Nelly.com Inledning Dagens unga generation exponeras kontinuerligt av föränderliga modetrender. Dessa trender försöker ständigt uppfylla människors önskan om att vara ungdomliga, utåtriktade och trendiga. Tack vare e-handeln blir modet allt mer lättillgängligt och kan därför, endast med ett fåtal klick, bäras av många oavsett tillgång till närliggande fysiska affärer. Att surfa på e- handelns våg har för många företag resulterat i en snabb tillväxt, men hur säkerställs dess långsiktiga hållbarhet? Bakgrund En definition på e-handel är: transacting or enabling the marketing, buying, and selling of goods and/or information through electronic means, including the internet and private networks (van Vilet and Pota, 2000/2001 se Jung-Hwan och Chungho, 2010, p.258). I snart 20 år har företag och privatpersoner haft möjlighet att handla på Internet. E-handeln växer ständigt och utgör en allt större del av den totala detaljhandeln i Sverige (Pihlsgård, 2010 s.12). På tio år har e-handelns omsättning vuxit från 4,9 till 31,6 miljarder, vilket är en ökning med 650 % (e-barometern, 2012). Den ständiga utvecklingen i e-handeln har påverkat företagens prestationsmöjligheter, kundernas sätt att använda butiken samt kopplingen med andra internettjänster (Lantz, 2011, s.25). Att driva en internetbutik omfattar mycket mer än enbart upprätthållandet av en hemsida där kunden kan beställa varor. Även logistikarbete tillkommer genom lagerhållning av produkter, packetering och leverans till kund (Hansen, 2005, s.48). I den grundläggande logistiken skapas lönsamhet genom effektiva operativa processer. Det är därför viktigt att logistiksystemen fungerar för att logistiken ska kunna bidra till företagets lönsamhetsmål (Abrahamsson, 2013). Det är även viktigt med planering och styrning av lager samt materialflöden eftersom kostnader för lager utgör en stor del av de totala logistikkostnaderna (Oskarsson, Aronsson & Ekdahl, 2011, s.219). Lagerföringskostnader är kostnaderna för kapitalbindning samt riskkostnader. Kostnaderna ökar när lagrets storlek ökar, och pengar frigörs för att användas till andra syften när lagret minskar. Så länge varorna finns i företagets lager binder de kapital (Oskarsson et al. 2011, s.107). Samtidigt behövs lager för att kunna frikoppla två enheter från varandra och genom denna funktion kan en hög servicenivå uppnås (Oskarsson et al. 2011, s.110). Det är av stor vikt att kunna upprätthålla en service som besvarar kundens krav och förväntningar. Eftersom kundens efterfrågan inte är helt förutsägbar, och oväntade händelser kan inträffa, behövs lager som ett skydd mot detta (Oskarsson et al. 2011, s.112). Fast Fashion har uppstått som ett koncept som innebär att tiden från idé till att en färdig vara kan säljas på marknaden förkortas (Apparel Magazine, 2013). Samtidigt som tiden reduceras, levereras ordrarna i mindre volymer (ibid.). Fast Fashion handlar också om att introducera produkter mitt under säsongen, som visar sig vara trendiga och som snabbt fått stor genomslagskraft. För säljarna innebär detta att marknadsföra en vara på ett sätt som gör att kunden köper varan snabbare. Fast Fashion ger dessutom en möjlighet till att reducera prognosrisker eftersom att inköpet av varorna sker närmare försäljningstillfället (ibid.).
Problematisering De långa inköpscyklerna i modeindustrin har blivit förålderliga och därmed tvingat företag att vidta åtgärder som skildrar en mer flexibel värdekedja (Bhardwaj & Fairhurst, 2010). För att förbättra effektiviteten på en efterfrågedriven marknad har företagets åtgärder ofta fokuserat på att skapa en vertikal integration där enheter inom en organisation samarbetar, delar information samt litar på varandra (ibid.). Att hitta ett tydligt samband mellan marknadsföring och logistik i ett företag är av stor vikt för att företaget ska vara dynamiskt på marknaden och genom detta uppnå tillväxt (Abrahamsson, 2004). Genom att marknadsavdelningen till exempel lanserar kampanjer som logistikavdelningen i förväg är medvetna om, kan effektivitet i hela kedjan uppnås. Detta kan i sin tur bidra till att leveransservicen till kund ökar eftersom att företaget är förberett på att leverera till slutkund i enlighet med de produkter som marknadsavdelningen erbjuder. Internets framväxt har lett till en modifiering av definitionen av leveransservice (Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005). Att kunna uppnå kundens förväntade leveransservice ger en möjlighet till ökade marknadsandelar. Denna strävan behöver stöttas av den operativa verksamheten för att intern effektivitet ska uppstå. Hur uppnår företaget den interna effektiviteten som ska stödja företagets strävan efter tillväxt? Syfte Syftet med studien är att undersöka hur Nelly.com kan försäkra sig om en hållbar tillväxt på marknaden. Denna tillväxt kommer att undersökas med utgångspunkt i: - samarbetet mellan marknad och logistik. - avvägningen mellan leveransservice och logistikkostnader. Företagsbeskrivning Nelly.com grundades av Jarno Vanhatapio år 2004 och har sedan start haft sitt säte i Borås. Detta då Nelly.com ansåg att de kunde dra fördelar med hänsyn till logistik och kompetens, då stora delar av Sveriges textilbransch finns samlad på orten. När Nelly.com startades var det en underklädesbutik på Internet, vars verksamhet i sin helhet bedrevs i en lägenhet. I dagsläget är företagets omstättning cirka 900 miljoner kronor (Ström, 2013). Huvudkontoret finns i kontorslokaler i Borås och är skilt från lagret som ligger i Falkenberg. Internetbutiken Nelly.com har utökat sitt sortiment och säljer numera kläder, skor, associarer och kosmetika. Målgruppen är trendiga, ungdomliga och uttåtriktade tjejer och killar i åldrarna 18 till 35 år (Nelly.com). Idag är Nelly.com verksamma på ett flertal geografiska marknaden och har på senare tid expanderat kraftigt på marknader i Norden och i Europa (Årsredovisning CDON Group 2012, s.3). De finns i nuläget etablerade på 20 marknader. Nelly.coms vision är att sträva efter att bli nummer ett inom mode online genom att förse sin målgrupp med ett brett utbud av modetrender (Nelly.com). Tack vare Nelly.coms förmåga att identifiera trender, föra dialog i sociala medier, samt erbjuda hög leverensservice har de lyckats bli ett framgångsrikt och konkurrenskraftigt handelsbolag (CDON Group). Enligt CDON group är Nelly.com Nordens största modehus på Internet som erbjuder mer än 800 varumärken i sortimentet, varav en del är Nelly.coms egna varumärken (ibid.). År 2007 förvärvades Nelly.com av den svenska koncernen CDON Group som äger tio internetbutiker inom segmenten underhållning, mode & sport, hälsa samt hem & trädgård, där Nelly.com tillhör kategorin mode (Årsredovisning CDON Group 2012, s.11). Efter förvärvet
