Planering och införande av 5S och PDCA vid Dyno Nobel Sweden AB, Hylsdragningen

Examensarbete 20 poäng D-nivå Planering och införande av 5S och PDCA vid Dyno Nobel Sweden AB, Hylsdragningen Reg.kod: Oru-Te-AUT067 Mag 103/04 Gunilla Pettersson Magisterprogrammet i Automatiseringsteknik 160 p Örebro Vårterminen 2004 Examinator: Dag Stranneby

Sammanfattning Detta examensarbete på 20 poäng har utförts på Dyno Nobel Sweden AB. Uppgiften för examensarbetet har varit att implementera 5S och få igång ett fungerande arbete med ständiga förbättringar i produktionen. Idag finns ingen standard att införa och jobba med 5S och ständiga förbättringar. Målet är att få ett standardiserat arbetssätt för att jobba med 5S och ständiga förbättringar. Examensjobbet ingår i ett större projekt som drivs på företaget, det kallas då för Lean 268. Abstract This 20 point projectwork has been done at Dyno Nobel Sweden AB. The task of this degree work was to introduce 5S and get started with constant improvement in the production. There is no standard for implementation of 5S today. The goal was to get a standardized way of working with 5S and constant improvement. The degree work is a part of a bigger project at the company, called Lean 268.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING... 1 1.1 DYNO NOBEL SWEDEN AB:S FRÄMSTA PRODUKTER... 1 1.1.1 Icke-elektriska tändare, NONEL -systemet... 2 1.1.2 Elektriska tändare... 2 1.1.3 Hylsdragningen... 3 2. UPPDRAGSBESKRIVNING... 5 2.1 BAKGRUNDEN TILL EXAMENSJOBBET... 5 2.2 FÖRUTSÄTTNINGAR OCH KRAV FÖR EXAMENSJOBBET... 5 3. LEAN PRODUKTION... 7 3.1 LEAN PRODUKTION... 7 3.1.1 Vad är Lean Produktion?... 8 3.1.2 Att införa arbetsmetoden Lean Produktion... 9 3.1.3 Lean Produktions främsta begrepp och metoder... 9 3.1.4 Vad är fördelarna med Lean Produktion?... 13 3.1.5 Lean Produktion kan även ge oönskade konsekvenser... 14 4. 5S... 15 4.1 VAD INNEBÄR 5S?... 15 5. W. EDWARDS DEMING... 17 5.1 W. EDWARDS DEMING OCH HANS FILOSOFI... 17 5.2 DEMINGS 14 PUNKTER FÖR ATT UPPNÅ FRAMGÅNG:... 18 6. NULÄGESANALYS... 21 7. BRAINSTORMING... 23 7.1 STRUKTURERAD OCH OSTRUKTURERAD BRAINSTORMING... 23 7.1.1 Arbetsgång vid strukturerad och ostrukturerad brainstorming... 24 7.2 TYST BRAINSTORMING... 24 7.2.1 Arbetsgång vid den tysta brainstormingen... 24 8. GENOMFÖRANDE... 25 8.1 NULÄGESANALYSEN... 26 8.2 BRAINSTORMINGEN... 27 8.3 IMPLEMENTERINGEN AV 5S PÅ HYLSDRAGNINGEN... 28 8.3.1 5S stegens genomförande... 28 8.4 STÄNDIGA FÖRBÄTTRINGAR MED PDCA-MODELLEN... 34 8.4.1 Arbetsgången med PDCA-modellen... 35 8.5 ANSLAGSTAVLOR... 37 9. KOMMENTARER... 39 9.1 KOMMENTARER RUNT NULÄGESANALYSEN... 39 9.2 KOMMENTARER RUNT SJÄLVUTVÄRDERINGEN... 43 9.3 KOMMENTARER RUNT 5S INFÖRANDET... 44 9.3 INLÄMNADE FÖRSLAG UNDER 2003 OCH FÖRSLAGEN FRÅN BRAINSTORMINGEN... 46

10. REFERENSER... 49 11. BILAGOR... 51 NULÄGESANALYS PÅ HYLSDRAGNINGEN FEBRUARI 2004... 51 ARBETSGÅNG FÖR 5S... 51 5S-INFORMATIONEN SOM DELADES UT PÅ KICKOFFEN... 51 FLÖDEN ÖVER PDCA-MODELLEN, PRODUKTIONEN AV AL-HYLSOR OCH F-ELEMENTRÖR... 51 AVVIKELSERAPPORTER (SÄKERHET)... 57 INTERNA INRAPPORTERADE PRODUKTIONSAVVIKELSER ANTAL/ 6 MÅN... 57 FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG/ ÅR... 57 5S... 57 PRODUKTION 030801-031231... 57 HAVERIER... 58 OMSTÄLLNINGSTIDER... 58 MANTIMMAR... 58 PRODUKTIONSVÄRDE... 58 MATERIALBRIST SPRÄNGKAPSELHYLSOR... 59 MATERIALBRIST 180... 59 KASSATION OCH SLÖSERI... 59 START AV PRODUKTION... 60 ARBETSGÅNG FÖR 5S... 61 Steg 1 Sortera... 63 Steg 2 Systematisera... 64 Steg 3 Städa... 65 Steg 4 Standardisera... 66 Steg 5 Se till... 67 5S-INFORMATIONEN SOM DELADES UT PÅ KICKOFFEN... 69 SJÄLVUTVÄRDERING... 73 FLÖDEN ÖVER PDCA-MODELLEN, PRODUKTIONEN AV AL-HYLSOR OCH F-ELEMENTRÖR... 79

Förord Jag vill speciellt tacka mina handledare Torbjörn Widström, Dyno Nobel Sweden AB, och Lennart Schön, Örebro universitet, som visat ett stort intresse och engagemang. Jag vill också tacka operatörerna på hylsdragningen som jobbat hårt och intensivt för att klara de uppsatta målen. Tack även till alla på tändmedelskontoret som arbetat med mig under examensarbetets gång, utan alla er har det inte gått att genomföra detta examensjobb. Detta projekt har varit intressant att vara delaktig i och jag har blivit en erfarenhet rikare. Gunilla Pettersson

