Höst 14 Litteraturseminarium 21/11-2014 Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management Grupp 7 Artiklar 2, 3, 7, 8Sofia ErikssonLouise EnglundJosefin LarssonHanna Nyman Linköpings Universitet
Artikel 2. Business relationship alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange Andrew Power problematiserar i sin artikel implementeringen av sourcingstrategier. Trots att många företag idag är en del av ett supply chain-nätverk är det få som faktiskt kan utnyttja detta på ett fungerande sätt. I flertalet av de studerade fallen var företagets transaktionsutbyten endast effektiva i det första ledet (top-tier level) Om ett företag kan utnyttja sin supply chain på rätt sätt kan den ge upphov till en stor komparativ fördel. Detta är dock osannolikt eftersom supply chain-nätverk ofta består av flera utbytesnivåer. Företaget behöver även rätt resurser och kompetenser för att lyckas med den här approachen. Power argumenterar därför för att det är the dyad, utbytet i det första ledet, som bör vara minsta enheten för observation (basic unit of analysis). Fortsättningsvis diskuterar artikeln det ideala utbytet mellan köpare och leverantör, win-win, och menar på att detta är omöjligt. Kritik mot begreppsskapandet av ömsesidighet i B2B utbyte Equity/order- partiska tolkningar Artikeln refererar till andra författare som skriver om utbyten mellan två parter och identifierar tre felaktiga antaganden: 1. De antar att allianser (alignment) inte kan skapas så länge en konflikt finns i relationen. 2. De specificerar inte hur båda parterna kan vinna på utbytet, de utgår bara ifrån att båda parter vinner annars hade inte ett långsiktigt utbyte varit möjligt 3. Om parterna är olika starka, varför skulle det logiska vara ett rättvist utbyte (equity approach)? Författarens tes: Utbyte kan ske trots att värdet av utbytet inte är jämt fördelat och trots konflikter. Vaga definitioner Artikeln refererar till flertalet citat om win-win situationer och författaren kritiserar ett antal punkter De identifierar inte utbytet mellan köpare och leverantör på ett konkret sätt. Vad är det för vinster parterna gör och vilka behov har de i utbytet? Den oundvikliga konflikten i ett förstaledsutbyte (dyadic exchange) För att förstå utbytets uppbyggnad är det viktigt att förstå varje parts mål. Det grundläggande problemet i utbytet är att trots att de båda parterna vill göra en så hög vinst som möjligt, har de olika operationella och kommersiella mål. Optimalt för köpare: Reducera kostnader och öka funktionalitet för att maximera vinst Optimalt för leverantör: Ökade intäkter och ökade priser Det ideala affärsutbytet för köparen är oförenligt med det ideala affärsutbytet för leverantören och därför kommer det alltid finnas en olöslig konflikt.
The functionality of the supply offering Share of buyer s revenue recieved by supplier Cost of ownership of supply offering Returns received from serving buyer s account Värdeskapande (value capture) och ömsesidighet Det finns nio stycken situationer som kan uppstå i ett utbyte mellan köpare och leverantör, illustrerade i figuren nedan. Endast i läge C har vi en klassisk win-win situation. Som tidigare argumenterats för i texten, är denna situation inte möjlig då de båda parternas ideala mål står i direkt konflikt med varandra. Författaren argumenterar för att värdeskapande fortfarande kan uppstå om man bara släpper antagandet om att win-win måste vara den normativt ideala situationen för båda parter. Accepterar vi detta kan vi omdefiniera begreppet win-win och upptäcka att cellerna B, E och F är win-win situationer. Konflikten återstår fortfarande, då köpare och leverantör inte har samma preferenser för B, E och F. Författaren understryker även vikten av att inse att de andra cellerna, som är win-lose och lose-lose celler, ofta förekommer i verkligheten. Power argumenterar också för att i vissa situationer can win-lose situationer vara att föredra. Slutsats och diskussion Ideala mål för köpare och leverantör är oföreneliga, detta innebär att normativa, ömsesidiga relationer och rättvisa win-win situationer är en illusion och inte möjligt. Ordning (undvikande av konflikt) kan ej uppstå i detta utbyte, konflikt mellan parterna är oundvikligt. Allianser är ändå möjliga. När begreppet ömsesidighet avskalas kan win-win situationer fortfarande uppstå, men asymmetriskt fördelning av value capture mellan parterna Varken win-win eller win-lose är alltid att föredra, valet beror på maktrelationen mellan parterna idag och i framtiden Finns verkligen inte win-win? Uppstår alltid en konflikt? Icke-vinstdrivande mål?