har Nelly.com genomgått en rad strukturella förändringar som resulterat i förbättringar av lagerlogistik, layout på internetbutiken samt IT-struktur (Årsredovisning CDON Group 2010 s.10). Metod Metoden för studien är en case study då fokus ligger på att studera ett företag, vilket i detta fall är Nelly.com. Studien har främst en kvalitativ ansats då syftet är av deskriptiv karaktär. Detta då undersökningen i sin helhet betraktas som kvalitativ då fokus ligger på att beskriva och förstå Nelly.coms interna samarbeten och avvägningar (Bryman & Bell, 2011, s.386). Dock kompletteras studien med kvantitativ data genom en enkätundersökning. Genomförande Kvalitativ primärdata har samlats in genom en enkätstudie samt en djupintervju. Intervjun ägde rum på Nelly.coms huvudkontor i Borås. Platsen valdes för att den ger en bra insyn i företagets dagliga verksamhet. Intervjuformen valdes för att få tillgång till aktuell information direkt från företaget. Intervjun var semistrukturerad då frågorna relaterades till studiens berörda ämne samtidigt som det fanns fritt utrymme för att fördjupa och utveckla sig inom ämnet. (Bryman & Bell, 2011, s.467). Den genomförda intervjun pågick i en timme och spelades in för att i efterhand transkriberas. Ett alternativ till insamling av kvalitativ primärdata är en telefonintervju. Fördelen med att göra en intervju på telefon är att det inte är lika tidskrävande som att åka till intervjuplatsen, däremot uppstår inte samma djup i intervjun som under mötet. För att få ett kundperspektiv i analysen har empiri kompletterats med en kvantitativ datainsamling då en enkätundersökning genomförts. Undersökningen gjordes i sin helhet på Internet för att den geografiska spridningen bland respondenterna skulle bli så stor som möjligt. Frågorna i enkäten utformades för att fånga upp varje dimension av den leverensservice som definierats i den teoretiska referensramen. Därmed erhålls information angående kundens perspektiv på huruvida Nelly.com uppfyller de utovade löftena om leverensservice. Sekundärdata är inhämtad från CDON Groups årsredovisningar, artiklar samt Nelly.coms hemsida. Under studien har ett kritiskt förhållningssätt till denna information tagits vilket kommer att diskuteras vidare under rubriken källkritik. Urval För att finna en lämplig person att genomföra en intervju med kontaktades CDON Groups kundservice. Genom denna kundservice kunde en intervjuperson på Nelly.com med mycket god insyn i företaget tilldelas. Enkätens urval utgjordes av de egna kontaktnäten och valdes inom ramen för vissa kriterier då det bestod av killar och tjejer mellan åldrarna 18 till 35 år, eftersom detta är den målgrupp som Nelly.com riktar sig till. Källkritik Källkritik kan riktas mot både primär- och sekundärdata. Vid intervjutillfället finns det alltid en risk för att viss information undanhålls eller förvrängs. Även enkätens utformning kan begränsa respondenternas möjligheten att utveckla sina svar. Både på hemsidor och i årsredovisningar riskerar informationen vara framställd till företagets fördel, vilket har beaktats i framtagningen av studien. Dock reduceras detta problem genom att empiri också är hämtad från externa källor som till exempel artiklar.
Det finns en medvetenhet om att studiens resultat inte går att generalisera. Då studien syftar till att undersöka hur Nelly.com som företag väljer att förhålla sig till leveransservice och logistikkostnader anses inte generalisering vara målet som eftersträvas. Urvalet till enkätundersökningen är inte är optimalt då det inte innefattar en slumpfaktor. Urvalet består av 27 responenter och det går således inte att dra generella slutsatser utifrån enkäten. Dock syftar inhämtad data till att analysera Nelly.coms leverensservice från ett kundperspektiv vilket gör att metoden anses som tillräcklig. Teoretisk referensram Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005) E-service quality Service Quality har använts traditionellt för att utvärdera och mäta hur kunden upplever interaktion med ett företag samt vad de har för erfarenheter av företaget. Under de senaste årens växande marknad inom e-handel har fokus vuxit kring e-service Quality (Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005). Detta då det blir alltmer viktigt att förstå hur kunden uppfattar mötet med företaget, och då detta möte i större utsträckning sker på Internet, är det av stor betydelse att analysera e-service Quality (ibid.). Ett flertal studier har gjorts av forskare där de försökt bryta ner e-service Quality i olika komponenter för underlätta utvärdering. Några av dem är Parasuraman, Zeithaml och Malhotra (2005) som betonar sju dimensioner som e-service Quality består av. Dessa sju är Efficiency, Fulfillment, System Availability, Privacy, Responsiveness, Compensation och Contact. Efficiency innebär att det ska gå snabbt och vara enkelt för potentiella kunder att använda företagets hemsida. Fulfillment innebär att löften om orderleveransen och produkttillgängligheten måste hållas. Detta för att företaget ska kunna uppfattas av marknaden som trovärdigt och pålitligt. Det är av stor vikt att de tekniska komponenterna på hemsidan också fungerar problemfritt, det som i modellen behandlas av dimensionen System Availability. När transaktioner sker på Internet är det oerhört viktigt att hemsidan är säker och att all personlig information som kunden uppger är skyddad och lagrad på ett tryggt sätt, detta fokuserar Privacy dimensionen på. Responsiveness beaktar hur effektivt eventuella problem kan lösas via hemsidan, såsom exempelvis vid returnering. Dimensionen Compensation finns för att kunna upprätthålla kundnöjdheten ifall kunden upplevt problem. Contact innebär att kunden kan ta kontakt med företaget genom exempelvis telefon eller en online chatt vilket ses som en service som kan ge trygghet åt kunden. Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2011) Totalkostnadsmodellen Det finns en ständig avvägning och konflikt mellan leveransservice och logistikkostnader som företag måste ta ställning till (Oskarsson et al. 2011, s.43). Ökad kundnöjdhet är ett resultat av hög leveransservice, som sker på bekostnad av ökade logistikkostnader. I totalkostnadsmodellen för logistikkostnader ingår kostnader för lagerföring, lagerhållning, transport, administaration samt övrigt (Oskarsson et al. 2011, s.34). De kostnader som produkterna medför i lagret är lagerföringskostnader (Oskarsson et al. 2011, s.34). Det finns två typer av lagerföringskostnader, dessa är riskkostnader och kapitalbindningskostnader (ibid.). Varor som ligger i lager binder företagets resurser eftersom de inte genererar några intäkter, utan låser det kapital som företaget betalat för att införskaffa varorna (Oskarsson et al. 2011, s.107). Lagerhållningskostnader är de kostnader som företaget betalar för att driva ett lager. Dessa kostnader är till exempel fastighetskostnader,
