Metodhäfte processmodellering

Processmodellering 1 (49) Informationssysteminriktad, förkortad version av: Metodhäfte processmodellering Ett sätt att tydliggöra verksamhetens arkitektur Dr Björn Nilsson Förord av Søren Ravnskov Astrakan Strategisk Utbildning AB

Processmodellering 2 (49) Kopieringsförbud Detta material är skyddat enligt upphovsrättslagen och får därmed ej helt eller delvis mångfaldigas utan Astrakan Strategisk Utbildning AB:s skriftliga godkännande. Astrakan Strategisk Utbildning AB Sankt Eriksgatan 113 113 43 Stockholm 08 54 54 23 00 www.astrakan.se utbildning@astrakan.se

Processmodellering 3 (49) Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 3 FÖRORD... 4 INLEDNING... 5 GRUNDSYN OCH TERMINOLOGI... 6 NOTATION OCH GRAFISK DISPOSITION... 15 VERKTYGSLÅDAN... 19 Allmänt... 19 Intentionsperspektivet... 20 Arkitekturperspektivet... 24 Interaktionsperspektivet... 34 Resursperspektivet... 37 Regelperspektivet... 41 MODELLERINGSPROCESSEN... 43 Allmänt... 43 Analysprocessen: Kartlägg och beskriv nuläge... 43 Analysprocessen: Diagnos - klarlägg förändringsbehov och möjligheter... 44 Designprocess: Beskriv framtidsläge... 44 Förändringsanalys: Utveckla förändringsstrategi... 45 Allmänna arbetssteg för beredning och analys/design... 46 KVALITETSSÄKRING... 48 Kvalitetssäkringsprocessen i stort... 48 Avstämning mot scenarion... 49

Processmodellering 4 (49) Förord Dagens verksamheter är ofta komplexa och utsatta för ett ständigt ökande tryck från omgivningen i form av ökande konkurrens, besparingskrav med mera. Därför krävs skarpa verktyg för beskrivning och analys, så att man kan planera styra, följa upp och utveckla verksamheten. Den som ansvarar för detta arbete måsta ha fast teorimark under fötterna och kunna de vanliga greppen för att landa på fötterna i okänd terräng. Detta dokument kan därför uppfattas som teoritungt. I praktiken måste budskapet anpassas till mottagaren. Det är verksamhetsutvecklarens/modelleringsledarens ansvar att göra teorin konkret och begriplig, så att alla förstår. Modeller är till för att kommunicera, inte för att bräcka omgivningen. I våra kurser utvecklas detta resonemang, så att teorin blir användbar i praktiken. Processorientering är egentligen inte så märkvärdigt. Redan i primitiva stamsamhällen var människan processorienterad. Man pratade förstås inte om processer, men man organiserade sitt arbete med tydliga mål för det man tog sig för. Man visste vilka resurser som behövdes i form av material för exempelvis pil och båge och vilka kompetenser som behövdes för att resultatet skulle bli ett vapen som med största möjliga precision fällde bytesdjuret, vilket bidrog till det övergripande målet, nämligen stammens överlevnad. Tidigt upptäckte man återkommande framgångsrika mönster av aktiviteter - Gick mammutdrevet i bredd och sade bu åt bytet, i riktning mot ett stup, föll mammuten vanligen ner och slog ihjäl sig. Långt senare uppstod den administrativa byråkratin. Dess drivkraft är sällan affärsnytta, utan snarare sitt eget vidmakthållande och expansion. I goda tider sker expansionen obemärkt och maktcentra uppstår med svag eller ingen koppling till egentlig nytta för verksamheten. I sämre tider, då rationalisering krävs, är dessa mönster svåra att bryta. Ansvar för analys av möjliga rationaliseringar knyts ofta till roller som egentligen borde bortrationaliseras. Effekten blir att man skär i den operativa verksamheten, men lämnar administrationen orörd. Här är sjukvården ett bra exempel. Försök att bryta invanda mönster möter ofta starkt motstånd. Då gäller det att ha skarpa verktyg för att identifiera och beskriva affärs- och verksamhetsmål och koppla dessa till hur verksamheten kan bedrivas effektivare, för att övertygande kunna argumentera för de förändringar som ger bäst effekt. Även vid utveckling av system behöver gamla mönster brytas. Intresset för våra kurser inom detta område tyder på ökad insikt om att systemkrav måste komma från verksamhetens behov. Astrakan tar er inte tillbaka till stenåldern, men vi hjälper er att se igenom det administrativa träsket. Søren Ravnskov, VD Astrakan Strategisk Utbildning.

Processmodellering 5 (49) Inledning Detta är en förkortad version av Astrakans metodhäfte för processmodellering. I denna förkortade version behandlas ej strategifrågor och verksamhetsutveckling. En fullständig version av detta dokument erhålls på våra kurser i verksamhetsutveckling. Grundstrukturen för detta häfte är mycket enkel och svarar på frågorna: Vad innebär process och processmodellering? - Grundsyn och terminologi Hur beskriver man processer - Notation och grafisk disposition Vilka analysansatser och tekniker behövs? - Verktygslådan Hur driver man processmodellering? - Modelleringsprocessen Hur kvalitetssäkras resultaten? - Kvalitetssäkring Om verktyg - Tips ABC flowcharter / Mallar För Dig med god erfarenhet inom området räcker det att bläddra igenom notationsrelaterade avsnitt samt den uppsättning analysblanketter, vilken följer med det mer omfattande häftet. Att läsa igenom definitionsrutorna ger en snabb uppfattning av nyttjad grundsyn. För Dig som inte har stor erfarenhet av processmodellering rekommenderas att ta god tid att ordentligt läsa igenom texten i Grundsyn och terminologi. Denna utgör i ett fåtal avsnitt tankekrävande läsning. Resten av häftet är mycket lättillgängligt. Processmodellering är en generell teknik, som kan nyttjas för mycket olika syften. Vanligen syftar arbetet i stort till att etablera effektiva mönster för verksamhetens bedrivande och analysoch designarbetet till att tydliggöra verksamhetens mervärdesskapande arkitektur. I detta sammandrag fokuseras i första hand analys av verksamhetsprocesser i syfte att ställa krav på IT-baserade system för informationshantering. Därvid utgör processmodellen ett naturligt fokus för att etablera en helhetssyn på en verksamhet och dess informationsförsörjning. Processmodellen utgör även en naturlig avstämningspunkt vid kvalitetssäkring av resultaten från en modelldriven utveckling av verksamheter och informationssystem, då andra typer av modeller här kan förankras i ett relevant och kontrollerbart sammanhang. Då konventioner för notation är mycket enkla, införs dessa löpande i texten.

