2012 11 09 Dnr Upph 2012 230 Upphandlingscentrum Verksamhetsplan 2013 inklusive årsbudget
Innehållsförteckning Vision (och verksamhetsidé) 1 Medborgar kundperspektivet 2 Processperspektivet 3 Medarbetarperspektivet 4 Ekonomiperspektivet 5 Årsbudget 6 Förslag till beslut 7 Nyckelindikatorer 8 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2013 Bilaga 2 Investeringsplan 2013 2015
1 1. Vision och verksamhetsidé BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Verksamhet Upphandlingscentrum (UC) är landstingets centrala funktion gällande upphandling. Vi genomför alla upphandlingar och tecknande av kommersiella avtal avseende entreprenader, varor, tjänster och utrustning (nedan kallat varor och tjänster) inom Landstinget i Östergötland. Våra uppdragsgivare är Landstingets verksamheter och ledning vars krav och behov av varor och tjänster ligger till grund för vår verksamhet. Upphandlingscentrum styr sitt uppdrag utifrån landstingets strategiska plan inklusive 3-års-budget, landstingsdirektörens verksamhetsplan och landstingets upphandlingspolicy. Landstingets vision Bra vård och bättre hälsa ligger som övergripande vision för vårt arbete. Ett självklart mål för vår verksamhet är att ge landstinget mer valuta för sina pengar genom upphandling och avtal. Inom vårt område offentlig upphandling är vår vision att vårt arbetssätt vara tongivande, vår kompetens eftertraktad och vårt affärsmässiga resultat i särklass bäst. Vi ser upphandling som sporrande, affärer som betydelsefulla, våra uppdragsgivares krav som styrande och samarbete som grundläggande. Kort fakta Vi hanterar ca 1.000 avtal och upphandlingsvolymen uppgår till 3 miljarder kr/år. En viktig del i vårt arbete är att med hjälp av referensgrupper säkerställa att våra uppdragsgivare får avtal med rätt funktion, rätt kvalitet, rätt pris och i rätt tid. I referensgrupperna ingår personal från uppdragsgivare, material- och sortimentsgrupper, teknisk och medicinsk expertis m fl. I dagsläget har vi ca 50 aktiva referensgrupper per år. Nuläge Under 2012 har vi fortsatt vårt arbete med att förbättra och effektivisera inköps-och upphandlingsprocessen fortsatt. Målet är att få kontroll över hela processen, från att behovet uppstår tills leveransen ska följas upp. Vårt arbete påverkar såväl vår egen organisation som samarbetet med andra verksamheter både inom och utanför Landstinget. Vi konstatera att vi under 2012 kommit en bra bit på väg med att genomföra våra interna förändringar. Vår stora utmaning inför 2013 är att få dessa förändringar att fungera som en naturlig del i vårt dagliga arbete. Vårt uppdrag består av två roller: Service Enheten är både bollplank och expertstöd när nya avtal ska tas fram. UC är också rådgivare när befintliga avtal ändras på ett sådant sätt att ekonomiska överenskommelser påverkas. Kontroll - UC ansvarar för att upphandlingar inom Landstinget i Östergötland på bästa sätt följer de lagar och förordningar som finns inom området, t ex lagen om offentlig upphandling, LoU, men också att landstingets egna riktlinjer efterlevs och att affären utformas för en effektiv användning av ekonomiska medel.