Figur 1.1 Alfred Nobel Figur 1.2 William Bickford 1. Inledning Dyno Nobel har sina rötter så långt tillbaka som till Alfred Nobels, figur 1.1, svenska patent på "Sprängämnets beredning & tillverkning" år 1865 och William Bickfords, figur 1.2, krutstubinsuppfinning år 1831. Över 170 år senare finns Dyno Nobel i 35 länder med en global produktion av explosiva produkter. Dyno Nobel är indelat i fem delar, Nordamerika (DNNA), Latinamerika (DNLA), Europa och Afrika (DNE) och Asien (DNAP). Dyno Nobel är ett av de världsledande företagen på explosiva produkter, företaget finns i 35 länder och har över 5000 anställda. Dyno Nobel Europe, DNE, har idag över 900 anställda. DNE har sitt starkaste fäste i Skandinavien. Kundmarknaden är huvudsakligen koncentrerad kring anläggningsverksamhet, bergbrytning och gruvdrift. Baserat på mer än 135 års branscherfarenhet är Dyno Nobel idag en välkänd aktör inom bergsprängningsområdet, med ett brett sortiment av produkter och tekniska lösningar. Dyno Nobel Sweden AB där det här examensarbetet utförts ingår i DNE. 1.1 Dyno Nobel Sweden AB:s främsta produkter Dyno Nobel Sweden AB levererar ett komplett sortiment av lösningar för sprängning från tändsystem, sprängämnen, ammoniumnitrat och leveransteknologier till konsulttjänster för att optimera processerna. Viktiga egenskaper när man tillverkar sprängämnen är: Detonationshastigheten Styrkan Överslagsförmågan Densiteten Vattenbeständigheten Upptändningssäkerheten Hanteringssäkerheten Miljöpåverkan Temperaturbeständigheten Syrebalansen Lagringsbeständigheten 1/94

Sprängämnen är ämnen som, om de utsätts för tillräcklig stöt, friktion eller värme, snabbt övergår från fast eller flytande form till gaser samtidigt som det uppstår en hög temperatur. Man säger att ämnet detonerar eller exploderar. Den snabba omsättningen gör att omgivningen utsätts för en kraftig stöt och de höga temperaturerna leder till ett stort gastryck och berget sprängs. Dyno Nobel Sweden AB producerar två typer av tändare, icke-elektriska och elektriska. 1.1.1 Icke-elektriska tändare, NONEL -systemet NONEL -systemet, figur 1.4, uppfanns på Nitro Nobel AB (Dyno Nobel Sweden AB) och introducerades på marknaden 1973. Det är ett icke-elektriskt tändsystem baserat på en signalledning av lågenergityp. En stötvåg bringas att gå genom signalledningen, signalledningen är en plastslang med ett reaktivt pulver på insidan. Stötvågen är tillräckligt stark för att initiera ett fördröjningselement i en sprängkapsel, men har inte tillräcklig styrka för att spräcka slangen, stötvågens hastighet är cirka 2100 m/s. NONEL-systemets stora fördel är att det inte påverkas av elektricitet i någon form (statisk elektricitet, induktion, vagabonderande strömmar eller jordfel), något som gör systemet lämpat för användning i de flesta miljöer. Dyno Nobels NONELtändare är av NPED-typ 1, det vill säga dom innehåller inte något primärsprängämne, vilket gör dom mindre känsliga för slag och stötar än tändare som innehåller ett primärsprängämne. Sprängkapseln av aluminium innehåller en basladdning av RDX/Pentyl som initierar sprängämnet i borrhålet. Den totala mängden sprängämne i sprängkapseln är cirka 1 gram. I fördröjningselementet fördröjs detonationen pyrotekniskt en förutbestämd tid efter det att stötvågen har nått sprängkapseln. Fördröjningstiden varierar i steg mellan 0 och 6000 millisekunder. 1.1.2 Elektriska tändare Användningen av elektricitet för antändning av sprängskott daterar sig från år 1831, då Moses Schaw vid sprängningar av stora klippgrund i New Yorks hamn avfyrade laddningarna med hjälp av elektriska tändare och en friktionselektrisk maskin. Sedan dess är ett flertal apparater för gnisttändning konstruerade, men någon större praktisk betydelse för bergsbruket fick inte den elektriska tändningen, figur 1.3, förrän man kunde tillgodogöra sig den elektriska strömmens värmeverkningar i de senare konstruerade glödtändarna. Principen med en elektrisk sprängkapsel är, att när en tillräckligt stark ström tillförs ledarna upphettas en glödtråd inne i tändpärlan. Dess pyrotekniska sats deflagrerar och initierar fördröjningselementet som i sin tur initierar sprängämnet i botten av sprängkapseln efter en förutbestämd tid. Dyno Nobels elektriska sprängkapslar har en säker upptändning av sprängkapselkänsliga sprängämnen och primers, de har 1 NPED =Non Primary Explosives Detonator 2/94

tändare av NPED-typ. I fördröjningselementet fördröjs detonationen pyrotekniskt en förutbestämd tid efter att tändimpulsen nått sprängkapseln. Fördröjningstiderna varierar i olika steg mellan 0 ms och 5000 ms. Kring tändpärlan finns ett elektrostatiskt skydd för att minska risken för oavsiktlig upptändning genom statisk urladdning. Sprängkapseln är försedd med en tätningspropp som försegling mot fukt. 1.1.3 Hylsdragningen Den del av produktionen som är avsedd för det här examensjobbet är hylsdragningen där tillverkar de aluminiumhylsorna och fördröjningselementrören i olika längd. Hylsornas längd varierar beroende på vilken fördröjningstid man vill ha på sprängkapseln. De har fyra dragmaskiner, en maskin för rengöring och två maskiner för märkning av hylsorna. Aluminiumhylsornas produktionsflöde: Alumiumtråden flytpressas i en dragmaskin, när de har kommit igenom dragmaskinen görs en stickprovskontroll. Kontrollen görs för att säkerställa att aluminiumhylsans mått ligger inom de givna toleranserna och för att se att de är raka. I nästa steg passerar de tvättmaskinen för att tvättas rena från dragoljan som har använts vid tillverkningen. Aluminiumhylsorna, Al-hylsorna, kontrolleras när de har tvättats för att se om de är rena, det görs visuellt. Al-hylsorna lagras sedan i väntan på att en märkorder ska komma in som talar om hur de ska märkas, Al-hylsorna märks då med en varningstext, danger explosive och med en fördröjningstid, det vill säga vilken fördröjning det ska vara på sprängningen. Fördröjningselementrörens produktionsflöde: F-elementrören går igenom samma produktionsflöde som Al-hylsorna. De flytpressas i en dragmaskin. När de har kommit igenom dragmaskinen görs en stickprovskontroll. Kontrollen görs för att se att F-elementrörets mått ligger inom de givna toleranserna. När de kontrollerats skickas de till ett företag i Lindesberg för kordering och trumbling. Kordering innebär att det blir en räfflad insida i ändarna på F-elementröret, korderingen görs för att hålla den pyrotekniska satsen på plats. Trumblingen gör man för att få bort de aluminiumspån som sitter kvar efter korderingen. När de korderade elementrören kommer tillbaka från Lindesberg tvättas de för att sedan läggas på lager hos den efterföljande delprocessen. 3/94