Processmodellering 6 (49) Grundsyn och terminologi Att effektivt driva processanalyser, som syftar till etablering av informationsstöd till en verksamhet, kräver god förståelse av vissa grundläggande synsätt. Utan denna förståelse kommer framtagna modeller att få låg kvalitet, d.v.s. modellerna kommer inte att ge ett bra underlag för effektiva lösningar. För att göra grundresonemanget enklare att följa, skall vi ta utgångspunkt i en fundamental fråga: Varför konstruerar och nyttjar vi informationssystem över huvud taget? Informationssystem konstrueras i syfte att nyttjas för att stödja skapandet av mervärde eller för att direkt tillföra mervärde i den verksamhet där de skall användas. Medför inte införandet av informationsstödet högre mervärde, är tillgängliggörandet av informationsstödet irrelevant. Hur skapas mervärde? Process: Mönster inom vilket mervärdesskapande aktiviteter bedrivs Mervärde skapas i agerande, d.v.s. genom de aktiviteter som bedrivs i organisationen. Mönstren för agerandet i organisationen kallas processer En process avser normalt ett mönster för ett repetitivt skeende, där ett planerat eller styrt agerande avses leda till att tillstånd hos objekt i verksamheten förändras på så sätt att mervärde skapas. Processer är alltså mervärdesskapandets mönster, men vad innebär mervärde rent allmänt? Mervärde / produktion: Förbättring av resursläge ( som konsekvens av genomförda aktiviteter). Tillfört värde, mervärde, innebär att ett givet resursläge i något avseende förbättrats. Resursläget kan avse materiella ting som lokaler och svarvar liksom imateriella som kompetens. Resursläget kan avse kvantitativa som kvalitativa aspekter. Resursläget kan även ses utifrån externa processers perspektiv. Se även förädlingsobjekt. Vad som åstadkoms Vad som görs Process (Aktiviter som genomförs) Resursläge 1 Resursläge 2 Fig: Mervärdesskapande genom genomförande av aktiviteter inom ett givet mönster, processen. Mervärde kan alltid uttryckas i termer av resurser och kan, även om intentionen normalt inte är denna, bli negativt. Aktiviteter genomförs vanligen med avsikt att nå en förbättring av resursläget i förhållande till ett existerande eller förväntat tillstånd. Mervärde kan alltså uppstå i bevarande av något önskat sakläge i förhållande till en förväntad men icke önskad förändring på grund av tidens eller andra aktörers påverkan.. Mervärde behöver naturligtvis inte uttryckas i ekonomiska termer. Mervärde är alltså själva basen för att agerande skall äga rum. Vad krävs då för att skapa detta mervärde eller förbättrade resursläge? Konsumtion: Försämring av resursläge som konsekvens av genomförd aktivitet

Processmodellering 7 (49) För att skapa resurser, åtgår andra resurser. Då en aktivitet leder till produktion kommer den även att leda till konsumtion, vilket kan uttryckas som kostnad. I mänskligt agerande sker skapandet av resurser med genom att omvandla, nyttja eller förbruka andra resurser. Generellt innebär konsumtion disposition, d.v.s. att resurser låses för annan användning, nyttjande, d.v.s. det man faktiskt gör med resursen i fråga samt regelrätt förbrukning. Notera att då resurser skapas i en viss omgivning, är de normalt avsedda att nyttjas i en annan. Men, hur kan vi lämpligast betrakta resurser om vi går lite mer på djupet? Resurs: Objekt som hanteras inom mervärdesskapande processer. Resurserna inom en verksamhet omfattar de objekt, d.v.s. de abstrakta eller konkreta företeelser eller fenomen som direkt hanteras inom verksamheten. Resurser omfattar även information - om nämnda objekt samt externa objekt -vilken nyttjas för verksamhetens bedrivande. Resurser kan alltså vara av typen information. Om nu resursläge är så centralt, hur avgörs värdeförändring för en resurs? Värdeförändring: Tillståndsförändring hos av verksamheten påverkat objekt. Aktiviteters genomförande syftar till förändring av tillstånd hos objekt. Alla värden och värdeförändringar, t.ex. mervärde som skapas, bör kunna knytas till förändringar hos objekt eller företeelser i verksamheten. Generellt omfattar detta såväl förändring av existerande objekt som eliminering av dessa eller skapandet av nya objekt. Observera åter att agerandet kan syfta till att undvika förväntade ogynnsamma tillståndförändringar genom exempelvis underhållsaktiviteter eller aktiviteter som syftar till att avvärja skada. Men, hur relaterar tillståndsövergångar och värde till syfte? Förädlingsobjekt: Objekt som tillförs värde för nyttjande i någon annan process. Något förenklat kan man säga att syftet för all verksamhet endast kan uttryckas i termer av bidrag till omgivande verksamheter. Förädlingsobjekt definieras i linje med detta som de objekt, som efter hantering skall levereras till någon extern part eller process. Tillfört värde kallas förädlingsvärde. Vad som synliggörs Vad som görs Förädlingsobjekt status 1 Process (Transformation) Förädlingsobjekt status 2 Process (Mottagande kundprocess) Fig. Förädlingsobjekt tillförs mervärde genom aktiviteter som bedrivs enligt processens mönster. Naturligtvis kan även mervärde tillföras objekt inom den egna processens ram - man förbättrar alltså det egna resursläget. Den egna processen skulle dock högst sannolikt inte existera om ingen mottagande process funnes. Inom FM kallas det som levereras till externa processer prestationer. Är då värdet av det som presteras att betrakta som något absolut? Produkt: Prestation i form av levererade objekt och samt effekt hos intressent av dessa.