Artikel 3. Developing Buyer- Seller Relationships F. Robert Dwyer, Paul H. Schurr, Sejo Oh Artikeln fokuserar på relationen mellan köpare och säljare, ett område som författarna anser att forskningen inte tagit på tillräckligt stort allvar. Under tiden artikeln skrev behandlades förhållandet mellan en köpare och en säljare som enskilda händelser och inte som pågående relationer mellan de två aktörerna vilket får stor kritik. Tidigare forskning: En stor del av den tidigare forskningen har lagt stor vikt på fyra grundläggande definitioner i utbytet mellan försäljare och köpare. Dessa är att: 1. Utbytet är den sammanknytande punkten mellan två eller fler parter. 2. Utbytet fungerar som en viktig referenspunkt för att identifiera det sociala nätverket av individer och institutioner som deltar i dess skapande och utförande. 3. Utbytet ger utrymme att undersöka objekten eller de fysiska enheterna som transfereras. 4. Då utbytet är ett kritiskt moment på marknaden så tillåter den en noggrann studie av tidigare förhållanden och processer inom utbytet för köpare och säljare. Pågående förhållanden mellan köpare och säljare finns i många olika former. Tidigare forskning, t.ex. Arndt (1979) visade på tendenserna inom organisatoriska förhållanden var långvariga och/eller kontraktuella förhållanden samt delat ägarskap. Han menade på att mängden av dessa transaktioner var planerade och administrerade och inte utförda på ad hoc basis, det fanns alltså existerande relationer mellan organisationer. Arndt visade även att dessa typer av förhållanden finns inom konsumentmarknaden, vilket kan gälla till exempel bokklubbar, säsongsbiljetter inom sport eller teater, prenumerationer på tidningar osv. Detta visar alltså att båda typer av marknader (b2b och konsumentmarknaden) gynnas av att arbeta på förhållanden som leder till skapade band mellan de två enheterna vilket i sin tur gynnar upprepade affärstillfällen. Mål Målet med artikeln är att skapa ett ramverk för utvecklandet av relationer mellan köpare och säljare. För att kunna utveckla termen förhållande mellan köpare och säljare behövs en definition på vad för utbyte som finns mellan de två. Dessa kallas diskreta utbyten (discret exchange) och relationsutbyten (relational exchange) Diskret Utbyte: Den enklaste formen av diskret utbyte består av betalningsmedel, t.ex. pengar på ena sidan och en enkelt värderad vara på andra. Detta utbyte måste exkludera alla förnimmelser av en relation mellan köpare och säljare varav det är svårt att hitta fall av diskreta utbyten i verkligheten. Ett exempel skulle kunna vara: ett engångsköp av bensin i en okänd stad vid en enskild bensinstation, som betalas med kontanter. Det förekommer ingen kontakt innan köpet, och heller ingen kontakt igen efter köpet.
