Effektivt ledarskap och anställdas välmående:

Effektivt ledarskap och anställdas välmående: Samband mellan transformell och auktoritär ledarskapsstil och emotionell utmattning hos anställda i finska multinationella företag och deras ryska dotterbolag Susanne Ström Institutionen för företagsledning och organisation Svenska handelshögskolan Helsingfors 2014

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN Institution: Företagsledning och organisation Arbetets art: Avhandling Författare: Susanne Christina Ström Datum: 7.5.2014 Avhandlingens rubrik: Effektivt ledarskap och anställdas välmående: Samband mellan transformell och auktoritär ledarskapsstil och emotionell utmattning hos anställda i finska multinationella företag och deras ryska dotterbolag. Sammandrag: I dagens arbetsliv utsätts de anställda för höga arbetskrav. Höga arbetskrav tenderar att orsaka stressymptom, till exempel emotionell utmattning, hos anställda då lämpliga resurser för att uppnå kraven inte finns till förfogande. Syftet med denna studie är att förklara vilken influens transformell och auktoritär ledarskapsstil har på emotionell utmattning hos anställda i Finland och Ryssland. Jag undersöker transformell ledarskapsstil och auktoritär ledarskapsstil utgående från Job Demands- Resources-modellen. Avhandlingens teoretiska referensram består av fyra huvudsakliga ämnesområden: transformell ledarskapsstil, auktoritär ledarskapsstil, J D-R-modellen och emotionell utmattning. Även Ryssland som kontext presenteras. Avhandlingen utgår från en realistisk epistemologi och en dedukiv forskningsstrategi. Studien baserar sig på en kvantitativ enkätstudie. Samplet bestod av 399 respondenter i finska multinationella företag och deras ryska dotterbolag. Regressions- och korrelationsanalyser genomförs för att finna samband i det empiriska materialet. Enligt studien minskar en transformell ledarskapsstil emotionell utmattning hos anställda. Sambandet är starkare i Ryssland än i Finland. Studien identifierar att ett signifikant positivt samband existerar mellan en auktoritär ledarskapsstil och emotionell utmattning i Ryssland, medan inget signifikant samband identifieras i det finska samplet. Studien kontribuer till forskning av arbetsrelaterad stress, effektivt ledarskap och ledarskap av dotterbolag i Ryssland. Studien klargör för mekanismerna bakom transformella och auktoritära ledarskapsstilarnas effektivitet i Finland och i Ryssland. Forskningsresultaten stämmer överens med tidigare forskningsresultat som tyder på att en transformell ledarskapsstil är effektiv även i den ryska kontexten då den minskar på emotionell utmattning hos de anställda. Nyckelord: transformell ledarskapsstil, auktoritär ledarskapsstil, emotionell utmattning, arbetsrelaterad stress, J D-R och Ryssland.

INNEHÅLL 1 INTRODUKTION... 1 1.1. Problembakgrund... 3 1.2. Avhandlingens syfte... 5 1.3. Definitioner... 7 1.4. Avgränsningar... 8 1.5. Avhandlingens struktur... 9 2 LITTERATURÖVERSIKT... 11 2.1. Ledarskapsstil: Transformell och auktoritär... 11 2.1.1. Transformell ledarskapsstil (inspirerande och engagerande ledarskapsbeteende)... 11 2.1.2. Auktoritär ledarskapsstil... 14 2.1.3. Skillnader mellan en transformell och en auktoritär ledarskapsstil... 16 2.2. J D-R-modellen... 18 2.3. Emotionell utmattning... 20 2.4. Ledarskapsstil som arbetsbörda och -resurs... 22 2.4.1. Transformell ledarskapsstil utgående från J D-R-modellen...24 2.4.2. Auktortär ledarskapsstil utgående från J-D-modellen... 25 2.5. Ryssland som kontext...26 2.5.1. Ledarskap i Ryssland... 28 2.6. Sammanfattning av referensramen och hypoteser... 32 3 FORSKNINGSMETOD... 36 3.1. Metodologi... 36 3.1.1. Forskningsfilosofi... 36 3.1.2. Kvantitativ undersökningsmetod... 38 3.1.3. Enkätundersökning... 39 3.2. Procedur... 40 3.2.1. Datainsamling... 40 3.2.2. Sampel 41 3.2.3. Enkät 43 3.2.4. Mått 44 3.3. Interkulturell analys... 45 3.4. Analyser för att säkerställa måttens validitet... 48

3.4.1. Faktoranalys... 50 3.4.2.... 54 3.4.3. Sammanfattning av de återstående variablerna... 56 4 ANALYS OCH RESULTAT... 58 4.1. Analysprocessen...58 4.2. Regressionsanalyser...58 KONKLUSIONER OCH DISKUSSION... 61 4.3. Diskussion... 61 4.4. Evaluering av trovärdhet... 64 4.5. Praktisk tillämpning av studiens resultat... 67 4.6. Förslag till fortsatt forskning... 68 KÄLLFÖRTECKNING... 70 TABELLER Tabell 1 Tabell 2 Tabell 3 Tabell 4 Tabell 5 Tabell 6 Tabell 7 Tabell 8 Tabell 9 Tabell över konstrukten, variblerna och frågorna i enkäten... 49 Faktoranalys av det finska samplet... 51 Faktoranalys av det ryska samplet... 52 Slutligiltiga faktoranalyser av det finska och det ryska samplet... 53 C... 54... 55... 55 Korrelationsmatris... 57 Regressionsanalys... 59