Processmodellering 8 (49) Rent allmänt är värde alltid kopplat till aktörer eller intressenter - nytta är alltid nytta för någon part. Värde måste alltid ses i relation till någon parts mål eller intentioner, eller möjligen till i efterhand upplevd nytta.. I detta sammanhang ser FM prestationer som det processen levererar till mottagande process. Dessa prestationer kan sedan få effekter av olika slag - vilket är det som mottagande processer egentligen eftersträvar. Sådana effekter är dock oftast utanför den producerade processens egentliga kontroll, då ansvaret för att nyttiggöra sig prestationer d.v.s. att uppnå avsedda effekter ligger på mottagande processer.. Observera att även det som normalt kallas tjänst omfattas av definitionerna i detta avsnitt. Resonemanget kring vissa typer av tjänster kompliceras av att förädlingsobjektet kan vara såväl resurs som tjänstemottagare. Detta hanteras senare i texten. Tjänst, produkt, prestation och effekt Intentionsplanet Förädlingsvärde Produktivitet Effektivitet Kundrel. mål Processrel. mål Produkt Effekt Verksamhetsagerandeplanet Proc,rel mål Process (Aktivitetstyp) (Tjänstetyp) (Kundproc) Resursplanet Förädl objekt Prestation (Förädl.objekt) Övriga resurs objekt Övriga resurs objekt Fig:Intentionsplan, agerandeplan och resursplan i samspel. Figuren illustrerar att alla resonemang avseende värde relaterar till syfte, d.v.s.har en intentionell bas. I processanalysen relateras oftast mervärdesresonemang till mervärde för kund. Mervärdet relateras då till förväntade eller faktiska effekter hos denne. Kundbegreppet är i sig vara mycket komplext, men oftast avses mottagande process, den betalande parten, slutkonsumenten etc. I figuren betecknas relationen mellan tillfört värde och denna konsumtion eller kostnad med ordet produktivitet. Observera att ordet även nyttjas, utan koppling till tillfört värde, för relationen mellan prestationen och konsumtionen, d.v.s. kostnaden. I detta fall nyttjas ofta nyckeltal i form av enklare kvoter för att belysa produktivitet över tiden. Effektivitet, dvs det verkliga tillförda värdet för kund i förhållande till resurskonsumtionen, är ofta svårfångat genom att effektmått är komplicerade och behäftade med mätproblem. Vi har talat mycket om själva processbegreppet, men mindre om själva analysen och analysresultatet. Vad är egentligen en processmodell?

Processmodellering 9 (49) Processmodell: En arkitektur, vilken abstraherar ett mönster för hur en mervärdesskapande verksamhet bedrivs eller avses bedrivas. Processmodellen är en arkitektur för verksamhetens bedrivande. Modellen avser processen, d.v.s. ett mönster. Ett ytterligare krav är att mönstret skall avse ett system av samverkande komponenter. Att modellen är en arkitekturmodell innebär att kopplingen mellan dessa komponenter alltid utgörs av definierade gränssnitt. Vad är kärnan i dessa komponenter? Modellkomponenter: Resurstransformationer och gränssnitt; Mervärdesskapande resurstransformationer kopplas samman av interaktionsdefinierande gränssnitt,. Arkitekturens komponenter utgörs av resurstransformationer och gränssnitt. Arkitekturen definierar genom regler - en del av dessa i form av enkel notation - nödvändiga och tillåtna sekvenser av transformationer, vilka berör verksamhetens objekt samt villkoren för att starta och avsluta processförlopp. Gränssnitten definieras av vilka objekt som passerar och villkoren för detta. I komplicerade fall nyttjas här interaktionsdiagram el. dyl. Att modellen är en systemmodell leder bland annat till att såväl nedbrytning till större detaljering som redovisning på grova abstraktionsnivåer går att göra med full spårbarhet och kontroll. Detta möjliggörs genom att gränssnittsegenskaper adderas underifrån i en nedbrytningsstruktur. Här skiljer sig denna typ av modell från objektmodeller på ett avgörande sätt. - Fig: Systemegenskaper hos processmodell gör enkel nedbrytning möjlig I figuren ses samma gränssnitt i den detaljerade modellen som i den grova. Nedbrytning av processer i delar eller konsolidering av processer til större processer är för övrigt en mycket central teknik i processmodellering. Innan vi övergår till tekniker, hur kan vi sammanfatta själva processmodelleringens roll?

Processmodellering 10 (49) Processmodellering: Att klarlägga arkitekturen för hur en verksamhet bedrivs eller skall bedrivas avseende objekts flöde och mervärdesskapande transformationer - med tonvikt på verksamhetens styrning och hur styrande och stödjande information skapas och nyttjas. Processmodellering skall på lämplig nivå klarlägga ett mönster för hur en verksamhet bedrivs eller skall bedrivas samt redovisa detta i form av en arkitektur. Med given fokusering på utveckling av informationssystem skall naturligtvis processmodellering klarlägga hur styrande och annan information skapas och nyttjas inom ramen för arkitekturen. Centralt är att den faktiska verksamheten och dess styrning hanteras i ett sammanhang. Eftersom styrning av verksamheten är en av kärnpunkterna i processmodellering krävs att ett antal perspektiv betraktas parallellt under modelleringen. Vilken är då processmodellens relation till andra typer av modellperspektiv - i vilka dimensioner styrs en verksamhet? Styrdimensioner: Uppgifter eller mål, resurser, handlingsregler och processer eller procedurer. Inom Försvarsmakten tillämpas ett synsätt där styrning sker genom mål eller uppgift, resurser och handlingsregler. I praktiken finns även ett stort antal etablerade procedurer eller rutiner, vilket innebär att man även styr genom processer eller agerandemönster. Det är även så att gränssnitten i verksamheten i stor utsträckning är väl definierade. Detta sätt att styra verksamhet, har en rimligt etablerad psykologisk bas samt har en väl etablerad formell och filosofisk bas, som redovisas i det fullständigare materialet. Intention Resursläge Villkor Målstyrning Procedurstyrning (process) Resursstyrning Regelstyrning Fig: Styrperspektiv i organisationer Ett agerande (en processinstans) inom en verksamhet styrs oftast genom information avseende mål, resurser och handlingsregler. Vissa av dessa handlingsregler är formaliserade eller accepterade handlingsmönster på lämplig abstraktionsnivå, dvs procedurer eller processer. Vi kan ta dessa enkla mönster till utgångspunkt för en modellarkitektur: Modellperspektiv: Intensions-, resurs-, regel- och agerandeperspektiv. Det är inte så konstigt att modelldimensioner och styrdimensioner är lika, då den typ av arkitektur vi definierat omfattar styrstrukturen och dessutom merparten av informationssystem är

