verksamhetsplan 2016 inklusive årsbudget Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Dnr CKOC

Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård verksamhetsplan inklusive årsbudget Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Dnr CKOC-2015-346

Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 3 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 4 RÖ VISION... 4 CKOC VISION... 4 CKOC VERKSAMHETSIDÉ... 4 CKOC STRATEGIOMRÅDEN... 5 PERSPEKTIVET MEDBORGARE/KUND... 6 NYCKELINDIKATORER MEDBORGARE/KUND... 7 PERSPEKTIVET PROCESS... 10 NYCKELINDIKATORER PROCESS... 11 PERSPEKTIVET MEDARBETARE... 14 NYCKELINDIKATORER MEDARBETARE... 15 PERSPEKTIVET EKONOMI... 17 NYCKELINDIKATORER EKONOMI... 18 SBUDGET... 20 FÖRSLAG TILL BESLUT... 24 BILAGA 1 RESULTATMÅTT... 25 BILAGA 2 RESULTATRÄKNING... 30 BILAGA 3 BEDÖMNING AV PÅVERKAN PÅ PE ()... 31 BILAGA 4 PROTOKOLL SAMVERKANSGRUPP... 32 2

Presentation av produktionsenheten CKOC:s uppdrag styrs via den årliga överenskommelsen med Hälso- och sjukvårdsnämnden. Överenskommelsen bryts ned till den verksamhetsplan som presenteras nedan. Resultat och utfall följs systematiskt upp i delårsrapporter och årsredovisningar. Uppföljning sker också regelbundet i dialogform, exempelvis resultatdialog, patientsäkerhetsdialog och FoU-dialog. Därutöver sker månatliga uppföljningar klinikvis inom CKOC. Verksamheter bedrivs på Universitetssjukhuset i Linköping, Vrinnevisjukhuset i Norrköping samt på Lasarettet i Finspång. Verksamheten betjänar huvudsakligen de ca 440 000 invånarna i Östergötlands län samt tillhandahåller högspecialiserad regionvård, inom nedan angivna huvudprocesser, för sydöstra regionens invånare. Det kan även förekomma avtal med andra landsting. CKOC bedriver forskning, utveckling och undervisning i nära samarbete med Hälsouniversitetet i Linköping. CKOC:s verksamheter bedriver vård som ställer särskilt höga krav på en helhetssyn där hänsyn tas till patientens behov och förutsättningar. Vi strävar mot en förtroendeingivande patientsäker specialistsjukvård med god medicinsk kvalitet och med en hög tillgänglighet. CKOC är organiserat i 11 kliniker (se bild nedan). I ledningsgruppen ingår centrumchef, verksamhetschefer för de 11 klinikerna samt stabschefer. Centrumchef Stab Ledningsgrupp Hematologiska kliniken Radiofysikavdelningen Lungmedicinska kliniken Onkologiska kliniken Ortopedkliniken i Linköping Ryggkliniken Ortopedkliniken i Norrköping Dagkirurgiska enheten i Finspång Kirurgiska kliniken i Linköping Kirurgiska kliniken i Norrköping Urologiska kliniken i Östergötland Inom CKOC finns 7 huvudprocesser: Kirurgi Utredning som kräver specialistsjukvårdens resurser och kirurgisk behandling av sjukdomar i magtarmkanalen, hud, kroppens endokrina system samt trauma. Ortopedi Utredning och behandling av frakturer och andra skador på rörelseapparaten, samt medfödda och förvärvade deformiteter i rörelseapparaten. 3

Urologi Utredning och behandling inom urologi, som innefattar sjukdomar i urinvägar och manliga könsorgan och som kräver specialistsjukvårdens resurser. Cancervård Utredning och behandling av patienter med misstänkt eller fastställd cancersjukdom. Hematologi Utredning och behandling av sjukdomar i det blodbildande systemet såsom brist på olika typer av blodkroppar samt tumörsjukdomar utgående från blodbildande celler och som kräver specialistsjukvårdens resurser. Lungmedicin Utredning och behandling av lungsjukdomar, som innefattar sjukdomar i lunga, pleura och mediastinum, och som kräver specialistsjukvårdens resurser. Radiofysik Ansvar för strålskyddstillsynen vid LiÖ samt klinisk sjukhusfysikverksamhet vid onkologiska kliniken, röntgenklinikerna och fysiologiska kliniken. Vision (och verksamhetsidé) RÖ vision Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med naturliga krafter. CKOC vision Individens behov är vårt fokus när vi tillsammans leder och utvecklar dagens och morgondagens främsta specialistsjukvård CKOC verksamhetsidé CKOC erbjuder individen effektiv och kvalificerad specialistsjukvård i framkant Våra professionella och motiverade medarbetare ger ett personligt bemötande i en lärande organisation 4

CKOC strategiområden I arbetet med verksamhetsplanen har verksamheten engagerats, dels genom arbete i CKOC:s ledningsgrupp och dels genom CKOC-dagen. I ledningsgruppen har vision, verksamhetsidé och strategiområden diskuterats fram. CKOC har inte tidigare haft någon vision eller verksamhetsidé, men dessa ska ange en tydligare riktning för CKOC. Strategiområdena har delvis ändrats sedan förra året. Tillgänglighet och cancerläkemedel har valts bort då CKOC har bra kontroll och styrning inom dessa områden och behöver därför inte ha dem kvar som strategiområden. Dessa båda områden är dock fortfarande viktiga för CKOC och följs upp regelbundet. Kompetensförsörjning, forskning och utveckling samt vårdprocesser fortsätter utgöra strategiområden för CKOC. Diagnosstrukturering har tillkommit från och med och handlar om att skapa en tydlig arbetsfördelning inom CKOC och är till del föranlett av både den nationella nivåstruktureringen och nivåstrukturering som sker inom Sydöstra sjukvårdsregionen. På CKOC-dagen har samtliga klinikledningsgrupper tillsammans med centrumledningen tagit fram handlingsplaner kopplade till målen beskrivna nedan. Handlingsplanerna följs upp i samband med delårsrapporteringen. Likt förra året har CKOC försökt begränsa antalet nyckelindikatorer för att möjliggöra progress inom de områden som CKOC anser viktigast. Det möjliggör tydligare och mer frekvent uppföljning och är nödvändigt för att kunna gå från vision till handling. Ambitionen är att göra verksamhetsplanen mer levande och att möjliggöra att beslut på olika nivåer följs upp. 5