personalkostnader och kostnader för hanteringsutrustning (Oskarsson et. al. 2011, s.35). Personalen är nödvändig i ett lager för att inlagring, registrering och upplockning ska ske. Alla kostnader i samband med transporter innefattas av posten för transportkostnader. Om en transportkostnad är alltför låg kan detta resultera i en dålig leveransservice (ibid.). Administrativa kostnader utgör den fjärde posten i modellen. Dessa kostnader kan hänföras till administrationen av logistik, vilket exempelvis kan vara kostnader för ordermottagning, fakturering samt löneutbetalning (ibid.). Modellens sista post är övriga kostnader. Kostnader i denna post är ofta relaterade till varandra och kan till exempel bestå av kostnader för information, emballage, material samt logistikrelaterade kostnader (Oskarsson et al. 2011, s.36). Abrahamsson & Brege (2004) Modell för dynamisk effektivitet Modellen ämnar att beskriva hur företag, under influenser av en dynamisk miljö, hanterar interaktionen mellan marknadsföringsstrategier och logistik (Abrahamsson & Brege, 2004). Modellen innefattar en strategisk och operationell dimension av effektivitet såväl som en dynamisk samt statisk dimension av omgivningen (ibid.). Tillsammans bildar dimensionerna fyra hörn där företag kan positionera sig. Modellens X-axel mäter företagets interna (operativa) samt externa (strategiska) effektivitet. Företag som har en hög operativ effektivitet befinner sig i rationaliseringshörnet och präglas därför av hög produktivitet (ibid.). Positioneringshörnet utgörs av en hög strategisk kapacitet där fokus ligger på försäljning och marknadsföring (ibid.). Företag som befinner sig i detta hörn är säljorienterade och har goda metoder för segmentering samt är duktiga på att hitta nya marknadskanaler. Y-axeln mäter hur dynamiskt företagets omgivning är. Företaget möter dess dynamiska omgivning genom att förflytta sig högre upp på Y-axeln för att på så sätt placera sig i det dynamiska hörnet. I det dynamiska hörnet samverkar rationalisering med positionering och företag med en hög operativ effektivitet har möjligheten av inta en stark position på marknaden genom att formulera nya strategier (ibid.). Företag som befinner sig i rationaliseringshörnet ser inte förändring som ett hot utan som en naturlig del av verksamheten (ibid.). Längst ner på Y-axeln finns optimeringshörnet vilket kännetecknas av att omgivningen är statisk. I detta hörn är rationalisering och positionering integrerade i en statisk situation för att företag ska kunna hantera affärer i en miljö som är icke föränderlig. Det dynamiska hörnet är den optimala positionen i modellen. Dock måste företag övervinna en operationell och strategisk motståndskraft för att kunna placera sig i det optimala hörnet (ibid.). Genom att övervinna motståndskraften och därmed få enheterna att samverka, påbörjar företaget en process där det sker en kontinuerlig interaktion mellan rationalisering och positionering (ibid.). Ett exempel på när en sådan motståndskraft bryts är när ett företag avsiktligt slår samman en strategi med en operationell omstrukturering (ibid.). I det dynamiska hörnet finns ett samspel mellan strategierna kopplade till marknadsföring och logistik (ibid.). En ökad integration mellan de två aktiviteterna förbättrar företagets prestation samt ökar dess marknadsandelar (Innis & La Londa, 1994). Applicerbarhet För att undersöka hur Nelly.com kan försäkra sig om en hållbar tillväxt på marknaden kommer de ovannämda teorierna att användas som komplement till varandra. För att precisera begreppet leveransservice samt anpassa det till den nuvarande situationen relaterad till e-
handel så har teorin om e-service Quality av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005) använts. Teorin kommer till största del att ta sin utgångpunkt i ett kundperspektiv. Innebörden av leverensservice kommer sedan att användas för att undersöka Nelly.coms potential till en framtida hållbar tillväxt, detta då e-service Quality kan ses som en kritisk drivkraft för att uppnå strategiska fördelar (Rao & Rao, 2013). Då Nelly.coms strategi innefattar utökandet av marknadsandelar uppstår därmed en naturlig koppling mellan e-serive Quality och Nelly.coms övergripande strategiska mål. Totalkostnadsmodellen av Oskarsson, Aronsson & Ekdahl (2011) har studerats för att definiera begreppet logistikkostnader. Detta för att undersöka hur Nelly.com ser på logistikkostnaderna i jämförelse med den utlovade leverensservicen. Modellen för den dynamiska effektiviteten kommer övergripande att appliceras på empirin. Denna modell används för att beskriva huruvida sambandet mellan marknads- och logistikavdelningarna påverkar Nelly.coms potentiella tillväxt på marknaden. Empiri Empiriavsnittet består av information från både primär- och sekundärdata. Primärdatan kommer från intervjun med Per Granqvist, operations manager på Nelly.com, samt enkätundersökningar med respondenter från Nelly.coms kundsegment. Sekundärdatan är inhämtad från relevanta hemsidor och årsredovisningar. Affärsmodell Business Model Canvas kan appliceras på Nelly.coms affärsmodell. Modellen består av nio dimensioner som tillsammans underlättar beskrivningen av företaget. Nelly.coms nyckelpartners, de 800 leverantörerna samt CDON Group, bygger tillsammans med nyckelaktiviteterna och nyckelresurserna upp den operativa plattformen i företaget. I Nelly.com består nyckelaktiviteterna av inköp av produkter, produktion av de egna varumärkena, leverantörskedjor samt försäljning till kund. De nödvändiga resurser som krävs för att skapa aktiviteterna är lager, inköpare, kapital och en fungerande hemsida. Dessutom behövs kompetens inom produktutveckling och prognoser om framtida trender.