1 1 INTRODUKTION I dagens arbetsliv utsätts de anställda för höga arbetskrav (Syrek, Apostel & Antoni, 2013:252). Ökad arbetsbörda, förlängd arbetstid och höga prestationsförväntingar är exempel på sådana krav. Kraven kan vara relaterade antingen till de anställdas arbetsuppgifter eller till ledarskap och är ofta tätt ihopkopplade. Höga arbetskrav tenderar att ha negativa konsekvenser (Kroon, van de Voorde & van Veldhoven, 2009) i situationer då den anställda upplever att denne inte har resurser att bemöta de ställda kraven (Demerouti & Bakker, 2011:1). Då en anställd under en längre tidsperiod utsätts för högre krav än vad denne klarar av att prestrera tenderar stressrelaterade symptom att uppkomma (Bakker, Demerouti & Verbeke 2004;; Demerouti & Bakker 2011). Stressrelaterade symptom som t.ex. emotionell utmattning, utbrändhet och andra psykiska problem har ogynsamma konsekvenser både för den anställda och för den anställande organisationen (Maslach 1981, 2001, 2008;; De Hoogh & Den Hartog 2009, Mulki, Jaramillo & Locander 2005). Syrek et al. (2007:253) konstaterar på basen av sin litteraturgransking att tidspress (en arbetsbörda) i flera studier konstaterats leda till emotionell utmatting. Ökad tidspress är något som anställda i dagens organisationer allt oftare utsätts för, framför allt i Ryssland där effektiviteten tidigare varit låg. Ledarskap är en central faktor som påverkar de arbetskrav som den anställda utsätts för (Kroon et al., 2009). Den närmaste chefen fungerar som en länk mellan den anställda och organisationen som förmedlar arbetsuppgifter, uppföljer prestationer, kontrollerar och belönar. Då chefen fungerar som en länk mellan organisationen och den anställda kommer ledarensbeteende via ledarskapsstil, att påverka den anställdas upplevelser och arbetsinsatser (Wang & Walumbwa, 2007:399). Ledarskap blir därmed en relevant moderator för att studera emotionell utmattning hos de anställda. Givetvis är samband mellan ledarskapsstil och emotionell utmattning inte enkelriktade och påverkas även av övriga faktorer, inte minst av den anställda själv. Detta innebär att effektiva ledare bör anpassa sin ledarskapsstil enligt den mottagande parten. En effektiv ledare bör erbjuda den anställda arbetsbördor och resurser i passliga portioner. I regel betyder detta att lämpliga ledare iför olika kulturer bör identifieras och anställas för att multinationella företag effektivt ska kunna idka affärsverksamhet i olika kulturella kontext. Efter Sovietunionens fall 1991 har de växande ryska marknaderna lockat till sig västerländska investeringar. Västerländska företag etablerar sig i Ryssland dels för att komma åt Rysslands växande marknadspotential men även för att dra nytta av landets

2 resurser. Då västerländska företag etablerar sig på de ryska marknaderna hamnar de ofta ut på vilda vatten. Att förstå Ryssland är ändå viktigt då landet innehar betydande ekonomisk makt i dagens globala samhälle (Puffer & McCarthy 2011:21) och potential till att öka sin globala makt i framtiden (Michailova, McCarthy & Puffer 2013:7). Den ryska ledarskapskontexten (van Genderen 2011, Puffer & McCarthy 2011, Fey & Björkman 2001) samt organisationsbeteende är inom västerländsk forskning understuderat även om ledarskap kan anses vara av hög relevans för att Rysslands transition skall lyckas (Puffer & McCarthy, 2011). Enligt McCarthy, Puffer, May, Ledgerwood & Stewart (2008:224) är utveckling av ledarskap dock en förutsättning till att den privata sektorns makt ökar, detta innebär enligt författarna att ledarna bättre lyckas motivera de anställda till effektivt arbete och dra ner på förändringsmotståndet. Ökad kompetensförmåga är en förutsättning för att ryska företag ekonomiskt klarar av att moderniseras och växa (McCarthy et al., 2008:225) på de globala marknaderna. Tidspress har visats vara en stark faktor som orskar stress hos anställda och drar ner på anställdas välmående (Demerouti & Bakkers 2007, Syrek et al. 2013). Eftersom företag sällan är villiga att minska på arbetsbördan är det viktigt att finna sådana tillvägagångssätt (t.ex. ledarskapsstilar) som leder till möjligast lite emotionell utmattning hos de anställda i olika kulturella omgivningar och motiverar de anställda till för företaget gynsamma prestationer. I Ryssland har en cynisk och likgiltig inställning mot arbetet lett till ineffektivitet på organisationsnivå. En cynisk och likgiltig inställning är symptom av utbrändhet (Maslach et al., 1998, 2001, 2008) och hänger ihop med arbetsrelaterad stress vilket gör studerandet av emotionell utmattning som ett stressrelaterat symptom i den ryska kontexten intressant. Att utforska samband mellan ledarskap och emotionell utmattning i den ryska kontexten är av relevans även för att västerländska bolag skall klara av att utöka sin kompetensförmåga med hjälp av en effektiv ledarskapsstil som inte leder till stressymptom, som till exempel emotionell utmattning, hos anställda och därmed drar ner på företagets effektivitet. En transformell ledarskapsstil har visats lindra emotionell utmattning hos anställda vid hög tidspress i västerländsk kontext. Att se hur transformellt och auktoritärt ledarskap påverkar emotionell utmattning hos anställda i Ryssland ger oss information om vilkendera ledarskapsstil är att preferera i ryska dotterbolag med tanke på de anställdas välmående. Forskning i ryskt organisationsbeteende från 1990-talet har föråldrats (van Genderen, 2011:52) då Ryssland som kontext sedan Sovietunionens fall ständigt förändras. På

3 basen av min litteraturgranskning finns det tydliga forskningsgap i sambandet mellan ledarskap och välmående i den ryska kontexten. Att direkt tillämpa västerländsk kunskap som är baserad på västerländskt data är riskabelt i en annan kulturell kontext. Att hitta rätt ledarskapsstil i den ryska kontexten är komplicerat i och med att landet för tillfället genomgår en omfattande transition och därmed ständigt utvecklas. Utvecklingen sker i olika takt i olika delar av samhället (Omeltchenka & Armitage, 2006) vilket gör det svårt att ge allmänna riktlinjer. Traditionellt har landets ledarskapskultur varit auktoritär, men som en följd av samhällelig utveckling och västerländskt inflytande har ledarskap inom vissa företag (s.k. nya organisationer) börjat tillämpa transformellt ledarskap. Ryska dotterbolag till västerländska bolag har allt sedan de ryska marknaderna öppnades fungerat som viktiga kanaler för kunskapsförmedling, via västerländska aktörer har de ryska parterna blivit utsatta för västerländsk praxis (Puffer & McCarthy, 2011). Att redogöra för dagens ledarskap av västerländska multinationella företag är viktigt både för att generera ny empirisk kunskap men också för att praktikanterna skall kunna agera enligt det verkliga tillståndet. Enligt Puffer & McCarthy (2011:21) är en modernisering av ledarskap i Ryssland en förutsättning för att landets potential på de globala marknaderna skall kunna utnyttjas. 1.1. Problembakgrund Inverkan av ledarskapsstilar på anställdas välmående är något som under de senaste åren väckt det akademiska samfundets intresse. Endast i ett fåtal studier har man fokuserat på de negativa effekter som olika ledarskapsstilar har hos de anställda, även om man känner till att ett samband mellan ledarskapsstil och anställdas välmående existerar. Samband mellan ledarskap och stressrelaterade reaktioner har studerats bl.a. av De Hoogh & Den Hartog 2009;; Thomas & Lankau 2009;; Westerlund, Nyberg, Bernin, Hyde, Oxenstierna, Jäppinen, Väänänen & Theorell 2010 och Zopiatis & Constanti 2009 och samband mellan ledarskapsstil och emotionell utmattning bl.a. av Mulki et al. 2006 och Perry et al. 2010. Väldigt få empiriska studier har gjorts om transformellt ledarskap och stressrelaterade symptom hos de anställda (bl.a. Liu, Siu & Shi 2010, Nielsen & Munir 2009) och endast ett fåtal om sambandet mellan transformellt ledarskap och emotionell utmatnning (Syrek et al., 2013). Eftersom det visats att transformellt ledarskap har positiva effekter för den anställda (bl.a. Emery &