Perspektivet Medborgare/kund Nuläge/bakgrund I dagsläget saknar vi aktuella uppgifter på huruvida våra patienter upplever sid nöjda, välinformerade och delaktiga då den senaste patientenkäten genomfördes 2014 och genomförs nästa gång. Arbetet med att öka patientens delaktighet i vården pågår, bland annat via bedsiderapportering som införts på kirurgiska kliniken Vrinnevi och bedsiderond som nyligen införts på ortopeden US, och vi hoppas att se resultat av det arbetet i nästa enkät. Samtliga kliniker som är aktuella uppger att de använder sig av standardiserad behandlingsinformation, exempelvis används standardiserad behandlingsinformation vid lungcancer och vid cytostatikabehandling. Standardiserad behandlingsinformation är ett bra sätt att öka patientens delaktighet. Vad gäller de områden som under 2015 identifierats som en bra och jämlik hälsa uppnådde vi målen. Inom CKOC pågår ett intensivt arbete för att minska de vårdrelaterade infektionerna bland annat genom att månadsvis uppmärksamma resultaten i kläd- och hygienreglerna men också genom att utbilda samtliga undersköterskor inom CKOC i vårdhygien och förebyggande av vårdrelaterade infektioner. Inom CKOC:s klinker har man sedan ett antal år tillbaka arbetat med barn som anhöriga, exempelvis har lungmedicin väl utvecklade rutiner för detta arbete. Det vi inte tidigare har gjort och som vi behöver hitta rutiner för är att titta på könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i vården som vi bedriver. CKOC ska erbjuda sina patienter god vård i rätt tid CKOC klarar målen för både tillgänglighet och cancervård. Det som kan förbättras är ledtiderna i våra processer. Den totala väntan för patienten är fortfarande lång från första kontakt till färdigbehandlad patient. Ännu finns dock inget sätt att mäta ledtider i processerna. Den förbättrade tillgängligheten i övrigt är resultatet av ett intensivt arbete med förbättrad produktionsplanering. Arbetet med telefontillgänglighet och Erbjudande direkt har pågått under 2015. Vårt mål är att alla enheter inom CKOC har infört TeleQ innan 2015 års slut. Flera kliniker använder sig av Erbjudande direkt, avseende vissa diagnoser. På ortopedkliniken Vrinnevi har man sett positiva resultat i form av minskat antal avoch/eller ombokningar. Vi fortsätter arbeta för att Erbjudande direkt införs på fler kliniker och avseende fler diagnoser. Vad gäller Webbtidbok har detta arbete inte fortskridit under 2015 då de tekniska lösningarna inte har funnits, breddinförande är på gång under senhösten 2015 eller våren. Strategiska mål och framgångfaktorer Vår målsättning är att ge patienterna bra och relevant information och öka patientens delaktighet i sin vård. Vi kommer under arbeta vidare med tydligheten på 1177 och bland annat att synliggöra den standardiserade behandlingsinformation som idag finns på klinikerna, för patienterna på 1177. Vi kommer även att arbeta för att stärka kontaktsjuksköterskornas roll genom att tydliggöra deras uppdrag och fortsätta arbetet med att utveckla och implementera vård- och rehabiliteringsplanerna. Arbetet med Standardiserade vårdförlopp är nu igång och en gemensam remissingång är skapad, utmaningen under blir att skapa hållbara processer i verksamheten vilket även går hand i hand med arbetet avseende produktionsplanering. CKOC arbetar aktivt med att minska de vårdrelaterade infektionerna och har sedan maj 2015 en pågående utbildningssatsning som vänder sig till samtliga undersköterskor inom CKOC. Vi kommer även att börja planeringen av en utbildningssatsning för sjuksköterskor och hoppas kunna lansera denna till hösten. Alla CKOC:s kliniker ska under ha fungerande rutiner för Säker hemgång och Samordnad vårdplanering. 6

År bjuder på många utmaningar. Mycket fokus kommer ligga på processarbete. Med fokus på att gå från funktionell till processorienterad organisation. På så vis sätts patienten i centrum och fokus blir på den totala väntetiden. Här får vi även hjälp utav de standardiserade vårdförloppen, där vi tvingas att tänka processorienterat istället för funktionellt. Nyckelindikatorer Medborgare/Kund Strategiskt mål 1: CKOC:s patienter ska känna sig nöjda, välinformerade och delaktiga i sin vård nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 1 Patienten och närstående upplever sig respektfullt bemötta, välinformerade och delaktiga Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om egen vård och behandling 2014 82 % >82 % 85 % Nationella patientenkäter 2 Standardiserad behandlingsinformation till patient (antal diagnosgrupper) 201508 10 diagnos grupper >12 diagnosgrupper >16 diagnosgrupper Verksamhetschefer 3 Andel patienter som upplever ett respektfullt och hänsynsfullt bemötande Nytt 93 % 93 % Nationella patientenkäter 4 Patienten känner sig nöjd med sin vård CKOC:s placering avseende frågan i nationella patientenkäten om patienterna kan rekommendera andra den enhet man besökt Nytt Bättre än riksgenomsnittet Bättre än riksgenomsnittet Nationella patientenkäter Strategiskt mål 2: Trygg, jämlik och ändamålsenlig vård nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 5 Omhändertagande av cancerpatienter Andel berörda kliniker som använder vård- /rehabiliteringsplan för cancerpatienter 201508 90 % 100 % 100 % RCC 6 Patienter ska inte behöva drabbas av undvikbara vårdskador Andel vårdrelaterade infektioner (VRI) Ny mätmetod införd <6% <5% Incidensmätning med IV 7

Strategiskt mål 3: CKOC ska erbjuda sina patienter god vård i rätt tid nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Värde 7 God tillgänglighet Andel patienter som får specialistbedömning inom 60 dagar (faktisk väntetid) 83 % apr 83% aug 65% dec 85% 85 % CI 8 Andel patienter som får behandling inom 60 dagar (faktisk väntetid) 80 % apr 81% aug 60% dec 81% 85 % CI 9 Andel patienter som inom 14 dagar från remissankomst/beslut om åtgärd har erbjudits tidpunkt för: - besök/undersökning - operation/åtgärd Saknas >70 % >90 % CI 1 0 Korta ledtider inom cancervården Maximalt 21 dagars väntetid mellan behandlingsbeslut och operativ behandling av bröstcancer (exkl. patientval och MOV) 85 % >85 % >85 % CI 1 1 Maximalt 21 dagars väntetid mellan behandlingsbeslut och operativ behandling av cancer i matsmältningsorganen (exkl. patientval och MOV ) 81 % >80 % >85 % CI 1 2 Maximalt 28 dagars väntetid mellan behandlingsbeslut och operativ behandling av prostatacancer (exkl. patientval och MOV ) Nytt 50 % 65 % 1 3 Maximalt 14 dagars väntetid mellan behandlingsbeslut och operativ behandling av cancer i urinblåsan (exkl. patientval och MOV ) Ny målsättn ing 55 % 65 % CI 1 4 Maximalt 21 dagars väntetid mellan behandlingsbeslut och kurativ eller palliativ strålbehandling till påbörjad behandling (exkl. patientval och MOV ) Saknas 90 % 90 % CI 1 5 Andel kliniker som ger Erbjudande direkt 60 % 70 % 80 % Klinikerna 8