Kostnaderna som uppstår i företaget kommer främst från logistikkostnader, personalkostnader samt inköp av varor. Företaget är värdedrivet och väljer att satsa på god service snarare än att hålla kostnaderna låga. Genom Nelly.coms relation till CDON Group kan vissa skalfördelar uppnås, till exempel genom gemensamma lager. Marknadsdelen av modellen består av kundrelationer, kundsegment samt marknadskanaler. Mötet med kunden sker via Internet där både självservice, som ska underlättar för kunden, samt kundtjänst finns. Kundtjänst sker till största del via chattfunktionen på hemsidan och i undantagsfall via telefon. Nelly.com har ett väldefinerat kundsegment som består av tjejer och killar mellan 18 till 35 år som är ungdomliga, trendiga och utåtriktade. Genom marknadskanalerna når företaget ut till kunden. För Nelly.com innebär detta att vara tillgängliga på Internet, till största del via företagets hemsida, men även på Facebook och Instagram. För intresserade kunder finns möjlighet att vara medlemmar i en exklusiv kundklubb, members.com, som säljer produkter till reducerade priser. För att möta kunden utanför Internet arrangerar Nelly.com olika event såsom Nelly High Heels, där företaget bjuder in kunder till nattklubbar och erbjuder de första gästerna ett gratisexemplar av deras egenproducerade skor. För att göra potentiella kunder uppmärksammade på Nelly.com som företag använder de sig av traditionell marknadsföring, till exempel i form av utomhusreklam och TV reklam. Varornas betalningsprocess sker via Internet där kunden kan välja mellan faktura, kortbetalning, postförskott, direktbetalning via bank eller via PayPal. Kunden får själv välja hur snabbt varan ska levereras och betalar sedan en avgift beroende på vilket alternativt som föredras. De marknadsbunda dimensionerna ska bidra till intäkterna. Intäkterna påverkar Nelly.com genom priser på produkter samt frakt. I båda dessa fall kan Nelly.com själva förändra priserna för att kundens köpmöster ska påverkas. Alla dessa åtta dimensioner bidrar till värdeerbjudandet som företaget tillhandahåller. Hos Nelly.com är värdeerbjudandet tydligt definerat som ungdomligt, trendigt och utåtriktat mode på Internet.
Flödeskarta Figuren ovan illustrerar övergripande hur Nelly.coms flödeskarta ser ut. Leverans från externa och interna varumärken sker till centrallagret i Falkenberg, där varupartierna lagras i väntan på leverans till slutkund. Inköp sker främst från Kina och Indien samt till en viss del från Turkiet. Nelly.com transporterar två plagg av varje variant dagligen till kontoret i Borås för fotografering, mätning samt kontroll av material. Tiden från att produkterna lämnar centrallagret för att genomgå processen i Borås, och därefter transporteras tillbaka till centrallagret i Falkenberg, ska ta högst en vecka. Centrallagret hanteras genom manuellt lagerplock där 200 anställda plockare hanterar ordrar, fyller på lagret samt hanterar inkommande returer från kunder. Leveransen från centrallager och till slutkund sker med extern transport, såsom exempelvis Bring, DHL och Posten. Strategi I Europa är Nelly.com det företag som växer snabbast enligt Dagens Industri (Ström, 2013). Mellan 2007 och 2011 växte Nelly.com med 4 000 % vilket resulterade i att företaget köpte in stora kvanititer av produkter. Försäljning var aldrig ett problem för det växande företaget och inköparna var därför vana med att köpa in stora mängder. Enligt en artikel i Intelligent Logistik (Hultén 2013) konstaterades det att Nelly.coms tidigare administrativa rutiner, ekonomiska styrning samt kontroll inte uppfyllt de krav som ska ställas på en organisation av Nelly.coms storlek. Dessa faktorer var inte dimensionerade för en snabb tillväxt och resulterade därför i ett negativt resultat år 2012 (ibid.). När tillväxten började avta blev vikten av att inköpskvantiteten skulle stämma överens med den nya efterfrågan påtaglig. Att göra inköp efter prognoser är därmed viktigare i dagsläget. Dock präglas modebranschen av en dynamisk miljö med nya trender och det kan därför vara svårt att prognostisera utfallen. Nelly.com har delvis löst detta problem genom att 60 % av budgeten fördelas på produkter innan säsong och 40 % köps in under säsong. På detta sätt kan företaget anpassa utbudet efter nya trender. På Nelly.com finns dessutom 30 personer anställda inom företaget för att arbetar med mode och trender. De håller sig konstant uppdaterade om marknadsläget för att kunna göra prognoser. Dessutom har företagit också vidtagit åtgärder som berör logistik, inköpscontrolling och ekonomi, vilket syftar till att öka stabilitet och kapacitet i framtiden för
att genom detta ha möjlighet att fortsätta växa (Hultén, 2013). Om Nelly.com fortsätter att möta en hög tillväxt kan de tänka sig att ha fler lager än enbart det befintliga centrallagret. Dock vill Nelly.com endast ha ett lager under så lång tid som möjligt för att inte påverka lagerkostnaderna negativt. Nelly.com har alltid prioriterat hög lagertillgänglighet eftersom att företaget utgår från filosofin att det är mindre kostsamt med överlager än att inte kunna sälja alls. Detta eftersom ett tunt lager skulle kunna resultera i utebliven försäljning och leverans. Nelly.coms överlager har dock resulterat i ett inkuranslager som förflyttas till ett så kallat slow moving lager för att skapa plats för nya och trendiga plagg. Nelly.com tar aldrig bort plagg från hemsidan utan försöker ständigt minska inkuransen genom olika typer av kampanjer och uppdateringar av befintliga produkter. Genom att uppdatera produktinformationen, byta modell eller sänka priset kan Nelly.com främja försäljning av inkuranta varor. Även om Nelly.com försöker minimera inkuransen, är ibland den sista utvägen att sälja en pall med kläder till ett fast pris, alternativt slänga eller bränna plaggen. Det är ibland dyrare att behålla inkuranslagret än att göra sig av med det. Marknadsföring Nelly.com har sedan tidigt valt att