Hylsorna Figur 1.3 Elektrisk tändare Figur 1.4 NONEL -system, ickeelektrisk tändare 4/94

2. Uppdragsbeskrivning 2.1 Bakgrunden till examensjobbet Examensjobbet ingår i ett större projekt som drivs på företaget, det kallas då för Lean 268 och ska pågå i två år. Huvudsyftet med examensjobbet var att införa 5S och få igång ett fungerande arbete med ständiga förbättringar, andra syften skulle komma fram vid den nulägesanalys som gjordes de första veckorna av examensjobbet. Bakgrunden till examensjobbet var: Dålig tillgänglighet på maskinerna, ca 50 %, man vill på sikt se en ökning av den. Skapa en bättre arbetsmiljö, införa 5S som ska bringa ordning och reda. Man vill också ha ett standardiserat sätt att implementera 5S på. Minska antalet interna felleveranser och reklamationer. Man får ibland fel längd på al-hylsorna i de levererade backarna, utredning om orsaken är önskvärd. Se till att det aldrig blir slut på Al-hylsor i sprängkapselpressarna, om det sker stoppas produktionsflödet och ledtiden ökar. Al-hylsorna ska levereras i rätt tid och i rätt mängd (leveranssäkerhet föredras dock framför ledtid). En genomgång av ordergenereringen samt lagersystemet är önskad. Minska kassationerna, spillet och slöseriet. Man vill stärka konkurrenskraften genom att visa på ett kvalitetsarbete, miljö och säkerhetstänkande på företaget. Man vill jobba med och införa en fungerande modell för ständiga förbättringar. 2.2 Förutsättningar och krav för examensjobbet Förutsättningarna och kraven för examensjobbet var: Använda befintlig maskinpark Jobba med avseende på kvalitet, säkerhet och miljö. Säkerhet är en viktig del i företaget eftersom man arbetar med explosiva produkter. Kvalitet, säkerhet och miljö är också viktigt för företaget med avseende på konkurrensen. Samarbeta med de inblandade operatörerna det vill säga de ska ha stor delaktighet i införandet av det nya arbetssättet och vara drivande i projektet. 5/94

Man vill inte ha en ökad kassation av Al-hylsorna Man vill inte ändra i produktionen så att förebyggande underhåll eller säkerhetslager minskas så att den efterföljande processen blir utan Al-hylsor eller F-elementrör. Det ska vara en enkelhet i informationen för att alla ska kunna tillgodogöra sig den t ex enkla diagram och genomförandemetoder. De vill inte drunkna i information. Resultera i att ständiga förbättringar hålls vid liv 6/94

Figur 3.1 Lean Produktion är en processorienterad och behovsstyrd produktion där alla arbetar efter en standardiserad beskrivning. 3. Lean Produktion För att nå examensarbetets mål valdes fyra metoder: 5S, PDCA, nulägesanalys och brainstorming. Metoderna ligger under ett annat känt begrepp som kallas för Lean Produktion. 3.1 Lean Produktion Lean Produktion är en metod för att jobba med och få en resurssnål produktion, med en smartare och smidigare organisation. Metodens mål är att få en lägre produktionskostnad men med en bättre kvalitet på produkten. Med Lean Produktion riktar man uppmärksamheten på produktens flöde genom fabriken, målet är en processorienterad och behovsstyrd produktion där alla arbetar efter en standardiserad beskrivning, se figur 3.1. Industrin har under de senast åren utvecklat en ny generation av företag som kännetecknas av ledningssystem och ledningsprinciper som är långt ifrån massproduktionens logik och principer. Företag med Lean Produktion karaktäriseras av att de förbrukar mindre resurser i jämförelse med traditionella tillverkningsföretag och de har en förmåga att höja värdet på kundens varor och tjänster. Förklaringen till deras framgång kan inte bara sökas i tekniska och ekonomiska system utan också i management, arbetsorganisation och ledningssystem. 7/94

3.1.1 Vad är Lean Produktion? Lean Produktion kom i början på nittiotalet till Sverige sedan de amerikanska konsulterna vidareutvecklat den japanska bilindustrins idéer. Japanerna tillverkade fler bilar med färre anställda, på mindre lokalyta och med mindre insats av kapital. Lean Produktion kan översättas till resurssnål produktion. Enbart det som ger kundnytta ska utföras, på så sätt frigörs kraft och energi som kan användas till ständig utveckling och ständiga förbättringar av företagets affärer, produkter och processer istället. The National Institute of Standards and Technology (NIST) har den här definitionen på Lean Produktion: Ett systematiskt förhållningssätt för att identifiera och eliminera slöseri genom ständiga förbättringar. En strävan efter det perfekta i produktflödet utifrån kunden som drivkraft. En vanlig organisation på företag som infört Lean Produktion är: Produktcheferna och deras team är de som utgör en bas i organisationen. De är ansvariga för hela processen. Ansvarsområdena är produktutveckling, produktion, försäljning och distribution av produkten till kunden. Produktcheferna och deras team har delegerat ut ansvaret så långt som möjligt i företaget. De högre cheferna arbetar mer med långsiktiga utvecklingsplaner och med personalutveckling. Ekonomisystemet utformas så att alla kostnader fördelas per produkt. Därmed kan de kostnader och aktiviteter som inte skapar värde för kunden lättare identifieras och tas bort. Ledarskapet utmärks av: Produktions- och personalplanering. Med särskild vikt på personalplanering på grund av den låga personaltätheten. Låg personaltäthet kan innebära belastningsskador, utbrändhet, frånvaro. Det är en viktig bit att jobba med eftersom en av de dokumenterade nackdelarna med Lean produktion är en ökning av belastningsskador, utbrändhet och frånvaro. Förtroende i stället för övervakning av personalen Beslut genom konsensus. Tänk så här: Effekt = kvalitet i beslutet + acceptans av beslutet Betänketid och stegvisa förändringar som på sikt kan ge stora förändringar 8/94