2 2. Medborgar kundperspektivet Upphandlingscentrums uppdragsgivare är landstingsledningen samt landstingets verksamheter. Verksamheten ska stödja våra uppdragsgivares krav och behov av varor och tjänster. Våra uppdragsgivare ska uppleva att vi både som enskilt centrum och tillsammans med övriga stöd- och servicefunktioner ger ett väl fungerande stöd som kan bidra till kärnverksamhetens resultat. För att nå dit är det viktigt att arbeta med nedanstående mål. Hög tillgänglighet Våra uppdragsgivare har ett behov av en hög tillgänglighet av varor och tjänster. Det innebär att vi ska tillhandahålla både en bredd på avtal, så att vi kan tillgodose verksamhetens behov, och avtal som fungerar som en garant för en stabil tillgänglighet av varor och tjänster. Detta kan ske både genom egna avtal, regionala avtal eller avtal på nationell nivå. Vidare finns ett stort behov av att UC tillhandahåller god service så att verksamheterna snabbt kan få tillgång till antingen redan avtalade varor och tjänster eller behov av nya täckta inom rimlig tid. Detta kan ske genom att vi erbjuder en: Kundtjänst som kan ge både standardiserade svar på återkommande frågor och kontrollerar återkoppling av inregistrerade ärenden Möjlighet till självhjälp där verksamheterna både hittar information och instruktioner kring avtal och ges möjlighet att själva beställa avtalade varor och tjänster God personlig service Tydlighet avseende ansvar och roller i hela inköpsprocessen inkl upphandling så att respektive parter vet vad man kan och förväntas bidra med Leverans av beställda upphandlingsuppdragenligt plan Delaktighet Inköpsprocessen som helhet blir som mest effektiv när samtliga verksamheter som påverkas tar ett gemensamt ansvar under de olika faserna. Upphandlingscentrum ska bättre konsultera övriga verksamheter för att sätta gemensamma mål, riktlinjer och strategier för upphandlingar ur ett landstingsperspektiv. För att resultatet av en upphandling ska bli riktigt bra krävs en väl utformad kravspecifikation. Här är referenspersoner med erfarenhet och kompetens från verksamheterna viktiga. För att referenspersonerna ska få tid att arbeta med kravspecifikationer krävs ett stort engagemang från verksamheterna i upphandlingar men också en god framförhållning och planering från Upphandlingscentrums sida. Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Verksamheternas förtroende för Upphandlingcentums kompetens och förmåga att lösa sina uppgifter är mycket viktig. Förtroendet baseras på Förmågan att förstå verksamheternas krav och behov samt kompetensen hos varje enskild medarbetare hos Upphandlingcentum Kunskapen och förståelsen för upphandlingscentrums uppdrag, både som rådgivande och kontrollerande verksamhet, i de enskilda verksamheterna
3 3. Processperspektivet Upphandlingscentrums verksamhet ska baseras på att landstingets affärer följer de lagar, riktlinjer och policyer som landstinget både omfattas av och själv tagit beslut ska gälla. Detta ska kombineras med en vilja att ständigt förbättra vårt resultat och genomföra goda affärer baserat på ansvar, engagemang, kunskap och innovationstänkande hos våra medarbetare. Vårt mål är att tillföra landstinget mer resurser genom att göra goda affärer ur ett långsiktigt helhetsperspektiv. Vårt arbete kommer att fokuseras kring nedanstående mål. Kvalitetssäkrad upphandling Vårt arbetssätt ska bygga på många och nära kontakter med våra uppdragsgivare så att vi tillsammans säkerställer de krav och behov som ligger till grund för våra upphandlingar. Vi behöver ha tydliga ägare av våra upphandlingar där vi kan förankra beslut (exempelvis av kostnadsdrivande karaktär) och säkerställa mandat. Vi ska effektivt dra nytta av våra referenspersoners kompetens och omsorgsfullt planera den tid de bidrar med i upphandlingsarbetet. Utfallet av upphandlingsarbetet ska tydliggöras genom resultatmått som påvisar - intern effektivitet hos Upphandlingscentrum - effektivitet i samarbete med våra uppdragsgivare - ekonomisk besparingspotential - hur attraktiv landstinget är som kund Minsta möjliga miljö och klimatpåverkan Vårt centrum planerar och arbetar med miljöaspekten ur två perspektiv. Vi arbetar internt med att i vår verksamhet minimera miljöpåverkan genom att aktivt välja miljövänliga alternativ till varor och tjänster. Vi arbetar också ur ett landstingsperspektiv där vi våra upphandlingar innehåller prioriterade miljökrav där sådana krav är aktuella. Valet av upphandlingsform ska anpassas efter de krav och behov som finns inom landstinget av såväl befintliga produkter och tjänster som innovationer. Vår förmåga att attrahera såväl stora som små företag som leverantörer till landstinget är viktig för att säkerställa leveransen av varor och tjänster. För att främja vårt rykte som god kund på marknaden är det viktigt att våra underlag inför upphandling är väl genomarbetade och där våra krav är tydliga och relevanta. Effektiv upphandling Tydliga arbetsprocesser och ett systematiskt förändringsarbete ger förutsättningar för ett effektivt upphandlingsarbete. Som stöd för att planera och mäta vår verksamhet ska vi bättre utnyttja befintlig information i våra ITsystem. Vi ska också rationalisera vårt arbetssätt genom att nyttja nya IT-lösningar inom vårt område.