positionera sig och synas där företagets kunder håller till, vilket är på Internet. Det har alltid varit viktigt att komma i kontakt med målgruppen och integrera företaget med marknaden. Marknadsföring genom olika sociala medier, såsom Facebook, Instagram och olika bloggar används därmed frekvent. Detta resulterar i att Nelly.com i dagsläget ligger tvåa på Facebooks gilla-lista, med näst flest likes av alla organisatoner i Sverige (FB-listan). Nelly.com var tidiga med att dra nytta av stora bloggare och deras publicitet, som en alternativ marknadskanal. Genom både sponsoring på bloggnätverket och samarbeten med kända bloggare som designar gästkollektioner, har Nelly.com kunnat nå ut till sin målgrupp på ett slagkraftigt sätt. Nelly.com marknadsför sig även genom olika event såsom Nelly High Heels på nattklubbar i Sverige. Att Nelly.com väljer att genomföra eventet på just nattklubbar är väl genomtänkt då det går i enlighet med deras strategi, då just deras målgrupp är trendiga, utåtriktade och ungdomliga tjejer och killar, som anser att varje dag är en fest. Dessutom utgör 70 % av Nelly.coms omsättning försäljning av partyklänningar och partyskor. Företaget använder sig även till viss del av traditionell marknadsföring såsom TV-reklam, print - samt utomhusmarknadsföring för att erhålla brand awareness. Dock är denna typ av marknadsföring kostsam jämfört med att markandsföra företaget på Internet, där Nelly.com redan är välkänt. Ytterligare en fördel med att marknadsföra sig på Internet är att kunden kan klicka direkt på reklamen och bli länkad till hemsidan. Leveransservice ur ett företagsperspektiv Leveransservice är viktigt för Nelly.com då de strävar efter att leverans till kund ska ske inom avsatt tid. Det är även viktigt att leveransservicen på hemsidan är hög så att kunderna enkelt kan beställa produkter samt att betalsätten är anpassade efter kunderna och marknaden. I dagsläget erbjuder Nelly.com tre olika typer av leveransalternativ till kund. Dessa är express hemleverans, expressleverans samt standardleverans. Expressfrakt är kostsamt i längden eftersom det ställer höga krav på lagerutformningen och dess funktioner då företaget måste kunna leverera produkterna snabbt. Nelly.com vill undvika att tumma på leverensservicen då
den utgör en viktig komponent i det värde som förmedlas. Företaget anser att det alltid går att arbeta med kostnaderna, i kontrast till en dålig leveransservice är svår att reparera. Nelly.com arbetar ständigt med att förbättra sina processer och anser att det är viktigt att ha kontroll för att säkerställa hög leveransservice. Detta gör Nelly.com exempelvis genom Kundnöjdhetindex (NKI), kunduppföljning och enkäter. Här får kunderna svara på frågor som berör till exempel leverans av produkt eller produktens utseende. Genom att använda sig av dessa tillvägagångssätt erhåller Nelly.com information om vad som kan förbättras och kan såldes arbeta aktivit mot att reducera bristerna i processen. På företagets hemsida finns intyg om att att de lever upp till Trygg e-handels krav för e- handlare. För att få använda symbolen på hemsidan ställer Trygg e-handel tolv krav på företaget, där samtliga måste uppfyllas för att certifiering ska utföras (Svensk distanshandel). Nelly.com har tillhandahållit certifikatet eftersom de uppfyllt samtliga punkter. Kraven innebär bland annat att informationen om Nelly.com företagsuppgifter är korrekt, vid kundens kontakt med företaget ska svar ges inom 48 timmar samt säkra betalningslösningar där kundens privata information skyddas och hanteras i enlighet med personuppgiftslagen. Nelly.com är duktiga på att upprätthålla en god leveransservice och är försiktig med dålig publicitet. Detta exemplifieras i ett kundärende där en kund lade en stor order hos Nelly.com men var missnöjd och ville därmed returnera ordern. Dock finns det bestämda returkriterier, vilka kunden upplevde som problematiska och omständiga. För att inte äventyra sitt goda rykte valde Nelly.com att åka till kundens bostad för att hämta tillbaka paketet och leverera choklad och blommor. Budskapet med detta är att kunder inte får vara missnöjda då detta kan få förödande konsekvenser för företagets rykte. Leveransservice ur ett kundperspektiv Empirin som presenteras nedan finns att tillgå i bilaga 2. Majoriteten av respontenterna i kundundersökningen upplever att det går snabbt och enkelt att navigera sig på företagets hemsida. Ingen av respondenterna anser att Nelly.com misslyckats med att uppfylla löftena om produkttillgänglighet och orderleverands, men samtidigt är det endast en liten del av responenterna som upplever att företaget lever upp till löftena mycket väl. Merparten av kundundersökningens respondenter anser att Nelly.com till viss del lever upp till löftena om produkttillgänglighet och orderleverands. Majoriteten av de svarande anser att Nelly.coms hemsida fungerar mer än väl tekniskt sätt men långt ifrån alla anser att den uppfyller högsta betygskriteriet. Merparten av respondenterna i enkätundersökningen känner sig trygga med att lämna ut personlig information till Nelly.com när de handlar på hemsidan. Dock finns det undantag, en mindre del av urvalet är neutrala och en väldigt liten skara av respondenterna känner sig något mindre trygg vid köp. Cirka hälften av respondenter anser att Nelly.com hanterar problem väl vid till exempel retur. De resterande respondenterna ställer sig neutrala till frågan eller anser att företaget till en viss del hanterar problemen bra. Merparten av de svarade ställer sig neutrala till ifall de har kompenserats av Nelly.com då eventuella problem har uppstått. Ingen känner dock att de har utelämnats från kompensation vid tillfällen då komplikationer har ägt rum, utan de övriga anser att de har kompenserats väl, alternativt mycket väl, av företaget. Kontakten med företaget uppleves av majoriteten som fungerande. Ett fåtal respondenter anser till och med att kontakten fungerar mycket väl.