4 Barker 2007;; MacKenzie, Podsakoff & Rich 2001;; Zopiatis & Constanti 2009) efterfrågar Mulki et al. (2006:1228) studier som klargör ifall transformellt ledarskap kan leda till avvikande beteende hos de anställda. En stor del av tidigare forskning om transformellt ledarskap har fokuserats på enheter i stabila omgivningar (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003:208), vilket gör det intressant att studera transformellt ledarskap i den ryska transitionskontexten. Interkulturellt jämförande studier om hur olika ledarskapsstilar påverkar välmående hos anställda har mig veterligen inte gjorts, dvs. är det oklart på vilket sätt omgivningen påverkar samband mellan ledarskapsstiloch de anställdas välmående. Välmående kan definieras på olika sätt. I denna avhandling har välmående studerats via emotionell utmattning som ett stressrelaterat symptom som drar ner på den anställdas välmående. Det bör även noteras att de flesta studier utförts endbart i västerländska kontext med västerländskt data och analysmetoder som utvecklats för att studera ledarskap i en västerländsk omgivning. En brist på interkulturella studier och studier utgjorda i andra kulturella kontext kan anses som ett gap i existerande forskning och drar ner på den existerande empirins generaliserbarhet. För att empiriska samband skall kunna generaliseras bör dessa testas i kulturella kontext utanför den västerländska kulturen. Denna studie strävar till att besvara Rajah et al.:s (2011) efterfrågan på interkulturellt jämnförande studier om samband mellan ledarskap och emotioner. Inom västerländsk ledarskapsforskning finns det en brist på studier om ledarskap i Ryssland (van Genderen 2011, Puffer & McCarthy 2011), även om det finns ett praktiskt behov av kunskap dels i och med att allt fler västerländska bolag etablerar sig på de växande ryska marknaderna men dels även för att fungerande ledarskap i Ryssland är en förutsättning för att landets transition skall framskrida (Puffer & McCarthy, 2011). Inom den akademiska pressen har Ryssland överlag lockat till sig betydligt mindre organisations- och ledarskapsforsking än de övriga BRIC-länderna även om landet idag är en M8-medlem med rika energi- och naturresurser (Puffer & McCarthy, 2011:21). I västerländsk affärs- och ledarskapsforskning om Ryssland är länkarna mellan affärsomgivningen och affärslivet något som studerats mycket, mer specifikt har forskning behandlat hur formella och informella institutioner hänger ihop (Puffer & McCarthy, 2011:22). Även om allt fler västerländska bolag idag har verksamhet på de ryska marknaderna är ledarskapsforskingen av Ryssland som ämnesområde splittrat (Puffer & McCarthy, 2011). Brist på forskning leder till att den kunskap som vi har om ledarskap och organisationsbeteende i Ryssland ofta baserar sig på olika stereotypier

5 och generaliseringar. Majoriteten av studierna om organisationsbeteende i Ryssland har fokuserat på idiosynkrasier av ledarskapsvärden, -stilar, -attityder och beteende (se t.ex. Omeltchenka & Armitage 2006, Kets de Vries 2001). Min litteraturgransking indikerar dock på ett betydligt forskningsgap i empirisk forskning av sambandet mellan ledarskap och de anställdas välmående i Ryssland. Ledarskapsforsking i den ryska kontexten föråldras snabbt, vilket ökar behovet av aktuell forskning. Att direkt tillämpa västerländsk kunskap som är baserad på västerländskt data är riskabelt i och med att det handlar om subjektiva ämnen, vilket leder till ett behov av tvärkulturell forskning och västerländsk forskning med ryskt data. Empirisk forskning om samband mellan auktoritärt ledarskap och stressreaktioner (inkl. emotionell utmattning) har på basen av min litteraturöversikt inte publicerats, detta kan bero på att auktoritärt ledarskap i västerländerna idag anses gammalmodigt och därför inte lockat till sig forskning under de senaste åren då ledarskapsforskarna i växande grad intresserat sig av samband mellan ledarskap och stressreaktioner hos de anställda. 1.2. Avhandlingens syfte Syftet med denna avhandling är att förklara vilken influens transformell och auktoritär ledarskapsstil har på emotionell utmattning hos anställda i Finland och Ryssland. Studiens syfte är komparativ och ämnar förklara hur sambandet skiljer sig mellan Finland och Ryssland. Jag undersöker transformell ledarskapsstil och auktoritär ledarskapsstil utgående från arbetsbörda och arbetsresurs-modellen (The Job Demands-Resources model, J D-R) för att se vilken ledarskapsstil som tenderar att orsaka mest emotionell utmattning hos de anställda. Kopplingen mellan transformellt och auktoritärt ledarskap och emotionell utmattning sker därmed via ledarskapsstilarna som arbetsresurs och arbetsbörda, där den transformella ledarskapsstilen anses som en arbetsresurs occh den auktoritära som en arbetsbörda. I denna avhandling studerar jag hur dessa två motsatta ledarskapsstilar påverkar emotionell utmattning hos de anställda, det vill säga hur ledarskappåverkar utbytet av socioemotionella resurser mellan ledaren och den anställda. Tranformellt ledarskap inkluderades som en s.k. mjuk ledarskapsstil och som en stil som i forskning visats vara framgångsrik i ett stort antal olika kulturer (Bass 1985;; Elenkov 2002;; Bass, Avolio, Jung & Berson 2003) medan auktoritärt ledarskap representerar en traditionell hårdare ledarskapsskola. Att studera sambanden mellan dessa två ledarskapsstilar och emotionell utmattning hos de anställda ger oss information om vilken ledarskapsstil