Processmodellering 11 (49) att betrakta som styrsystem. I denna förenklade bild av världen hänger perspektiven ihop på ett ganska direkt sätt. Intentioner varför avser önskade tillstånd motiverar Ageranden vad vem..var kan uttryckas som skapar och konsumerar initieras och kontrolleras av Resurser vad definierar nödvändiga och tillåtna tillståndsövergångar Regler om..så Fig: Grundläggande perspektiv vid modellering Det finns ett mycket viktigt underliggande budskap i figuren. Resonemang om ageranden och speciellt processer kan endast göras med hjälp av informaiton från alla andra perspektiv - eller om vi vänder resonemanget - processmodellen integrerar perspektiven. Hur kan perspektiven relateras till de normala modelltyperna? Modelltyper: Mål och interaktionsmodeller, objektmodeller omfattande tillståndsmodeller, regelmodeller samt process- och aktörsmodeller. Den här övergången är ganska rak. Verksamhetens resurser utgörs av objekt, som skapas, omvandlas och konsumeras för att nå mervärde - ett bättre resursläge. Själva värderingen av vad som är bättre d.v.s. mål och intentioner bör relatera till behov och värden utanför den studerade processen. En liten utvidgning tillför en ytterligare dimension i modellstrukturen, nämligen kommunikation eller interanktionsmodellen. I praktiken omfattar denna de meddelandetyper, som verksamheten nyttjar

Processmodellering 12 (49) Verksamhetens intentioner (mål)... Modellering av olika perspektiv på verksamheten Verksamhetens agerande (processer) Verksamhetens resurser (objekt ) Verksamhetens kommunikation (meddelanden) Verksamvillkor (regelverk) Fig: Modellarkitektur för verksamhetsnivån baserad på principer för styrning av verksamheter. Nåväl, denna modellarkitektur kan nyttjas - inte bara för analys av verksamheter, utan även för analys av IT-stödet.

Processmodellering 13 (49) Verksamhetens intentioner (mål)... Modellering av olika perspektiv på verksamheten Verksamhetens agerande (processer) Verksamhetens resurser (affärsobjekt ) Verksamhetens kommunikation (meddelanden) Verksamhetens villkor (regelverk) Modellering av samma perspektiv på infosystemet Infostödets processer Infostödets resurser (infoobjekt) Infostödets regelverk Fig: Analysmodellen applicerad på två nivåer Det ses enkelt att infostödets processer arbetar med resursen information - där den reella implementerade applikationen naturligtvis hanterar data vilka avser verksamhetens objekt. Det är vidare så att informationsstödets regler bör avspegla verksamhetens regelverk - i varje fall inte vara motstridigt med detta. Men, i vilka termer formuleras främst applikationens mål? Lite förenklat, kan applikationens mål uttryckas i termer av hantering av meddelanden. Detta är den springande punkten - detta är den modell som är gemensam för infostödet och verksamheten. Mer generellt kan externt orienterade mål i stor utsträckning uttryckas i termer av interanktion med omgivningen Om man önskar driva processanalysen på flera plan på så sätt att externa kundprocesser eller andra marknadsprocesser samspelar med interna processer, vilka i sin tur samspelar med varandra genom informationsstödet, så kan man åter applicera samma analysmodell.

Processmodellering 14 (49) Samhällsmål etc. Modellperspektiv på marknaden Marknads- och kundprocesser Marknadsresurser Modellperspektiv på verksamheten Flöde av produkter och tjänster Verksamhetens agerande (processer) Lagstiftning och marknadens regelverk Affärsmodell Verksamhetens resurser (objekt) Modellperspektiv på infosystemet Kommunikation flöde av meddelanden Info systemets processer (systemtjänster) Verksamhetens regelverk Verksamhetsmodell Abstrakt informationsstödsmodell Implementeringsmodell Info systemets resurser (object) Info systemets regelverk Resursaxel Värdeaxel Regelaxel Fig: Exempel på modellstrukturen applicerad på tre analysnivåer Det viktiga budskapet i denna framställning är att vi kan nyttja processtänkande på flera nivåer - och att vi kan koppla detta tänkande mellan nivåerna via gränssnitt av gängse art. Ser vi till den faktiska ordningen i en analysprocess,är det naturligt att driva analysen från ett externt kundperspektiv. Omvärld Analys av kund / marknad Kundbehov Analys av affär Hur vi möter kundbehov Analys av verksamhet Hur vi gör för att möta kundbehov Fig: Kopplingen mellan analyssteg och modeller. Innan vi nyttjar modellstrukturen för att presentera olika analystekniker, skall vi helt kort gå igenom notation och grafisk disposition.

Processmodellering 15 (49) Notation och grafisk disposition Vi har redan introducerat processpilen. Det är den normala notationen vi kommer att nyttja, även om ett flertal andra notationer förekommer. Grafiken runt en process följer oftast ett enkelt mönster. direktivt styrande information Regelverk för kvalitetskontroll förädlingsobjekt och operativ information Process förädlingsobjekt och operativ info Leveranskontroll Leverantör följesedel vara godk. vara tidsbundna resurser och infrastruktur Lab mätutr. Fig: Processmodellens utseende, huvudmönster och exempel Huvudmönstret kan sammanfattas: Fysiska resurser ritas som lådor och informationsresurser som romber eller utan ramar direkt vid eller på pil. Objekt, ibland även de som förbrukas, går in i processen i pilens riktning. (Eng: Resources). Objekt som inte transformeras, men nyttjas av processen ritas in underifrån, om distinktionen är viktig i sammanhanget. Obs att de senare under nyttjandet kan slitas och förbrukas, men tanken är att de i första hand är tidsmässigt låsta av brukandet. (Eng: Time bound resources) Ofta förs även förbrukningsresurser in här liksom sådana resurser som genom disposition låses från annan användning. Tjänsteleveranser till processen från andra funktioner och processer hanteras också på detta sätt. Objekt som lämnar processen med avsikt att nyttjas utgör resurser, medan objekt som går till någon typ av slutförvaring utan planerat nyttjande eller över vilka kontrollen går förlorad utgör avfall. (Waste). Om inte producerande eller mottagande processer beaktas, syns ej dessa i bild och pilarna börjar och slutar då oftast vid symbolen. Externa aktörer och processer ges annan färg eller streckas. Information som styr processen direktivt, dvs mål eller olika former av mer långsiktiga direktiv eller regelverk, ritas normalt in ovanifrån. Information som styr processen operativt är ofta i sig att betrakta som antingen förädlingsobjekt eller synkroniserande information. Denna rita normalt inkommande i processpilens riktning. Stödjande information hanteras oftast som time bound resource, dvs kommer in underifrån. Senare kommer vi att utvidga notationen, och låta även styrande information som hanteras asynkront av processer komma in underifrån. Grundnotationens symboler kan vi sammanfatta i en tabell.

