Johan.Larsson@qfromz.com 070-3900390 Organisationsperspektiv - Aktivt kvalitetsarbete kan förutom ökad kundtillfredsställelse minska kvalitetsbristkostnaderna markant (10 till 30 % av en organisations omsättning eller kostnadsmassa, Sörqvist, 1998), 30-50 % av kvalitetsbristkostnaderna har koppling till brister i arbetsmiljön (Axelsson, 2000) - God hälsa ger bättre förutsättningar till att vara produktiv - God hälsa och arbetsmiljö är ett led i att vara en attraktiv arbetsplats och därmed kunna rekrytera och behålla kompetenta medarbetare - Kreativitet Individperspektiv - Bättre kvalitet och produktivitet kan leda till bättre anställningstrygghet - God hälsa innebär bättre livskvalitet, personlig utveckling och mindre risk för framtida sjukdom Många olika definitioner med de oftast gemensamma nämnarna att det handlar om: - att uppfylla organisatoriska mål - att det är en påverkansprocess samt - att på olika sätt styra de aktiviteter som genomförs i verksamheten Arbetsdefinition En påverkansprocess för att uppfylla organisatoriska mål där beteendena består av dimensionerna relation, struktur och förändring 1
Relationsorientering Relationerna med medarbetarna, överordnad chef, chefskollegor m.m. Omfattar att ge stöd, uppmuntran, socialisera, konsultera, uppmärksamma bidrag m.m. Struktur-/uppgiftsorientering Ordning och reda på arbetsplatsen Omfattar regler, arbetssätt, policys m.m. Förändringsorientering Följa och tolka omvärlden och initiera förbättring på arbetsplatsen Övervaka händelser, tolka, identifiera nya möjligheter, uppmuntra och främja innovation, utveckla nya strategier m.m. Den formella ledaren har rollen och rätten att: leda och fördela arbetet i organisationen Världshälsoorganisationens grunddefinition (1948) av hälsa: Health is a state of complete physical, mental and social wellbeing and not merely the absence of disease or infirmity Har sedan utvecklats vidare och WHO ser hälsa i senare skrifter som en resurs i det dagliga livet Två huvudsakliga inriktningar på hälsa Biomedicinsk Humanistisk Hälsa som tillstånd (har eller inte har), upplevelse (ex. välbefinnande), resurs (för att nå vitala mål) eller process (ej statiskt tillstånd utan skapas och utvecklas i relationen individ, handling och omgivning) Min arbetsdefinition är individuellt upplevd känsla av välbefinnande 2
Hälsa = avsaknad av sjukdom Hälsa Sjukdom a. Hälsa och sjukdom som motpoler på e9 kon:nuum Hälsa Sjukdom b. Hälsa och sjukdom som två olika dimensioner Hälsa Tre modeller för samband mellan hälsa och sjukdom (Medin & Alexandersson, 2000) c. Sjukdom Hälsofrämjande = öka hälsan (upplevelsen av att må bra) Förebyggande = reducera risken för sjukdom Hälsofrämjande arbete Hälsa Sjukdom Förebyggande arbete Känsla av sammanhang Begriplighet (mål, kontroll), hanterbarhet (balansera arbetskrav) och mening (vision, varför) Viktiga faktorer att främja i ledarskapet 3
Chefens ledarskap Chefens ledarskap Medarbetarnas arbetsvillkor Medarbetarnas hälsa Medarbetarnas hälsa Kontroll/beslutsutrymme i arbetet (Karasek & Theorell, 1990) Socialt stöd (Johnson, 1986) Arbetskrav (Karasek & Theorell, 1990) Organisationsupplägg (Bohgard et al., 2010), grad av: Arbetsrotation Arbetsutvidgning Arbetsberikning Oro vid organisationsförändringar är en stark påverkansfaktor för sjukfrånvaro (Szücs et al., 2003) Viktigt att via ledarskapet försöka reducera graden av oro 4
Nationell studie i Sverige rörande faktorer som påverkar långtidsfriskhet Långtidsfriskhet definierat som medarbetare med maximalt 5 dagars sjukfrånvaro och 1 sjuknärvarotillfälle per år Stöd och uppmuntran från ledningen när arbetet är besvärligt hade en positiv relation med långtidsfriskhet Hälsofrämjande ledarskap innehåller: Organisera och initiera hälsofrämjande aktiviteter Stödjande ledarskapsstil Utveckla en hälsofrämjande arbetsplats En organisationskultur som som främjar medarbetarnas kontroll över arbetssituationen, delaktighet och personlig utveckling Ledarskapet viktig faktor för att medarbetare är närvarande i både ett och två år Att medarbetarna känner sig uppskattade och får respekt Vad chefen anser är orsaken till sjukfrånvaron spelar roll Chefer som anser att sjukfrånvaro generellt är något som organisationen har varit med och skapat (istället för endast ett individproblem) har högre långtidsnärvaro bland sin medarbetare 5