6 som tenderar att orsaka psykiska ansträngningar för den anställda och genererar därmed ny kunskap om stressrelaterade symptom och anställdas välmående. Studien kommer ytterligare att generera information om hur de olika ledarskapsstilarna fungerar i olika kontexter i och med att studiens populationsurval utgörs av ledare och anställda i Finland och i Ryssland. Finland och Ryssland är länder med väldigt olika kulturer såväl organisationskulturer, som kulturer i en mer allmän samhällelig betydelse. Att jämföra hur sambanden mellan faktorerna skiljer sig mellan de två olika länderna kommer att ge oss ny kunskap om hur kulturell kontext påverkar de konsekvenser som ledarskapsstil har på den anställdas välmående. I ett idealistiskt fall utökar studien vår kunskap om kulturella faktorer som påverkar sambandet mellan ledarskapsstil och emotionell utmattning via arbetsresurser och -bördor. Utöver kunskap om sambandet mellan ledarskap och välmående ämnar studien generera kunskap om effektivt ledarskap inom finska multinationella företag med verksamhet i Ryssland och deras ryska enheter. Utifrån forskningsresultaten kan man dra slutsatser om vilkendera ledarskapsstil som fungerar bäst, med tanke på de anställdas välmående, i finska multinationella bolag och deras ryska funktioner. Studien ämnar att ta en kritisk syn på att direkt införa västerländska ledarskapsideal till en rysk kontext samtidigt som den ämnar att se i vilken mån företagskulturen i de ryska dotterbolagen är redo för s.k. moderna mjuka västerländska ledarskapsstilar. Studien kommer att besvara följande forskingsfrågor och därmed bidra till ny empirisk kunskap om sambandet mellan effektiv ledarskapsstil och de anställdas välmående. Hurudant ser sambandet ut mellan en transformell ledarskapsstil och emotionell utmattning? Hurudant ser sambandet ut mellan en auktoritär ledarskapsstil och emotionell utmattning? Kommer dessa samband att vara starkare bland anställda i Finland eller i Ryssland? Avhandlingen skrivs som en fristående undersökning till ett forskningsprojekt lett av Mats Ehrnrooth. Temat för projektet är effektivt ledarskap och personaladministration i Finland och i Ryssland. Min roll som forskningsassistent innebar insamling och behandling av data.

7 1.3. Definitioner I detta avsnitt kommer jag kort att definiera de mest centrala begräppen i min avhandling. Ledarskap: Denna avhandling utgår från ett s.k. leadership-perspektiv, vilket innebär att ledarskap anses som funktioner, relationer och resultat som ledare måste företa då de styr organisationer (Parry, 2011:66). Transformell ledarskapsstil: Transformellt ledarskap är en social process under vilken ledaren bildar ett starkt emotionellt förhållande till de anställda och med hjälp av stark kollektiv bundenhet stöder den anställda för att upp nå resultat över de förväntade (Díaz-Sáenz, 2010:299). Typiskt för en transformell ledare är karisma, intellektuell stimuli, motivation, inspiration och individuellt hänsynstagande medan en en paternalistisk ledare använder sig av auktoritet, kontroll och symbolbildning (Bass, 1985). Auktoritär ledarskapsstil: Den auktoritära ledarskapsstilen är en s.k. hård ledarskapsstil som i västvärlden numera anses vara gammalmodig. En auktoritär ledare har starkt auktoritet, absolut makt och kontroll över de anställda samt fattar alla beslut och kräver obestridig lydnad av dem (Chen, Eberly, Chiang, Farh & Cheng 2011:4 & Sheer 2010:124). Auktoritära ledare utnyttjar sin formella organisationsposition för att ha makt över de anställda, dvs. utnyttjar de sådan makt som är baserad på formella positioner och hierarkier (Alas, Tafel & Tuulik, 2007). Problemet med auktoritär ledarskapsstil är att den inte bygger på socioemotionella förmåner (t.ex. motivation och inspiration) (Chen et al., 2011:6). Emotionell utmattning: en central stressrelaterad dimension av utbrändhet. En emotionellt utmattad person känner sig överansträngd och upplever hennes emotionella och psykiska resurser tagit slut. (Maslach 1981, 2001, 2008;; Perry, Witt, Penney & Atwater 2010;; De Hoogh & Den Hartog 2009). Utmattning är den dimensionen av utbrändhet som gör att anställdas energinivå och arbetsinsats minskar (De Hoogh & Den Hartog, 2009:1058).

8 1.4. Avgränsningar I detta avsnitt presenteras för denna avhandling relevanta avgränsningar. Jag börjar med att precisera den ledarskapssyn som står som grund för denna avhandling. Därefter presenterar jag de centralaste avgränsningar som jag gjort som gäller anställdas personlighet, dubbelriktad emotionell påverkan, psykosocialt samband, analysnivå och population. I vardagligt språkbruk används engelskans leadership och management ofta pararellt (Parry, 2011:66). Då dessa begrepp översätts till svenskan används ordet ledarskap för bägge två. Den innehållsmässiga skillnaden mellan dessa begrepp är dock betydelsefull för min avhandling som ämnar att studera ledarskap ut ett leadership-perspektiv. Parry (2011:66) redogör för skillnaden på följande vis: Med andra ord ämnar man inom organisationsteori oftast studera ledarskap ur ett management-perspektiv, vilket fundamentalt skiljer sig från det perspektiv på ledarskap som används inom ledaskapsforskning. Inom ledarskapslitteratur ämnar man studera bredare processer och relationer inom organisationer (Parry, 2011:66), dvs. ledarskap iställe för ledare. Ledarskapsforskningen tar ett mer tvärvetenskapligt perspektiv och är mer känslobetonad och idealistisk och mindre rationell än organisationsforskning (Parry, 2011:66). Även om vissa studier tyder på att den anställdas personlighet (neurotisism, locus of control mm.) fungerar som en moderator för sambandet mellan ledarskap och utmattning (Perry et al., 2010) eller utbrändhet (De Hoogh & Den Hartog, 2009) hos den anställda, kommer personlighet inte att beaktas som en moderator i denna avhandling. Den anställdas personlighet kommer att stå utanför syftet med denna studie eftersom en sådan studie skulle kräva tillförlitliga personlighetsanalyser av de anställda som inte inte av resursmässiga skäl finns mitt förfogande. I denna avhandling fokuserar jag på att förklara hur ledarskapsstilar påverkar de anställdas välmående med fokus på emotionell utmattning. Det vill säga kommer jag således att exkludera dubbelriktad emotionell påverkan mellan ledare och de anställda, som behandlas i LMX-teorier (förkortning från engelskans leader-member exchange) med transaktionellt ledarskap (Rajah, Song & Arvey, 2011:1113).