4 4. Medarbetarperspektivet Att uppfattas som en attraktiv arbetsgivare för såväl befintliga som nya medarbetare är en avgörande framgångsfaktor för vår verksamhet. Vi måste bli bättre på att tydliggöra och kommunicera både de möjligheter det innebär att arbeta hos oss men också vilka krav och förväntningar som vi ställer. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat För att lyckas skapa en attraktiv arbetsplats där det är roligt och utvecklande att arbeta är det viktigt med ett ledarskap som bygger på förtroende och uppmuntrar till individuell utveckling. Hos oss ska det vara medarbetarna som med initiativkraft, kunskap, värdering, attityd och uppträdande skapar goda relationer med våra uppdragsgivare och leverantörer vilket resulterar i mer effektiva affärer. Vårt medarbetarskap ska präglas av engagemang som aktivt bidra till enhetens utveckling. Ett aktivt medarbetarskap En förutsättning för ett aktivt medarbetarskap som inbjuder och uppmuntrar till delaktighet är att vår arbetsplats präglas av ett öppet klimat som ger möjlighet till erfarenhetsutbyte och diskussioner. Våra arbetsplatsträffar samt förbättrings- och utvecklingsarbete ska vidareutvecklas och bygga på engagemang från våra medarbetare. Genom att skapa nya utvecklingsvägar inom Upphandlingscentrum ger vi möjligheter till att pröva nya arbetsuppgifter och understödjer på så sätt viljan och möjligheten till att utvecklas inom yrkesrollen. Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Utveckling av kompetens och arbete med kompetensförsörjning är ett ständigt pågående arbete. Vi ska arbeta med att skapa forum för att bli bättre på att hjälpa, stödja och lära av varandra. Vi ska också bli bättre på att planera för utveckling av både den enskilda medarbetaren såväl som hela arbetsgruppen. Genom ett systematiskt arbete med kompetenshöjande aktiviteter kan arbetsgruppen växa genom att varje individs kapacitet utvecklas och tillvaratas. Organisatoriskt stöd i arbetet Ett väl utvecklat organisatoriskt stöd i arbetet bygger på en tydlighet i roller och ansvarsfördelning. Otydliga roller och ansvarsförhållanden skapar onödig stress i organisationen. En mycket prioriterad insats är att fortsätta vårt arbete inom detta område.
5 5. Ekonomiperspektivet Målet är att vår verksamhet ska ha en ekonomi i balans med ett resultat som är större än eller lika med noll. Upphandlingscentrum är en relativt liten verksamhet där personalkostnaderna står för den enskilt största kostnaden. Detta innebär att relativt små förändringar i personalkostnaderna procentuellt sätt blir stora när resultaten redovisas. Upphandlingscentrum bidrar till Landstingets totala ekonomi genom att skapa besparingspotential i de avtal som tecknas. Det är först när verksamheterna använder avtalen som potentialen frigörs. Vi ska tillhandahålla periodvis återkommande information kring hur de enskilda verksamheterna köper från de leverantörer som landstinget har avtal med, i förhållande till totala antalet köp. Genom detta kan vi bidra till en mer kostnadseffektiv verksamhet och också spåra nya behov av upphandlingar.