Processmodellering 16 (49) Reparation Bil Faktura Kund Toll 2 kredit Leverans inom 24 t Långa väntetider Förs in som kommentartext Beredn. Allmän symbol Kundprocess Process Ett mönster för repeterbart mervärdesskapande agerande (Nilsson) Om pilen är opraktisk, nyttja fyrkant. Sakobjekt Företeelser i verksamheten vilka vi producerar, nyttjar, konsumerar eller håller information om. Informations- dataobjekt Information ( anges normalt endast som text på flödeslinje ) Dubbellinje för inforesurs / datalager eller notplan Gränssnitt Allmän notation för gränssnitt (även presentations/manipulation av data) respektive protokollsgränssnitt (förhandling) Aktör En aktör är en person, roll eller organisation/enhet vilken deltar i processen i någon form eller är extern intressent / process. Händelse Händelse eller tillstånd som utlöser, dvs startar en process eller asynkront på verkar dess förlopp. Kontrollpunkt Kontrollpunkter för styrning (gäller främst utvecklingsprocessser) eller benchmarking av processen. Villkor, beslut, val Villkor för start eller avslut av process eller val av väg mellan processer. Ritas ibland inom processymbolen. Flöde Sak eller informationsflöde. Pilen visar huvudriktning. Text på pilen anger ett informationsflödes innehåll. Mål Mål för process eller aktör beroende på koppling Problem Problem hos eller relaterad till process eller aktör. Grön ruta för åtgärd. Förbättringsidé Möjlig förbättring av processerna Fig: Grafisk grundnotation. Nu skall vi se hur notationen kan nyttjas för att bygga mer komplexa kartor. Vi börjar med en enkel processkedja med blandat sak- och informationsflöde. Infoflöde och Process a Process b Process c fysiskt flöde Fig: Enkel processkedja där infoslag och fysiska resurser blandas Av ett antal olika orsaker är det ibland förnuftigt att låta processer dela en allmänt tillgänglig informationsresurs. Detta innebär att vi skiljer ut denna från den signalmässiga, synkroniserande informationen. Signalinformation Process a Process b Process c Allmän information Infoslag 1 Infoslag 2 Infoslag 2 Fig: Processer med notplan för information I ovanstående notation, ser vi hur den allmänna information istället flödar via notplanet. Samtidigt sker en signalering av något slag mellan processerna a och b. I detta fall skulle vi ha

Processmodellering 17 (49) kunnat ge process b möjligheten att sköta sitt arbete mer fristående från process a genom att helt enkelt utesluta signalinformationen. Observera de små mörka gränssnitten, vilka indikerats i figuren. I tidig analys noteras här i textform informationsslag och sammanställningar som behövs i processer eller levereras därifrån. I senare faser av analysen preciseras dessa till systemtjänster eller direkt som aktioner mot objektmodellen. Finns bildskärmslayouter och interaktionsgrafer, så refereras dessa normalt direkt i bild. Notplanet kan nyttjas för godtyckliga resursslag som system som levererar information, objekt ur objektmodellen eller något annat som behöver studeras, t.ex. tjänsteleveranser från leverantörer. Signalinformation Komponenttillverkning Beställningsmottagning Slutmontering monterad produkt komponenter Allmän information Fysiska resurser Res.slag 1 Res.slag 2 Fig: Processer med notplan för informations- och fysiska resurser. I figuren ser vi hur process komponenttillverkning nyttjar resursslaget 1 för att producera resursslaget 2 vilket sedan nyttjas i process slutmontering. Pilarna nyttjas här för att notera tillstånd hos objekt. För att göra bilden mer fullständig skall vi komplettera med de övriga aspekter av information, för vilka vi har standardnotation. Direktiv information Policies Regelverk Händelseinformation Egen process Komponentframtagning Produktberedning Konfig och leverans Allmän information Fysiska resurser

Processmodellering 18 (49) Fig: Process med lokal omgivning Men, vart tog det mest fundamentala i mervärdesresonemanget vägen? Tidigare konstaterade vi att meningen för något system måste hänföras till dess omgivning. I praktiken är koppling till kundprocessen ett grepp som ger analysen av många typer av processer större stadga. Kundprocess Beställning Slutkonfigurering Kvalitetssäkring Direktiv information Policies Regelverk Händelseinformation Egen process Komponentframtagning Produktberedning Konfig och leverans Allmän information Fysiska resurser Fig: Exempel på spegling i kundprocess Om vi studerar en leveransprocess direkt mot extern kund, följer man ofta ett förädlingsobjekt över hela dess livscykel. Graden av kontroll ökar väsentligt genom att kundprocessens interaktion med leverantörsprocessen tydliggörs, speciellt om analysprocessen syftar till verksamhetsutveckling. I praktiken nyttjas oftast bara en delmängd av möjligheterna i ovanstående bild. Vi börjar nu närma oss frågeställningar som har att göra med hur en analys bedrivs och vilka tekniker man nyttjar i olika situationer. Innan vi går in på detta, skall vi se på några fundamentala misstag i synsätt kring processmodellering.

Processmodellering 19 (49) Verktygslådan Allmänt Verktygslådan är avsedd att nyttjas som inspirationskälla och uppslagsverk. Detta innebär att även om texten går att läsa tvärs igenom, så har vissa ansträngningar gjorts att få varje avsnitt i någon mån självbärande. Verktygslådans indelning svarar i stort mot den modellarkitekturs, som tidigare skissats: Se vidare det fullständiga materialet Intentionsperspektivet Verksamhetens mål Process Verksamhetens arkitektur Resursperspektivet Verksamhetens objekt Interaktionsperspektivet Verksamhetens kommunikation Regelperspektivet Verksamhetens villkor Fig: Perspektiv på en process: I modellarkitekturen studeras verksamheten ur ett antal perspektiv, däribland ett arkitektur eller processperspektiv. När vi nu nyttjar modellarkitekturen studerar vi processer utifrån de övriga perspektiven. Vilka omgivande mål för verksamheten bidrar processen till, på vilket sätt och genom vilka mekanismer. Vilka omgivande mål har vilken påverkan på processen och dess utformning. Vilka resurser producerar processen Vilka resurser konsumerar den för dess produktion. Vilka regler påverkar processens genomförande och vilka handlingsalternativ är gångbara. Hur kommunicerar denna process med andra processer. Vad levererar denna process till andra processer och vad behöver den från dessa.