9 En ytterligare avgränsing som jag inom ramen för denna avhandling har gjort är att jag valt att begränsa min studie till den inverkan som ledarskapsstilen har på emotionell utmattning hos den anställda som är psykosocial. Detta innebär att jag inte kommer att diskutera andra slag av påverkan som ledaren kan ha på de anställdas välmående, exempelvis ledarens möjlighet att påverka de fysiska omständigheter inom vilka de anställda utför sitt arbete (Westerlund, Bernin, Hyde, Oxenstierna, Jäppinen, Väänänen & Theorell, 2010). Ledarskapsstil och ledarskapsbeteende är som begrepp innehållsmässigt näraliggande. Under min litteraturgransking märkte jag att det inte verkar finnas någon direkt riktlinje för hur begreppen skall användas och i vilka fall någotdera bör prioriteras framom det andra. I min avhandling har jag valt att använda ledarskapsstil, i och med att syftet är att beskriva samband mellan ledarskapsstilar, däremot baserar sig de olika ledarskapsstilarna på ledarskapsbeteende vilket gör att ledarskapsbeteende kommer att behandlas som en del av de olika ledarskapsstilarna i min avhandling. I detta skede är det värt att påpeka att jag i denna studie ämnar utforska samband på individnivå, dvs. analyserar jag ledarskapets inverkan på enstaka anställdas uppfattningar om emotionell utmattning. Detta är en relevant iaktagelse i och med att olika forskningsnivåer kommer att leda till olika slags mätningar (Anad, Hu, Liden & Vidyarthi 2011:313). Eftersom studiens syfte är att studera ledarskap och anställdas välmående i finländska multinationella företag och deras ryska dotterbolag, kommer resultatens generaliserbarhet att begränsas till dessa målpopulationer. Som en ytterligare begränsning bör det nämnas, att de ryska dotterbolagen är lokaliserade i St. Petersburg och Moskova, vilket innebär ytterligare begränsningar för generalisering. På basen av studier av organisationer verksamma i St. Petersburg och Moskva bör generella slutsatser om ryska organisationer ej dras. 1.5. Avhandlingens struktur Denna avhandling följer en traditionell avhandlingsstruktur. Jag har lagt upp avhandlingen så att den börjar med att jag diskuterar den teoretiska referensramen varpå jag redogör för forskningsmetodiken och processen samt presenterar analyserna och resultaten. Det sista kapitlet innehåller konklusioner och en slutdiskussion.

10 I kaptitel två kommer jag att diskutera den teoretiska referensramen för min studie som står som grund för de forskningsfrågor som senare kommer att besvaras. Jag kommer att redogöra för transformell ledarskapsstil, auktoritär ledarskapsstil, ledarskap i Ryssland, upplevd arbetsbörd, emotionell utmattning, transformell och auktoritär ledarskapsstil som arbetsbörda- och resurs samt Ryssland som kontext. Utifrån det teoretiska resonemanget kommer jag att ställa upp hypoteser. Kapitel tre kommer att innehålla en detaljerad beskrivning av forskningsmetodologin som styrt avhandlingsarbetet. Jag kommer att redogöra för den grundläggande forskningsfilosofiska metodologin, den kvantitativa undersökningsmetoden och enkätundersökningen. Därefter kommer själva forskningsprocessen att diskuteras i detalj, vilket innebär att datainsamlingsprocessen, samplet och undersökningsenkäten presenteras. Jag kommer även att diskutera den interkulturella forskningens särdrag. Avslutningsvis kommer jag att redogöra för de primära analyserna (reabilitets- och faktoranalyser) som genomfördes för att säkerställa studiens trovärdhet samt att presentera en korrelationsanalys. I kapitel fyra presenterar jag analyserna och forskningsresultaten. Detta innebär att jag ingående kommer att presentera analysprocessen och de konkreta resultaten. I det avslutande kapitlet kommer jag att föra en sammanfattande diskussion om de mest centrala resultaten och avhandlingens bidrag till existerande forskning. Därtill kommer jag att evaluera studien och dess trovärdhet. Avslutningsvis kommer kapitlet att innehålla föreslag till praktisk tillämpning av studiens resultat och till fortsatt forskning inom ämnesområdet.

11 2 LITTERATURÖVERSIKT I detta kapitel presenterar jag den litteratur som är relevant för min studie om samband mellan transformell och auktoritär ledarskapsstil samt emotionell utmattning. Jag kommer att börja med att presentera litteratur om transformell och auktoritär ledarskapsstil varefter jag behandlar forskning om upplevd arbetsbörda och emotionell utmattning. Efter att jag presenterat de för min studie relevanta ämnesområdena kommer jag att diskutera ledarskapsstil som en arbetsresurs eller börda och diskutera hur ledarskapsstil kan antas leda till emotionell utmattning. Efter dessa stycken presenterar jag Ryssland som kontext och forskning om ledarskap i Ryssland. Diskussionen härleder hypoteser om samband mellan transformellt och auktoritärt ledarskap och emotionell utmattning i finska multinationella företag och deras ryska dotterbolag. Kapitlet avslutar jag med att sammanfatta den empiriska referensramen. 2.1. Ledarskapsstil: Transformell och auktoritär I detta stycke kommer transformell och auktoritär ledarskapsstil att presenteras för att ge läsaren en insikt i deras grundprinciper och de ledarskapsbeteenden som karaktäriserar ledarskapsstilarna. Därefter presenteras skillnader mellan ledarskapsstilarna, varpå en diskussion över ledarskapsstilarna som arbetsresurser och bördor följer. 2.1.1. Transformell ledarskapsstil (inspirerande och engagerande ledarskapsbeteende) Innan transformell ledarskapsstil togs upp i forskning och blev allmänt trovärdig (Sheer, 2010:122) ansågs den transaktionella ledarskapsstilen generellt vara den mest effektiva ledarskapsstilen (Bass et al., 2003:208). Transaktionella ledarskapsstilen är en sk. traditionell rationell ledarskapsstil och innebär en utbytesprocess mellan ledare och de anställda för att de anställda ska vara motiverade att hålla de mål och standarder som utsatts av ledaren (Yukl, 1999:286). Till skillnad från den traditionella transaktionella ledarskapsstilen kom den transformella ledarskapsstilen att utnyttja emotioner och värden för att effektivera ledarskapet (Yukl, 1999). Banbrytaren inom detta ämnesomårde var Burns (1978) studie där han bl.a. behandlade konseptet transformerande ledarskap, som senare kom

