EXAMENSARBETE. Belöningssystem i tjänsteföretag

EXAMENSARBETE 2005:080 SHU Belöningssystem i tjänsteföretag En fältstudie på ett IT-företag Lars Henriksson Catharina Wirén Luleå tekniska universitet Samhällsvetenskapliga utbildningar Ekonomprogrammet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2005:080 SHU - ISSN: 1404-5508 - ISRN: LTU-SHU-EX--05/080--SE

- Sammanfattning - SAMMANFATTNING Under senare år har konkurrensen bland företag ökat, vilket i sin tur lett till att företagen måste arbeta mer för att behålla sina anställda eftersom trender visar att människor är mer benägna att byta arbetsplats i dagsläget. Ett sätt för att göra detta är att införa ett belöningssystem där personalen blir belönade för extraordinära insatser. Det krävs dock vissa kriterier för att ett sådant system skall kunna implementeras och det är bland annat att företaget måste veta vad de vill uppnå med belöningssystemet. Vidare bör de veta vad för slags belöningar som skall utgå samt ha noggranna uppföljningar av systemet för att kunna göra vissa fortlöpande förändringar. Syftet med denna uppsats är att beskriva hur tjänsteföretag utformar belöningssystem samt att utvärdera ett specifikt tjänsteföretags förslag på belöningssystem. Genom att vara stationerade ute på detta specifika företag har vi kunnat göra personliga intervjuer med båda företagets VD och personal. Undersökningen visar att det studerade företaget är förberedda på att implementera ett belöningssystem, men att det krävs mycket arbete från ledningen för att få det utformat på ett godtagbart sätt, både från ledningen och personalens sida. Företaget måste även vara medvetet om att arbetet med belöningssystemet inte tar slut när implementeringen är klar, utan att det är en process som sträcker sig över belöningssystemets hela fortlevnad.

- Abstract - ABSTRACT The competition between companies has grown stronger during the latest years. This has meant for the companies that they have to work harder to keep their employees within the firm, because trends show that people is more inclined to shift between different workplaces nowadays. One way to keep this from happening is for the firm to introduce a reward system were the employees get rewarded on extraordinary effort. A reward system, however, demands certain criteria before it can be implemented into the firm. For example, it must be clear to the firm what impact they expect to get from the reward system, what kind of rewards are the system going to contain, and further more they got to have a close follow-up on the system to be able to do continuous changes in it. The purpose whit this essay is to describe how service companies construct reward systems and to evaluate one specific service company s proposal for a reward system. By being located at this specific firm, we have been able to perform personal interviews with both the managing director and the other employees. The study shows that this firm is prepared to implement a reward system, but it s going to take a lot of work both from the management and from the personnel to develop it in an acceptable manner. The company must be aware of the fact that the effort with the reward system doesn t vanish when the system is implemented. It is rather to be seen as an ongoing process that stretches over the systems entire lifetime.

- Förord - FÖRORD Vår D-uppsats handlar om hur tjänsteföretag motiverar sina anställda till att prestera mer genom att använda belöningssystem. Vi har valt att använda oss utav ett tjänsteföretag inom IT-branschen som vi har djupstuderat inom det valda ämnesområdet. Arbetet har utförts vid ekonomprogrammet på Luleå tekniska universitets avdelning för ekonomistyrning. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Hans Lundberg för god vägledning, våra opponenter för konstruktiv kritik av arbetet samt kontaktpersonerna på tjänsteföretaget. Lars Henriksson Catharina Wirén

- Innehållsförteckning - 1 INLEDNING...1 1.1 BAKGRUND...1 1.2 PROBLEMDISKUSSION...1 1.3 SYFTE...3 1.4 BEGREPPSFÖRKLARING...3 2 METOD...4 2.1 UNDERSÖKNINGSANSATS...4 2.1.1 Deduktiv metod...4 2.1.2 Kvalitativ metod...4 2.1.3 Fältstudieföretag...5 2.2 DATAINSAMLINGSMETOD...6 2.2.1 Empiriskt material...6 2.2.2 Litteraturstudie...6 2.2.3 Intervjuguide...7 2.3 GENOMFÖRANDET OCH BEARBETANDET AV EMPIRISKT MATERIAL...7 2.4 METODPROBLEM...8 2.4.1 Validitet...8 2.4.2 Reliabilitet...9 3 TEORI...10 3.1 MOTIVATION...10 3.2 BELÖNINGSSYSTEM...12 3.2.1 Materiella och icke materiella belöningar...14 3.2.2 Individuella eller kollektiva belöningar...15 3.2.3 Omedelbara eller långsiktiga belöningar...16 3.3 KONTRAPRODUKTIVITET...17 3.4 IMPLEMENTERING AV BELÖNINGSSYSTEM...18 3.5 UPPFÖLJNING AV BELÖNINGSSYSTEM...19 3.6 SAMMANFATTNING...20 3.7 ANALYSMODELL...21 4 EMPIRI...22 4.1 FÖRETAGET...22 4.2 FÖRETAGETS BELÖNINGSSYSTEM...22 4.3 ANSTÄLLD 1...22 4.3.1 Motivation...23 4.3.2 Materiella/icke materiella belöningar...23 4.3.3 Individuella/kollektiva belöningar...24 4.3.4 Omedelbara/långsiktiga belöningar...24 4.3.5 Kontraproduktivitet...25 4.4 ANSTÄLLD 2...25 4.4.1 Motivation...25 4.4.2 Materiella/icke materiella belöningar...25 4.4.3 Individuella/kollektiva belöningar...26 4.4.4 Omedelbara/långsiktiga belöningar...26 4.4.5 Kontraproduktivitet...26 4.5 ANSTÄLLD 3...27 4.5.1 Motivation...27 4.5.2 Materiella/icke materiella belöningar...27 4.5.3 Individuella/kollektiva belöningar...27 4.5.4 Omedelbara/långsiktiga belöningar...28 4.5.5 Kontraproduktivitet...28 4.6 ANSTÄLLD 4...28