3.1.2 Att införa arbetsmetoden Lean Produktion Att införa det resurssnåla arbetssättet är ett långsiktigt åtagande och för att lyckas måste företaget ha ett systematiskt förhållningssätt. Det krävs att företaget gör en ordentlig analys av nuläget och att man genomför de förändringar som krävs av företagets organisation innan man börjar. Därefter kan man introducera det egentliga resursbesparingsarbetet genom att använda olika metoder. Erfarenhet från företag som infört Lean Produktion visar att det tar ungefär fem år innan man uppnår en fullt utvecklad struktur. Det vill säga ett företag som styrs med rätt planeringslogik, där både brister och slöseri upptäcks och där de dessutom hanteras på rätt sätt. För att införa Lean Produktion på ett företag krävs det att alla i företaget är involverade, arbetar mot samma mål och talar samma språk. 3.1.3 Lean Produktions främsta begrepp och metoder Alla nedanstående metoder och begrepp vävs samman till Lean Produktion, man ser att hela företaget blir involverat och att det krävs resurser för att jobba på det här sättet. Av alla dessa metoder väljer företaget ut det man anser höja kvalitetsvärdet för kunden, det vill säga höja värdet på kundens varor och tjänster. Lean produktion liknas ibland med ett hus, en stabil grund med stadiga väggar och ett säkert tak. En stabil grund Husets grund utgörs av åtgärder som säkrar produktionen, skapa en jämn och hög kvalitet av produkten. Regelbundenhet Tack vare en regelbundenhet och en standardisering av arbetssättet blir det en verksamhet utan överraskningar. Genom att hålla utlovade tider kan man åstadkomma utvecklingar och förbättringar snabbare. Synlighet Sträva efter att göra hela verksamheten synlig och överskådlig, man ska kunna styra med blotta ögat. Det är viktigt att ha informationstavlor som visar processens produktionsläge. 9/94

Visuella hjälpmedel för att se vad som pågår i verksamhetens processer till exempel vad som skall göras, problem som skall lösas och resultat som har uppnåtts är ett måste med Lean Produktion. Partnerskap Sök former för ett samarbete mellan interna/externa kunder och leverantörer. Det är produkternas nätverk som konkurrerar inte enskilda delar. Dina medarbetare är dina partners. Deltagande Ge alltid arbetslaget den första chansen att lösa problemet, alla medarbetare delar ansvaret för såväl framgångar som motgångar. Ett flexibelt arbetslag är viktigt, ett flexibelt arbetslag är ett arbetslag vars medlemsantal varierar efter dagsbehovet på delprocessen, lagets medlemmar är tränade att utföra uppgifter såväl uppströms- som nedströms i processen. En metod för att jobba på det här sättet är Kaizen. Kaizen bygger på ett lagarbete för att åtgärda fel, störningar och för att eliminera slöseri i produktionsprocesserna, man jobbar med ständiga förändringar till det bättre. Enkelhet Lean Produktion är inte enkelt, men en enkelhet genomsyrar metoden och genomförandet. Målet är att använda ett enkelt arbetssätt, ha en enkel teknologi och en enkel styrning. Att i det längsta undvika att implementera komplicerade datasystem och automatiseringar. Kunder Fäst den största uppmärksamheten på kunden och inte på den interna verksamheten. En nöjd kund är en återvändande kund, en kund kan vara extern eller intern. Kundreklamationer är ett mått på produktens beskaffenhet efter leverans. Antalet komponenter som har reklamerats under året mäts och det blir ett mått på hur kunden uppfattat företagets produktkvalitet. Variationer Variationer förekommer i alla processer, försök att reducera dem genom att mäta dem. Mät deras omfattning, sätt upp gränsvärden och försök att se skillnaden mellan naturliga och onaturliga variationer. Det är avgörande för hur man ska åtgärda variationerna. med stadiga väggar Väggarna, eller pelarna som förbinder grunden med taket är ett kontrollerat normalläge. 10/94

Dragande system Sträva efter en verksamhet som går i takt med kundens behov och undvik alla typer av överproduktion. Ett dragande system är ett system som producerar och levererar efter en faktisk förbrukning i processerna nedströms. Inget ska tillverkas förrän externa eller interna kunder har uttryckt ett behov av produkten. Kanban 2 är ett exempel på ett dragande system för att styra produktionen och lagerhållningen. Arbetsordrar och leveranser av artiklar utlöses av ett behov, syftet med Kanban är att reducera mellanlagren och så länge Kanban fungerar går det inte att uppnå noll artiklar i lager. Synkronisering Sträva efter en produktion som ständigt är i rörelse. Synkronisera verksamheten så att alla informations- och materialflöden möts just-in-time, JIT. JIT en metod för att producera och leverera rätt produkt i rätt tid och i rätt volym, metoden gör att enstycksflöden blir möjliga. Enstycksflöden innebär att artiklarna förflyttas en efter en genom tillverkningsprocessens maskiner och utrustningar. För att förbättra flytet och uppnå enstycksflöden kan man ha en mixad produktion vilket innebär att man varvar olika produktvarianter i tillverkningen. För att införa JIT måste man införa ett dragande produktionssystem och man måste även titta på processflödena, ha ett standardiserat arbetssätt och ha kontroll på takttiden 3. Ett mål är att processens cykeltid 4 kan minskas till produktens takttid. Användning av tiden Försök att minska alla genomloppstider för utveckling, tillverkning och leverans av produkter. Utnyttja alla möjligheter att skapa samtidiga och överlappande verksamheter, tid är det effektivaste mätvärdet i Lean produktion. För att kartlägga ledtider 5 kan man använda sig av ett Ganttdiagram eller ett Paretodiagram. Diagrammen används för att få fram och påvisa de mest väsentliga problemen och åskådliggöra var man ska börja, fokus sätts in där man har den längsta tiden. Man ser också var processtid förbrukas och förloras inom olika verksamhetsområden i produktionen. Arbetsplatsen Var på arbetsplatsen där verksamheten bedrivs när du behöver fakta och styr 2 Kanban är ett kort eller andra former av signaler som sätts på lådor och utrustningar 3 Takttid i detta fall är den takt med vilken kunder beställer varor och tjänster beräknat som artiklar per dag. 4 Cykeltid är den tid det tar att fullborda bearbetningen i en process. 5 Ledtid är den totala tiden som kunden måste vänta på att få den produkt som beställts. 11/94