12 att kallas transformellt ledarskap och utvidgas av Bass et al. i (bl.a. 1985, 1996, 2003). Då Bass i sina inflytelserika studier beskriver transformellt ledarskap fokuserar han på det inflytandet ledaren har på de anställda och vilka beteenden som ledaren utför för att influera de anställda. Transformellt ledarskap är en social process under vilken ledaren bildar ett starkt emotionellt förhållande till de anställda och med hjälp av stark kollektiv bundenhet stöder den anställda för att uppnå resultat över de förväntade (Díaz-Sáenz, 2010:299). Inom dagens ledarskapsforksning anses en transformell ledarskapsstil (TL) vara en positiv (Liu et al., 2010:454) och universal (Sheer, 2010:122) ledarskapsstil. Transformella ledare strävar efter att uppmuntra de anställda till självständiga beslut och ständig utveckling via en visionrik och kreativ ledarskapsstil (Nielsen & Munir, 2009:313). Inom ledarskapsforskning har transformellt ledarskap varit det mest studerade och debaterade fenomenet under de senaste 30 åren (Díaz-Sáenz, 2010:299). Den transformella ledarskapsstilen anses vara en effektiv ledarskapsstil i dagens snabbt föränderliga affärsomgivning eftersom den som en adaptiv och flexibel ledarskapsstil klarar av att reagera på de utmaningar som både ledare och de anställda stöter på (Bass et al., 2003:207). I Bass (1985), Avolio, Bass & Jung (1999) och Bass, Avolio, Jung & Berson (2003) publikationer beskrivs fyra ledarskapsbeteenden som är typiska för transformella ledare: 1) Idealiserad influens: Ledaren använder sin karisma för att inspirera de anställda att identifiera sig själv med ledaren. Ledaren använder sig av starka rollmodeller, visioner och missioner för att få de anställda att agera i rätt riktning (Sheer, 2010:122) och gör att ledarna blir beundrade, respekterade och betrodda av de anställda (Bass et al., 2003:208). Ledaren får de anställda på sin sida med att se deras behov frammom sina egna och får såvida de anställda att identifiera sig med ledaren (Bass et al., 2003:208). 2) Inspirationsbaserad motivation: Ledaren inspirerar och motiverar de anställda till att överskrida de förväntade målen med att skapa mening och utmaningar till de anställdas arbete (Bass et al., 2003:208). Ledaren använder sin övertalningförmåga (rationella argument och emotionella tal t.ex.) för att inspirera och engagera de anställda (Sheer, 2010:122) och uppmuntrar dem till att ställa ultimata mål för sig själva (Bass et al., 2003:208). Ledaren uppvisar

13 optimism och entuasm och strävar till att bygga upp en god gruppanda (Bass et al., 2003:208). 3) Intellektuell stimuli: Ledaren utmanar de anställda till ständig utveckling, innovation (Bass, 1985) och kreativitet med att tillfrågasätta antaganden, sätta nya ramar på problem och se på gamla situationer med nya ögon (Bass et al., 2003:208) samt till att lösa problem och att individuellt fatta beslut (Sheer, 2010:122). En transformell ledare kritiserar inte enstaka anställda framför andra (Bass et al., 2003:208) 4) Individualiserat hänsynstagande: Ledaren bryr sig om den anställdas behov och känslor samt beaktar de anställdas behov av personlig utveckling (Bass et al., 2003:208). Ledaren stöder och erbjuder de anställda individuell uppmärksamhet (Sheer, 2010:122). Ledaren erbjuder de anställda ett klimat med möjligheter till att öka sin potential och utvecklas (Bass et al., 2003:208). På basen av Bass (1985) beskrivning av transformellt ledarskap utvecklades ta effektiviteten av transformellt, transaktionellt och s.k. laissez-faire (passivt, undvikande) ledarskap. MLQ kom senare att bli inflytelserik inom ledarskapsforskning och att bearbetas (Bass, 1996) på basen av kritik (Yukl, 1999) och ny kunskap inom ämnesområdet. MLQ mäter olika ledarskapsbeteenden inom de olika stilarna på basen av hur ofta de anställda anser att deras ledare beteer sig på ett visst sätt. En motsvarande mätare för att mäta transformellt ledarskap utvecklades av Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter (1990) utgående från sex ledarskapsbeteenden som de i tidigare litteratur om transformellt ledarskap fann som centrala dimensioner. Även om alla sex dimensionerna var trovärdiga och empiriskt skiljbara på basen av faktorstrukturer, indikerade resultaten att endast fyra dimensioner av Podsakoff et al.:s skalor mätte transformellt ledarskap. Dessa beteenden var: 1) Kärnbeteende (bilda en vision och få de anställda att komma överens, fungera som ett exempel för att nå visionen och att få de anställda att prioritera gruppens intressen frammom sina egna.) 2) Att förvänta sig höga prestationer 3) Att erbjuda individuellt stöd

14 4) Att intellektuellt stimulera Podsakott et al.:s (1990) studie har citerats brätt inom senare studier om transformellt ledarskap. 2.1.2. Auktoritär ledarskapsstil Den auktoritära ledarskapsstilen är en s.k. hård ledarskapsstil som i västvärlden numera anses vara gammalmodig. Ledaren har absolut makt och kontroll över de anställda och fattar alla beslut (Sheer, 2010:124). Auktoritära ledare utnyttjar sin formella organisationsposition för att ha makt över de anställda, dvs. utnyttjar de sådan makt som är baserad på formella positioner och hierarkier (Alas, Tafel & Tuulik, 2007). Det här betyder att desto mera positionbaserad makt ledaren har, desto mera kommer ledaren att ha auktoritet och desto mera lydnad kommer den anställda att uppvisa gemtemot ledaren (Chen et al., 2011:6). På basen av denna logik leder hög auktoritet till bättre prestationer (Chen et al., 2011:6). I sin studie om effekterna av transformellt och paternalistiskt ledarskap i kinesiska organisationer kom Sheer (2010) dock fram till att auktoritärt ledarskap inte har några positiva effekter. Problemet med auktoritärt ledarskap ligger ofta i att ledarskapsstilen inte bygger på socioemotionella föremåner (t.ex. motivation, inspiration) vilket gör att den anställdas ansträngingar ofta är kortvariga och baserar sig instrumentellt utbyte samt kontroll och rädsla (Chen et al., 2011:6). Detta leder också till att den anställda inte tenderar att ta eget initiativ med att överskrida de arbetsuppgifter som denne tilldelats, utan fokuserar snarare på de arbetsuppgifter som finns i hennes/hans arbetsdeskription (Chen et al., 2011:7). Med andra ord strävar den auktoritära ledarskapsstilen till att den anställda blir beroende av ledaren för att uppnå de ställda kraven och leder därför till att de anställda paralyseras och blir osäkra då de individuellt skall ta initiativ vilket betyder att förhållandet baserar sig på ekonomiskt utbyte (Chen et al., 2011:8). Ledaren kommer därmed att få de anställda att prestera i enligthet med formella kontrakt i organisationskontext eller andra instumentella resursbaserade motiv (Chen et al., 2011:8). Beteende där anställda engagerar sig i uppgifter utöver den egentliga arbetsdeskrpitionen går ofta att motivera med ömsesidiga interpersonella relationer som är typiska för kollektiva kulturer där personerna i ett förhållande gör uppoffringar åt varandra för att känna tillhörighet och förstärka relationen (Chen et al., 2011). Det är denna komponent som får ett paternalistiskt sätt att vara produktivt. I sin studie (2011) kom Chen et al. dock fram till att denna slags känslobaserat förtroende inte är relaterat till autoritativt ledarskap.