- Innehållsförteckning - 4.6.1 Motivation...29 4.6.2 Materiella/icke materiella belöningar...29 4.6.3 Individuella/kollektiva belöningar...30 4.6.4 Omedelbara/långsiktiga belöningar...30 4.6.5 Kontraproduktivitet...30 4.7 ANSTÄLLD 5...31 4.7.1 Motivation...31 4.7.2 Materiella/icke materiella belöningar...31 4.7.3 Individuella/kollektiva belöningar...31 4.7.4 Omedelbara/långsiktiga belöningar...32 4.7.5 Kontraproduktivitet...32 4.8 IMPLEMENTERING AV BELÖNINGSSYSTEM...32 4.9 UPPFÖLJNING AV BELÖNINGSSYSTEM...33 5 ANALYS...34 5.1 MOTIVATION...34 5.2 BELÖNINGSSYSTEM...35 5.2.1 Materiella/icke materiella belöningar...35 5.2.2 Individuella/kollektiva belöningar...36 5.2.3 Omedelbara/långsiktiga belöningar...37 5.3 KONTRAPRODUKTIVITET...37 5.4 IMPLEMENTERING AV BELÖNINGSSYSTEM...38 5.5 UPPFÖLJNING AV BELÖNINGSSYSTEM...38 5.6 OMARBETAD ANALYSMODELL...40 6 SLUTSATSER...41 6.1 ÅTERKOPPLING TILL SYFTET...41 6.2 MOTIVATION...41 6.3 BELÖNINGSSYSTEM...41 6.3.1 Materiella/icke materiella belöningar...42 6.3.2 Individuella/kollektiva belöningar...42 6.3.3 Omedelbara/långsiktiga belöningar...43 6.4 IMPLEMENTERING AV BELÖNINGSSYSTEM...44 6.5 UPPFÖLJNING AV BELÖNINGSSYSTEM...45 6.6 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING...45 KÄLLOR BILAGOR Bilaga 1. Intervjuguide....I FIGURFÖRTECKNING Figur 3.1. Maslows behovstrappa...10 Figur 3.2. Herzbergs hygien- och motivationsfaktor...11 Figur 3.3. Analysmodell... 21 Figur 5.1. Omarbetad analysmodell... 40

- Inledning - 1 INLEDNING I detta kapitel kommer vi att redogöra för bakgrunden till belöningssystem och även diskutera vilka problem som finns i samband med belöningssystem inom tjänstesektorn. Vår problemdiskussion kommer att leda fram till syftet med denna uppsats som följs av en begreppsförklaring samt avgränsning. 1.1 Bakgrund Enligt Smitt, Wiberg, Olwig, Riegnell & Sjöstrand (2002) har det under senare år blivit allt vanligare med olika former av belöningssystem bland företag. Anledningen till detta är att konkurrensen om personal bland företag har ökat, det gäller att ha motiverad personal som vill arbeta mot att nå företagets uppsatta mål. Möjligheten att bli belönad för sina insatser inom företaget har dock varit en drivkraft i alla tider, även om den blivit mer framträdande de senaste åren skriver Svensson (2001). För att ett företag skall bli effektivt, nå sina uppsatta mål och locka till sig nya medarbetare samt behålla de gamla använder företag sig ofta av strategiska styrmedel i form av bland annat belöningar skriver Svensson (2001). Enligt Lawler (1994) är syftet med detta att öka motivationen bland de anställda eftersom det visat sig att motiverade anställda i tjänsteföretag presterar upp emot tre gånger så mycket än de som är omotiverade till sina arbetsuppgifter. Gröjer & Gröjer (1988) säger dock att belöningar endast bör vara tillfälliga och ges ut i efterskott eftersom de annars ses som förmåner som de anställda förväntar sig att få. Enligt Fielder (1996) har belöningssystem använts för att motivera de anställda under lång tid, men själva metoderna för att skapa motivation har förändrats. Fielder skriver vidare att ledare under en lång period använt bestraffning som en motivationsfaktor gentemot sina anställda, men att det på senare tid har tillkommit andra sätt att motivera personalen. På lång sikt får bestraffningsfaktorn oftast en motsatt effekt än den tänkta, det vill säga att de anställda börjar skapa ett misstycke för sin chef istället för att öka sina egna prestationer. Enligt Kavetvuo (2001) har därför nya motivationsfaktorer börjat användas för att skapa harmoniska arbetsplatser där belöningar skall ge incitament till extraordinära insatser till skillnad från bestraffning för icke önskat beteende. 1.2 Problemdiskussion Motivation spelar, enligt Hansson & Holmberg (2004), en viktig roll både för individens och för företagets prestation. Trots att personalen är kompetenta och välutbildade så presterare de inte sitt yttersta utan att vara motiverade (ibid). Ett bra utformat belöningssystem kan vara det som ger personalen motivation att prestera det lilla extra enligt Hansson & Holmberg (2004). Vidare hänvisar 1

- Inledning - författarna till Svensson & Wilhelmsson (1988) som inte tror att de anställda kan vara effektiva utan att vara motiverade. Belöningar och belöningssystem blir i det perspektivet ett sätt att öka motivationen och därmed skapa förutsättningar för ökad effektivitet bland de anställda (ibid). Enligt Andersen & Ekström (2002) har tjänstesektorn vuxit enormt i förhållande till tillverkande företag under de senaste 20 åren. Denna sektor skiljer sig från tillverkande företag vad gäller personalens inverkan på effektivitet och lönsamhet. Detta beror enligt författarna på att det i tjänsteföretag är personalen som besitter kunskapen och det är inte fel att säga att tjänsteföretagens viktigaste tillgång är personalen. I tillverkande företag är det däremot maskinerna som oftast är den viktigaste tillgången. Följaktligen är det viktigt för tjänsteföretag att försöka behålla sin personal och motivera dem till att prestera sitt bästa. Ett sätt för att motivera personal till att bli mer effektiv är att använda belöningssystem. Detta kan sägas vara en form utav styrsystem inom ett företag (ibid). Enligt Fielder (1996) kan belöningssystem, om det används rätt, vara ett effektivt sätt att motivera personalen till att anstränga sig lite extra. Problemet med belöningssystemen är dock att de måste vara genomtänkta och uppdateras kontinuerligt för att fungera optimalt. Fielder skriver vidare att motivationen i form av belöningssystem ofta uppfattas som kortsiktig, eftersom när en enskild individ uppfyllt ett behov så motiveras inte personen av den sortens belöning något mer och börjar istället arbeta för att uppfylla ett annat behov. Detta kan jämföras med Maslows behovstrappa där alla individer har fem olika behovsnivåer som skall uppfyllas en efter en för att individen skall bli tillfredställd och kunna gå vidare till nästa nivå. Andra motivationsteorier som finns, förutom Maslow, är bland annat Herzbergs hygien- och motivationsteori och McClellands behovsteori. Alla dessa går ut på att människan skall få sina behov uppfyllda (ibid). Enligt Svensson & Wilhelmson (1989) innehåller belöningssystem olika karaktärer, materiella och icke materiella. Till de materiella belöningssystemen hör först och främst pengar, både i form av bonus som för det mesta utgörs av en viss del av företagets vinst samt delägarskap där de anställda får en andel av företaget i till exempel aktier eller obligationer. Svensson (2001) skriver att exempel på icke materiella belöningarna är ändrade arbetsuppgifter där de kan få en arbetsuppgift som de verkligen vill arbeta med eller några extra semesterdagar. Fielder (1996) har några förslag på ytterligare faktorer som kan motivera de anställda, bland annat att utse månadens anställd varje månad, låta de anställda arbeta på flextid när det passar dem själva, betalda träningsprogram med mera. En annan viktig motivationsfaktor enligt Fielder är positiv feedback. Även om allt arbete flyter på som det ska behöver de anställda få höra att de gör bra ifrån sig, detta kan vara antingen på ett möte eller att det står i företagets nyhetsbrev (ibid). Med anledning av ovanstående diskussion finner vi det intressant att belysa den specifika problematik som finns vid utformandet av belöningssystem för att det inte skall bli kontraproduktiva. 2