Processmodellering 20 (49) De två senaste punkterna avser naturligtvis resurser, men perspektivet är finare. De avser även en specifik aspekt av en arkitektur, nämligen gränssnitten mellan de ingående delarna. Själva modellarkitekturen som skissats ovan kommer att studeras något närmare under rubriken generiska modeller och analysmönster, då den i sig utgör en förenklad standardmodell - inte bara för analys utan även för verksamhet. Intentionsperspektivet Kontext och syfte Även om tekniken att studera en process omgivning är viktigast på den översta abstraktionsnivån, nyttjas denna teknik genomgående i processanalysen. Metoden som nyttjas är den konventionella: Genomför kund/intressentanalys och ta fram behovsmatris motsv. Identifiera prestationer från processen för att tillfredsställa dessa identifierade behov och ta fram kund/produkt situationsmatris motsv. Klarlägg resurser för att kunna genomföra processen. Identifiera direktivt styrande regelverk. Identifiera affärshändelser, dvs. viktiga händelser som initierar, avbryter eller avslutar processen. Identifiera förädlingsobjekt. (kopplat till prestationer och affärshändelser) Definiera syftet för processen verbalt. Justera namngivning utifrån syfte om möjligt. Dokumentationssättet på den översta nivån i en analys kan vara detsamma som i funktionsanalysen eller nyttja processpilen med dess standardstruktur. I båda fallen, ange rollen som en intressent intar eller komplettera organisatoriska hänföranden med detta. Aktörer regelverk etc Syftesformulering för processen / verksamheten Aktörer Processbenämning förädlingsobjekt och operativ information Intressent / Prestation matris Aktörer behövliga resursslag för genomförande Fig: Approximativ layout för kontextdiagram

Processmodellering 21 (49) Att se kund som närmast mottagande process ansluter till en mycket vanlig syn på kundbegreppet. Kunden är nästa process. Att se kund som slutkund och baklänges säkra kedjan dit, medför en mer komplicerad värdeanalys. Dessa två metodansatser leder formellt till samma resultat. Genomförs arbetet ordentligt enligt den första metoden finns full spårbarhet, men detta tenderar att bli svårt att hålla i huvudet. I praktiken blandar man metod för att nå bra förklaringsvärde. Under analys, är det bra om analysblanketterna innehåller båda rubrikerna - säväl slutkund som direkt kund. Allmän målanalys Under analysen av syften med processer uppstår ofta situationer då en fullständig eller mer fragmentarisk målanalys bör genomföras. Inget speciellt är att säga avseende just processer utöver: Nyttja konventionellt analyssätt där så är möjligt Nyttja enkla målbidragsdiagram för varje komplicerad process (orsaksanalys / fiskbensdiagram) Nyttja problembidragsdiagram, men koppla dessa till åtgärder eller förslag Gruppera i typer av mål som effektmål, produktmål, personalmål etc. Speciellt då olika kategorier av intressenter har konfliktande mål eller då målstrukturen är flerdimensionell, kan en analys vara produktiv. Använd även gärna målanalys för att koppla affärsmål, inriktningsmål, verksamhetsmål och mål för informationsstöd. Mervärde och syfte Agerandet inom ramen för en process tillför mervärde. Mervärde är knutet till syfte. Själva processens existensberättigande ligger dolt i syftet, inte i prestationen, som i FM:s fall inte nödvändigtvis har en tydlig effektkoppling. Formulering av syfte för en process, bör ske i termer av kunders eller omgivningens behov. Redan här spårar många analyser ur. Felaktiga formuleringar kring syfte har mycket negativa effekter och leder ofta till att man konstruerar ineffektiva styrmekanismer i verksamheten. Syftesformulering ges oftast för liten tid, speciellt under analysens inledande faser. Gå tillbaka till gjorda definitioner under processens gång. Logga anledningen till gjorda ställningstaganden. Kund / intressent: Behovsanalys Detta är en analys där ett flertal tekniker kan nyttjas. Identifiera intressentkategorier För varje identifierad intressentkategori identifiera vilka roller intressenten kan inta. Komplettera med de situationer intressenten kan befinna sig i inom ramen för respektive roll. Konstruera en matris med en axel för kund/intressent/situation och en för behov. Man finner oftast att flera intressentkategorier har samma behov, men ibland även att dessa måste hanteras på olika sätt i leverans.

Processmodellering 22 (49) Lägg in intressentens värdering eller prioritering av behovet i matrisen. Matrisen nyttjas för övrigt senare just i analys av hur produkten/tjänsten lämpligast paketeras för att tillfredsställa dessa, prioriterade, behov. Är situationen komplex, är det ofta lämpligt att nyttja t ex fiskbensdiagram för att se var i en intressents behovsstruktur lämpliga insatser kan göras och hur olika behov kan täckas i lämpliga sekvenser eller grupperingar. Denna form nyttjas normalt i problemanalys där ett sätt att komma åt behoven är att utgå från problem för intressent. Naturligtvis sker det en rundgång mellan intressent- och behovsanalys. Kontrollera speciellt hur klassificeringar påverkas, ibland kan klassifikationssystemet delvis baseras på behovsstruktur. Kund / intressent: Strukturell analys Många problem uppstår i den initiala analysen av kundbegreppet, då detta kan vara relativt abstrakt och bjuda på många överraskningar. Begreppet hanteras på helt olika sätt inom olika analysskolor. Ibland ges en ganska inskränkt definition baserad på betalande aktör. Ibland baseras definitionen istället på konsumerande aktör. Med kvalitetssystemens intåg definieras ofta kunden som nästa process. Det är oftast onödigt att gå till strid i dessa frågor utan driv analysen med ledande frågor som: Vilka aktörer konsumerar en given produkt Vilken aktörer finansierar konsumtionen eller verksamheten Ibland uppstår låsningar i intressentanalysen då ett par små tankeställare avseende vems smak som bör tillfredsställas och vems behov man hanterar kan hjälpa: En intressent kan vara kundens kund - en intressent kan även vara kundens hund. (Tänk igenom detta exempel) Detta enkla trick löser faktiskt upp en del knutar emellanåt. Det är viktigt att spåra hela konsumtionskedjan. Vilka aktörer utgör möjliggörare, kanaler eller länkar i konsumtionskedjan. Vilka aktörer tar ut mervärde under prestationens livscykel. Vilka aktörer tar kostnader och besvär under prestationens livscykel. På vilka andra sätt kan vi klassificera och gruppera intressenter i kategorier Gruppering kan ske med på flera sätt. Ofta finns en naturlig sekvens i tänkandet, som kan knytas till målanalysen. Konstruera sedan en matris över intressenters behov och hur dessa kan tillgodoses med olika produktkomponenter. Hur görs då produktanalys? Produktanalys Produktanalys ett mycket omfattande område, i komplexitet fullt i klass med processanalys. Anledningen till att bedriva en produktanalys, där syftet är att ta fram en produktstruktur har oftast att göra med produktions- och leveranseffektivitet, men även med kommunikationseffektivitet mot kund. I dagsläget är basen för tänkandet ofta en plattform av komponenter hos externa leverantörer eller inom den egna kontrollsfären.