Även den enklaste modellen av diskreta utbyten måste innehålla en viss del av kommunikation, ett ordningssystem för att förebygga stölder och brott, en valuta och en mekanism för löften. Därför finns vissa element av "relation" i varje transaktion. (Macneil, 1980) Relationsbaserat Utbyte: Skillnaden mellan diskreta och relationsbaserade utbyten kan hänvisas ur ett antal nyckelpunkter: Främst ses att relationsbaserade utbyten inträffar under längre tidsperioder och är alltså inte en enstaka händelse. Varje transaktion måste ses i förhållande till tidigare händelser och de förväntade transaktioner som kommer ske i framtiden. Grunden för framtida samarbete kan ha sin uppkomst i uttalade och underförstådda antaganden och genom förtroende och planering. Det förekommer även ett socialt utbyte mellan säljare och köpare. Man kan kalla in en tredje part för att döma konflikter eller anpassa mekanismer för samarbetet. Förhållande företag/kund = giftermål? Författaren gör jämförelsen i förhållande mellan köpare och säljare som ett förhållande mellan två äkta makar. "Den första försäljningen fullbordar vigseln, sedan börjar själva äktenskapet. Hur bra förhållandet blir beror på hur väl relationen behandlas av försäljaren". (Levitt, 1983, p.111). I relationen ges många fördelar i form av sällskap, intimitet, föräldraskap (om detta är önskvärt), delat hushållsarbete och socialt stöd. Nackdelarna med ett äktenskap kan dock vara att det utesluter andra sexuella relationer, lägger mer ansvaret på individen, kräver omvårdnad och kan sluta i dyra skilsmässor. Förhållandet mellan köpare och försäljare är liknande men kommer uppenbarligen med andra fördelar och nackdelar: fördelar kan vara minskad ovisshet då du är trygg i relationen med partnerföretaget och kan lita på att den levererar/betalar det som är utlovat. Andra fördelar är även: ökad effektivitet vid utbyte och den sociala tillfredställelse som kan komma med utbytet. Främst är möjligheterna till högre vinster som ett resultat av den mer effektiva kommunikationen en av de viktigaste fördelarna, samt att samarbetet för att uppnå uppsatta mål blir mer effektivt. Dock finns möjligheterna att de verkliga eller förväntade kostnaderna överstiger nyttan med relationen och dess utbyte. Att underhålla relationen kräver resurser och en eventuell konflikt kan bli väldigt dyr. Thibaut & Kelley använder termerna CL "Comparison level" & CL alt "Comparison level for alternatives" för att beteckna de två baserna för möjliga utfall från relationer. Ett exempel på dessa fraser kan vara ett par säsongsbiljetter till en sport-arena. I detta fall inkluderar CL köparen en visshet om att denna kommer att ha prioriterade platser för alla matcher, kanske även rabatt sett ur en engångsbiljettpris och en effektiv köpprocess då kunden bara behöver köpa biljetten en gång osv. Köparens CL blir den säkerställda biljettintäkten.
Relationer skapas genom fem generella faser: 1. Medvetenhet Medvetenhet refererar till parti A:s erkännande i att part B är en möjlig partner. Att vara fysiskt nära en möjlig kandidat underlättar medvetenheten. T.ex. är det lättare för en familj att lära kännas sina grannar än människorna som bor i en annan stadsdel, likväl är köpare mer benägna att hitta lokala butiker eller märken som ofta syns i media vilka ger ett närmre intryck. Interaktion mellan de två parterna har inte skett i fas 1 utan all initial interaktion börjar under fas 2. 2. Utforskning Utforskningsfasen kan ses som en typ av prövoperiod. Det är en känslig fas i relationen då minimala investeringar gör att samarbetet lätt kan avslutas. Fasen har fem underprocesser: 1. Attraktion 2. Kommunikation och förhandling 3. Makt 4. Normskapande 5. Utveckling av förväntningar 3. Expansion Innefattar de kontinuerligt ökande fördelarna/vinsterna som de delaktiga parterna får av relationen. Detta innebär ett mer utvecklat samarbete där det ökade förtroendet leder till högre risktagande. 4. Åtagande Innebär ett uttalat eller outtalat löfte om en kontinuerlig relation mellan parterna. Mätbara kriterier för åtagandet är Input, Durability och Consistency. Input: parterna delger relativt höga nivåer av input till enheten. Det kan vara betydande ekonomiska summor, och/eller emotionella resurser. Durability: Det bör även finnas ett mått som visar förväntad varaktighet mellan organisationernas framtida utbyte. Consistency: Det måste finnas ett kontinuerligt flöde i enheternas inputs. För många fluktuationer kan göra det svårt att bestämma relationens framtida resultat. 5. Upplösning Att avsluta ett samarbete kräver ofta mindre initialt arbete än att påbörja en relation. Det går att avsluta en relation på ett direkt och ett indirekt sätt, direkta strategier för att avbryta samarbete innebär den ena partens uttrycker sin vilja att lämna relationen. Den indirekta strategin innefattar att tillkomma ett avslut utan att specifikt säga att det är målet. (Baxter, 1985) Sammanfattning: Alla transaktioner har vissa relationella egenskaper. Det finns bilaterala uppsättningar av kostnader och fördelar för relationsutbyte; en varaktig förening är inte nödvändigtvis önskvärt. Slutligen, eftersom modellens empiriska ursprung inte har tillräcklig information från marknadsföring skall denna främst betraktas som ett förslag.