- Inledning - 1.3 Syfte Vårt syfte med denna uppsats är att: Belysa den specifika problematik som finns vid utformandet av belöningssystem. Utvärdera hur personalen på ett specifikt tjänsteföretag vill att deras belöningssystem skall vara utformat för att det skall bli effektivt och undvika kontraproduktivitet. 1.4 Begreppsförklaring I teorin kommer följande begrepp att diskuteras mer ingående och uttömmande. De definitioner vi valt att använda uppsatsen igenom är följande: Belöningssystem: Enligt Gröjer, A. & Gröjer, J-E. (1988) avses med belöningssystem arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller alla. Belöning: Enligt Nationalencyklopedin är belöning pengar eller en utmärkelse som delas ut som ersättning till någon för utförd prestation eller som uppskattning för något. Detta kan till exempel vara för lång och trogen tjänst eller liknande. Bonus: Enligt Nationalencyklopedin är bonus ett tillfälligt tillägg på lönen. Motivation: Enligt Fielder (1996) avses med motivation hur ledningen skall få de anställda att vilja arbeta mot företagets uppsatta mål. Effektivitet: Enligt Nationalencyklopedin avser effektivitet i ekonomiska sammanhang förhållandet mellan insatserna i en verksamhet och verksamhetens resultat. Tjänsteföretag: Enligt Jobber (2001) är tjänsteföretag sådana som inte själv producerar produkter, utan som istället säljer tjänster. 3

- Metod - 2 METOD I detta kapitel redogörs varför det aktuella ämnet valdes och vilken metod som använts i undersökningen. Kapitlet kommer även att redogöra för vilken undersökningsansats och datainsamlingsmetod som använts. Avslutningsvis diskuteras vilka metodproblem som uppstått under arbetets gång samt att för och nackdelar med metoderna nämns. 2.1 Undersökningsansats Vi kom i kontakt med ämnet belöningssystem som motivationsfaktor när vi läste en kurs i strategisk ekonomistyrning på Luleå tekniska universitet. Under kursens gång växte vårt intresse för detta ämne, men samtidigt insåg vi att detta var ett mycket brett område som krävde en klar avgränsning för att kunna leda fram till någonting konkret. Tidigare studier har gjorts på detta område men inte inom samma företag som vi valt att studera och inte heller med samma syfte, nämligen att utvärdera ett specifikt tjänsteföretags belöningssystem. Med anledning av detta tycker vi att detta ämnesval är intressant att studera. Vår första tanke under uppsatsens början var att undersöka två stycken tjänsteföretags belöningssystem och på det sättet göra en fallstudie. Efter att ha kontaktat ett flertal konsultföretag insåg vi att inriktning på undersökningen var tvungen att ändras eftersom de flesta företag som kontaktades inte hade någon form av belöningssystem och de som hade det var inte villiga att lämna ut sådana sekretessuppgifter. Istället valdes då att granska ett relativt nystartat tjänsteföretag i Luleå och undersöka hur personalen ville att deras belöningssystem skulle vara utformat. 2.1.1 Deduktiv metod Angreppssättet av ämnet gjordes ur ett deduktivt perspektiv vilket enligt Wiedersheim-Paul & Eriksson (1991) innebär att den befintliga teorin som finns används som utgångspunkt och utifrån denna teori görs antaganden som undersöks empiriskt på det enskilda fallet. Slutledningen behöver alltså inte något stöd av erfarenheten utan används istället enbart som antaganden. Detta valdes på grund av att vi ansåg att detta skulle vara mest lämpligt för att besvara syftet med uppsatsen. Utifrån studien drogs sedan logiskt sammanhängande slutsatser om hur företaget följer den befintliga teori som finns. 2.1.2 Kvalitativ metod I studien ville vi finna en djupare förståelse för hur det valda företaget bör utforma sitt belöningssystem, granska personalens förslag till belöningsformer samt även komma med förslag på faktorer som de bör tänka på vid utformandet. Den kvalitativa metoden ansågs därför vara den bästa att använda då den enligt Denscombe (2000) tolkas utifrån egna värderingar och övertygelser. För att 4