1 6 Olika möjligheter att komma i kontakt med vården Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag (telefontillgänglighet) 78 % >95 % >95 % Klinikerna 1 7 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar Andel kliniker som via 1177 Vårdguiden erbjuder webbtidbokning direkt, kopplad till patientjournalen Saknas 80 % 100 % CMIT 9

Perspektivet Process Nuläge/bakgrund Det hälsofrämjande förhållningssättet har ökat under senare år. Tobaksprevention, bäckenträning inför operation, kostrådgivning, rehabiliterande förhållningssätt, självpalpation är goda exempel på det hälsofrämjande arbetssätt som bedrivs i våra verksamheter. Ett effektivt sätt att öka säkerheten och minska risken för vårdskador är att göra patienten delaktig och införstådd med syftet med den vård och behandling som ges. Patienten delaktighet kan öka genom möjligheten att ta del av standardiserad behandlingsinformation. Mycket arbete är kvar att göra både vad gäller det hälsofrämjande arbetet men även vad gäller att säkra vårdprocesserna för diagnostisering, behandling, slutenvård och in- och utskrivningar. Flera av CKOC:s kliniker kämpar dagligen med vårdplatsbrist, överbeläggningar och utlokaliserade patienter. Detta kräver fortsatt arbete med att skapa säkra vårdflöden, både för öppenvården och för slutenvården, vilket är en del av den produktionsplanering som sker inom CKOC. Genom att aktivt arbeta med att skapa och följa standardiserade flöden bör man kunna minska risken för fel i vården och därmed minska risken för förlängda vårdtider och återinläggningar, vilket skapar en säkrare vård för patienten, minskat lidande och bättre flöden i vården. Ett starkt FoUU-engagemang ger förutsättningar för att skapa både säkrare och effektivare högspecialiserad vård såväl som länssjukvård. Med närheten till Linköpings Universitet och de forskningsaktiva medarbetare som finns inom våra verksamheter har vi goda förutsättningar att bedriva högkvalitativ FoU. Dagens FoU är morgondagens sjukvård och FoU är därför ett av de strategiska områden som CKOC:s ledningsgrupp lyft fram. Ett viktigt mål med CKOC:s FoU-verksamhet är att kunna nyttiggöra och implementera resultaten i vår kliniska verksamhet. Verksamheten tar emot LiU-studenter från samtliga utbildningar på fältstudier, VFU och studentmedverkan i förbättringsarbete. Svenska läkarstudenter som studerar utomlands samt läkare med utländsk bakgrund tas också emot för praktik. Under 2015 har ett utbildningsmaterial från miljö- och säkerhetsenheten, Vårda miljön, introducerats på CKOC. Fem av elva kliniker har genomfört miljöutbildningen. Som en del av utbildningen ska man gemensamt bestämma åtgärder, för att vårda miljön, inom sin klinik och dessa ska rapporteras till Miljö- och säkerhetsenheten. Återkoppling visar att bara sex procent av CKOC:s enheter har rapporterat åtgärder utifrån utbildningsmaterialet. Strategiska mål och framgångfaktorer Arbetet med att nivåstrukturera inom regionen, sydöstra sjukvårdsregionen och nationellt är påbörjat och mycket arbete kommer att krävas under för att rita den nya kartan. Det kommer även att ställa ökade krav på uppdaterade medicinska riktlinjer och vi kommer att arbeta för att skapa en god struktur avseende dessa inom CKOC. Vi kommer lokalt inom våra kliniker behöva arbeta med att skapa rutiner för att arbeta patientcentrerat, hälsofrämjande och säkert i våra flöden exempelvis vad gäller riskbedömningar i Senior Alert, läkemedelsgenomgångar och kontinuitetssäkringen av våra verksamheter. Arbetet med produktionsplanering fortsätter och kompletteras nu även av arbetet med standardiserade vårdförlopp. I arbetet med produktionsplaneringen och de standardiserade vårdförloppen är en viktig del att kartlägga vårdprocesserna vilket på sikt även bör ge effekt på säkerheten i vården och ökad möjlighet att styra flöden efter tillgängligheten av vårdplatser. Två kliniker har planerat sin produktion i enlighet med CKOC:s produktionsplaneringsmetodik som bygger på Region Östergötlands rekommendationer. En klinik, ortopedkliniken ViN, har kommit så långt i arbetet att 10

aktivitetsbaserad budgetering tillämpas, även urologiska kliniken är på god väg och kommer börja tillämpa aktivitetsbaserad budget under. De flesta kliniker inom CKOC arbetar med LEAN-tavlor. Tavlorna kan i större utsträckning, än vad som görs idag, användas för att synliggöra olika resultat i verksamheten för att skapa delaktighet hos medarbetarna. Under kommer vi öka kvalitetsarbetet utifrån tydliga medicinska kvalitetsparameterar, som en del av eller utöver det som presenteras i de Öppna jämförelserna, detta för att klinikerna i större utsträckning ska mäta och styra sin verksamhet utifrån identifierade medicinska kvalitetsparametrar. CKOC har tagit fram riktlinjer för hur FoU-medel hanteras inom CKOC. Vidare har CKOC identifierat akademiska nyckelpositioner där det kan bli problem med generationsväxlingen, vilket skall beaktas exempelvis vid personalrekrytering och nomineringar till universitetsbefattningar för leg. vårdyrken. Fortsatt arbete sker med att utveckla karriärmöjligheterna bland annat genom Medicinska Fakultetens och Region Östergötlands satsning på från-student-till-docent. Skapande av forskningschefspositioner är en välkommen satsning som kommer ge ett ökat fokus på FoU-området och särskilt det strategiska arbetet med kompetenssäkring och akademisk kompetensutveckling, att stärka svaga FoU-områden, att följa upp resultat och att synliggöra pågående och planerad FoU inom CKOC samt att öka samverkan med universitetet och FoUregionsamarbetet. Miljösamordnaren inom CKOC kommer under inventera och ge stöd till de kliniker som inte har introducerat utbildningsmaterialet Vårda miljön på sin klinik. Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål 1: CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet samt på rätt nivå nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 1 8 Tillgängliga och tillämpade kunskapsunderlag utifrån aktuell evidens Andel uppdaterade medicinska riktlinjer Ny indikator 95 % 95 % Klinikerna 1 9 Färre vårdrelaterade infektioner och komplikationer Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler 08 2015 97 % > 95 % > 95 % Vårdhygien Mån adsvis, - hygienregler 88 % > 95 % > 95 % 2 0 Säkerställd kontinuitetshantering Andel kliniker som genomfört kontinuitetshantering, för att säkra verksamheten vid oväntade driftstörningar 72 % 100 % Klinikerna/kont inuitetslotsarn a 2 1 Effektiv och korrekt sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess Andel kliniker som har funktion för koordinering för effektiv samverkan med försäkringskassan Nytt 75 % 100 % Klinikerna 2 2 Andel kliniker som har kartlagt 0 % 25 % 50 % CI 11