15 Chen et al.:s (2011) studie visade även att paternalistiska ledarskapsförhållanden med starka auktoritativa drag tenderar att leda till lägre nivåer av engagerande beteende hos anställda. De anställdas engagemang kan stiga utöver det förväntade då den anställda upplever att förhållandet ger resurser utöver de ekonomiska och institutionella resurserna som är de huvudsakliga motivatorerna vid paternalistiskt ledarskap. Då den interpersonella relationen mellan ledaren och anställda är stark upplever den anställda att ledaren uppvisar ansvar och intresse över den anställdas välmående, vilket gör att den anställda dels upplever sig vara tvungen att prestrera väl och dels känner rädsla för att inte uppnå de förväntningar som ledaren ställt (Chen et al., 2011:10). Inom ledarskapssforskning anses auktoritärt ledarskap som en dimension av den paternalistiska ledarskapsstilen som grundar sig på kulturella paternalistiska principer i östvärlden (Erben & Güneser, 2008:956). En paternalistisk ledare fungerar som en faderfigur åt de anställda och behandlar sina anställda som en förälder (Erben & Güneser 2008:957, Sheer 2010:123). En sådan roll innebär att ledaren har ett holistiskt intresse i såväl den anställdas och som i dess familj (Erben & Güneser, 2008:957). Som utbyte kommer den paternalistiska ledaren att få full lojalitet av de anställda (Erben & Güneser, 2008:957). Även Chen et al. (2011:7) anser att förtroende mellan ledaren och de anställda påverkar den anställdas prestationer. Det känslobaserade förtroende som Chen et al. (2011:7) talar om, som en delkomponent av paternalistiskt ledarskap, innebär dock att den anställda öppet vill komma med nya idéer och öppet berättar om sina bekymmer utan att rädas för följderna. Ledaren i sin tur engagerar de anställda att acceptera o hålla med om sina idéer (Chen et al., 2011:7). På basen av litteratur om ledarskap i Ryssland verkar inte fallet vara så, eftersom ett av de centrala problemen inom ledarskap i Ryssland verkar vara brist på initiativ p.g.a. rädsla som den anställda känner gemtemot sin ledare (Omeltchenka & Armitage, 2006), utan ledarskapet i Ryssland verkar ha mera auktoritära än paternalistiska drag även om ledarskap i Ryssland i vissa källor beskrivits som paternalistiskt. Eftersom de paternalistiska principerna har sitt ursprung i kollektiva kulturer (Erben & Güneser, 2008) förutsätts anställda agera i grupp och kan bestraffas av självständigt agerande (Erben & Güneser, 2008:957). I forskning om paternalistiskt ledarskap har det visat sig att paternalistiskt ledarskap i sig inte är ett enhetligt konstrukt (Chen et al., 2011:4), utan består av auktoritarism, välvilja och moralitet (Chen & al., 2011). Eftersom Chen et al. (2011) studie bevisade att paternalistiskt ledarskap som konstrukt inte är enhetligt, har jag i denna studie valt att studera dess delkomponent auktoritärt

16 ledarskap eftersom den komponenten bäst motsavarar den traditionella ryska transaktionella ledarskapsstilen. Men auktoritarism syftar jag, i likhet med Chen et al. (2011:4), på obestridlig lydnad av Även om jag i min studie kommer att studera den auktoritära ledarskapsstilen bör det noteras att den traditionella transaktionella ryska ledarskapsstilen även har andra paternalistiska drag i likhet med de andra kollektiva ledarskapsstilarna i östvärlden. Även välviljekomponenten av paternalismen framkommer i ryskt ledarskap. Med välvilja syftar Chen et al. (2011:4) och Erben & Güneser (2008:957) på att ledaren visar individualiserat holistiskt intresse för de anställdas och deras familjers välmående, vilket har visats vara typiskt ledarskapsbeteende även för ryska ledare (Omeltchenka & Armitage, 2006). Men som jag redan tidigare noterat, kommer denna komponent att stå utanför syftet med denna studie. Den tredje delkomponenten, moralitet, har inte på basen av min litteraturöversikt visat sig vara av hög betydelse då ledarskap i Ryssland beskrivits. Med moralitet syftar Chen et al. (2011) på att ledaren visar överlägsen moral karaktär och därmed fungerar osjälviskt och fungerar som ett exempel för de anställda. 2.1.3. Skillnader mellan en transformell och en auktoritär ledarskapsstil Den transformella och den auktoritära ledarskapsstilen skiljer sig konseptuellt på flera olika sätt (Sheer, 2010:124), de största skillnaderna ligger i hur ledarna engagerar, identifierar och motiverar de anställda samt i hur extremt höga prestationer uppfattas och nås (Chen et al., 2011:5). De transformella och auktoritära ledarskapsstilarna har sitt ursprung i olikaslags samhällen. Den transformella ledarskapsstilen har utvecklats i väst medan den auktoritära ledarskapsstilen som en del av paternialismen har sitt ursprung i östvärlden (Erben & Güneser, 2008:958). Dessa ledarskapsskolor har med andra ord utvecklats i kulturella kontexter med olika grundvärden och ledarskapsantaganden (Erben & Güneser, 2008:958) och skiljer sig därmed såväl teoretiskt som empiriskt (Chen et al., 2011:4). Typiskt för en transformell ledare är karisma, intellektuell stimuli, motivation, inspiration och individuellt hänsynstagande medan en en paternalistisk ledare använder sig av auktoritet, kontroll och symbolbildning (Bass, 1985). Ledarskapsstilarna grundar sig på olika grundvärden och