verksamheten genom att vara delaktig i den. Genomförande av förbättringar sker mitt i verksamheten. Gemba är en ledningsprincip eller metod som innebär att alltid först söka upp platsen där problem har identifierats och att så långt möjligt undvika problemlösning på annan plats. Jidoka är en metod som går ut på att frigöra människor från maskiner så att de kan utföra uppgifter parallellt med maskiner som klarar sig på egen hand tack vare att de tillförts "intelligens" (intelligent automation). De får då tid till att jobba med förbättringsarbeten. och ett säkert tak Taket, överbyggnaden, består av: Processer Organisera och tänk på ett processorienterat sätt, det vill säga koncentrera uppmärksamheten på den väg som produkterna färdas genom produktionen. Det bör finnas en kvalitetsmedvetenhet genom hela produktionsflödet, en väl fungerande arbetsprocess där onödiga arbetsmoment har tagits bort vilket ger färre defekta produkter och innebär en kostnadsbesparing. Att reducera cykeltiden är en viktig del i att förbättra en process. När processens cykeltid kan minskas till produktens takttid är det möjligt att åstadkomma ett enstycksflöde. Takttiden är ett mått på den hastighet som processen måste ha för att exakt motsvara kundbehovet. Poka-Yoke, Mistake Profing, är en metod för att "idiot-säkra". Det innebär att man omöjliggör tillverkning med fel tack vare tekniska lösningar som till exempel automatiska kontroller och varningssignaler. Man konstruerar även produkter och processer så att det blir fysiskt omöjligt att tillverka med fel. Förebyggande Sträva efter att förebygga problemen, förebygg hellre än inspektera och fixa till i efterhand. Skifta betoningen från att värdera misslyckanden till att uppmärksamma förebygganden och styr produktionen med tanke på processen och inte produkten. Ständiga förbättringar Ständiga förbättringar angår alla inom företaget, gör förbättringar på eget initiativ och på uppdrag av andra, de små förbättringarna är lika viktiga som de stora. 12/94

En metod för att jobba med ständiga förbättringar är Total Quality Management, TQM. För att jobba enligt TQM krävs flera andra metoder till exempel 5S, SMED, TPU, Kaizen med flera. Begreppet TQM bygger på tanken "gör rätt från början". Genom återkommande mätningar och utvärderingar ska ständiga förbättringar uppnås, målet är att inga fel ska göras i produktionsflödet. Syftet är att på ett integrerat sätt utveckla hela organisationens verksamhet, det gör att det blir möjligt att utveckla, tillverka och distribuera felfria produkter som motsvarar kundens krav. Slöseri Att upptäcka och minska alla typer av slöseri, att få alla från VD till medarbetare att motverka slöseri. Planeringslogiken är av största vikt för att skapa en verksamhet som hela tiden strävar mot det perfekta, logiken ligger till grund för att hitta och reducera ett slöseri i processerna. Vad är slöseri? Varje aktivitet i produktionsflödet som inte tillför kundens varor och tjänster något värde. Det kan vara att man tillverkar mer än vad som efterfrågas eller vid fel tillfälle. Det kan också vara att det uppstår leveransförseningar i produktionen när man blir tvungen att vänta på material, verktyg, information eller utrustning. Illa planerade transporter eller en felaktig lagerhållning är slöseri, eftersom företaget då låser upp sina tillgångar. I samband med produktion nämns sju typer av slöseri: Överproduktion Väntetider Transporter Överarbetning Mellanlager Förflyttningar Tillverkning med fel 3.1.4 Vad är fördelarna med Lean Produktion? När ett företag lyckas sänka kostnader, korta ledtiderna och höja kvaliteten på sina produkter har man ett betydligt bättre läge gentemot sina konkurrenter. Fördelarna med att införa Lean Produktion är därför: Ökad produktionskapacitet Kortare ledtider 13/94

Förbättrad orderhantering Mindre pappersarbete Bättre lagerhållning 3.1.5 Lean Produktion kan även ge oönskade konsekvenser Det finns även en baksida hos företag i Amerika som infört Lean Produktion, de har fått se en ökning av utbrändheten och förslitningsskadorna bland operatörerna, detta på grund av den ökade stressen som införandet av den resurssnåla produktionen medfört. En orsak till det kan vara att komponenter som förr lagerhölls kommer JIT till fabrikerna. Produktionskedjan länkas samman till ett enda långt löpande band, alla måste arbeta felfritt och alla måste följa den takt som hela kedjan jagas fram i. De mest kritiska talar om en svårartad anorexia som på sikt hotar svälta ihjäl företagen och personalen då inget annat än de absolut mest nödvändiga resurserna släpps till. Vid den första Toyotafabriken i USA som införde Lean Produktion döpte de anställda Lean Produktion till management by stress. De japanska framgångarna att med små resurser bygga konkurrenskraftiga företag med ett resurssnålt sätt, ledde till att väst upphöjde det här sättet till ett ideal. Det var en väl fungerande metod för att tvinga fram nya, enkla och smarta lösningar. Toyota hade år 1992 en personalomsättning på 10 procent och hade svårt att rekrytera arbetskraft, arbetskraften i Japansk industri var utmattad. I en undersökning gjord av Japanska Bilarbetareförbundet svarade bara 4,5 procent av de tillfrågade att de kunde råda sina barn att börja arbeta inom bilindustrin. 43,5 procent av de tillfrågade ville direkt avråda på grund av den höga arbetsintensiteten, arbetstiderna och övertiden samt den låga lönen i förhållande till detta. Toyotas produktionssystem som infördes efter 1995 betecknas som kraftigt modifierad gentemot den första så kallade grundmodellen 14/94

4. 5S Företag i Japan 6 har framgångsrikt använt sig av en metod som är känd som 5S, det är en metod för att förbättra arbetsplatsens skötsel och ta bort olika former av slöseri i arbetsmiljön. Mindre känt är att Japan med denna metodik även hade en annan avsikt än att få arbetsplatsen ren, snygg och välordnad, nämligen att arbetslagen skulle lära känna sin process. 5S handlar om att ha tillgång till det man behöver, när man behöver det och varken mer eller mindre. Metoden aktualiseras ofta i samband med kartläggning av produkternas värdeflöden från dörr till dörr genom fabriken. 5S bör tränas in som en naturlig del av arbetet, det är också lättare att få gehör för behovet av 5S hos medarbetare om metodiken introduceras steg för steg. Resultaten kan bli imponerande och synliga när arbetslag praktiserar 5S-metodik i samband med att de förbättrar produktionens process. Vanliga resultat med 5S metodiken är förbättringar i produktionsflödet, minskat slöseri, bättre kommunikation mellan arbetslag, minskade kostnader och bättre utnyttjande av lokalytan. Arbetsmoralen har en tendens att bli bättre i en renare omgivning och alla kan lättare se produktionens tillstånd och behov av underhåll. 4.1 Vad innebär 5S? De fem essen i metoden står för Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera och Se till. Alla medarbetares uppgifter med 5S metoden införd blir att: Sortera verktyg och material som används i produktionen. Skilja på det som är nödvändigt och inte nödvändigt. Systematisera allt som är nödvändigt, det gör att allt man behöver ska gå snabbt och lätt att få tag på. Resten ska tas bort. Städa systematiskt det vill säga genomföra de regelbundna och standardiserade städrutiner man kommit överens om. Standardisera arbetets dagliga rutiner så att maskiner, lokaler och utrustning kan hållas i gott trim. Se till att upprätthålla den höga standarden, standarden kan regelbundet förbättras. 6 Det är främst biltillverkaren Toyota som har nått framgång med metoden, andra företag har sedan följt efter. 15/94