- Metod - lyckas med detta krävdes en distansering ifrån egna vardagliga övertygelser för att kunna arbeta opartiskt. Den kvalitativa metoden gjorde att fältarbete var den bästa tekniken att använda, vilket gjorde att en djupstudering av det valda området kunde genomföras. Enligt Holme & Solvang (1991) innebär kvalitativa metoder en ringa grad av formalisering, det vill säga att metoden primärt har ett förstående syfte. Enligt samma författare sker inriktningen inte på att prova om informationen har generell giltighet utan det centrala blir istället att genom olika sätt samla in information, dels få en djupare förståelse av det problemkomplex som studeras och dels beskriva helheten av det sammanhang som detta inryms i. Metoden kännetecknas av närhet till den källa som informationen hämtas ifrån. Holme & Solvang skriver vidare att kvalitativa metoder har sin styrka i att de visar på totalsituationen, en sådan helhetsbild möjliggör en ökad förståelse för sociala processer och sammanhang (ibid). I dylika undersökningar är de undersökta enheterna subjekt, de kan själva bidra till att kontrollera pålitligheten i den information som inhämtats, menar Holme & Solvang (1991). Enligt Ardnor och Bjerke (1994) använder den kvalitativa intervjun inte standardiserade frågeformulär, detta för att inte skapa för stor styrning från forskarens sida. 2.1.3 Fältstudieföretag Fältstudien är gjord på ett tjänsteföretag i Luleå eftersom det ansågs vara ett intressant företag att studera med anledning av att det verkar på en föränderlig marknad, IT-marknaden. Att företaget dessutom är relativt nystartat gjorde det hela ännu mer intressant. Vår tanke med uppsatsen var att undersöka belöningssystemsmodellen, men eftersom detta företag var nystartat hade de inte hunnit utforma ett belöningssystem fullt ut. Vår uppgift blev därmed att granska ledningens och personalens förslag till belöningssystem samt att ge förslag och synpunkter på ett system. Vid vår första kontakt med företaget som skedde via telefon, gavs en kort presentation av oss själva samt vår kommande uppsats. Då bestämdes att detta skulle bli ämnet för vår studie och ett möte för ett första intervjutillfälle bokades. Vår kontaktperson ställde sig positiv till en undersökning av dennes företag och alla där var väldigt samarbetsvilliga. De personer som kontaktades på företaget var i första hand VD:n som även var verksamhetsutvecklare. Sedan kontaktades även de flesta anställda för att få höra deras synpunkter på hur de ville ha det och vad de skulle vilja bli belönade med för att bli mer motiverade att anstränga sig det lilla extra. 5

- Metod - 2.2 Datainsamlingsmetod Enligt författarna Ardnor & Bjerke (1994) finns det två huvudtyper av tekniker för datainsamling och dessa är att utnyttja redan insamlad information eller att samla in helt ny data. Samma författare säger även att insamling av ny information kan gå till på tre olika sätt vilka är; direkt observation, intervju eller experiment. Nedan kommer vårt val att presenteras. 2.2.1 Empiriskt material Det empiriska materialet samlades in genom att först träffa aktörerna för en kort beskrivning av verksamheten samt av vår uppgift. Sedan har vårt arbete mestadels utförts ute på företaget där vi kunde träffa de anställda både genom att göra intervjuer, ha gemensamma fikaraster samt vara närvarande vid deras informationsmöten. Den första personen vi hade kontakt med på företaget, var VD:n, och denne föreslog att vi även skulle intervjua de anställda för att få en djupare inblick i vad de vill ha för slags motivator. Första personliga kontakten med företaget gjordes genom ett möte med VD:n och sedan har vi hållit kontinuerlig kontakt med alla på företaget genom att vi har skrivit delar av uppsatsen i deras lokaler. Detta för att vi skulle försöka få igång tänkandet, angående belöningar, hos de anställda och kunna vara delaktiga i deras diskussioner med varandra angående belöningssystem. Fältstudien genomfördes på tjänsteföretaget och var en så kallad djupgående studie. Det valda företaget studerades således, i någon mening, på ett omfattande sätt. Intervjumetoden kan innebära vissa problem eftersom informationsmängden kan bli väldigt omfattande och ta mycket tid. Därmed var vi tvungna att sortera ut den viktigaste informationen och lägga tyngdpunkten på det. Denna metod var dock bäst lämpad för oss eftersom vi på detta sätt fick en djup förståelse inom vårt problemområde. 2.2.2 Litteraturstudie Vi började vår undersökning med att göra en litteratursökning på Luleå tekniska universitets bibliotek för att finna böcker och artiklar om vårt ämnesområde. De lämpliga böckerna och vetenskapliga artiklarna hittades på databaserna Lucia, LIBRIS, Emerald, Affärsdatabasen, Helecon, Academic Search Elite och EBSCO Host. De sökord som användes var belöningssystem, motivationsfaktorer, tjänstesektor, tjänsteföretag, belöningar, motivatorer, service companies och reward system. Vi sökte även efter information på Internet, bland annat på sökmotorerna Google och Nationalencyklopedin för att finna ännu mer material om det aktuella ämnesområdet. De aktuella sökorden var samma som vid bibliotekets databaser. Vi använde oss även utav den kurslitteratur vi haft under tidigare företagsekonomiska kurser på universitetet. 6

- Metod - 2.2.3 Intervjuguide Anledningen till att intervjuer valdes var att vi ville få möjlighet att skapa en diskussion med aktörerna samt att kunna ställa mer komplicerade frågor än vid en enkätundersökning. Genom att göra på detta sätt fanns det möjlighet att förklara frågorna om något framstod som oklart. Som datainsamlingsmetod finns det olika slags metoder av intervjuer som kan göras, nämligen personliga, så kallade face-to-face och telefonintervjuer. Vi valde att göra face-to-face intervjuer eftersom det är lättast att få igång en diskussion på det sättet. Vi hade även möjlighet att skriva uppsatsen i företagets lokaler vilket innebar att vi kunde tala med de anställda hela tiden för kompletterande frågor som kunde dyka upp. I vår studie användes aktörssynsättet 1 vid intervjuerna. Detta gjordes för att skapa en dialog med aktörerna samt för att få kunskap om företagets sätt att använda belöningssystem som motivator. Enligt Ardnor & Bjerke (1994) är forskarens roll som aktör subjektiv, det vill säga att resultatet varit beroende av dennes uppfattning om verkligheten, men även utifrån aktörernas verklighetsuppfattning. Detta stämmer in på hur vår roll påverkat resultaten. Enligt Johansson Lindfors (1993) är fördelarna med intervjuer att de ger möjlighet till uppföljning av lämnade svar och riskerna för bortfall minimeras. Slumpmässiga fel undviks och en förutsättning för att en intervju skall kunna användas som den huvudsakliga datainsamlingsmetoden är att språket betraktas som en informationskälla som kan informera om såväl innebörds- och meningsstrukturer som om handlingar. Denscombe (2000) skriver att det nästan bara finns fördelar med att göra personliga intervjuer, de nackdelar han nämner är att det kan bli kostsamt eftersom resan till intervjuplatsen kostar samt även tiden för resor. En annan negativ faktor med intervjuer som han nämner är att det är tidskrävande att analysera data som framkommer och det kan även vara svårt att uppnå objektivitet. Eftersom vi valt ett företag som är stationerat i Luleå har vi sparat in mycket restid än om vi skulle göra intervjuer på annan ort. 2.3 Genomförandet och bearbetandet av empiriskt material Det empiriska materialet bestod av de personliga intervjuerna samt vår egen granskning av de anställdas diskussioner med varandra. Allt material från våra kontakter med aktörerna har sammanställts till ett samlat dokument. Genomförandet av intervjun gick till så att vi först konstruerade en intervjuguide som baserades på den analysmodell som vi utformat med stöd av teorin. Sedan skickades vår intervjuguide ut via e-mail till aktörerna för att de i lugn och ro 1 Enligt Denscombe (2000) måste forskarna förstå verkligheten och problemen utifrån hur systemets aktörer uppfattar situationen. Utgår även ifrån hur aktörer tolkar, bedömer och handlar i olika situationer. 7