Processmodellering 23 (49) Dessa konfigureras till produkt för leverans och sätts då samman på olika sätt för att möta en varierande kravbild. Ibland sker konfigurering av produkter i begrepp avseende en abstrakt tjänsteplattform utifrån en mer konkret funktionsorienterad plattform, som vid utveckling av programvara. Normal tjänsteutveckling stöter på ungefär samma problem som mer fysiskt orienterade produkter strukturmässigt. Detta gäller inte djupet i strukturerna, men väl den inneboende komplexiteten i abstraktioner. Det kan ofta finnas anledning att låta samma fenomen vara synligt ur flera perspektiv. Sammansättningsstruktur, produktionsstruktur, underhållsstruktur och kundens specifikationsstruktur är oftast helt väsensskilda. När man t ex monterar en bil, så monteras t.ex. inte ett bromssystem som en enhet - oftast tänker man inte ens i dessa termer. Även om detta egentligen avser objektanalys, så finns ett antal skarpa råd: Starta med en generell systemansats i dessa strukturer med ingår i består av relationer. Dessa utvecklas senare vidare i ett antal aktörsorienterade perspektiv. De aktörsorienterade perspektiven skall då i stor utsträckning kunna avbildas på det mer generella. Lås inte antal nivåer i strukturen, detta är en vanlig källa till mycket stora besvär. Namnsätt inte i onödan nivåer i sig, utan låt ett godtyckligt objekt kunna ses ur olika parallella perspektiv samtidigt. Det ger ökad flexibilitet i såväl utformning av verksamhet som IT-stöd. Nu återgår vi till processanalys. Vad är det mest kritiska momentet? Syftesformulering för process Namngivning Detta är en punkt som åstadkommer mycket bekymmer under mikroprocessen. Deltagarna kommer, som tidigare nämnts, upprepade gånger att följa ett mönster av typen: Men syftet är ju att fakturera det är ju faktiskt fakturering vi ska göra här. Det klassiska sättet att hantera situationen är att fråga "varför" tills dess att en tillräckligt externt orienterad abstraktion framkommer. Syftet för en process måste alltid relatera till processens omgivning - inte till den studerade processen i sig. Tredje genomloppet av processers egentliga syfte brukar lägga ribban ungefär rätt. Starta inte med hårdhandskar utan låt gruppen formulera hur eller vad först efter egen önskan. Vänta med denna insiktshöjande övning till förutsättningarna finns att föra diskussionen - om inte direkta problem uppstår p.g.a. fel nivå i formulering och tänkande. Syftet är allra viktigast att klart etablera på de grova nivåerna i analysen. På mycket låg nivå, är syftet så etablerat att en vad-orienterad beskrivning är tillräcklig. Namngivning av processer är något mycket viktigare än man först anar. Namnet på en process blir ofta starkt styrande för tankeprocessen kring denna. Hur skall men då göra? Namngivning sker idag i huvudsak utifrån fyra principer; vad man gör i ett processteg, hur man gör, resurserna man nyttjar eller varför det som görs. Om möjligt, använd namn som anger syftet.

Processmodellering 24 (49) Om inte detta är möjligt, backa till vad som görs. Undvik fomuleringar som syftar på hur och med vad processen genomförs. Undvik organisatoriskt baserade namn - detta hämmar utveckling och tänkande. Exempelvis är fakturering en typisk namngivning, som syftar till hur något - reglering av skuld - genomförs. Namngivningen låser tänkandet i stor utsträckning till gängse sätt att göra saker, om man inte ser upp under analysen. Våra värderingar knyts i stor utsträckning till nam - inte till begrepp. Detta gör namnsättning mycket svårt. Arkitekturperspektivet Orienteringskartan Ofta önskar man, för att etablera en resonemangsbas, ha tillgång till en karta eller ritning, som klargör verksamhetens struktur i stort. Denna kartan görs ofta relativt grov och ofta utan samband mellan ingående processer klarlagda. Varning för att göra en karta där inte de väsentliga sambanden framgår. Sambanden på den översta nivån är ett av de främsta kontrollinstrumenten för att bra ledningsprinciper har etablerats och att en rimligt naturlig indelning i processer har skett. Den övergripande processkartan är dessutom ett mycket centralt instrument i dels arbetsfördelning mellan projekt, dels i etablering av grundsyn på verksamheten Den grova processkartan brukar innehålla två till tio processer, med ett väl definierat samspel. Vi skall se på ett förenklat exempel.. Kundprocess Marknadsutveckling Kund & Aktion Konkurrenter Marknads plan Affärsutveckling Strategier & Mål Program & Kostnad AU / VU plan Produktutveckling Konstr. produkt Marknadsföring & Försöljning Såld produkt Produktionsutveckling Prodlina Produktion Tillv. produkt Eftermarknad Underh. produkt Leverantörsutveckling Försörjnsystem Fig: En förenklad övergripande processkarta I detta exempel ser vi en verksamhet, som på ett modernt sätt konstruerar såväl produkter som de produktionssystem och leverantörssystem som behövs. I detta mycket grova exempel, där alla samband inte redovisas kan även skönjas att hänsyn tas till att marknadsföringsprocessen nyttjar egenskaperna hos en konstruktion innan produktionen påbörjats. Produktionsprocessen behöver även den utbilda personal etc innan produktionsplattformen finns tillgänglig.