Figur 1 Modell över relationsskapande processen Källor: Macniel, Ian R. (1987), "Contracts: Adjustment of Long-Term Economic Relattions Under Classical, Neoclassical and Relational Contract Law, Northwestern University Law Review, 72. 854-902 Levitt, Theodore (1983, The marketing Imagingation. New York: The Free Press. Baxter, Leslie A. (1979), "Self Disclosure as a Relationship Disengagement Strategy," Human Communication Research. 5 (Spring), 215-22 Arndt, Johan (1979), "Toward a Concept of Domesticated Markets," Journal of Marketing. 43 (Fall), 69-75 Diskussionsfrågor: Måste alla företag på igenom exakt dessa fem steg för att ha en djupgående relation? Tycker ni att författarna lyckas att skapa ett ramverk för utvecklandet av relationer mellan köpare och säljare? Vad tror ni författarna menar med att varaktiga föreningar inte alltid är önskvärt? Vilka föreningar är dessa?
Artikel 7. Building Deep Supplier Relationships - Jeffrey K. Liker and Thomas Y.Choi Artikeln studerar hur de två japanska biltillverkarna Honda och Toyota (vidare i texten H&T) har utvecklat framgångsrika modeller för relationsskapande med sina leverantörer, samt vilka positiva resultat detta lett till. Detta ställs i jämförelse till hur amerikanska företag inom bilindustrin, främst The Big Three (Chrysler, GM och Ford) arbetar. Företag köper idag mer komponenter och tjänster från leverantörer än tidigare, de är därmed mer beroende av leverantörernas förmåga till att sänka sina priser, förbättra kvaliteten och utveckla nya processer och produkter snabbare än konkurrerande säljare. Nära relationer mellan företag och dess leverantörer är en viktig faktor för att uppnå detta. Honda och Toyota vs. The Big Three H&T s fokus på att stärka relationer skiljer sig från hur flera amerikanska företag inom industrin värderar relationsarbete. T.ex. GM har kontrakt som låter dem byta leverantör så fort de hittar en billigare och Ford använder online auktioner för att hitta de lägsta priserna på sina komponenter. The Big Three har till följd av hur de arbetar haft mycket konflikter med sina leverantörer. Honda och Toyota har lyckats implementera sin modell även i sitt arbete på den amerikanska marknaden och har genom detta på flera plan nått större framgång än deras tre största amerikanska konkurrenter GM, Ford och Chrysler. Amerikanska företag: Tar i snitt 2-3 år på sig att designa nya bilar Toyota och Honda: Tar i snitt 12-18 månader på sig att designa nya bilar H&T har enligt studien även lägre kostnader, tryggare bilar samt färre defekter på sina bilar än GM, Ford, och Chrysler. THE SUPPLIER PARTNERSHIP HIERARCHY H&T skapar relationer med sina leverantörer genom att de följer sex steg: 1. Skapar förståelse för hur leverantörerna arbetar 2. Vänder leverantörskonkurrensen till en möjlighet 3. Handleder sina leverantörer 4. Utvecklar leverantörens tekniska kapacitet 5. Delar information intensivt men selektivt 6. Genomför gemensamma förbättringsaktiviteter Skapar förståelse för hur dina leverantörer arbetar Sker genom att bland annat skicka ut anställda till leverantören för att se hur de arbetar. Detta är tidskrävande men i slutändan ofta välinvesterad tid. Toyota and Honda believe they can create the foundations for partnerships only if they know as much about their vendors as the vendors know about themselves
Vänder leverantörskonkurrensen till en möjlighet Amerikanska företag tror på att ha upp mot 10 olika leverantörer, medan H&T satsar på två till tre för varje komponent eller råmaterial de köper. De tror på konkurrens, men bara med stöd från sina nuvarande leverantörer. Genom starka relationer utvecklas produkter tillsammans med leverantören. Toyota har t.ex. väglett två av sina leverantörer in i ett joint venture, som senare utvecklades till att bli en konkurrent till en av leverantörerna. Genom detta vände Toyota behovet av att skapa konkurrens mellan leverantörer till en möjlighet till att förstärka sin relation med en existerande försäljare. Handled dina leverantörer H&T använder utvecklade system för att mäta hur deras leverantörer arbetar, sätter upp mål för dem och utvärderar kontinuerligt deras prestation. Honda skickar utvärderande rapporter till ledningen hos leverantörerna innehållande info rörande kvalitet, leverans, levererad kvantitet, historisk