sjukskrivningsmönstret hos sina patienter utdelat på: - Kön - Ålder - Diagnosgrupper - Sjukskrivningslängd 2 3 Utveckling av vårdens förhållningssätt och grund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Andel kliniker som på ett systematiskt sätt arbetar för att säkerställa att patienterna får jämlik vård genom analys av den egna vården 08 2015 93 % 100 % Klinikernas redovisning 2 4 Inomregional arbetsfördelning Antal diagnoser/åtgärder inom CKOC där uppdraget är tydligt avseende arbetsfördelning mellan kliniker inom kirurgi och urologi Nytt 10 stycken 20 stycken Klinikernas redovisning 2 5 Sjukvårdsregional arbetsfördelning Antal diagnoser/åtgärder där beslut om arbetsfördelning har fattats inom sjukvårdsregionen Historisk fördelning 3 stycken 6 stycken Klinikernas redovisning 2 6 Nationell nivåstrukturering Andel diagnoser/åtgärder av antalet sökta där CKOC har erhållit uppdraget 0 100 % 100 % RÖ 2 7 Deltagande i nationella diagnosspecifika register Antal nationella kvalitetsregister som CKOC deltar i. Nytt Ska öka Skapa nulägesbild Kvalitetsregister Strategiskt mål 2: CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 2 8 Effektiva vårdprocesser Andel av opererande kliniker som infört och använder sig kontinuerligt av produktionsplanering 33,3 100 % 100 % Klinikerna 2 9 Andel dagkirurgiska operation av alla operationer Nytt Skapa nulägesbild Bestäms senare BI 3 0 SVF ledtider Andel uppfyllda tillgänglighetsmål för SVF (mäts i väntetid från välgrundad misstanke till start av behandling) Nytt 60 % av fem diagnos er 80 % av diagnos er som funnits ett år CI 3 1 Systematisk uppföljning och analys av verksamheten, dess Andel kliniker som mäter minst fyra medicinska kvalitetsparametrar Nytt 100 % 100 % Klinikerna 08 12

kvalitet och resultat systematiskt (följs upp månatligen vid klinikdialoger) 3 2 Täckningsgrad INCAregistermoduler, nyregistrering inom 4 månader 88 % > 95 % 100 % INCA/RCC 3 3 Medicinsk kvalitet och patientsäkerhet i paritet eller bättre i nationell jämförelse Andel medicinska resultat i Öppna Jämförelser som ligger över nationell medelnivå: 2014: Öppna jämförelser Cancer 47 % >53 % 65 % Ortopedi och kirurgisk vård 57 % 67 % 75 % 3 4 Andel kliniker som uppnår index 70 i medarbetar- /patientsäkerhetskulturenkäten avseende frågan gör en bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats >50 % >70 % >80 % Medarbetar- /patientsäkerh etskulturenkäten Strategiskt mål 3: CKOC har en aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 3 5 Konkurrenskraftig klinisk forskning Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till CKOC och registrerade i DiVA (LiU) 2014: 116 120 125 DiVA (LiU) 3 6 Citeringsfrekvens 2014: 0,97 1,0 1,1 Science citation index 3 7 Medel för FoU görs tillgängliga Använda resurser (kr) till forskning (i % av omsättning) (ALF, LFoU, FORSS, läkemedelsstudier och övriga studier) 201412 1,6 % 2,0 % 2,5 % BI 3 8 Användning och omsättning av forsknings- och utvecklingsarbete i den kliniska vardagen Medarbetare som tycker att RÖ har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat 66 68 70 Medarbetarenkäten 3 9 Forskningsresultat används i verksamheten 71 72 73 Medarbetarenkäten 13

Perspektivet Medarbetare Nuläge/bakgrund Bemanningssituationen är bekymmersam inom CKOC. Rekryteringen av sjuksköterskor och vissa läkarspecialiteter är trots satsningar fortfarande svår. Under senaste året har det även blivit svårt att rekrytera vårdadministratörer och läkarsekreterare. Några kliniker tvingas bemanna med hyrpersonal. Det tuffa bemanningsläget medför svårigheter att upprätthålla rätt kompetensförsörjningsnivå med sämre arbetsmiljö och ökad arbetsbelastning för befintlig personal som följd. Strategiska mål och framgångfaktorer Inom CKOC är kompetensförsörjning ett av våra strategiska områden. Vi avser då kompetensförsörjning ur ett vidare perspektiv som innefattar både personalförsörjning och kompetensförsörjning. CKOC ska vara en arbetsgivare som attraherar, utvecklar och behåller sina medarbetare. En viktig grundförutsättning för att vara en attraktiv arbetsgivare är att ha en god arbetsmiljö och bra arbetsförhållanden. Rätt grundbemanning ger goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö. Inom CKOC görs försök att rekrytera sjusköterskor från utlandet. Med hjälp av Eures pågår en satsning att rekrytera sjuksköterskor från bla Grekland och Portugal. Individuellt anpassat introduktionsprogram kommer att tillämpas med anledning av att både utbildningsbakgrunderna och svenskakunskaperna varierar. Annonsering har även påbörjats i svensktalande delar i Finland. Ett arbete som pågår i syfte att sörja för kompetensförsörjning och bemanning är uppgiftsväxling. Det är ett försök att på ett strukturerat sätt hitta den optimala bemanningen samt att alla yrkesgrupper ska arbeta på toppen av sin kompetens. Uppgiftsväxling innebär till exempel att läkares arbetsuppgifter övertas av sjuksköterskor, eller att sjuksköterskors arbetsuppgifter som kan utföras av undersköterskor tas över av dem. Slutligen, att vårdadministratörer och läkarsekreterare avlastas av annan administrativ personal där det är möjligt. Uppgiftsväxling har ofta skett av sig självt på de kliniker som haft svårt att rekrytera men vi måste arbeta med frågan även på välbemannade kliniker för att få personalresurserna att räcka till. Studenter och AT-läkare som praktiserar och/eller tjänstgör hos oss är en viktig rekryteringsväg. För att säkerställa ett bra studentmottagande arbetar kliniska adjunkter och huvudhandledare med att höja svarsfrekvensen av den kliniska utringen KURT. Vi ligger på en fortsatt hög nivå när det gäller studenternas kliniska utring av CKOC vilket är mycket glädjande. När det gäller kontakter med utbildningssäten bör vi även vidga vårt perspektiv och marknadsföra oss även mot andra närliggande lärosäten. Introduktionen är avgörande för hur väl medarbetaren kommer in i arbetet. Vi jobbar med Kvalitetssäkrad yrkesintroduktion för nyutexaminerade sjuksköterskor, vilket vi kommer fortsätta att utveckla. Inom CKOC vill vi att medarbetarna är engagerade i verksamhetens utveckling. Ett bra forum för detta är samverkansgrupper och arbetsplatsträffar. Vi avser att fortsätta utbildning i klinikernas samverkansgrupper kring samverkansavtalet. I strävan efter att cheferna inom centrumet ska ha en gemensam syn på lönesättning har de flesta chefer genomgått utbildning i Verksamhetsutvecklande lönesättning. Verksamhetsutvecklande lönesättning är ett försök att koppla medarbetarens insatser till verksamhetsens mål och hur målen uppnås. Vi kommer även att fortsätta erbjuda utbildning för medarbetare. Dessutom har vi återkommande workshops i Verksamhetsutvecklande lönesättning för chefer i syfte att utbyta erfarenheter och gemensamt utveckla konceptet. Vi vill ha chefer som orkar fortsätta arbeta som chefer i ett långsiktigt perspektiv. Ett rimligt chefsuppdrag är av största vikt för att värna om chefernas arbetsmiljö. En uppdragsbeskrivning är viktigt för att chefer ska ha 14