Processmodellering 25 (49) I exemplet skönjer man även konturerna av en kundprocess, vilket är bra. Här illustreras koppling till såväl marknadsföring som eftermarknad. Däremot saknas all återföring, vilken måste finnas med i den mer fullständiga bilden. Under andra rubriker återkommer senare flera exempel på övergripande kartor. Indelning i processtyper Kärn- och stödprocesser Då detta är den normala indelningen i analys, vill jag yppa en stark varning för att nyttja denna terminologi. Den s.k. värdekedjan är utvecklad av Michael Porter och utgör ett viktigt struktur för att penetrera kopplingen mellan egna processer och kundernas behov och värdetilldelning. Med värde avses det som köparna är villiga att betala till leverantörerna för det som de erhåller. Ett företag är lönsamt om det värde det skapar överstiger de kostnader som åtgår för att skapa detta värde. Det är värdet och inte kostnaderna som ligger till grund för analysen av konkurrenssituationen. Enligt Porter kan ett företags konkurrensfördel inte förstås genom att man bara studerar företaget som helhet; konkurrensfördel har sitt ursprung i de många enskilda aktiviteter som ett företag utför i konstruktion, produktion, marknadsföring, leverans- och stödfunktioner. Porter sätter in företagets värdekedja i en större ström av aktiviteter som han kallar värdesystemet. Ett exempel på ett sådant generellt värdesystem illustreras nedan. Råvaror Komponenter Färdigvaror Försäljning Primära mervärdes aktiviteter P1 Logistik in P2 Tillverkning P3 Logistik ut P4 Marknf & Försäljn P5 Service Sekundära stödjande aktiviteter S1 Verksamhetens struktur S2 Personresurser S3 Teknisk stöd S4 Inköp Fig: Porters värdekedja eller förädlingskedja. Kedjan ovan beskriver förädlingen av en produkt från råvara, inköp till såld konsumentprodukt. Genom att dela upp processen i olika steg kan man analysera var i kedjan man är konkurrenskraftig eller sårbar. Skall indelningen nyttjas skarpt i analys, så tänk på att infrastrukturella beslut kräver en annan typ av analys än normala beslut i produktion. Varning för att nyttja orden värdeadderande kärnverksamhet respektive stödverksamhet. Dessa har vid flera tillfällen visat sig medföra onödiga olustiga låsningar hos deltagarna.

Processmodellering 26 (49) På samma sätt fungerar terminologin värdestödjande och icke värdestödjande processer, vilket dessutom är definitionsmässigt nonsens. Det är något bättre att nyttja termerna direkt och indirekt värdestödjande i stället. Hamra in budskapet inget värdestödjande, ingen process. Som modelleringsledare är det naturligtvis viktigt att inse att kärn- respektive stödaspekten inte är absolut, utan nivå- eller perspektivberoende i analysen. Synsättet bör, om det används, appliceras systemmässigt, dvs en stödprocess analyseras i sin tur som en kärnprocess, med dess stödprocesser. Plattformsprocesser Ibland kan etablerade principer för indelning leda till icke intuitiva resultat. En modern syn på kundorientering, gör t ex att man kommer att betrakta de flesta ledningsprocesser på strategisk nivå som stödprocesser. Resultatet av dessa processer utgör då en resursplattform snarare än en styrande överbyggnad. Efterfrågan Försäljningsprocess Vara Behov Kunder Drift process Utbud Konkurrenter Marknadsutvecklingsprocess Etableringsprocess Kanal och sortiment struktur Koncept marknadsprofil Etableringsoch partnerprofil Marknadsplan Fig: Plattformstänkande för strukturering Vi bör som modelleringsledare uppmärksamma att samma grundbild faktiskt kan ses på olika sätt. Ledningsprocesser I kontrast till plattformstänkandet ovan kan vi se samma typer av processer som direktivt styrande.

Processmodellering 27 (49) Marknadsutveckling Kund & Aktion Konkurrenter Marknads plan Affärsutveckling Strategier & Mål Program & Kostnad Produktplan Produktutveckling Konstr. produkt Produktion Fig: Ledningstänkande och styrinformation för strukturering Ovan syns ett ganska enkelt fall, där ledningsprocesser kan skiljas ut på grund av olika inriktning, tidshorisont mm - på ytan. Producerar verkligen marknadsutvecklingsprocessen styrinformation som indirekt leder produktutvecklingsprocessen? Detta är endast en del av sanningen - produktutvecklingsprocessens möjligheter styr på samma sätt marknadsutvecklingsprocessen liksom afärsutvecklingens villkor. Om vi antar att vi har en produktion av något slag, som skall ledas. Är det då inte praktiskt att skilja ut en produktionsledningsprocess? Var mycket försiktig med att urskilja ledningsprocesser från den verksamhet som leds. Hela informationsbehovet på en viss ledningsnivå knyts lämpligast till de planerings- och uppföljningsprocesser som behövs för att direkt styra och parera produktionsläget i förhållande till mål, resurser etc. Det kan vara en fälla att separera ledning från det som leds. Det kan likaledes vara en fälla att inte beakta de speciella processer av ledningskaraktär som bedrivs inom i anslagsfinansierad verksamhet, t ex inom förvaltnings och forskningsvärlden. Med liten varning för övertolkning, presenteras till sist marknadens betraktelsesätt avseende strategiska taktiska och operativa processer: Vi har sett på ett antal indelningar av processer i olika kategorier. Dessa kan bilda strukturer inom vars ram en nedbrytning av en verksamhet kan ske. Men, hur går man till väga för att finna de bästa indelningarna under analysen? Detaljkartor, nedbrytning i delprocesser Allmänt om uppdelning och gruppering av processer Kanske uppdelning av en verksamhet i processer är den mest kritiska analysuppgiften. Inte att göra en uppdelning i sig, det är enkelt. Svårigheten ligger i att göra kvalitativa snitt i verksamheten, som bildar en god bas för vidareutveckling med hög flexibilitet. Egentligen är all processanalys i grunden en designuppgift, med vissa analytiska inslag. Inte ens det som kallas nulägeskartläggning är en kartläggning av gängse slag, eftersom tänkandet oftast inte har förekommit klätt i processbegrepp.

Processmodellering 28 (49) Nedbrytningen av processer görs i enlighet med ett antal principer. Den kanske enklaste principen avser minimering av samband över delprocessgränser, den mest komplicerade principen avser skapandet av meningsfulla helheter. Den vanligaste grundprincipen hänför sig faktiskt till nedbrytning av mål - även om de flesta analytiker inte ens tänkt på detta. Hur relaterar då mål till processnedbrytning?