17 antaganden om roller i förhållandet mellan ledare och anställd (Erben & Güneser, 2008:958). Enligt Chen et al. (2011:4) skiljer sig transformella och paternalistiska ledarskapsstilarna bl.a. på grund av att huvudmekanismerna med vilka ledarna motiverar anställda är olika. Där transformella ledare strävar till att inspirera och motivera den anställda till att överskrida förväntningar och att självständigt fatta beslut (bl.a. Bass, 1985) innehåller paternalistiskt ledarskap varken självständigt beslutsfattande eller delegering, utan besluten fattas centraliserat av ledaren och följs utan att ifrågasätta av de anställda (Chen et al. 2011, Erben & Güneser, 2008). Som en annan betydlig skillnad nämner Chen et al. (2011:4) de anställdas emotionella reaktioner. Transformellt ledarskap tenderar att leda till optimism, iver eller stimulering medan paternalistiskt ledarskap orsakar beundran, respekt, omtycke, tacksamhet eller rädsla hos de anställda (Chen et al., 2011:4). Därtill ser Chen et al. en skillnad mellan vart känslorna som ledarskapsstilarna orsakar hos de anställda kan riktas: vid transformellt ledarskap kan den anställda rikta sina känslor både till ledaren och till organisationen som helhet, medan de känslor som orsakas av en paternalistisk ledare ofta riktas endast riktas mot ledaren. En tredje skillnad mellan emotionella reaktioner är utnyttjandet av starkt uttryckta positiva känslor i ett transformellt ledarskapsförhållande, något som inte behandlats i litteratur om paternalistiskt ledarskap (Chen et al., 2011:5). Chen et al. (2011:5) tar upp ännu en betydlig skillnad mellan den transformella och den paternalistiska ledarskapsstilen, nämligen hur ledaren ställer sig till den anställdas välmående. Vid transformellt ledarskap är ledaren nog intresserad av den anställdas välmående, men endast i den mån välmåendet påverkar den anställdas arbetsprestationer. Vid paternalisiskt ledarskap utvidgas detta intresse att täcka även vämåendet på ett privat plan. Även om ledarskapsstilarna i regel grundar sig på olika antaganden som leder till olika slags ledarskapsbeteenden innehåller båda ledarskapsstilarna sådana ledarskapsbeteenden som är universalt tillämpbara (Erben & Güneser, 2008:958). Vissa av ledarskapssbeteendena i dessa ledarskapsstilar är dock lokala och därför i deras typiska form tillämpbara endast i deras specifika kulturella kontext (Erben & Güneser, 2008:958). På basen av diskussionen kring skillnaderna mellan transformellt och auktoritärt ledarskap, deras specialdrag och deras urprung i samhällen med olika grundvärden följer frågan till vilken mån fungerar de effektivt utanför den kulturella kontext där de utvecklats? I tidigare forskning har det argumenterats att båda ledarskapsstilarna är internationellt tillämpbara, medan Erben & Güneser (2008:958) till exempel påpekar att de bör anpassas enligt kultur i landet i fråga. På basen av min litteraturgranskning

18 har samband mellan dessa ledarskapsstilar och emotionell utmattning inte tidigare studerats. Att se hur skillnaderna i dessa ledarskapsstilar påverkar de anställdas välmående och såvia effektivitet är av intresse för att förklara i vilken mån dessa ledarskapsstilar är tillämpbara i olika typers samhällen. 2.2. J D-R-modellen I det följande stycket kommer jag att behandla upplevd arbetsbörda (eng. perceived job demands), dvs. hurudan börda eller hurudana krav den anställda upplever att dennes arbete ställer, utgående från The Job Demands-Resources model (härifrån frammåt J D-R-modellen) (t.ex. Bakker et al. 2004 och Demerouti & Bakker 2011). Modellen kommer i min avhandling att fungera som ett underlag för att analysera i vilken mån ledarskapsstilarna erbjuder den anställda arbetsresurser och ställer arbetsbördor för den anställda och därmed riskerar att leda till emotionell utmattning. J D-R-modellen ämnar att förklara hur arbetsbörda och -resurser (eng. job resources) påverkar varandra och förutspår följder som påverkar organisationen (eng. organizational outcomes). Enligt modellen fungerar arbetsbörda som en förutsägande variabel av en process under vilken anställdas hälsotillstånd försämras, medan arbetsresurser motsvarande är en predikator av en process under vilken den anställdas motivation ökar. J D-R-modellen har visats kunna förutspå utbrändhet och engagemang hos de anställda. (Demerouti & Bakker, 2011). Till exempel Shirom, Nirel & Vinokur (2010) konstaterade att arbetsbörda har en negativ inverkan på flera dimensioner av arbetsprestation och därmed fungerar som ett hot mot den anställdas arbetsresurser. Detta kunde tolkas som om Shirom, Nirel & Vinokur, till skillnad från Demerouti & Bakker, inte skilde på s.k. positiva och negativa arbetskrav (arbetsresurser- och bördor). Demerouti & Bakkers (2011:2) definition för arbetsbörda är: ständig fysiologisk och/eller psykisk (kognitiv och emotionell) ansträngning eller färdighet och engelska av skribenten) och för arbetsresurser: tionella aspekter av arbetet som är antingen/eller:

19 1. specifika för att nå de krav som arbetet ställer 2. minska på arbetsbördan och de fysiologiska och psykiska skador som är förknippade till arbetsbördan 3. (fri översättning från engelska av skribenten) J D-R gör fyra antaganden: 1. Varje arbetsockupation har sina egna specifika faktorer förknippade med arbetsrelaterad stress, vilka kan vara antingen arebetsbörda eller -resureser. 2. Två underliggande processer påverkar hur arbetskrav och -resurser leder till ett överbelastning eller motivation: a) Försämrad hälsa: krävande arbeten eller arbeten där den anställds ständigt ställs in för hög press tenderar att leda till emotionell utmattning och andra hälsorelaterade problem. b) Ökad motivation: arbetsresurser medför potiential för ökad motivation, vilket i sin tur medför ökat engagemang, ökad prestationsförmåga och sänkt nivå av cynisism. 3. Interaktionen mellan arbetsbörda och -resurser. 4. Arbetsresursernas inverkan på motivaton och engagemang tenderar att vara som högst då den upplevda arbetsbördan är hög. Vilket innebär att den upplevd arbetsbördan bör vara relativt hög för att nyttan av arbetsresurserna skall vara maximal. Följderna av att uppleva hög arbetsbörda är givetvis inte alltid negativa, i studier har det visat sig att hög arbetsbörda kombinerad med tillräkliga arbetsresurser leder till goda resultat (LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Det här betyder att jobbkrav i form av t.ex. mer krävande arbetsuppdrag kan dämpas ner, eller i bästa fall vändas till motivation, med hjälp av resurser (t.ex. förmannens stöd eller uppmuntran). Upplevd arbetsbörda tenderar att resultera i negativa följer då den anställda inte innehar tillräkliga resurser för att prestrera enligt förväntningarna, i dessa fall blir den upplevda arbetsbördan en faktor som orsakar stress (eng. stressor). Arbetsbördan kan vara allt