6 6. Årsbudget UC har en omslutning på totalt 164 092 tkr, denna omslutning fördelar sig på centrumets två huvudfunktioner: - Upphandlingsfunktionen vilken beskrivs utförligt under ovanstående rubriker, denna omsluter 19 055 tkr och räknar med ett resultat på minus 400 tkr med hänsyn till nedanstående beskrivning. - Centraldepå, vilken hanteras av COOR Service Management som är underleverantör till Landstinget. COOR hanterar allt förrådsgods inom Landstinget i Östergötland, medan Landstinget äger alla varor och allt material i förrådet, förrådet redovisas som en del av Upphandlingscentrums resultat och balansräkning. Centraldepåns omslutning är 143 037 tkr, således den större delen av Centrumets ekonomi. UC har under 2012 rekryterat ny personal för att förstärka enheten, dock har under den senare delen av 2012 ett antal medarbetare valt att sluta hos oss. Under 2013 kommer vi att återrekrytera samtidigt som vi höjer den formella kompetensen genom att då delvis rekrytera jurister. Då ett antal medarbetare inom de närmaste åren kommer att gå i pension krävs periodvis dubbelbemanning för att säkra en god överföring av arbetsuppgifter. Under 2013 kommer UC även att arbeta med att renodla arbetsuppgifterna för upphandlarna genom att dels, vidareutveckla kundtjänst och självbetjäning som stöd för verksamheterna, och dels rekrytera upphandlingsassistenter vilka kan hantera arbetsuppgifter av mer rutinartad karaktär.
7 7. Förslag till beslut Upphandlingscentrum föreslår landstingsdirektören besluta att godkänna verksamhetsplanen. Upphandlingscentrum Helen Widin Upphandlingschef
8 8. Nyckelindikatorer Medborgar Kundperspektivet Strategiskt mål 1 Hög tillgänglighet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Avtal som täcker verksamhetens behov God service Antal kompletterande specialbeställningar ej kopplade till avtal Antal beställningsrader i Agresso utförda av verksamheten direkt till leverantör Svarstider på ärenden i kundtjänst 2013 2015 Rapporttillfälle 30% 25% 20% 03, 08, ÅR 0 Ska öka Ska öka 08, ÅR Nytt värde Ska minska Ska minska 03, 08, ÅR Värden Tillgänglighet Flexibilitet Tydlighet 3,32 3,68 3,45 3,7 3,8 3,8 4,1 4,1 4,1 ÅR Källa kundenkät Skala 1 5, 5 repr bästa värde.
9 Strategiskt mål 2 Stort förtroende för Upphandlingscentrums verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Värden Nöjda uppdragsgivare med ett högt förtroende för UC Kvalitet Dialog 3,55 2,46 2013 3,8 3,3 2015 4,1 4,1 Rapporttillfälle ÅR Källa kundenkät Skala 1 5, 5 repr bästa värde Leverans i tid av beställda upphandlingsuppdrag Kommentar: Teknisk lösning krävs Ny, ingångsvärde saknas Ska öka Ska öka 08, ÅR Kompetens kring UC:s verksamhet inom LiÖ Antal genomförda information /utbildningsinsatser 12 25 25 03, 08, ÅR Strategiskt mål 3 Delaktighet i inköpsprocessen Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Värden Väl tillvaratagen kompetens från referensgruppens medlemmar Källa: Enkät till referensgruppers medlemmar Strategiskt upphandlingsarbete Min kompetens bidrar Rätt kompetens från mig Antal genomförda analys och strategifaser med ansvarig beställare i verksamheten Saknas, nytt Saknas, nytt 2013 Definier at och målsatt 2015 Mätbart Ska öka Ska öka ÅR Rapporttillfälle ÅR