ett tydligt och väl avgränsat uppdrag. Vi vill också erbjuda cheferna inom CKOC att delta i ett centrumgemensamt chefsutvecklingsprogram. Nyckelindikatorer Medarbetare Strategiskt mål 1: CKOC har strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 4 0 Attraktiv arbetsgivare Medarbetare som upplever att Region Östergötland är en attraktiv arbetsgivare 63 >63 64 Medarbetaruppföljningen Region 4 1 Medarbetarna känner stolthet över att vara en del av verksamheten 82 >82 83 Medarbetaruppföljningen situation 4 2 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 75 >75 76 Medarbetaruppföljningen ledning 4 3 Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetens 75 >75 76 Medarbetaruppföljningen ledning 4 4 CKOC ska ha goda lärmiljöer Index för goda lärmiljöer 76 >76 77 Medarbetaruppföljningen 4 5 CKOC tillhandahåller en attraktiv utbildningsmiljö för studenter Studenters bedömning av VFU 4,14 >4,14 70 % svarsfre kvens 4,2 70 % svarsfre kvens KURT-enkät 15

Strategiskt mål 2: CKOC har engagerade medarbetare som bidrar till ständiga förbättringar Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 4 6 Medarbetare som är delaktiga Medarbetare som upplever att det finns arbetsglädje på arbetsplatsen 75 >75 76 Medarbetaruppföljningen grupp 4 7 Index för aktivt medarbetarskap 80 >80 81 Medarbetaruppföljningen 4 8 Möjligheter att delta i förbättrings- och utvecklingsarbete Medarbetare som upplever att det är ett öppet klimat på arbetsplatsen 75 >75 76 Medarbetaruppföljningen grupp Strategiskt mål 3: CKOC har goda ledare som skapar förutsättningar för bra verksamhetsresultat Nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 4 9 God kommunikation och dialog Medarbetare som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de presterat i förhållande till verksamhetens mål 74 >74 75 Medarbetaruppföljningen 5 0 Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Chefer som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de har presterat i förhållande till verksamhetens mål 68 69 70 Medarbetaruppföljningen 5 1 Andel chefer som har en uppdragsbeskrivning 50 % 80 % 100 % CKOC stab 16

Perspektivet Ekonomi Nuläge/bakgrund CKOC har under ett flertal år visat ekonomiska underskott trots att många åtgärder vidtagits för att dämpa kostnadsutvecklingen. CKOC fortsätter att uppvisa negativa resultat och under 2014 accelererade den negativa resultattrenden framför allt till följd av ökad produktion. Under 2015 har förvisso öppenvårdsproduktionen och antalet operationer fortsatt att öka, men den inbromsande slutenvårdsproduktionen innebär en lägre kostnadsutveckling än 2014. Antal vårdtillfällen har minskat hittills under 2015, men operationer, läkarbesök och sjukvårdande behandlingar fortsätter att öka, dock inte i samma omfattning som 2014. Sjukvårdande behandlingar ökade 13 % mellan 2013 och 2014 och har hittills i år ökat med 10,5 %. En årlig jämförelse med nationell kostnadsnivå visar att CKOC:s kostnadsnivå för de fem största DRGgrupperna successivt har förbättrats i jämförelse med riket fram till 2014. År 2008 låg CKOC:s kliniker totalt strax över rikssnittet, 100,8 och för 2014 är motsvarande siffra 89,3, trots den höga kostnadsutvecklingen 2014. Totalt sett låg 72 % av de DRG-grupper som mättes under nationellt snitt 2014 (2013 var det 61 %). Slutenvården ligger fortsatt ännu bättre än öppenvården. I spindeldiagrammet visas hur klinikerna står sig i jämförelsen med riket, sluten- och öppenvården är sammanlagda. Det är endast Lungmedicin och Hematologen som ligger över rikssnittet. Lungmedicinska kliniken har trots kraftig kostnadsutveckling (se avsnitt årsbudget) förbättrat sitt kostnadsläge i förhållande till övriga riket. Det finns flera osäkerhetsfaktorer i de nationella jämförelserna där sättet som landsting och regioner organiserar sig har avgörande konsekvenser för jämförelsen. Arbete pågår för att göra jämförelserna mer tillämpliga. Bland annat har olika benchmarkingstudier genomförts som har bidragit till att vi blir bättre och bättre på att hitta och skapa jämförbarhet. Strategiska mål och framgångfaktorer Arbetet med att effektivisera våra processer samt vårt långsiktiga arbete med produktionsplanering börjar få effekt då tillgängligheten har förbättrats trots fortsatt ökande volymer. Arbetet med att utveckla minimal invasiv kirurgi och fast-track koncept för att därmed öka andelen dygns- och dagkirurgi fortsätter. Detta för att skapa mer utrymme för den resurskrävande avancerade kirurgin. År kommer även stort fokus läggas 17