Några av mina studier rörande hälsofrämjande och effektivt ledarskap - Se kapitel 3 i Ledarskapsbokslut Projekt Hälsofrämjande verksamhetsstyrning 8 djupintervjuer med chefer ca. 2-3 tim Analyser utifrån Douglas McGregors Teori X och Teori Y samt Ledarskapsmodellhypoteser (LM) Medarbetarenkät inkluderande ledarskapsbeteenden, arbetssätt för kvalitet och hälsa (självskattad hälsa, långtidsfriskhet, sjukfrånvaro), 470 medarbetare Resultat Chefer med Teori Y och LM-hypoteser har: Bättre skattning av sina ledarskapsbeteenden (relation, struktur, förändring) Bättre skattning av arbetssätt för kvalitet Har medarbetare med bättre hälsa, tydligaste mönstret för indikatorn självskattad hälsa Uppföljande studie II (kommunstudie 2006-09) Chefer med Teori Y och LM-hypoteser har lägre sjukfallsfrekvens i sina medarbetargrupper 6
Jämförelser av ledarskapsbeteenden från två projekt Hälsofrämjande verksamhetsstyrning Den mest framgångsrika organisationen i projektet Ledarskap för ökad delaktighet och hållbar hälsa Tre organisationer som fått utmärkelsen Sveriges bästa arbetsplats (utvärderar: effektivitet, ledarskap, medarbetarskap, hälsa) Syntes av de gemensamma och högst värderade beteendena 1) Strategiska och visionära rollen - Skapar helhetsförståelse och kommunicerar var organisationen är på väg - Ex. starta eget-kurs för att få bättre helhetsförståelse 2) Kommunikation och information - Regelbundna arbetsplatsträffar, naturliga mötesplatser, effektiva IT-system Prata med och inte om varandra 3) Delegering av både ansvar och befogenheter - Kring kundorder, anställningar och ledighet - Lita på sina underställda 4) Öka lärandet inom organisationen - Inga sanktioner vid felaktiga beslut, både positiv och negativ konstruktiv återkoppling ges, medarbetarna är arbetsledare enligt rullande schema 5) Coacha medarbetaren mot individuella och organisatoriska mål - Prata med och lyssna på medarbetarnas behov, idéer, önskemål och synpunkter under kontinuerliga medarbetarmöten och konversationer där stöd ges 6) Arbeta för enkelhet i organisationen - Uppmana medarbetarna att ta egna beslut utifrån kundens bästa för att snabba upp beslutprocessen. Förutsättning för detta är väl specificerade ansvars- och befogenhetsområden för varje medarbetare 7) Mänsklighet och förtroende - Ser medarbetarnas välbefinnande som en förutsättning för effektiva organisationer - Ger medarbetarna reellt inflytande att genomföra sina arbetsuppgifter 8) Ledaren går runt och är synlig på arbetsplatsen - Ledaren pratar med medarbetarna ute på arbetsplatsen, inte bara om jobb utan även om hur de mår eller känner sig d.v.s. bygger en relation. Upp till 50 procent av arbetstiden avsatt till detta. 9) Reflektivt personligt ledarskap - Ledaren reflekterar över sitt ledarskap, har en positiv inställning och försöker skapa en positiv kultur på arbetsplatsen genom sitt beteende 7
Visar att samtliga tre dimensioner; relation struktur och förändring är inkluderade Starkast är relationsdimensionen Studie hos en större svensk myndighet 505 personer uppfyllde urvalskriteriet att direktanställda och inhyrda medarbetare arbetade gemensamt d.v.s. bedömda chefer i studien ansvarar både för direktanställda och inhyrda medarbetare Ledarskapet hos kundorganisationen skattades utifrån relations- och strukturorientering Analyserades med regressionsanalyser 8
Direktanställda medarbetare Kundorganisation Inhyrda medarbetare Uthyrningsorganisation Inhyrda medarbetare uppfattar i högre utsträckning ledarskapsprofiler med hög strukturinriktning (tydliga mål och instruktioner) Resultatet gäller även över tid (kontrollerat för anställningstid och bakgrundsvariabler; ålder, kön, utbildningsnivå, inkomst) 9