- Metod - skulle kunna titta igenom det som var tänkt att diskuteras och även kunna förbereda sig med material för att intervjuerna skulle gå så smidigt som möjligt. Under själva intervjuerna var vi båda närvarande, på alla utom en, för att vi båda skulle kunna höra vad aktörerna svarade och vara delaktiga i diskussionerna som uppkom. Vi använde oss av bandspelare för att minimera risken för att något av de aktörerna svarade skulle glömmas bort. Efter intervjuerna sammanställdes materialet på en gång medan det fortfarande fanns färskt i minnet. När materialet slutligen analyserades utgick vi från den teorin som skrivits om ämnet och jämförde dessa utifrån de frågeställningar som funnits under våra intervjutillfällen med företagets anställda. Detta gjordes för att få en så rättvisande och omfattande analys som möjligt. Slutsatserna drogs på ungefär samma grunder som analysen. Vi utgick ifrån teorin för att sedan jämföra hur företagets praktiska tillämpning stämmer överens med teorin. 2.4 Metodproblem Nedan kommer de metodproblem vi stött på under arbetets gång att redovisas samt även vad som gjorts för att öka tillförlitligheten i denna uppsats. De metodproblem som kommer att tas upp är i form av validitet och reliabilitet. 2.4.1 Validitet Enligt Thurén (2000) betyder validitet att forskaren har undersökt det denne vill undersöka och ingenting annat. Johansson Lindfors (1993) skriver att validitet är beroende av vad som mäts, det vill säga om det verkligen är de egenskaper eller de variabler som modellen och/eller problemställningen avser att mäta. Insamlad data måste ha relevans för det aktuella problemet och/eller den aktuella teoretiska modellen. Nedan kommer åtgärder som är avsedda för att förhöja validiteten i den här uppsatsen att presenteras. Aktörerna valdes genom att intervjua både VD samt de anställda, som hade tid och möjlighet, för att få en så klar inblick som möjligt i vilka belöningar de anställda skulle vilja ha samt hur VD:n anser att deras system skall vara utformat. Anledningen till detta var att det skulle göra det möjligt för oss att studera hur det egentligen fungerar och att de skulle kunna förklara eventuella frågetecken från vår sida. Det var möjligt för oss att intervjua de flesta eftersom företaget endast har nio anställda. För att försöka förhöja validiteten ytterligare informerades aktörerna före intervjutillfället om vad som skulle diskuteras under intervjun, vilket gav dem möjlighet att förbereda sig och därmed kunna ge mer djupgående svar. De fick ta del av intervjuguiden i förväg och om något var oklart kunde vi förklara det under intervjuns gång. Dock kan det även vara negativt att skicka ut intervjuguiden i förväg eftersom aktörerna kan förbereda svar som de tror vi vill ha och därmed 8

- Metod - inte svara ärligt och rakt. Detta tror vi inte har påverkat vår undersökning då känslan vid intervjutillfällena varit att aktörerna gett spontana och raka svar på våra frågor. Svaren från aktörerna skulle ge oss en möjlighet att svara på syftet med uppsatsen. Validiteten har även förbättrats genom att vi provade diskussionsformuläret (bilaga 1) på två studenter som innan intervjutillfället fick läsa igenom det. De tyckte att frågorna var lättlästa och enkla att förstå vilket innebar att vi inte gjorde några ändringar. Den största anledningen till att validiteten vid den här uppsatsen kan ha minskat är på grund av litteraturen. En del av den var från 1990-talet och ännu tidigare, vilket gör att den inte är så ny och aktuell. För att förbättra validiteten försökte vi att sortera fram och lägga tyngdpunkten på det nyaste materialet för att få en så rättvisande och aktuell bild som möjligt. 2.4.2 Reliabilitet Författaren Johansson Lindfors (1993) skriver att reliabiliteten hänger samman med övergången från det teoretiska till den empiriska nivån. Vidare skriver hon att reliabilitet bestäms av hur mätningarna utförts. Upprepade mätningar skall ge samma resultat för att en studie skall kunna anses ha hög tillförlitlighet. Även Thurén (2000) skriver samma sak, nämligen att reliabilitet innebär att mätningarna är korrekt gjorda. Under intervjun försökte vi tänka på att vara neutrala och låta aktörerna själva förklara och dra slutsatser. Genom att även vara saklig och seriös ansåg vi att reliabiliteten ökade. Genom att försöka minska vår egen påverkan på aktörerna kunde vi förhoppningsvis få tillförlitliga svar under intervjuerna och därmed förbättra reliabiliteten. Reliabiliteten förstärktes även av att vi båda var delaktiga vid intervjuerna samt att bandspelare användes. Direkt efter intervjutillfället sammanställdes svaren för att komma ihåg så mycket som möjligt av det som sagts under intervjun. 9

- Teori - 3 TEORI I detta kapitel kommer teorin som ligger bakom belöningssystem att tas upp. Vi har valt att bygga upp detta kapitel genom att först förklara bakgrunden till motivation och belöningar, sedan kommer vi att förklara bakgrunden till varför företag gör ett belöningssystem samt förklara hur det går till. 3.1 Motivation Enligt Johnsen & Storm (1998) har människan behov som kan se olika ut beroende på vilken situation denne befinner sig i. Många forskare har lagt fram teorier om människans behov och vad som kan fungera som motivation för denne. Nedan följer en redogörelse för Maslow, Hertzberg samt McClellands motivationsteorier. Enligt Johnsen & Storm (1998) är Maslows behovstrappa ett exempel på en motivationsteori. Enligt Maslow har människan vissa grundläggande, fysiologiska behov, som måste bli tillfredställda innan nästa steg på trappan kan börja eftersträvas (ibid). Nedan visas hur behovstrappan ser ut. Självförverkligande Uppskattnings behov Motivationsfaktorer Gemenskaps behov Trygghets behov Hygienfaktorer Fysiologiska behov Figur 3:1. Maslows behovstrappa. (Fritt efter Johnsen & Storm 1998) Johnsen & Storm (1998) skriver att en hungrig människa kan motiveras att arbeta genom att denne erbjuds mat medan det krävs andra löften för att motivera den mätte. Nästa trappsteg på behovstrappan är behovet av säkerhet och trygghet. Överfört till arbetslivet kan det symbolisera behovet av att ha ett jobb för att tjäna nog med pengar för att klara överlevnaden och ha en viss säkerhet och trygghet om att få behålla jobbet (ibid). Enligt Jobber (2001) har även Hertzberg en liknande syn på motivation. Han menar att det finns vissa faktorer som gör att människan blir inte missnöjd och dessa kallas hygienfaktorer. Exempel på detta är lön, policy, administration och arbetsmiljö med mera. När dessa är uppfyllda är individen inte missnöjd men inte heller nöjd och det går sällan att uppnå motivation. Sedan är det andra 10