prestation, olycksrapport och kommentarer. Både H&T lär sina leverantörer att hantera varje problem seriöst och till att använda problemlösningsmetoder för att hitta de bakomliggande orsakerna till problemet. Utvecklar leverantörens tekniska kapacitet H&T har investerat mycket i att förbättra sina leverantörers produktutveckling. Toyotas ingenjörer förväntar sig att leverantörerna förstår företagets språk och utifrån detta identifierar lösningar till problemen som företaget beskriver. De menar på att leverantörerna måste förstå terminologin som H&T använder för kunna utveckla produkter för dem. För att lyckas med detta har båda företagen skapat gäst-ingenjör program där de ber sina primära underleverantörer att sända sina design ingenjörer till tillverkarens kontor där de arbetar bredvid moderbolagets ingenjörer under två till tre år. H&T startar produktutvecklingsprocessen med sina leverantörer på plats genom att lära dem hur de ska samla in data. Detta för att t.ex. kunna säkerställa att kvaliteten på leverantörens utrustning är lämplig. Dela information intensivt men selektivt H&T använder strikt utformade format för sin informationsdelning med varje leverantör. Vid produktutveckling delas information försiktigt. De två japanska företagen vet att dela en stor mängd information med alla leder till att ingen kommer ha den rätta informationen när den väl behövs. T.ex. delar Toyota in sina komponenter i två kategorier; de som leverantören kan designa själva och de som måste utvecklas av Toyota själva. Därmed kan designen av vissa komponenter ske relativt fristående från resten av bilens produktion. Genomför gemensamma förbättringsaktiviteter Honda lägger 13 veckor per år på sitt utvecklingsprogram, till skillnad mot många andra biltillverkare som ägnar mellan en och sju dagar på samma aktivitet. Hondas ingenjörer tror på öppna kommunikationskanaler och skapandet av relationer, därför håller de kontakten med leverantörerna långt efter dem besökt deras fabriker vid utvecklingsarbete. Resultatet av detta blir högre produktivitet, bättre kvalitet och lägre kostnader samtidigt som leverantören kan dra nytta av och använda sina förvärvade kunskaper i sitt framtida arbete med såväl Honda som med konkurrenter.
Sammanfattningsvis Ett utvecklat Lean-arbete måste karaktäriseras av ett ledarskap från tillverkaren, partnerskap mellan tillverkaren och leverantören, en kultur av kontinuerlig förbättring, samt gemensamt lärande bland företagen i leverantörens nätverk. Diskussion 1. Negativa effekter av för nära relationer? 2. Risk för att dela för mycket information? 3. Anledning till att de amerikanska företagen inte tar efter den relationsskapande modellen?
Artikel 8. The real meaning of value in trading relationships. John Ramsay Vilken är den korrekta användningen av konceptet värde? De huvudsakliga användningsområdena; ekonomi, marknadsföring, strategi och drift, koncentrerar sig samtliga på kundens perspektiv vid mätning av värde och använder därmed, enligt Ramsay, konceptet på ett missvisande sätt. Ramsay menar att det krävs både ett kund- och leverantörsperspektiv för en komplett analys vid användning av värde. Följaktligen används skillnaderna mellan potentiellt och realiserat värde vid analys av konceptet värdekedja. Figur 1. Two way input output modellen visar hur resurser flödar åt båda riktningar, inte bara utifrån kundens riktning. Syftet med artikeln är att kartlägga användningsområdena för värde inom ekonomi, marknadsföring, strategi och drift. Ramsay belyser att mycket av de definitioner som används till att beskriva värde och värdekedjor ofta är djupt missvisande. För en mer rättvisande användning av konceptet i praktiken, önskar författaren att ledningen i företag använder värde som en motivationshöjande faktor för dess anställda och för att öka företagets prestationer. Olika värdedefinitioner despite the increasing attention being focused on this concept there is still remarkably little in the way of agreement in the literature on what constitutes value and customer value (Payne and Holt 2011, p. 159) Åsikterna kring konceptet värde skiljer sig åt. Några författare menar att dess betydelse är svår att