Samarbete mellan marknad och logistik För Nelly.com är kommunikationen mellan marknad- och logistikavdelningen tight och kontinuerlig. Ett samarbete mellan avdelningarna är en nödvändighet för att verksamheten ska fungera. Då exempelvis marknad jobbar med kampanjer krävs det att de kommunicerar med logistikavdelningen då dessa har kontroll över när varorna inkommer. Faktorer såsom orderkvantitet, leveranstid och plockkapacitet i lager, måste kommuniceras och tas hänsyn till vid eventuella kampanjer som marknadsavdelningen vill genomföra. Ett exempel på när detta samarbete sätts på prov är vid speciella kampanjer. Nelly.com kan få in 5 000 order på en dag enbart genom att skriva ett kampanjinlägg på Facebook. Detta genererar snabba och stora svängningar i efterfrågan som logistiken måste vara medveten om och förberedd på för att kunna möta med befintliga produkter i lager. Omvänt gäller om logistikavdelningen upptäcker en svårsåld del av lagret och därför kontaktar marknadsavdelningen. Marknadsavdelningen kan då genomföra en kampanj för att lyfta fram de svårsålda varorna, exempelvis genom att erbjuda fri frakt. Jämförelser med konkurrenter Det brittiska företaget ASOS som är fem gånger större än Nelly.com, ses som den största konkurrenten. Företaget erbjuder 800 märken som säljs i 237 länder (Årsredovisning ASOS, 2012, s.4). Nelly.com försöker eftersträva ASOS marknadsposition. En möjlig konkurrent i Sverige är Bubbleroom, dock anser Nelly.com att inget företag kan mäta sig med dem på den svenska marknaden. Bubbleroom lanserades 2005 och har cirka 350 märken som säljs i Norden och Europa (Bubbleroom.se), men de utgör endast en tiondel av Nelly.coms storlek. Tyska Zalando med över 2 000 märken är en företagsjätte som Nelly.com inte vill konkurrera mot. Det breda produktsortimentet är inget som Nelly.com vill eftersträva då ett lika stort varumärkesutbud inte passar Nelly.coms nisch. Nelly.coms strategi är inte att enbart försöka ta marknadsandelar av konkurrenterna inom e- handeln, då denna del är alldeles för liten att konkurrera om. För Nelly.com handlar det om att utöka sina marknadsandelar genom att ta från hela detaljhandeln och därmed även konkurrera med fysiska butiker. Teoretisk analys Oskarsson et al. (2011) beskriver i totalkostnadsmodellen lagerföring som en kostnadspost vars storlek förändras med antalet varor i lagret. Trots detta uttrycker Nelly.com att de föredrar överlager framför att inte kunna tillhandahålla tillräckligt med produkter. Att inneha få produkter innebär att det finns risk för att kunden väljer bort företaget då de inte kan tillhandahålla produkten som kunden önskar köpa. Detta anser Nelly.com vara förödande och väljer därför att ha många produkter i lager för att kunna ha god lagertillgänglighet, vilket innebär att lagerföringskostnaden blir hög. Genom den goda lagertillgängligheten uppnår Nelly.com delvis fulfillment i leveransserviceteorin e-service Quality av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005), eftersom hög lagertillgänglighet innebär att de beställda produkterna kan levereras till kund. Detta innebär att kunden upplever att löftena om produkttillgänglighet är uppfyllda. Den andra delen av dimensionen fulfillment presenterad av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005) består av orderleverans. Denna del kan uppfyllas genom kundens möjlighet att välja expressleverans. Detta ställer bland annat höga krav på lagerpersonalen eftersom det för dem innebär att det är nödvändigt att plockningen genomförs under en kortare tidsperiod.
Nelly.com har valt att fokusera mer på att tillhandahålla en god leveransservice framför att hålla nere kostnaderna. Detta eftersom det kan anses vara enklare för ett företag som växer tillsammans med marknaden att prioritera en hög leveransservice framför låga kostnader. Dock uppstår problem när Nelly.com växer snabbare än vad organisationens kapacitet tillåter. År 2012 uppvisade Nelly.com ett negativit resultat som, till en viss del, berodde på att företagets tidigare administrativa rutiner, ekonomiska styrning samt kontroll inte var anpassad för en snabb tillväxt. För att handskas med denna problematik har företaget vidtagit åtgärder som bland annat berör logistiken, detta för att i framtiden kunna fortsätta växa. Då företaget har haft en avtagande tillväxt under det senaste året, kan det tänkas att kostnader kommer få en mer betydande roll i verksamheten, förutsatt att denna trend fortsätter. Nelly.com har under det senaste året genomgått en utmanande period. Då tillväxten inte har varit lika hög som tidigare har företaget tvingats vidta åtgärder vad gäller inköpskvantitet. Endast 60 % av budgeten används för inköp innan säsong, de resterande 40 % förbrukas under säsong. Genom att anta denna typ av inköpsstrategi kan Nelly.com anpassa företagets utbud efter nya trender och kan således därför också bidra till att lagerföringskostnader hålls nere. Detta då företaget vill undvika att onödigt kapital binds och att inkurans uppstår. Ett inkuranslager bidrar till höga lagerföringskostnader av varor som är svårsålda på grund av att de är inaktuella. Trots att oändligt utrymme finns på hemsidan är företaget medvetet om att de snabbt behöver eliminera delar av lagret som är svåra att sälja. Detta för att det i totalkostnadsmodellen av Oskarssons et al. (2011) kostar företaget pengar att lagerhålla dessa produkter. Nelly.coms kan tänkas möta höga lagerhållningskostnader som Oskarsson et al. (2011) anser vara förknippade med hanteringsutrustning, personal- och fastighetkostnader. Detta då Nelly.com eftersträvar att erbjuda sina kunder en så hög leveransservice som möjligt exempelvis genom expressfrakt. Att erbjuda sina kunder alternativa transporter ökar lagerhållningskostnaden, förutsatt att de olika alternativen genererar ökade antal lagda ordrar. Det krävs ett större antal plockare i lagret för att få ut ordrarna inom den utlovade tiden och samtidigt upprätthålla en hög leveransservice. Bristfälliga processer i inlagring, registrering samt upplock av varor kan vara ineffektivt och resultera i en hög lagerhållningskostnad samt generera låg leveransservice om fel varor levereras till kund. Genom att lagerpersonalen har instruerats om hur returprocesserna ska hanteras anses onödiga lagerhållningskostnader undvikas. Även vid missnöjdhet