- Teori - faktorer som gör att vi blir tillfredställda, så kallade motivationsfaktorer, exempelvis ansvar, befordran etcetera (ibid). Hygienfaktorer Dessa påverkar graden av otillfredsställelse, men kan inte utlösa motivation Företagspolicy & Administration Ledning Lön Mellanmänskliga relationer Arbetsförhållanden Motivationsfaktorer Dessa påverkar graden av otillfredsställelse, och utlöser motivation Prestation Erkännande Själva arbetet Ansvar Avancemang Självförverkligande Figur 3:2. Herzbergs hygien- och motivationsfaktor. Källa: Fritt efter Herzberg et al. (1959) Enligt Jobber (2001) kan de övre trappstegen i Maslows behovstrappa jämföras med det resonemang som Hertzberg för om motivationsfaktorer. Människan vill enligt Maslow känna samhörighet med andra individer, på jobbet, med sin chef och arbetskamrater, men även på det privata planet. När individen känner att han/hon uppnått samhörighet till en tillfredställande nivå börjar denne att sträva efter att få uppskattning. Människan vill få uppskattning för det han/hon gör och skapa sig en egen profil. De översta trappstegen på Maslows behovstrappa innefattar behov av att vara nyttig, få mer kunskap och förverkliga sig själv. Detta kan symboliseras som strävan att klättra på karriärstegen, få nya utmaningar eller kanske viljan att bli chef. De olika behoven är olika starka hos olika individer och de kan även förändras över tiden beroende på individers tilltagande ålder och erfarenhet (ibid). En annan teori på ämnet har framlagts av McClelland, enligt Jobber (2000). McClelland menade att människor har tre sorters behov, behov av prestationer, tillhörighet och makt. Det första behovet syftar till att människor känner behov av att prestera mer än andra, det vill säga vara effektivare och bättre än andra individer. Detta behov är inte primärt knutet till någon belöning, enligt Johnsen & Storm (1998). Behovet av tillhörighet stämmer i mångt och mycket överens med Maslows samhörighetsbehov, det vill säga att människan vill interagera och känna samhörighet med andra individer. Människan vill enligt McClelland etablera och upprätthålla goda förbindelser med andra människor och känna ömsesidig vänskap med dessa. Det sista behovet, maktbehovet är en strävan hos individen att kontrollera andra personer, att ansvara över andra eller att vinna på ett eller annat sätt över andra individer (ibid). Johnsen & Storm (1998) skriver vidare att även McClelland menar att behoven är olika starka beroende på livserfarenhet hos individen men till skillnad från Maslow tror han att individen kan tränas till att utveckla sina prestationsbehov. McClelland anser även att företag genom att anpassa organisationens och människornas behov kan öka motivationen och därmed prestationen (ibid). 11

- Teori - I denna studie har vi valt att främst utgå ifrån Herzbergs teori om vad som skapar motivation hos individer. Detta ställningstagande har vi gjort på grund av att Herzberg, enligt vår mening, är den som känns mest aktuell och rimlig. En viktig faktor till vårt ställningstagande är att Hertzberg menar att flera behov kan tillfredsställas samtidigt, medan Maslow menar att ett behov i taget måste tillfredställas för att individen skall få motivation. De motivationsteorier som redogjorts kring i denna studie är framlagda på 1950- talet och senare, men två författare som skrivit om motivation och belöningssystem på senare år är Svensson & Wilhelmson (1989). Enligt dem beror det på en rad olika enskildheter huruvida de anställda trivs på jobbet eller inte. Ett grundläggande kriterium för motivationen är om individen får erkännande och uppskattning för sin arbetsinsats, får ta egna initiativ, kan utvecklas på jobbet, påverka sin arbetssituation, yrkesidentitet samt yrkesstolthet (ibid). De faktorer som motiverar den anställde behöver nödvändigtvis inte vara samma faktorer som skapar missnöje, enligt Svensson & Wilhelmson (1989) Enligt Smitt et al (2002) framkom det i en undersökning gjord av SIFO på uppdrag av Alecta år 2001 att bland de 1 000 personer som tillfrågades så var inbetalningar från arbetsgivaren till tjänstepension högst rangordnad, medan lönebonus kom på en fjärdeplats efter förstärkt sjukförsäkring och möjlighet till motion och friskvård (ibid). Lön är en sådan faktor som inte nödvändigtvis motiverar alla anställda, men som ändå har stor betydelse för att demotivera och skapa missnöje om den inte anses rättvis enligt Svensson & Wilhelmson (1988). Svensson & Wilhelmson (1989) skriver att motsatsen till tillfredställd inte är otillfredsställd utan inte tillfredställd. Denna teori går också att återknyta till Hertzbergs teori om hygien- och motivationsfaktorer eftersom de innehåller ungefär samma kriterier, de går nämligen att koppla samman. Det beror, som nämnts, på en rad företeelser att människan blir motiverad, men ett sätt att motivera människor att prestera mer är om företag inför belöningssystem för sina anställda. 3.2 Belöningssystem Enligt Uzzi (2004) är effektivitet i tjänsteföretag ett grundläggande koncept för att de skall kunna ge god service till sina kunder. Det gör det även möjligt för tjänsteföretag att kunna uppnå sina uppsatta mål som annars endast vore som en fantasi för dem. Processen för att få ett effektivt företag börjar med att företagets ledning måste anställa rätt slags personal, där varje anställd skall ansvara för arbetsuppgifter som passar just dem. Författaren skriver vidare att det är viktigt att personalen känner sig delaktiga i företagets beslut som skall fattas, även om de inte behöver vara delaktiga i varje steg av beslutsprocessen. Allt detta tillsammans skall skapa en harmonisk arbetsplats där personalen känner sig tillfredsställda och har en hög arbetsmoral i det moderna företaget. Med moderna företag menar författaren ett företag som arbetar ihop som ett lag, där alla skall känna sig delaktiga (ibid). 12