10 Processperspektivet Strategiskt mål 1 Kvalitetssäkrad upphandling Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Tydligt ägarskap av upphandlingar Effektivt referensgruppsarbete Källa: Enkät till referensgruppers medlemmar Tydliga och relevanta förfrågningsunderlag Källa: Enkät till anbudslämnare Antal upphandlingar med definierad ägare i verksamheterna Värden Väl utnyttjad tid Avsatt tid för referensgruppsarbete kontra faktiskt utfall 2013 2015 20% 100% 100% ÅR Saknas, nytt Saknas, nytt Definierat och målsatt Värden Tydliga förfrågningsunderlag Relevanta förfrågningsunderlag Definierat och målsatt Mätbart Mätbart Rapporttillfälle ÅR ÅR Strategiskt mål 2 Effektiv upphandling Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Tydliga arbetsprocesser Andel definierade arbetsprocesser internt hos UC Väl utnyttjat IT stöd Mätbara resultat Andel överenskomna arbetsprocesser mellan UC och uppdragsgivare Antal processer med IT stöd, där så är tillämpligt Fastställa tillämpliga nyckeltal för Intern effektivitet UC Effektivitet i samarbete med uppdragsgivare Attraktiv som kund 2013 40% 75% 100% 2015 15% 60% 100% Saknas, nytt Saknas, nytt 60% 90% ÅR Definierat och målsatt Mätbart Rapporttillfälle ÅR
11 Strategiskt mål 3 Minsta möjliga miljö och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Styrning som stödjer ett systematiskt miljöarbete Ställa miljökrav vid upphandlingar där miljökrav är planerade utöver generella miljökrav Genomföra tjänsteresor med miljöklassade hyrbilar alternativt tåg UC ska uppfylla landstingets minimikrav för miljöarbete (RH check miljö) Antal genomförda upphandlingar med planerade ställda miljökrav utöver generella miljökrav Förstahandsval vid tjänsteresor med miljöklassade hyrbilar alternativt tåg 2013 2015 Rapporttillfälle 100% 100% 100% DÅ 08, ÅR 100% 100% 100% Då 03, 08, ÅR 100% 100% 100% Då 03, 08, ÅR
12 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1 Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat högt i tak. Medarbetare som vill ta eget ansvar Källa: Medarbetarenkät Bästa möjliga möten Källa: Medarbetarenkät Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl. Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter uppdragsgivare/ leverantörer väl. 2013 2015 84 87 90 DÅ 08 Rapporttillfälle 77 80 85 DÅ 08 84 87 90 DÅ 08 86 90 93 DÅ 08 87 90 93 DÅ 08
13 Strategiskt mål 2 Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Källa: Medarbetarenkät Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Goda lärmiljöer Källa: Medarbetarenkät Medarbetare som känner att landstinget är en attraktiv arbetsgivare Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar. Framtagen handlingsplan för kompetensförsörjning Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 2013 2015 57 61 65 DÅ 08 Rapporttillfälle 79 85 88 DÅ 08 Saknas 75% 100% ÅR 69 73 76 DÅ 08 83 86 88 DÅ 08 Strategiskt mål 3 Organisatoriskt stöd i arbetet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde 2013 2015 Rapporttillfälle Ledarskap med tydliga mål Sätter upp tydliga mål 81 85 87 DÅ 08 Källa: Medarbetarenkät Återkopplar resultat 73 80 85 DÅ 08 Tillgång till information som behövs i arbetet Källa: Medarbetarenkät Väl fungerande informationskanaler 62 65 70 DÅ 08 Balans i yrkesrollen Tillräckligt med tid 44 55 65 DÅ 08 Källa: Medarbetarenkät Inga besvär av stress 44 55 65
14 Strategiskt mål 4 Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Förtroende Förtroende för närmsta chef Källa: Medarbetarenkät 2013 2015 79 83 87 DÅ 08 Rapporttillfälle Individuellt stöd Ger stöd och hjälp 71 75 80 DÅ 08 Källa: Medarbetarenkät Arbetsglädje Källa: Medarbetarenkät Ger återkoppling feedback Medarbetare får ta eget ansvar 64 70 80 87 89 91 DÅ 08 Roligt att gå till jobbet 75 80 85 DÅ 08