hos kund angående beställd och levererad vara finns möjligheten till returnering, där kunden också anger returorsak. Detta anses vara i enlighet med responsiveness dimensionen framtagen av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005). I dagsläget arbetar Nelly.com kontinuerligt med att förbättra dessa processer och genom detta underlätta att responsiveness kan uppnås, till exempel genom att skicka med kundnöjdhetsblankett i varuleveransen. Kunden får därmed möjlighet att ge respons till företaget där eventuella problem belyses som Nelly.com kan åtgärda. Detta kan ses som ett tillvägagångsätt för att eliminera brister i processen. Även användandet av nöjdkundindex och kunduppföljning i form av enkäter kan ses som ett tillvägagångsätt för Nelly.com att arbeta aktivit för att reducera brister i processen, för att på så sätt öka responsiveness dimensionen. Transport av leverans hem till kund är relaterad till dimensionen fulfillment, som utvecklats av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005), detta då det är genom transporten som de utlovade löftena ska infrias. Transporten till kund har Nelly.com outsourcat till DHL, Posten
och Bring. Huruvida dessa externa parter uträttar sitt jobb är bortom Nelly.coms kontroll. Det kan till viss del vara riskfyllt med outsourcing, eftersom transportörernas agerande påverkar kundens uppfattning om Nelly.com som företag. Det är således viktigt att Nelly.coms transportörer kan hålla en konstant leveransnivå under förändringar i efterfrågan, exempelvis vid olika typer av kampanjer samt säsonger. Administrationskostnaderna som Nelly.com har kan tänkas behövas för att stödja dimensionerna; fulfillment, compensation och efficiency. Om fulfillment dimensionen brister i form av att exempelvis löften som utlovas av Nelly.com till kunderna inte uppfylls, så kan det skapa negativitet hos kunderna gentemot företaget samt skada relationen. Denna skada kan ofta lindras och repareras genom någon form av kompensation från företagets sida. Enligt Nelly.com finns det en vilja av att kompensera eventuellt missnöjda kunder, vilket hemleverans av blommor och chokladexemplet påvisar. Denna strävan efter kompensation ger självfallet upphov till extra kostnader, men det anses kunna resultera i mer skada om kompensationen uteblir. Detta då det istället skulle generera missbelåtna kunder som sprider negativ word of mouth, vilket är svårt samt tids- och resurskrävande att åtgärda. Medparten av kunderna upplever att det går snabbt och enkelt att navigera på Nelly.coms hemsidan. Dock finns det utvecklingspotential, då inte samtliga kunder upplever denna enkelhet. Genom att Nelly.com lägger resurser på efficiency dimensionen kan e-service Quality höjas. Emellertid bör det finnas en medvetenhet om att det är kostsamt att utveckla företagets hemsida. Då Nelly.com huvudverksamhet är att vara tillgängliga på Internet anses ändå denna resursallokering vara nödvändig, för att på så sätt sträva efter att substituera närkontakten som finns i en fysisk butik. Eftersom Nelly.com lägger stort fokus vid att finnas där kunderna agerar, för att på så vis kunna interagera med dessa och sprida information samt få feedback, så kan contact dimensionen anses vara stor. Kunderna upplever att kontakten med företaget är fungerande. Genom att finnas på sociala medier har kunderna lätt att ge respons och ta kontakt med företaget, utan att kostnaderna blir alltför påtagliga, samtidigt som de kan marknadsföra sig och nå ut med kampanjer. Sociala medier såsom Facebook och Instagram har därmed resulterat i att kunderna enkelt kan ta kontakt med Nelly.com, samtidigt som Nelly.com kan ha konstant kontakt med sina kunder. Detta genererar även i att responsiveness dimensionen lättare kan öka då Nelly.com har möjlighet att snabbare reagera och åtgärda felaktigaheter och problem. Företaget använder inte någon kundtjänstfunktion via telefon, trots denna brist upplevs företageskontakten som god av kunderna. Detta kan bero på att de möjligheter som finns att kontakta företaget via en chatfunktion på hemsidan fungerar väl. Orsaken till chatfunktionens god kvalitet kan vara att företaget tvingas besvara kunden inom 48 timmar från att kunden kontaktat företaget för att behålla Trygg e-handelcertifikatet. Utifrån ett kundperspektiv uppfylls därför dimensionen contact av Parasuraman, Zeithaml & Malhotra (2005). Då största delen av marknadsföringen sker via Internet är det viktigt att system availability dimensionen fungerar problemfritt. Om hemsidan, eller andra sidor där Nelly.com syns på, skulle brista i någon form. Detta exempelvis genom buggar, långsamhet eller tillfällig nedläggning, skulle de ge förödande konsekvenser då det utgör en så pass stor del av Nelly.coms verksamhet. Att allt tekniskt på nätet fungerar när kunden vill interagera med företaget är avgörande då Nelly.com förlitar sig mycket på denna kanal.
Den näst intill enda personliga direktkontakten som Nelly.com har med sina kunder är via eventet Nelly High Heels. För att skapa brand awareness krävs det att Nelly.com även till en viss del använder sig av traditionell marknadsföring. Den traditionella marknadsföringen tillsammans med eventet Nelly High Heels kan tänkas utgöra de största kostnadsposterna inom marknadsföring. Dessa kostnader vägs dock upp av den ökade brand awareness som företaget erhåller. Då Nelly.com uppfyller Trygg e-handelns krav, kan privacy komponenten anses vara uppfylld då det ger en trygghet för företagets kunder att ha vetskapen om att företaget är godkända. De 12 krav som Trygg e-handel ställer på företagen är viktiga för att personuppgifter ska lagras samt att betalningen ska ske på ett säkert sätt. Även majoriteten av kunderna upplever att Nelly.com väl uppfyller kraven för säker e-handeln, vilket påvisar att kunderna känner sig trygga med att beställa från Nelly.com. En minoritet av kunderna är dock neutrala till frågan och därmed bör Nelly.com vidta åtgärder för att nå dessa och påvisa säkerheten som de har för att dessa kunder ska uppleva en högre leveransservice. För att kunna placera in Nelly.com i den dynamiska modellen av Abrahamsson & Brege (2004) så måste hänsys tas till företagets omgivning såväl som den operativa samt strategiska kapaciteten. Nelly.com verkar i en dynamisk miljö där det kontinuerligt gäller att vara i