De tre första stegen Sortera, Systematisera och Städa görs om regelbundet, man bör ha stegen i åtanke varje dag som en naturlig del av arbetet. Demings PDCA-cirkel, se figur 4.1, är användbar för att få en sluten cirkel i arbetet med 5S. Figur 4.1 Demings PDCA-cirkel. 16/94

Figur 5.1 W. Edwards Deming 5. W. Edwards Deming Demings filosofi om kvalitet bygger inte på regler och "recept" utan på fundamentala principer. Det är kunskap inom fyra områden som är väsentliga för att enligt Deming genomföra en förändring på en arbetsplats. Demings fyra väsentliga områden är: Att rätt kunna utvärdera ett system Kunskap om variation Kunskapsteori Psykologi Deming sammanfattade sin syn på ledarskap, kvalitetsarbete och förändringsarbete i 14 punkter, se 5.2. Demings 14 punkter är hans sätt att tillämpa de fyra ovanstående områdena. 5.1 W. Edwards Deming och hans filosofi Amerikanen Edwards Deming (1900-1993), figur 5.1, arbetade mycket med kvalitetsfrågor, han var en av förgrundsfigurerna inom kvalitetsområdet. Enligt Deming är en engagerad företagsledning avgörande för att uppnå kvalitetsförbättringar. Japans högsta kvalitetsutmärkelse, Demings Price, är uppkallad efter Deming på grund av hans betydelse för kvalitetsutvecklingen i Japan under 50-talet. Deming försökte på 1940-talet få de Amerikanska företagen att införa kvalitetsstyrning i arbetet men han misslyckades. Amerikanerna satsade istället på massproduktion och kasserade eller rättade till sina felaktiga produkter. 17/94

Bättre gick det i Japan kring år 1950. Japanerna hade hört talas om Demings kvalitetsidéer och han inbjöds att föreläsa om sina tankar. Deming fick tillsammans med Juran japanerna att inse vikten av ett effektivt kvalitetsarbete. Juran var en europé som även han arbetade mycket med kvalitetsfrågor och idag använder även västerländsk industri deras kvalitetstänkande. Deming insåg att en slutkontroll av en produkt inte är tillräckligt för att nå hög kvalitet utan att kvalitet måste planeras in i hela produktionsprocessen. Deming använde därför statistiska metoder för att mäta processförbättringar och utvecklade sin kvalitetscirkel. Kvalitetscirkeln är ett hjälpmedel för att jobba med ständiga förbättringar. Kvalitetscirkeln, se figur 5.2, går under många namn, Shewart-cykeln, Demingcykeln eller PDCA-cirkeln. PDCA-cirkeln används för att beskriva i vilken fas en aktivitet i ett förändringsoch utvecklingsprojekt befinner sig i. PDCA står för: Plan/planera innebär att man anger vilket problem man har Do/genomför innebär att man provar en lösning på problemet Check/följa upp innebär att man följer upp att lösningen är tillfredsställande Act/inför innebär att man permanentbehandlar lösningen och inför en standard så att problemet inte skall uppstå igen 5.2 Demings 14 punkter för att uppnå framgång: Demings 14 punkter är hans sätt att tillämpa fyra områden som är viktiga för att införa en förändring, områdena är: Att rätt kunna utvärdera ett system Kunskap om variation Kunskapsteori Psykologi 1. Upprätta långsiktiga mål för verksamheten med målet att vara konkurrenskraftig. 2. Anta utmaningen, ta ansvar och skaffa en ledning som arbetar för förändring. 3. Avskaffa behovet och beroendet av kontroll, kvalitet ska byggas in från början. Fokusera istället på ständiga förbättringar. 4. Minska antalet leverantörer och köp på säkerhet istället för pris. 5. Sök brister i processer och förbättra dem. 18/94

6. Inför moderna beräkningsmetoder i statistik. 7. Hjälp medarbetarna till ett bättre resultat och återupprätta yrkesstoltheten. 8. Eliminera rädslan och uppmuntra till en tvåvägskommunikation mellan ledning och arbetare. 9. Riv reviren mellan olika avdelningar och sök lösningar gemensamt. 10. Avskaffa slogans, produktionsmål och direktiv till arbetarna. 11. Använd statistik för att kontinuerligt öka kvaliteten och produktiviteten och avskaffa alla produktionstal. 12. Låt yrkesstoltheten växa, alla måste ges möjlighet att utvecklas i sitt arbete. 13. Ge personalen utbildning i ny teknik, nya metoder och teknologier. 14. Övertyga ledningen om betydelsen av kvalitet och produktivitet. Figur 5.2 Demings PDCA-cirkel 19/94

20/94

6. Nulägesanalys En nulägesanalys ligger ofta till grund när miljömål, säkerhetsmål och kvalitetsmål sätts upp i ett företag. Ofta startas även ett projekt med att en nulägesanalys görs för att man ska kunna mäta om de mål man satt upp har uppnåtts. Projektmålen kan vara av ekonomisk eller praktisk karaktär. Målen ges ofta en tid när de ska vara uppfyllda, om det är ett projekt som pågår under en längre tid sätts det ofta upp delmål. En ny nulägesanalys görs när tiden för målen gått ut. Frågor man kan ställa sig innan man gör en nulägesanalys är: Hur fungerar produktionen idag? Vilka möjligheter finns? Vad är det som inte är bra? Utifrån de sammanställda frågorna man vill ha svar på tar man genom samtal med personal, antingen enskilt eller i grupp, reda på hur nuläget ser ut. I en produktion försöker man att få en stor bredd på sina frågor, man tittar på hela processen eller på delprocessen i företaget. Områden man tittar på är till exempel logistik, produktion och hur lagersituationen ser ut. Syftet med faktainsamlingen är att få den kunskap och bild av nuläget som krävs för att göra en korrekt och oberoende analys av processen. När man samlat in den information man efterfrågat strukturerar man den och analyserar resultatet, för att sedan visa upp det för de berörda. Genom att göra en nulägesanalys kan man ta tillvara sina tidigare erfarenheter och klargöra vad man måste göra för förbättringar i processen för att få ett bättre resultat. En annan avsikt med analysen är att för alla medarbetare visa de eventuella brister som finns. På det sättet känner de till och förstår på vilket sätt de bidrar till verksamhetens och projektets mål, de blir mer motiverade och anstränger sig mer när de vet sin betydelse. Medarbetarnas självkänsla växer när de är involverade i processen och i slutändan leder det förhoppningsvis till ett förbättrat produktionsresultat. 21/94