på de standardiserade vårdförloppen (SVF) vilket initialt kommer att öka kostnaderna, som till del finansieras av centrala medel. På sikt tros dock de processförbättringarna som genomförs inom ramen för SVF att bidra till högre kostnadseffektivitet. För att åstadkomma en ekonomi som ger handlingsfrihet krävs fortsatt genomförande och uppföljning av vilka åtgärder som genomförs i syfte att minska kostnaderna eller öka intäkterna. CKOC kommer att fortsatt ha kontroll på personalkostnader genom personalbehovsrutin och uppföljning av tjänster och arbetade timmar. Hittills 2015 har antal anställda (i heltidsmått > 3 mån) fortsatt att öka, men arbetade timmar har ökat mer, innebärande att de medarbetare som är i tjänst arbetar fler timmar än tidigare. Ytterligare åtgärder för en ekonomi som ger handlingsfrihet är det arbete som CKOC:s inköpsstrateg genomför. I detta ingår översyn av materialanvändning, investeringsbehov, upphandlingsförfarandet och avtalsbundenhet. CKOC kommer även fortsatt att tillämpa rutinen att nya metoder och behandlingar konsekvensbeskrivs med fokus på dess ekonomiska effekter och om möjligt även dess samhälleliga konsekvenser samt att de godkänns av PE-chef innan de implementeras. Nyckelindikatorer Ekonomi Strategiskt mål 1: CKOC har en ekonomi som ger handlingsfrihet nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 5 2 Balans mellan intäkter och kostnader Ekonomiskt resultat -100 mkr -100-50 BI 5 3 Lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) +6,9 % +9 % RÖindex BI 5 4 Läkemedelskostnadsutveckling +5,8 % +5,2 % RÖindex BI 5 5 Kostnadsutveckling medicinsk service +6,7 % +4,5 % RÖindex BI 18

Strategiskt mål 2: CKOC har en kostnadseffektiv och konkurrenskraftig verksamhet nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 5 6 Kostnadseffektiv verksamhet över tid som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG-poäng (produktivitet) 52 241 (2014) Ska minska Ska minska KPP 5 7 Andel avtalsbundna inköp Nytt Ska öka Ska öka 5 8 DRG-kostnad för de 5 största DRG-grupperna för varje klinik inom slutenvården. Kostnadsnivå i nationell jämförelse (=100) 89,3 < 89,3 < 89,3 KPP 19

Årsbudget CKOC:s övergripande ekonomiska bedömning för helåret är +-0 mkr. Förutsättningen för detta är att ett föreslaget tillskott på 70 mkr beslutas i HSN och att ett lönekostnadsutrymme på mer än 2,7 % godkänns (se nedanstående ekonomiska beräkningar) samtidigt som totalkostnadsmålet på 3 % hålls (bortsett från nedan beskrivna undantag). Vidare att effekten av de hitintills genomförda åtgärdsplanerna under 2015 håller i sig och att CKOC hamnar på ett resultat för 2015 på cirka - 85 mkr. Anledningen till det förbättrade resultatet förklaras främst av ökade intäkter. Dessutom måste åtgärdsplaner motsvarande en kostnadsreduktion på 45 mkr kunna genomföras under utan att försämra kvaliteten, arbetsmiljön eller leda till patientsäkerhetsrisker. Åtgärdsplanerna är medräknade i budgeten (se sammanställning för detaljer). Budgeten utan åtgärder och nytt tillskott landar på -130 mkr. De fastslagna åtgärdsplanerna som CKOC äger rätt att besluta om bedöms kunna genomföras och utökas och är därför medräknade (se sammanställning för detaljer). En del av åtgärdsplanerna är det strukturerade förbättringsarbetet som pågår inom CKOC. Full effekt kommer dock inte kunna nås under. Fast-track/rapid recovery kirurgi Överföring av slutenvård till dagsjukvård både inom de opererande och cancerbehandlande klinikerna. MEON (mest effektiva omhändertagandenivå), uppgiftsväxling Utökad VårdNära Service Processutveckling med brett sidledsansvar Produktionsplanering Ledningssystem Andra lösningar avseende schemaläggning I budgeten finns också ökade hyror och investeringar med anledning av FUS och Vision 2020. Ökade avskrivningskostnader för bland annat operationsroboten som införskaffades under 2015 för 18 mkr är inkluderade. Medicinsk service ökar mer än index, men detta har kompenserats i enlighet med omfördelningsärende. Vid flera av CKOC:s kliniker arbetar läkare som är över 65 år, ett resultat av tidigare års besparingar. Det är nu nödvändigt och hög tid att ta in fler ST-läkare för att säkra kompetensförsörjningen framåt. Från nyanställd ST-läkare till överläkare är leveranstiden mellan 10-15 år och således en mycket viktig strategisk satsning. Om rekrytering inte kan genomföras är risken att specialiteter och kliniker utarmas då kompetensöverföring från erfarna läkare inte kan ske innan de slutar. Lönekostnaderna ökar förhållandevis mycket i budgeten i jämförelse med föregående bedömning (HÅ08), detta har ett flertal olika orsaker. Bland annat räknar CKOC med att kunna bemanna för att kunna genomföra uppdrag i enlighet med överenskommelse, det vill säga att det i budgeten finns bemanning för att kunna upprätthålla nödvändig kapacitet i form av vårdplatser och mottagningar. Sjuksköterskesatsningen beräknas kosta cirka 12,6 mkr för CKOC. Övriga löneökningar på 2 % uppgår till 5,6 mkr. Kompetensförsörjning av läkare innebärande att CKOC kommer att ha dubbel bemanning på vissa läkartjänster med anledning av flertalet pensionsavgångar kostar cirka 10 mkr. Kostnader för kompetensförsörjning av sjuksköterskor beräknas uppgå till cirka 8 mkr, i vilket både upplärning och bemanning för ordinarie drift finns inkluderade. Utfasning hyrläkare och bemanningsenhet beräknas rendera i 3,5 mkr i ökade lönekostnader och minskad reducering av arbetsgivaravgift för unga ökar CKOC:s kostnader med cirka 7,3 mkr. I budgeten finns medtaget ett litet utrymme för eventuell ökad produktion, dock i lägre utsträckning än vad trenderkurvorna pekar på. Den totala bedömningen bygger på alla ovan angivna parametrar inklusive kostnadsreducerande åtgärder samt slutligen ett antagande om i det närmaste oförändrade produktionsvolymer. Detta kan innebära behov av att minska det elektiva flödet, vilket dock riskerar att försämra tillgängligheten. 20