Praktisk träning Återkoppling Ledarskapsutvecklingsprogram Reflektion Andra händelser i organisa:onen eller samhället Privatliv Hypoteser kring medarbetarnas beteenden? Chef BeteendeuQall i Styrdiagram organisa:onen Ledarskapsvärderingar Delegering av ansvar och befogenheter är bra för individen och UQall från organisa:onen Ledarskapsbeteende arbetsplatsprocessen Om en medarbetare har en god hälsa presteras bä9re resultat Ledarskap u:från sina värderingar och Beteende- Hälsa, Kvalitet & situa:onsfaktorer uqall Effek:vitet Medarbetar- UQall beteende Styrdiagram Människor är olika Teori Y hypoteser Genomförs minst 1 gång/år, med fördel 2 gånger/år där resultaten skall skrivas ned och sparas av chefen för att se utvecklingen Tar cirka 2 timmar att genomföra och bör genomföras i lugn miljö Går att genomföra både om man är chef eller specialist Chef: Utgår från sitt eget ledarskap Specialist: Utgår från sin egen prestation och interaktion med arbetsgruppen Steg 1. Reflektion om bas för ledarskapet (människosyn), vad finns för värderingar och varifrån kommer de Steg 2. Reflektion om eget ledarskapsbeteende Steg 3. Reflektion om observerat medarbetarbeteende Steg 4. Genomgång av organisatoriska utfall på enheten Steg 5. Beslut om en egen individuell förbättringsplan Handledning/samtalsstöd från specialist i denna process 10
Kollegor Överordnad Chef Medarbetare Samarbetspartners, kunder, underställda chefer etc HEL-modellen Rela@on Förändring Struktur 1) Strategiska och visionära rollen 2) Kommunikation och information 3) Delegering av både ansvar och befogenheter 4) Öka lärandet inom organisationen 5) Coacha medarbetaren mot individuella och organisatoriska mål 6) Arbeta för enkelhet i organisationen 7) Mänsklighet och förtroende 8) Ledaren går runt och är synlig på arbetsplatsen 9) Reflektivt personligt ledarskap Utgår från de nio beteendegrupperna inom HEL-modellen Sju kunskapsdagar med seminarier, diskussion, reflektion Sju individuella coachningstillfällen Ledarskapsbokslut och LB-rapporter 3 chefer fick även stöd i grupputvecklingsarbetet med sina medarbetare av coacher Pågick under ett år (2012 till 2013) 22 chefer och 274 medarbetare i interventionsgruppen och 8 chefer och 59 medarbetare i jämförelsegruppen Två mätningar (2012 och 2013) kring relation, struktur, förändring, HEL-modellen följer samma individer i utvärderingen 11
Interventionsgruppen har en mer positiv medelvärdesförändring än jämförelsegruppen rörande samtliga fyra ledarskapsskalor (relation, struktur, förändring, HEL) Chef - ökande skattningarna av samtliga fyra ledarskapsskalor i interventionsgruppen, medan de minskar för samtliga skalor i jämförelsegruppen. Medarbetare minskar för samtliga fyra skalor i både interventions- och jämförelsegrupp, dock större minskning i jämförelsegruppen. Resultaten visar att det finns vissa tendenser till skillnader, dock ej tydliga, att ökad interventionsstyrka har samband med högre värden avseende ledarskapsskalorna. D.v.s. mest fördelaktigt att medverka i programmet och samtidigt arbeta med grupputveckling Identifierade kluster av arbetsplatser med liknande utgångspunkter år 2012 utifrån... Hälsa, Produktivitet, Relation, Struktur, Förändring, HEL Ett av klustren har en tydlig skillnad mellan interventions- och jämförelsegruppen där interventionsgruppen har en högre positiv förändring Detta gäller för samtliga fyra ledarskapsskalor; relations-, struktur- och förändringsorientering samt HEL Innebär att programmet har större effekt hos vissa arbetsplatser underlag för fortsatt forskning 12
Utgår från samtliga 32 meta-analyser publicerade inom ledarskapsområdet från 1930-talet fram till 2009 Inkluderar slutsatser från 200 studier om ledarskapsinsatser Övergripande slutsatser i meta-analysen: Vid deltagande i program finns en 66 procentig sannolikhet för framgång (flera olika variabler inkluderade: medarbetarnas prestationer, nöjdhet, finansiellt m.m.), deltagande i kontrollgrupp utan insatser 34 procentig sannolikhet Variation i räntabiliteten på investeringen i medeltal mellan 27 till 169 % av insatt kapital Viktigt med en tydlig teoribas som anknyter till de utfall som eftersöks Positivt att använda ledarskapsteorier som fokuserar på beteendeutveckling Pygmalioneffekter Vara synlig och prata med sina medarbetare Viktigt arbetssätt Tro på sig själv övertyga sig själv först att det man gör är rätt så blir ledarskapet rakt och ärligt Alltid bättre att göra någonting än ingenting - med ett gott hjärta och hög relationsorientering som utgångspunkt! Larsson, J. (2012). Ledarskapsbokslut ett reflektionsverktyg för utveckling av hälsofrämjande och effektiva chefer och specialister, Östersund: Metodicum Larsson, J. (2010). Healthy and Effective Leadership in Organisations, Östersund: Metodicum. Malmquist, C., Vinberg, S. & Larsson, J. (2007). Att styra med hälsa från statistik till strategi, Degerfors: Metodicum. 13