22/94

7. Brainstorming Brainstorming är en metod för att kreativt och effektivt åstadkomma idéer till förändringar, det är ett första steg för att genomföra eller förbättra ett förslag, metoden uppmuntrar till ett öppet och kreativt tänkande. Brainstorming används ofta i kvalitetsarbeten och förbättringsarbeten. Brainstorming utför man i grupp, metoden är enkel och ger en möjlighet att snabbt skaffa sig kunskap och finna möjliga lösningar på problem. Att utföra en brainstorming innebär att man producerar en mängd idéer under en kort och intensiv tid, prioriterar dem för att sedan utföra de förslag som är genomförbara. Det är en metod som engagerar alla, den tillåter inte att någon eller några dominerar gruppen, den tillåter däremot att var och en bygger vidare på de andras kreativitet. Tanken är att låta ett antal personer samlas, inspirera varandra och diskutera förslag till förändringar. Det är viktigt att alla uppmuntras att tänka fritt och att det inte görs några värderingar eller att man inte har några synpunkter på varandras förslag. Om det läggs negativa synpunkter hämmas kreativiteten och brainstormingen utvecklas inte som det var tänkt. Alla medarbetare påverkas av förändringar och måste anpassa sig efter det. Alla förändringar i företagets värld hotar verksamheten, men förändringarna utgör samtidigt utvecklingsmöjligheter om man anpassar sig till de nya förhållandena. Vissa förändringar är mer avgörande än andra, för att vara beredd på olika påverkande faktorer krävs att förändringarna kartläggs och beskrivs. För att kartlägga förändringarna finns det olika brainstormingsmetoder, strukturerad, ostrukturerad eller den tysta metoden som är en variant av den strukturerade. 7.1 Strukturerad och ostrukturerad brainstorming Den strukturerade metoden innebär att var och en framför en idé i tur och ordning, med den ostrukturerade metoden framförs idéerna i den ordning de uppstår. En strukturerad brainstorming lämpar sig för en mindre grupp, är det en stor grupp delas de in i mindre grupper. Det är svårt att få en struktur på brainstormingen om gruppen är stor, alla törs inte prata och nämna sina förslag. En ostrukturerad brainstorming har samma arbetsgång som den strukturerade men idéerna framförs av vem som helst och när som helst. 23/94

7.1.1 Arbetsgång vid strukturerad och ostrukturerad brainstorming Man samlar sig runt ett bord efter att eventuellt ha delat upp gruppen, har papper och penna till hands. Man kan eventuellt ha en färgpenna för att ringa in de förändringar man ska starta med, det vill säga de som har högst prioritet. Strukturerad arbetsgång för brainstorming: 1. I tur och ordning framförs en idé, ingen kritik av idéerna är tillåten 2. Idéerna antecknas 3. Fortsätt tills alla står över 4. Ta bort eventuella dubbletter av idéer 5. Välj ut några idéer för vidareutveckling, basera besluten på fakta 6. Gör en sammanställning av idéerna, se ut en ansvarig genomförare 7. Gör efter en tid en uppföljning för att se hur genomförandet går 8. Dokumentera genomförandet och resultatet som det gav eller inte gav En ostrukturerad brainstorming har samma arbetsgång som den strukturerade men idéerna framförs av vem som helst och när som helst. 7.2 Tyst brainstorming Den här metoden är en typ av den strukturerade, men man har inga verbala diskussioner om förslagen. Metoden bygger på att man vidareutvecklar idéerna tills det inte går längre. En viktig del i det här är att alla skriver så att man förstår problemformuleringen. 7.2.1 Arbetsgång vid den tysta brainstormingen Man samlar sig runt ett bord, har papper och penna till hands. Eventuellt kan man ha en färgpenna för att ringa in de förändringar man ska starta med, de som är högst prioriterade. Arbetsgång: 1. Varje person antecknar tre idéer på varsitt papper 2. Byt papper och lägg till tre idéer som bygger vidare på de tre första 3. Upprepa tills alla skrivit på alla papper 4. Ta bort eventuella dubbletter av idéer 5. Gör en sammanställning av idéerna, se ut en ansvarig genomförare 6. Gör efter en tid en uppföljning för att se hur genomförandet går 7. Dokumentera genomförandet och resultatet som det gav eller inte gav Alla bygger ständigt vidare på andras perspektiv, kunskap och information om idéerna. 24/94

8. Genomförande För att nå målen med examensjobbet valdes fyra metoder ut. De valda metoderna eller arbetssätten var 5S, PDCA-cirkeln för att jobba med ett ständigt förbättringsarbete, brainstorming och nulägesanalys. Det första steget i examensjobbet var att göra en nulägesanalys, den gjordes för att skapa en bild över hur hylsdragningens nuvarande arbets- och produktionssituation såg ut. Fotografier togs för att påvisa att en förändring av arbetsplatsen skedde under vårens gång. Bilderna användes för att visa de andra avdelningarna att det blir en bättre arbetsplats med 5S. Analysen gjordes också för att få en mätbarhet på resultatet av införande av 5S och förbättringsarbetet, det var önskvärt med ett mätbart resultat eftersom examensjobbet ingår i ett större projekt som drivs på företaget. När nulägesanalysen görs om i framtiden visar den om de uppsatta målen för det projektet uppnåtts. Vid upptaktsmötet, Kickoffen, fylldes en självutvärdering i för att skapa en bild av arbetsplatsen och samtidigt få reda på hur den uppfattas, dels av operatörerna själva, men även av personal i ledande befattningar och underhållsavdelningen. Självutvärderingen sammanställdes och det uträknade medelvärdet presenterades vid samma tillfälle. För att få operatörerna samarbetsvilliga, delaktiga och positiva valdes att använda ett enkelt informationsmaterial för att beskriva varför man använder de olika metoderna och hur de används. Informationsmaterialet delades ut till operatörerna på kickoffen, syftet med materialet var att de skulle använda det som ett litet uppslagsverk om det blev några funderingar eller diskussioner om det de skulle göra. Det är också svårt att tillgodogöra sig ny information på en gång, det kan då vara bra att kunna repetera det i lugn och ro. Operatörerna skulle successivt vänja sig vid metoderna och märka att de inte är svåra att jobba med. Ytterligare ett syfte var att lusten till att vilja förändra arbetssättet skulle smitta av sig till andra avdelningar och få dem nyfikna och positiva till att jobba med 5S och ständiga förbättringar. På kickoffen gjordes en strukturerad brainstorming. Den gjordes för att få igång en kommunikation mellan skiften 7 och för att få fram de förändringar och förbättringar som operatörerna upplevde som viktiga att starta med. De beslut som togs i samband med brainstormingen sammanställdes och resultatet från den ifyllda självutvärderingen skickades via e-mail till dem som fyllt i den. Det gjordes en tidplan över implementeringen av 5S. Tidplanen visade att de olika stegen införs ett i taget samt att man aldrig slutar med 5S arbetet. Den visade hur många veckor man hade på sig att införa varje steg. 7 Operatörerna arbetar i nuläget i tre olika skift, de som arbetar på natten jobbar enbart nattskift, de andra jobbar förmiddag eller eftermiddag efter schema 25/94

