförande kan vara skillnaden för om en kris kan lösas eller ej, oavsett kompetens hos de som ska lösa problemet. För att bli duktig på att leda i kriser så behöver man vara väl förberedd på att känna igen och hantera stressen samt hur detta påverkar ledarskapet i en okänd situation. Det är inte svårt att leda för den som har rätt personlig mognad och vilja för att klara av att leda, och som har beredskap genom att ha tränat på liknande situationer tidigare. Litteraturförteckning A l v e s s o n, M., & S v e n n i n g s s o n, S. (2003). M a n a g e r s d oi n g l e a d e r s hi p. T h e e x tr a-o r di n a z a ti o n o f t h e m u n d a n e. Human Relations, 5 6, 1 4 3 5-1 4 5 9. B a d a r a c c o, J. L. (2002). Leading Quietly - An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing. B o s t o n: H a r v a r d B u s i n e s s S c h o o l P r e s s. * B e r g s t e n, U. (200 7). L e d a r s k a p - f ör st å el s e o c h h a n dl a n d e. Svensk Idrottsforskning, 2, 6 8-7 3. D ö ö s, M., W i l h el m s o n, L., & B a c k s tr ö m, T. (20 1 0). Chefer i samarbete: Om delat och utvecklande ledarskap. S t o c k h ol m: Li b er. H o l m b e r g, I., & T y r str u p, M. (20 1 0). W e ll t h e n w h a t n o w? A n e v e r y d a y a p p r o a c h t o m a n a g e ri al Sid 6 av 7
l e a d e r s hi p. Leadership, V ol. 6 N o. 4. J a c k s o n, B., & P a r ry, K. (2008). A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying leadership. N.Y.: S a g e. K a u li o, M. (2008). P r oj e c t L e a d e r s hi p i n M u l ti-p r oj e c t S e tti n g s: F i n di n g s fr o m a C riti c al I n ci d e n t S t u d y. International Journal of Project Management, 2 6:338-3 4 7. L a r s s o n, G. (20 1 0). Ledarskap under stress. M a l m ö: Li b er. S a n d a hl, C., v o n K n o r ri n g, M., & F a l k e n s tr ö m, E. (20 1 0). Chef med känsla och förnuft: Om professionalism och etik i ledarskapet. S t o c k h ol m: N a t u r & K u lt ur. S e g er, J., & B e r g s t e n, U.(200 7). L e d a r s k a p s c e n tr u m vi d G I H. Svensk Idrottsforskning, 2, 6 4-6 7. T e n g bl a d, S. (2006). Is t h e r e a N e w M a n a g e ri al W o r k? A C o m p a ri s o n w i t h H e n r y M i n z b e r g s C l a s si c al S t u d y 3 0 y e a r s l at er. Journal of Management. 4 3: 1 4 3 7-1 4 6 1. Y u kl, G., & L e p si n g er, R. (2005). W h y i nt e g r ati n g t h e l e a di n g a n d m a n a g i n g r ol e s is e s s e n ti al f or o r g a ni z a ti o n al eff e cti v e n e s s. Organization Dynamics, 3 4, 3 6 1 7 5. Sid 7 av 7