15 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1 Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Positivt ekonomiskt resultat 2015 2013 2015 Rapporttillfälle Resultaträkning 0,3 0,4 1) + 0,3 DÅ 03, 08 ÅR 1) Underskott med hänsyn till en rekryterings och omställningsfas, resultatet 2014 och framåt planeras att bli +/- noll eller positivt Strategiskt mål 2 Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Uppföljning av ekonomisk påverkan av genomförda upphandlingar Levererad rapport till ledningsrapporten kring andel köp från avtalsbundna leverantörer Andel köp från avtalsbundna leverantörer antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp. Besparingspotential 2013 2015 Rapporttillfälle 0 12 12 Ledningsr apport DÅ 03, 08 ÅR 80 87 95 Ledningsr apport DÅ 03, 08 ÅR Saknas, nytt Definier at och målsatt Mätbart ÅR
Bilaga 1 552 Upphandlingscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Budget 2013 HÅ08 2012 Bokslut 2011 Intäkter Koncernbidrag 0 0 414 Försäljning sjukvård/tandvård 46 48 39 Försäljning övriga tjänster 31 255 29 028 21 515 Övriga bidrag 0 0 8 Försålt mtrl varor övr intäkt 132 791 132 865 129 314 Summa Intäkter 164 092 161 941 151 290 Personalkostnader Lönekostnader -10 042-9 017-7 749 Arbetsgivaravgifter -4 429-3 940-3 306 Övriga personalkostnader -245-270 303 Summa Personalkostnader -14 716-13 227-10 752 Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet 0 0-14 Verksamhnära material o varor -106 059-105 986-105 036 Övriga verksamhetskostnader -43 177-42 591-34 344 Summa Övriga kostnader -149 236-148 577-139 394 Avskrivningar Avskrivningar -180-92 -140 Summa Avskrivningar -180-92 -140 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter 10 50 0 Finansiella kostnader -370-415 -326 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter -360-365 -326 Årets resultat -400-320 678 Noter till resultaträkningen:
Bilaga 1 552 Upphandlingscentrum i Österg Kassaflödesanalys Budget 2013 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat -400 Justering för av- och nedskrivningar 180 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital -220 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 220 Kassaflöde från den löpande verksamheten 0 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten 0 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 0 Likvida medel vid årets början 0 Likvida medel vid årets slut 0 Noter till kassaflödesanalysen:
Bilaga 1 Investeringsredovisning Investeringar Budget 2013 HÅ08 2012 Bokslut 2011 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa 0 0 0 Noter till investeringsredovisning:
Bilaga 1 552 Upphandlingscentrum i Österg Balansräkning (tkr) 2013-12-31 2012-12-31* *(enl helårsbedömning 08 2012) TILLGÅNGAR Inventarier 325 505 Summa Anläggningstillgångar 325 505 Förråd mm 13 763 13 763 Kassa och bank 0 0 1) Summa Omsättningstillgångar 13 763 13 763 SUMMA TILLGÅNGAR 14 088 14 268 EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital 680 1 000 Årets resultat -400-320 Summa Verksamhetens eget kapital 280 680 Leverantörsskulder 3 285 3 285 Semlöneskuld okomp övertid mm 595 595 Övriga kortfristiga skulder 9 928 9 708 1) Summa Skulder 13 808 13 588 SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 14 088 14 268 Noter till balansräkningen: 1) Negativt saldo (-239 tkr) på Kassa och bank är flyttat till Övriga kortfristig skulder
INVESTERINGPLAN 2013-2015 (tkr) Produktionsenhet: 552 Upphandlingscentrum Uppgiftslämnare: Per Axberg Objekt 2013 2014 2015 Nettoinvestering Kommentarer per objekt Objekt >1000 tkr: Övriga objekt <1000 tkr Tidigare beslutade objekt: Summa 0 0 0 0