definiera, andra menar att dess betydelse är självklar. Hur värde används inom de huvudsakliga verksamhetsområdena beskrivs nedan. Ekonomi På 1800-talet diskuterade filosofer och ekonomer skillnaden mellan värde och värdeutbyte. Ekonomerna diskuterade även betydelsen av mervärde. De kom fram till att värde består av nyttan, fördelen eller njutningen som individer får när de konsumerar en produkt eller en tjänst, medan värdeutbyte är den mängd intäkter som utbytet medför för företaget. Mervärde definierade ekonomerna som ökningen i monetärt värde som uppstår från ett företags handlingar. Marknadsföring Monroe introducerade under 1990 talet vad som idag har kommit att bli den dominerande idén inom marknadsföring, genom en definition som inkluderar kompromisser av både fördelar och uppoffringar av värde; buyers perceive value as a trade off between perceived quality and benefits in the product or service on the one hand and perceived cost on acquiring and using the product or service on the other (Monroe, 1991, p. 87) Det vill säga att kunderna kan uppfatta värde på olika sätt; de kan antingen se värde som en avvägning mellan den upplevda kvaliteten och fördelarna som produkten eller tjänsten medför, eller se värdet utifrån den upplevda kostnaden för att köpa och använda produkten eller tjänsten. Strategi Porter introducerade under 1980 talet en idé om att värde handlar om kundernas betalningsvilja; value is the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them (Porter, 1985) Under senare år menar dock författare att värde utifrån ett strategiperspektiv består av ett antal komponenter; pris, tid, premieservice och kvalitet. De menar vidare att framgångsrika företag endast fokuserar på en av dessa komponenter och gör detta bättre än deras konkurrenter. (Treacy and Wiersema, 1995, p. 5) Drift Yung och Chan definierade värde som något som hämtats från förbättrad operationell produktivitet och effektivitet. Värde definierat från ett driftperspektiv har grund i marknadsföringsperspektivet, dock med fokus på nyttan för kunderna som tillkommit som en
konsekvens av förbättrade processer och kostnadsreduceringar. (Bennett et al., 1999) Slutsats Den mest uppenbara bristen vid värdeanalyser är enligt Ramsay dess ensidiga fokus på den nytta köpare och kunder får från att konsumera produkter och tjänster som tillhandahålls av leverantörer. Ramsay menar att handel både involverar resursutbyte från köpare till säljare, såväl som utbytet från säljare till köpare. Eftersom resurser flödar åt båda håll finns det enligt Ramsay ingen logisk anledning att endast definiera värde utifrån ett kundperspektiv. Artikeln tar upp respektive verksamhetsområdes egen användning av termen värde, en definition som skiljer sig åt efter verksamhetsområde och vilken situation företaget befinner sig i. Den största bristen av användningen av termen inom samtliga är dock att de endast fokuserar på värdet hos en av parterna i en transaktion; köparen/kunders perspektiv. Ramsay önskar att företag mäter värde utifrån fler perspektiv; köparen/kundens perspektiv och säljaren/leverantörens perspektiv och därmed används termen "värde" på ett missvisande sätt. Diskussion Ramsay ansåg vid tidpunkten för när artikeln skrevs (2005), att företag använder en för kundorienterad definition av värde och utesluter delar av värdekedjan. Vi håller med författaren om att det är viktigt med ett helhetsperspektiv för att inkludera hela värdekedjan, där leverantören även inkluderas. Leverantören är en bidragande faktor till ett företags framgång om dessa levererar värdeskapande produkter eller tjänster till ett företag. Dock anser vi att det inte är så konstigt att värde i första hand definieras och används utifrån ett kundperspektiv, eftersom det är kunden som köper och konsumerar en produkt eller en tjänst. Källförteckning Bennett, D., Vaidya, K. And Hongyu, Z. (1999), Value transferring machine tool technology, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 Nos. 5/6, pp. 491 514 Monroe, K. (1991), Pricing Making Profitable Decisions, McGraw Hill, New York, NY. Payne, A. and Holt, S. (2001), Diagnosing customer value: integrating the value process and relationship marketing, British Journal of Management, Vol. 12, pp. 159-82. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, NY. Treacy, M. and Wiersema, F. (1995), The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, Reading, MA.