Det budgeterade resultatet per klinik är inte klart vid verksamhetsplanens inlämnande då de nya förutsättningarna inte har hunnit förankras på kliniknivå ännu. (mkr) Resultat 2015 (Helårsbedömning 08) -100,0 Ny helårsbedömning (november) -85,0 Tillkommande/avgående intäkter: 81,6 Varav HSN-avtal 57,8 Utomlänsintäkter 5,4 Nytt regionavtal 11,8 Intäkter ssk-satsning 6,6 Tillkommande/avgående kostnader: -96,6 Varav Löneökn (inkl ssksatsning) -19,1 Pensionsavgångar, ST, åtg bristsitution, barnkirurger -20,6 Medicinsk service -24,3 Produktionsökning -6,1 Läkemedel -10,0 Hyror -7,0 Investeringar (bl a robot) -5,0 Aga ungdomar -7,3 Minskad RÖ-gem 2,4 Minskade särskilda ersättningar 0,4 Resulat före åtgärder -100,0 Åtgärd Redovisning av förväntade ekonomiska effekter mkr mkr 2017 Op-salar O-hus 12 Nya arbetssätt (t ex FUS), flödeseffektiviseringar (t ex ERAS) 5 10 Nya metoder (t ex breddinförande laparaskopi) 4 4 Minskade vårdskador 5 7 Bättre upphandlingar 2 4 Rätt prissättning 3 3 Verksamhetsschema 2 2 Minska hyrläkare (utfasning bemanningsföretag) 5 8 Ospecificerade åtgärder 4 Tillskott (krävs HSN-beslut) 70 Summa åtgärder 100 50 Resultat 0 21

Nedan följer en fördjupad analys av de verksamhetsområden där de största ekonomiska utmaningarna finns: Lungmedicin Över tid har det ekonomiska underskottet vid lungmedicinska kliniken ökat. Underskottet härrör huvudsakligen till kostnader för att behandla lungcancer. Kostnaderna för lungcancerprocessen har i stor utsträckning påverkats av Nationella riktlinjer för lungcancer som kom 2010. Lungkliniken fick då ett tillskott på 2 mkr från HSN. Från och med 2015 har ramhöjande medel tillskjutits på 5,8 mkr. Nedan visas kostnadsutvecklingen för de tre områden som har påverkats mest av de Nationella riktlinjerna(endast patienter från E-län). Läkemedelskostnaderna (blåa staplar) härrör från cancerläkemedel som fanns innan ordnat införande tillkom. En väsentlig ökning av patienter som får stereotaktisk strålbehandling (röda staplar), en form av kurativ precisionsstrålbehandling som kan riktas mot primärtumör i lungan. År 2010 fick en patient från E-län denna behandling och prognosen för 2015 är att 40 patienter från RÖ få denna typ av strålbehandling. Kostnad för laboratorieanalyser (gröna staplar) inom patologi och immunologi avser olika tumörmarkörer. Här föreligger en närmast explosionsartad utveckling där tumörmaterial analyseras för att hitta specifika mutationer som talar för behandling med specifika läkemedel med bättre effekt. Många analyser behöver göras för att hitta de patienter som har nytta av specifika nya läkemedel. Bilden visar att det finns ett betydande gap mellan finansiering och kostnader. Med anledning av den fortsatta ökningen av såväl antalet nyinsjuknade, antalet överlevare med lungcancer samt de nya nationella riktlinjerna ökar kostnaderna för röntgenundersökningar samt även upprepade bronkoskopier (för att få tumörmaterial vilket kan analyseras avseende förnyade mutationer). Resultatet är även att antalet återbesök och behandlingstillfällen har ökat, vilket ökar personalkostnaderna. Hematologi Patienttillflödet till Hematologiska kliniken ökar både för maligna och benigna hematologipatienter, som i sin tur leder till större belastning både vad gäller bemanning och utrymme. Genomsnittlig beläggning till och med september är 106 %. Inom den allogena stamcellstransplantations- verksamheten ses en ökad trend av små familjer (färre syskon) och en ökning av patienter med invandrarbakgrund (utan släktingar eller med släktingar på andra platser i världen) vilket ökar obesläktade givarsökningar som måste göras världen över, en påtagligt fördyrande hantering. 22

Under år 2015 har hitintills två patienter med Multipel Skleros transplanterats, vilka tidigare inte har ingått i vårt uppdrag. På grund av komplicerande faktorer erhålls endast partiell kostnadstäckning via ordinarie överenskommelse. Högre och längre överlevnad med bibehållen livskvalitet hos hematologipatienter leder till längre behandlingsperioder. Prishöjningar av specifika ej utbytbara läkemedel (t ex Carmustin/BCNU) ger kraftigt ökade läkemedelskostnader. Dessa parametrar sammantaget ökar kostnaderna mer än vad indexuppräckningen medger. Onkologi Onkologiska kliniken befinner sig vad det gäller läkarbemanningen vid en brytpunkt. Under kommer två av klinikens läkare att vara äldre än 69 år, tre kommer att vara äldre än 65 år. Fler pensionsavgånger kommer att ske fram till och med. Under förväntas Onkologiska kliniken bemanna med specialistläkare både till den gemensamma prostatacancermottagningen samt den gemensamma utredningsenheten kopplat till standardiserade vårdförlopp. Till detta kommer ett nytt curriculum för läkarutbildningen -19 som innebär att placering vid Onkologiska kliniken blir obligatoriskt för alla läkarkandidater. Detta innebär att delar av en specialistläkartjänst måste dediceras till läkarutbildningen. Utöver detta bör även beaktas en 15 procentig produktionsökning årligen för den tumörspecifika öppenvårdsbehandlingen. För att klara nya åtaganden, produktionsökningar samt pensionsavgångarna behöver kliniken under några övergångsår överanställa yngre läkare i specialistutbildning. Dessa yngre läkare måste få möjlighet att gå parallellt med sina äldre kollegor innan de går i pension och detta innebär av naturliga skäl under ett antal år en ökad kostnad för läkarbemanningen. Ytterligare kompetensförsörjningsåtgärder inbegriper strålbehandlingsavdelningen inom Onkologiska kliniken. För att säkra kompetensförsörjningen av specialistsjuksköterskor anställs varje år två sjuksköterskor som genomgår en distansutbildning. Denna strategi kommer att trygga kompetensförsörjningen inför de pågående och kommande pensionsavgångarna. Kirurgi och Urologi Inom urologiska kliniken och CKOC:s två kirurgiska kliniker förväntas fortsatta produktionsökningar med kostnadsökningar utöver den nivå som indexhöjning av intäkterna medger. Inom urologin förväntas framför allt produktionsökningar avseende prostatacancer- behandling då denna cancer ökar med cirka 5 % per år och dessutom tillkommer nya behandlingsmetoder. Detta innebär ett särskilt bekymmersamt läge för Urologiska kliniken då den likt Onkologiska kliniken har flera pensionärer i tjänst och därmed behov av att överanställa läkare under specialistutbildning. Inom de två kirurgiska klinikerna fortlöper arbetet med åtgärdsplanerna som under 2015 har visat att kostnadsökningarna har bromsats in och här planeras ytterligare cirka 15 mkr sparas in under. Det föreligger dock fortsatta volymökningar på mellan 3-6 % årligen, vilka i allt väsentligt kan förklaras av stigande ålder i befolkningen samt ökad överlevnad hos patienter med cancer där kirurgi ingår som en del av behandlingen. Ortopedi Här förväntas inga större produktionsökningar under förutom inom Ryggkliniken där fortsatt uppbyggnad av verksamheten pågår. Ortopeden US är den klinik inom CKOC som har haft störst bemanningsproblem vilket har inneburit att 6 vårdplatser stängdes under 2015 och det är fortsatt ovisst när dessa kan öppnas igen. Stängning av vårdplatser påverkar i stor utsträckning även Ryggkliniken som delar vårdavdelning och mottagning med Ortopeden US. Ortopeden US flyttade till nya lokaler i FUS under hösten 2015. Arbete pågår med att utveckla och anpassa arbetsmetoder utifrån de nya lokalernas förutsättningar som en del i effekthemtagningen. Detta försvåras dock av rådande bemanningsproblem. 23