framkant gällande modetrender. Företaget har valt att hantera denna problematik genom att försöka förutspå trender i förväg. Dessutom har Nelly.com också anpassat budgeten för inköp, för att på så sätt inte binda upp för mycket kapital i en kollektion i förväg. Genom att vidta dessa åtgärder anses Nelly.com hantera den dynamiska omgivningen väl. Därmed positionerar sig företaget högt upp i Abrahamsson & Breges (2004) modell för dynamisk effektivitet. För att kunna analysera Nelly.com fullständigt, med hänsyn till den dynamiska modellen, måste också företagets interna och externa effektivitet uppmärksammas. Det kan liknas med det operativa och strategiska arbetet, vilket utgör modellens X-axel. Nelly.coms samarbete mellan logistik och marknad, det vill säga mellan det operativa och strategiska arbetet, är välfungerande i och med den kontinuerliga kommunikationen och uppdateringarna avdelningarna emellan. Eftersom de båda avdelningarna är beroende av varandra för att kunna uträtta sitt arbete på ett framgångsrikt sätt krävs det att Nelly.com upprätthåller den interna och externa effektiviteten. Detta beroende påvisas genom exemplet där marknad kan skicka ut en kampanj på företagets Facebook-sida och därefter få 5 000 ordrar under endast en dag. Detta förutsätter att logisitkavdelningen är förberedd på detta för att de ska kunna leverera och upprätthålla en hög leveransservice. På samma vis kan logistikavdelningen få hjälp av marknad om det exempelvis finns någon produkt som ligger i lagret som är svårsålt, då kan marknad bidra genom att försöka öka efterfrågan och lansera en kampanj för dessa varor. Det går inte att avgöra om det är det operativa eller det strategiska dimensionen som styr mest, utan båda integrerar med varandra för att kunna anpassa sig lämpligast efter omvärldens dynamiska miljö. Därmed placeras Nelly.com in i mitten på modellens X-axel. En långsiktig hållbar tillväxt på marknaden förutsätter ett samarbete mellan marknadsföring och logistik. Strategierna kopplade till marknadsföring och logistik måste vara anpassade till varandra för att en position i det dynamiska hörnet ska kunna intas. Då Nelly.com hanterar den dynamiska omvärlden bra och dessutom har ett starkt samarbete mellan de två
avdelningarna, anses de ha funnit en balans mellan rationalisering och positionerng och placerar sig därmed i det dynamiska hörnet. Källförteckning Abrahamsson, M. (2013). Power Point 2013-10-28, Det Dynamiska Företaget: om Dynamisk Effektivitet och Logistikplattformar. Linköpings Universitet. Abrahamsson, M., & Brege, S. (2004). Dynamic Effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction Between Marketing and Logistics Strategies. Journal of Marketing Channels, 12(2), 83-112. ASOS. Annual report 2012. Nedladdad december 4, 2013. Websida: http://www.asosplc.com/~/media/files/a/asos/results-archive/pdf/annual-report-2013.pdf Bhardwaj, V., & Fairhurst, A., (2010) Fast fashion: respons to changes in the fashion industri [Elektronisk version]. The internation Review of Retail, Distribution and Consumer Research. 20(1), 165-173 Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business Research Methods. Oxford: Oxford University Press. Bubbelroom. Om bubbleroom. Nedladdad november 28, 2013. Webbsida: http://www.bubbleroom.se/sv/kundtjänst/om-bubbleroom CDON Group. Annual report 2012. Nedladdad november 28, 2013. Websida: http://www.cdongroup.com/global/cdon%20annual%20report%202012/downloads/sve/c DON_ÅR_2012_sve.pdf CDON Group. Nelly.com. Nedladdad november 20, 2013. Websida: http://www.cdongroup.com/sv/varumarken/mode/nelly/ E-barometern: Den svenska detaljhandelns utveckling imon e-handeln, (2012). Årsrapport. FB-Listan. Svenska sidor på Facebook. Nedladdad december 4, 2013. Websida: http://www.fblistan.se Hansen, J. (2005). 100 sidor om att starta, driva och marknadsföra en butik på nätet. Stockholm: Redaktionen Hultén, H. (2013). Nelly sänker CDON - dålig koll på lagret [Elektronisk version]. Interlligent Logistik. Hämtad december 3, 2013 från http://intelligentlogistik.se/archives/2332 Innis, D., & La Londe, B. (1994), Customer service: The key to customer satisfaction, customer loyalty, and market share. Journal Of Business Logistics, 15(1), 1-27. Lantz, D. (2011). E-handel - så driver och utvecklar du den (1.1:a uppl). Dimograf: Liber AB Nelly.com. Om Nelly.com & CDON Group. Nedladdad november 20, 2013. Webbsida: http://nelly.com/se/om-nelly/
Oskarsson, B., Aronsson, H., & Ekdahl, B. (2011). Modern Logistik- för ökad lönsamhet (3:e uppl). Egypten: Liber AB Parasuraman, A., Valarie A. Z., & Malhotra, A. (2005) E-S-QUAL: A Multiple-Item Scale for Assessing Electronic Service Quality, Journal of Service Research, 7, 1-21. Pihlsgård, A., Skandeval, B. (2010). E-handel - att göra affärer på nätet (5:e uppl). Kina: Liber AB, Rao, A., & Rao, V. (2013) Service Quality in e-commerce and Strategic Advantage: An Empirical Assessment. IUP Journal Of Business Strategy, 10(2), 50-66. Ström, V. (2013). Digitala miljarder rör om i industrin [Elektronisk version]. Dagens Industri. Hämtad december 3, 2013 från http://www.di.se/artiklar/2013/8/22/digitala-miljarder-ror-omi-industrin/ Svensk distanshandel. Certifierad. Nedladdad december 12, 2013. Websida: http://www.tryggehandel.se/butik/335 Svensk distanshandel. Krav för e-handlare. Nedladdad december 12, 2013. Websida: http://www.tryggehandel.se/?sida=krav (2012) New Bubbleroom Sweden AB. Nedladdad december 3, 2013. Webbsida: http://www.solidinfo.se/foretag/new-bubbleroom-sweden-ab/ekonomi (2013). Fast Fashion and the Responsive Supply Chain. Apparel Magazine, 54(11), 3-7. van Vilet and Pota, 2000/2001 se Jung-Hwan och Chungho, 2010, p.258 Bilagor Bilaga 1 Intervjufrågor: TEMA: Inledning - Hur ser din roll ut i Nelly.com? - Hur ser Nelly.coms affärsmodell ut? (Syftet att använda en modell är att förenkla och tydliggöra det viktiga i värdeskapandet, och att öka förståelsen över företagets ofta komplexa verklighet.) - Hur har företaget utvecklats sedan företaget lanserade sin första webbutik 2004, främst med avseende på e-handelns utveckling? - Hur möter Nelly.com den föränderliga efterfrågan som finns på marknaden? (med hänsyn till mode- och säsongstrender) - Vilka är Nelly.coms största konkurrenter? TEMA: Strategi - Hur skulle du definiera Nelly.coms övergripande strategi?