- Teori - Svensson (2001) skriver att det under 1990-talet har blivit allt vanligare med belöningssystem i olika former på arbetsplatser. Anledning till detta är att människor under den perioden påbörjade den nya eran med att stanna kortare tid på varje arbetsplats och därmed ökade personalomsättningen markant. Syftet med att använda belöningssystem är för att öka motivationen hos de anställda och därmed få behålla sina gamla anställda och även locka till sig nya. Enligt Gröjer & Gröjer (1988) har ordet belöning olika innebörd för olika människor beroende på vilken åsikt personen har, var i livet personen befinner sig osv. Det är även vanligt att ordet belöning kopplas samman med motivatorer. Anledningen till detta är eftersom det är vanligt att de anställda blir motiverade till att arbeta när de är medvetna om att en belöning väntar om de presterar extra bra (ibid). Enligt Burchett & Willoughby (2004) har det i alla tider varit svårt att utarbeta ett belöningssystem som är anpassat till varje individuell anställds produktivitet. Vidare skriver författarna att det därför är svårt att få varje anställd att prestera det lilla extra eftersom de ändå inte får någon belöning för det. Om de anställda istället belönades för deras extraordinära insatser skulle de bli mer benägna att prestera bra på arbetet. Varje anställd bör därför få egna uppsatta mål de skall uppnå, och ifall de når upp till målöverensstämmelse skall en belöning ges. Detta skulle öka motivationen hos de anställda och alla skulle arbeta mot att nå de i förväg uppsatta målen (ibid). Enligt Svensson (2001) behöver belöningar på arbetsplatsen inte alltid anses som rättvisa från allas perspektiv och i det fallet får belöningssystem oftast den motsatta effekten än den tänkta. Vad som anses som en rättighet varierar dock mellan olika personer, rättighet kan på företag antingen ses som en förmån eller en belöning. Han skriver vidare att det kan vara svårt att skilja mellan vad som är förmån och vad som är en belöning. En förmån är sådant som de anställda tar för givet att de skall ha tillgång till, till exempel optionsprogram 2 medan belöning är något som de anställda endast får ta del av i efterhand när de presterat extra bra (ibid). Svensson (2001) skriver vidare att det finns belöningar i ett flertal varianter, men incitament har i grunden två olika former, en positiv och en negativ. Den positiva går ut på att få en belöning medan den negativa handlar om att undvika bestraffning. Belöningssystem existerar därmed i alla företag även om de anställda kanske inte är medveten om att de har det (ibid). Enligt Smitt et al. (2002) är det viktigt att företag utarbetar belöningssystem efter deras egna unika situation och att företagets mål berörs på ett sådant sätt att de berörda i företaget förstår företagets mål och vet vad de skall arbeta mot. Smitt et al. skriver vidare att avsikten med belöningssystem är att uppmuntra de anställda till att prestera extraordinära insatser och därmed belöna dem när de uppnått överenskomna mål. Den stora frågan för företag som inför belöningssystem är dock vad för slags belöningar de skall använda sig av, det vill säga vilka belöningar som motiverar just deras anställda (ibid). Nedan kommer olika former av belöningar att presenteras närmare. 2 Definition enligt ne.se: Det är en rätt men inte skyldighet att köpa eller sälja något, oftast värdepapper. 13

- Teori - 3.2.1 Materiella och icke materiella belöningar Enligt Svensson (2001) finns det belöningar som både är materiella och icke materiella. De belöningar som är icke materiella är lika viktiga som de materiella, men de är inte lika hårt reglerade i avtal, skattebestämmelser med mera. Svensson & Wilhelmson (1989) skriver att materiella belöningar är i form av pengar. Detta kan till exempel vara i form av bonus som utges på utförda prestationer under en viss tid. Ett exempel på detta kan vara försäljare som får bonus ifall de säljer mer än det överenskomna försäljningsmålet. Enligt Smitt et al. (2002) är det idag många företag som möter de anställdas löneanspråk genom att erbjuda flexibla lönesystem, som är utformade för att motivera och belöna de anställda. Syftet med denna typ av lönesystem är att koppla samman ersättningen till individens arbetsinsats och företagets resultat (ibid). Enligt Smitt et al. (2002) visar en undersökning gjord av SACO-förbundet Jusek år 2000, att över hälften av de nyutexaminerade inom IT-branschen hade någon form av rörlig lön (61 procent), varav bonus stod för 38 procent. De resterande hade rörlig lön i form av optioner (20 procent), vinstdelning (13 procent) medan gottgörelsen för försäljningsresultat, fastställt till viss procentandel av den ekonomiska transaktionens storlek, hade endast cirka tre procent av de nyutexaminerade (ibid). Svensson (2001) menar att de icke materiella belöningarna ofta indelas till sociala belöningar och införlivade belöningar. De sociala belöningarna kan handla om att bli accepterad i gruppen som individen arbetar inom och att få förtroende och ansvar, medan de införlivade drivkrafterna härrör från varje persons grundläggande värderingar. Även sådana saker som att företaget utser månadens anställd kan vara en drivkraft för många anställda att arbeta lite hårdare än vanligtvis (ibid). Enligt Svensson & Wilhelmson (1989) kan icke materiella belöningar bestå av att få en befordran inom företaget så den anställde får en möjlighet att ta ett kliv upp i karriären. Fielder (1996) ger ytterligare några förslag på faktorer som kan motivera de anställda, till exempel att låta de anställda arbeta på flextid när det passar dem själva, betalda träningskort med mera. Han skriver vidare att den viktigaste motivationsfaktorn enligt honom är positiv feedback. Alla människor behöver få höra att de presterar bra och få uppskattning för sitt arbete, speciellt om personen i fråga har presterat bättre än vanligt under en viss period (ibid). Enligt Lönn (1999) måste företag inse att materiella belöningar börjar bli förlegade och istället börja satsa på nya löne- och rekryteringssystem. Belöningssystemen måste bli uppgiftsinriktade och företagen måste därmed satsa mycket på vilken slags personal de skall anställa. Cheferna måste hitta människor som brinner för arbetet och hjälpa dem fortsätta att göra det. Personalens viktigaste drivkraft är just lust och vilja att arbeta och prestera bra. För att stödja detta måste chefer bli bättre på att hantera ett stort antal av viljor och egenskaper som de anställda kommer att bidra med till verksamheten. Personer som inte får maximal egen- 14