Förslag till beslut Produktionsenheten 060 Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård föreslår regiondirektören besluta att godkänna verksamhetsplanen. Produktionsenheten 060 Centrum för kirurgi, ortopedi och cancervård Ann Josefsson 24

Bilaga 1 Resultatmått Perspektivet Medborgare/Kund Strategiskt mål 1: CKOC:s patienter ska känna sig delaktiga, välinformerade och nöjda i sin vård nr Framgångsfaktor Resultatmått Hälso- och sjukvård där patienter och närstående är medskapare Andel kliniker som har genomfört förbättringsarbeten med patientmedverkan Har tidigare inte följts upp systematiskt 70 % 100 % Produktionsenheternas redovisning Andel kliniker som på ett systematiskt sätt prövar något nytt som ökar patientens egna möjligheter att kontrollera och följa sitt hälsotillstånd Har tidigare inte följts upp systema tiskt 25 % 70 % Produktionsenheternas redovisning Dödlighet: efter höftfraktur vid cancersjukdom Har tidigare inte följts upp systema tiskt Ska följa den nationella utvecklingen Bestäms senare Öppna jämförelser Strategiskt mål 2: Trygg, jämlik och ändamålsenlig vård nr Framgångsfaktor Resultatmått God kvalitet i vårdens alla dimensioner I vilken grad CKOC har uppnått sina mål för särskilda utvecklingsområden i sina överenskommelser med hälso- och sjukvårdsnämnden 75 % 100 % HSN uppföljning Antal föräldrar vars barn har uppmärksammats som anhöriga av vården Nytt mått Ska öka Bestäms senare BI Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Andel produktionsenheter som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling Har tidigare inte följts upp Bestäms senare Skapa nulägesbild Produktionsenheternas redovisning 25

Strategiskt mål 3: CKOC ska erbjuda sina patienter god vård i rätt tid nr Framgångsfaktor Resultatmått God tillgänglighet Andel östgötar som upplever att väntetider till besök eller behandling är rimliga 2014?% 50% 70% Vårdbarometern Perspektivet Process Strategiskt mål 1: CKOC bedriver kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet samt på rätt nivå nr Framgångsfaktor Resultatmått Utveckling av vårdens förhållningssätt och grund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Andel kliniker som på ett tillfredställande sätt arbetar med hälsofrämjande förhållningssätt. Andel kliniker som använder sig av patientrapporterade mått både avseende upplevelser av den egna hälsan, livskvalitet och sjukdom, och hälso- och sjukvårdens bemötande, vård och behandling, i syfte att vidta åtgärder för att förbättra vården och/eller förbättra patienternas hälsa Ex PROM, PREM Har tidigare inte följts upp systema tiskt 75 % 100 % Produktionsenheternas redovisning Andel kliniker som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer Har tidigare inte följts upp systema tiskt >50 % >95 % Produktionsenheternas redovisning Andel patienter som har besökt vården och som har levnadsvanor registrerade i journalen (Hälsobladet) 23 % >25% >30% Nationella patientenkäten 26

BI Stark patientsäkerhetskultur Andel vårdenheter som tillämpar säkerställda utskrivningsrutiner som minimerar risker för patienter genom samordnad vårdplanering >25% >30% >60% >95% Produktionsenheternas redovisning Andel patienter som vid utskrivning har en registerad kvå-kodad läkemedelsgenomgång och/eller -berättelse 2015?% >60% >90% BI Andel riskbedömningar på patienter 70 år på berörda enheter i Senior Alert 2014 28% 50% 70% Utvecklingsoch patientsäkerhetsenheten Systematisk uppföljning och analys av verksamheten, dess kvalitet och resultat Antal av nationella kvalitetsregister som CKOC deltar i Ny indikator Skapa nulägesbild Bestäms senare Redovisning av PE Optimal dimensionering av vårdplatser Beläggningsgraden av vårdplatser: - Totalt 04 2015 94 % <90 % <90 % BI Varje, - Akutvårdsflödet 97 % Strategiskt mål 2: CKOC bedriver effektiv sjukvård och är en lärande organisation i ständig utveckling och förbättring nr Framgångsfaktor Resultatmått Effektiva vårdprocesser Antal av verksamheten uppmärksammande fokuspatienter (säker hemgång)? patienter > > BI Andel kliniker och vårdcentraler som har genomfört minst två förbättringsprojekt Ny nyckelindikator Bestäms senare Skapa nulägesbild Produktionsenheternas redovisning Andel kliniker som har en funktion för koordinering Nytt krav 2015 75 % 100 % Produktionsenheternas 27

för effektiv samverkan med Försäkringskassan rapportering Andel kliniker som använder SMSpåminnelser Aug 2014: 28,4% >50 % >90% Produktionsenheternas redovisning 2013 23% Medelvårdtid Skall vara oförändrad Varje, /minska Optimal dimensionering av vårdplatser Utlokaliserade patienter - Antal vårddygn/månad 04 2015 474 < 100 < 100 Varje, Minskade återinläggningar inom 30 dagar för: - samtliga patienter 04 2015 13 % Minska med >10 % 12 % BI - fokuspatienter >10 % - patienter 65 år 15 % >15 % >14% Standardiserade vårdflöden Väntetid till höftfrakturoperation 22,9 timmar( medel) <20 timmar <15 timmar Öppna jämförelser Strategiskt mål 3: CKOC har framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft nr Framgångsfaktor Resultatmått Effektiv och relevant forskning Antal kliniker/centrum som bedriver universitetssjukvård Nytt mått Skapa nylägesbild Bestäms senare Klinikerna Systematiskt miljöarbete i varje verksamhet Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön Ny indikator från och med år 2015. 75 % 100 % Produktionsenheternas redovisning 28