Koll på kostnaderna OPS och livscykeltänk

Transkript

1 Infrastructure & Real Estate Koll på kostnaderna OPS och livscykeltänk Sjukhus i världsklass 2012 Lars Tvede-Jensen

2 OPS är ett sätt att överföra projektrisker från offentlig till privat aktör ett slags projektförsäkring Traditionell lösning OPS Kostnad Kostnad Kostnadsökning Beräknad investering Förseningar Kostnadsökningar Beräknade kostnader Tid Byggfas Betalning baserat på tillgänglighet och/eller utnyttjande Drifts- och underhållsfas Tid Har överförda risker ett större nuvärde än den högre finansieringskostnaden i OPS? 3

3 Viktiga beståndsdelar i OPS kan kombineras beroende på situationen Karaktäristiska drag hos OPS Anläggning med samhällsintresse Avtal om leverans av anläggning och tjänster Långsiktig livscykelkostnad Betalning efter att avtalade milstolpar passerats/ efter färdigställande Funktionskrav (output, inte input) Ersättning påverkas av förmågan att nå funktionskrav Riskfördelning med finansiellt ansvar Den privata partnern utför kombination av Utformning Konstruktion Drift/underhåll Tjänster Finansiering Nyttor Undviker försening och fördyring, låser kostnader Optimerar livscykelkostnader Stöd i uppföljning och övervakning Tvingar beställaren att formulera funktionskrav Långsiktighet och stabila leveransförutsättningar Kostnader Upphandling (funktionskrav) Transaktion Kontrakt Finansiering (räntepremie) 4

4 OPS synliggör och prissätter projektrisker, vilket komplicerar valet i jämförelse med traditionell upphandling Nuvärdesberäkning traditionell vs PPP (illustration) Extern kontroll Livscykelkostnad, långsiktighet Tidhållning Ökad räntespread under senare år har ytterligare försvårat valet av OPS Inom budget MSEK Finns det en risk att beställaren betalar för samma risk flera gånger? Traditionell upphandling Designrisker Byggrisker Driftsrisker Finansiella risker PPP 5

5 Inslaget av offentlig finansiering har ökat tydligt som följd av finanskrisen Andel av finansiering (%, år) 100% 90% 80% 14% 21% 6% 6% 15% 21% 9% 18% 22% 28% 16% 17% Stöd/bidrag/ utv. fonder Eget kapital 70% 60% 19% 16% 50% 40% 30% 65% 79% 73% 73% 59% 56% 67% Lån 20% 10% 0% Källa: Infrastructure Journal 7

6 Den typiska OPS-strukturen möjliggör fördelning av risker mellan parterna Delägare 1 Delägare Innisfree2 Finansiering: EIB NIB Kommersiella banker 50% 50% Projektbolag Konstruktion och tjänster Beställare SLL Anläggning Leverantör Tjänster Leverantör Betalningar efter tillgänglighet och kvalitet 6 6

7 Hur påverkas risken och räntekostnaden i olika skeden av projektet? Finansieringskostnad Kostnad i avtalet Omförhandlad kostnad 8

8 Hur påverkas kostnaden om projektet får finansiella problem? Bankerna och aktieägarna tar eventuella förluster i OPS-projektet Förlust Försäljning Kostnad Förlust Försäljning 9

9 Några vanliga myter och överdrivna förväntningar kring OPS OPS innebär att den offentliga parten har råd med fler projekt Projektet kan bli effektivare och på så sätt spara pengar, men OPS är inte ett sätt att finansiera projekt som annars inte skulle bli genomförda. Samtliga tjänster kopplade till anläggningen ingår automatiskt i kontraktet Endast det som omfattas av avtalet ingår. Ändringar och tillägg är ofta kostsamma oavsett upphandlingsform. OPS innebär att entreprenören tjänar oskäligt hög avkastning jämfört med traditionella projekt Avkastningen innebär marknadsmässig ersättning för risktagande, såväl byggare som finansiärer upphandlas i konkurrens. Det förekommer att OPSprojekt drabbas av konkurser. Ersättningen borde förhandlas ned när bygget avslutas Den privata parten får ingen ersättning under byggtiden. Ett OPS-avtal kan dock inkludera hur vinster fördelas vid besparingar, t.ex. vid refinansiering. OPS är olämpligt därför att privat upplåning är dyrare än lån tagna av stat eller landsting Privat finansiering fyller en viktig funktion i OPS jämfört med egen upplåning, men kan kombineras med offentlig finansiering som hybrid 10

10 Några centrala frågor att arbeta med som beställare inför valet mellan OPS och traditionell upphandling Klarar vi att formulera vilka funktionskrav vi har på anläggningen? Klarar vi att bedöma risker och ställa upp realistiska förväntade projektkostnader? Hur mycket är vi beredda att betala för förbättrad tidshållning och budgetprecision? Vilken extern genomlysning vill vi ha av projektet i förväg? 11

11 Erfarenheterna från NKS-projektet är mycket värdefulla för kommande projekt OPS praktiskt genomförbart OPS reducerar risken Funktionsupphandling ställer nya krav på upphandlarens kompetens för SLL Betydande räntepremie för privat kapital Möjligt att finansiera externt men bankernas resurser måste utnyttjas på ett medvetet sätt Utse en separat administration och formulera funktionella behov tidigt En separat organisation möjliggör en mer effektiv upphandlingsprocess. Formulera tydlig vision, tjänstebehov och taknivå för löpande betalningar under driftperioden Följ internationell praxis Internationellt beprövad process öppnar för fler budgivare och intressenter Begränsad konkurrens i vissa moment av upphandlingen kan hanteras

12 Kontaktinformation Lars Tvede-Jensen Infrastructure & Real Estate Partner All rights reserved. Not for further distribution without the permission of. "" refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (IL), or, as the context requires, individual member firms of the network. Each member firm is a separate legal entity and does not act as agent of IL or any other member firm. IL does not provide any services to clients. IL is not responsible or liable for the acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. No member firm is responsible or liable for the acts or omissions of any other member firm nor can it control the exercise of another member firm's professional judgment or bind another member firm or IL in any way.