- Teori - makt eller utlopp för att göra vad de trivs med är inte särskilt produktiva på längre sikt. Särskilt riskabelt blir detta i dagens tjänsteföretag, där human kapitalet är nyckeln till framgång. Lönns (1999) råd till företag är att: Se möjligheterna och förekom utvecklingen i stället för att själv bli förekommen. Kalla det anpassning, överlevnad eller förändring avslutar han. Enligt en undersökning som Gröjer & Gröjer (1988) gjort angående om anställda föredrar materiella eller icke materiella belöningar framkom det att anställda anser att det bästa var en kombination av båda dessa två belöningssorter. Motiveringarna till detta var att en kombination är bra och för det mesta den bästa lösningen samt att en kombination stimulerar de anställda mest. De ansåg även att det vid konkurrens krävs både en bra lön och kontinuerliga utbildningar av personalen samt att ekonomiska belöningar är bra som en grund, men att även de icke materiella behövs som en påbyggnad till de materiella (ibid). 3.2.2 Individuella eller kollektiva belöningar Enligt Smitt et al. (2002) blir företag framgångsrika när de skapat rätt belöningssystem som utarbetas antingen individuellt, kollektivt eller genom en kombination av båda dessa två. Gröjer & Gröjer (1988) menar att individuella belöningar endast avser en person och den personen belönas för sina extraordinära insatser under en viss period. Enligt Svensson (2001) förutsätter de individbaserade systemen att det finns individuellt nedbrytbara resultatmål vilket exempelvis är vanligt förekommande för försäljare. Han skriver vidare att en nackdel vid individuell belöning är risken för att den enskilda individen prioriterar det som ger personlig vinning istället för att tänka på hela laget. Smitt et al. (2002) skriver att en positiv del med individuellt belöningssystem är att personalen för det mesta är mest effektiva när det finns en koppling till den enskildes prestationer och sätt att arbeta, än om belöningen riktas mot kollektiven. Enligt Svensson (2001) är det viktigt att de anställda tänker som ett lag där förmågan att hjälpa och samarbeta med kollegor existerar trots att den individuella belöningen finns, annars är risken stor att företagets mål inte uppnås i sin helhet utan att alla anställda bara tänker på sin egen belöning. Ett sätt att komma runt det här problemet är att företag även använder sig utav kollektivt belöningssystem eftersom gruppsamarbetet stimuleras på det sättet. (ibid). Enligt Gröjer & Gröjer (1988) avser kollektiva belöningar fler än en person. För det mesta gäller det ett lag, det vill säga ett företag eller en viss avdelning på ett företag. Nilsson (2003) menar på att kollektiva belöningar, exempelvis gruppbonus, har en positiv effekt på vad ett arbetslag klarar av att prestera. Alla anställda i laget får förtroende för varandra och de skapar öppna dialoger med varandra där de delar med sig av sina kunskaper för att skapa det fullständiga laget. Han skriver vidare att en fördel som finns med den här sortens belöningar är att de anställda delar med sig av sina kunskaper istället för att mörka dem, som lätt kan ske vid individuell belöning. En nackdel som dock finns är att hela laget går miste 15

- Teori - om sin belöning ifall en person presterar sämre än övriga och företaget på det sättet inte kan uppnå sina planerade mål (ibid). Enligt en undersökning som Gröjer & Gröjer (1988) gjort angående vilken belöningsform som är bäst ansåg mer än hälften av aktörerna att både kollektiva och individuella skall förekomma. Deras motiveringar var att i ett företag arbetar de anställda både i grupp och enskilt och därmed bör båda finnas samt att de båda belöningssystemen kompletterar varandra på ett önskvärt sätt. En sådan kombinering av de två systemen minskar risken för avundsjuka och därmed får de anställda ett närmare samarbete där de öppet talar med varandra (ibid). 3.2.3 Omedelbara eller långsiktiga belöningar Enligt Anthony & Govindarajan (2001) kan belöningar även indelas i omedelbara/kortsiktiga eller långsiktiga. Omedelbara belöningar får personalen ta del av direkt efter utförd prestation och därmed är det viktigt att personalen ser der direkta sambandet mellan prestation och belöning. Han skriver vidare att detta är den effektivaste sorten av belöningar eftersom sambandet mellan prestation och belöning minskar ju längre tid det går mellan utfallet och belöningen. Författaren skriver dock vidare att även de långsiktiga belöningarna är viktiga eftersom det binder personalen till företaget under en längre tid. Ifall de vet att en belöning väntar dem, är de mindre benägna att lämna företaget än de annars vore. Hansson & Holmberg (2004) hänvisar till författaren Alrutz (2001) som skriver att det är viktigt att företaget tydligt kopplar belöningar till företagets långsiktiga strategi, annars drabbas företaget lätt utav kortsiktigt tänkande vilket inte är bra för dess fortsatta överlevnad. Vad som anses som långsiktigt eller omedelbart kan dock variera i tiden. När det gäller belöningar finns det inget särskilt tidsperspektiv för vad som skall klassas som vad, utan det är upp till företagen själva att bestämma. Vid andra långfristiga och omedelbara företeelser finns det dock tidsbegränsningar. Enligt Thomasson, Arvidson, Lindqvist, Larson & Rohlin (2000) räknas långfristiga placeringar till sådana som är mer än tre år, medan de som är kortare än tre år räknas till omedelbara eller kortsiktiga. FAR (2004) menar att långfristiga skulder är sådana som inte behöver betalas tillbaka inom 12 månader medan de kortfristiga skall vara återbetalda inom 12 månader. I denna uppsats behandlas framförallt belöningssystemens olika hörnstenar, nämligen individuella och kollektiva belöningar, materiella och icke materiella samt omedelbara och långsiktiga belöningar. Det vi främst kommer att fokusera på är de individuella och kollektiva belöningarna, medan de omedelbara och långsiktiga inte kommer att beröras lika omfattande. Anledningen till att vi valt att göra på detta sätt är att vi finner Gröjer & Gröjers (1988) resonemang och undersökningar inom de individuella och kollektiva belöningarna som mycket intressant att vidare utforska. Vi har valt att kalla belöningar för långfristiga om de kommer ges ut efter tre år. Anledningen till detta beslut är att många belö- 16