Nästa steg blev att implementera 5S, ordning och reda, de fem stegen implementerades ett i taget, med en enkel revidering mellan varje steg, för att se om operatörerna nått det avsedda målet med steget eller inte. Att införa 5S är en grundförutsättning för att kunna arbeta vidare med ett ständigt förbättringsarbete. Genom att standardisera arbetssättet och hålla ren utrustning och maskiner, är det lättare att upptäcka eventuella fel och brister som uppstår. Man ser tydligare om det är något som behöver ändras vilket gör att man kan jobba med ständig utveckling och förbättring av sin arbetsplats. Det tredje steget i examensjobbet var att få igång arbetet med ständiga förbättringar efter den modell som tagits fram, PDCA-modellen. PDCA-modellen bygger på Demings PDCA-cirkel. PDCA-cirkeln valdes för att den är lätt att förstå och relativt lätt att implementera i operatörernas dagliga arbete. PDCA-cirkeln fångar upp de små förbättringarna som operatörerna kan genomföra själva med stöd och uppmuntran från ledningen eller andra resurser. Målet med att införa PDCA-cirkeln var att få en sluten cirkel och inte riskera förbättringsarbetet dör ut. Under examensjobbets gång var det planerade projektmöten cirka var tredje vecka, det fanns också tid att gå runt och prata med varje skift. De sporadiska besöken gjordes flera gånger i veckan och ibland varje dag för att finnas till hands och hjälpa dem med implementeringen av 5S. Det krävdes tid för att få dem att förstå vad de skulle göra och hur det skulle göra det. Avsikten med projektmötena och de sporadiska besöken var också att upprätthålla en kontakt med de som deltar i projektet, mötena var ett tillfälle att ta upp eventuella problem som uppstod och för att kontrollera hur projektet gick. En tidskontroll gjordes samtidigt för att se att man låg i fas med den tid som var uppsatt för målen? Målen för projektet och examensjobbet var uppsatta i delmål, semestermål, årsmål och projektmål. 8.1 Nulägesanalysen Nulägesanalysen: Den första frågan som ställdes var, vad ska analysen innehålla och vad vill vi ha reda på? I punktform skrevs det viktigaste i hylsdragningens produktion ner, Lean Produktionfilosofin fanns med för att se hur mycket av den som var implementerad. När punkterna och frågorna var nerskrivna startade arbetet med att ta reda på hur det såg ut, målet var att skapa en så sann bild av produktionsprocessen som möjligt. Svaren samlades ihop genom att intervjua medarbetare som arbetar tillsammans med eller på hylsdragningen. I samband med detta togs fotografier för att kunna visa att det fanns ett behov av att införa 5S, en förbättringspotential. Bilderna används för att komma ihåg hur det såg ut innan 5S arbetet startade. De tagna bilderna sattes upp på anslagstavlan som var avsedd för arbetet med 5S. När svaren på nulägesanalysen var sammanställda drogs en del slutsatser och ett förändringsarbete startade för att förbättra det som inte var bra. Självutvärderingen: Självutvärderingens frågor sammanställdes med tanke på de mål som var uppsatta för projektet och det tänkta införandet av Lean Produktion på företaget. 26/94

Självutvärderingen var uppbyggd med ett påstående till höger och ett annat till vänster. Mellan de båda påståendena stod det siffror mellan ett till fem. De som fyllde i den ringade in en siffra där man tyckte att påståendet stämde bäst. Syftet med siffrorna var att kunna beräkna fram ett medelvärde. Ju högre medelvärde på varje fråga desto mer av Lean Produktion har man implementerat. När självutvärderingen var ifylld av personalen beräknades ett medelvärde av de ifyllda svaren, resultatet visades och de hade möjlighet att komma med åsikter och kommentarer. 8.2 Brainstormingen Det gjordes en planering över hur brainstormingen skulle gå till och ett beslut togs om att använda den strukturerade metoden. Med den metoden skapar man en möjlighet för ett fritt tänkande, alla får komma till tals och det skapas en diskussion mellan deltagarna som kan vara positivt för att få igång allas kreativitet. De som deltog i brainstormingen var operatörerna, personal från underhåll och verkstad. Ingen som hade en ledande position deltog aktivt, de deltog inte på grund av risken att de skulle leda brainstormingen och styra den dit de ville ha den. De var däremot tillgängliga för att svara på de frågor som kom upp. De som deltog delades upp i efter sina förbättringsgrupper som skapats tidigare, de blev uppmanade att ta med sig papper och penna. Om det blev många förslag skulle de prioritera dem, prioriteringen var nödvändig för att ha en möjlighet att avsätta de resurser från underhåll som krävdes för att få den önskade snabbheten i PDCAmodellen. Deltagarna samlades ihop efter ca 30 minuter för en genomgång av de nedskrivna förslagen. De flesta av förslagen som kom fram diskuterades och ansågs kunna genomföras under den närmaste tiden, ansvariga för genomförandet utsågs därför på en gång eller också skulle kontakt tas med den avdelning eller person som kunde lösa det. En av reglerna i brainstorming som måste följas för att lyckas är att visa att det inte finns några dumma förslag och ingen ska heller skratta åt förslagen, följs inte den här regeln får man inga förslag vid nästa tillfälle. En uppföljning av förslagen gjordes sedan vid varje projektgruppträff, de förslag som inte var klara hängde med till nästa möte för att inte försvinna eller glömmas bort. Om förslagen inte hade blivit genomförda som förväntat togs det reda på varför. Det är viktigt att få reda på varför ens förslag tar lång tid att genomföra eller varför det ligger still på någons skrivbord. Ett utnyttjande av olika resurser som finns på företaget var nödvändigt för att driva igenom och genomföra förbättringarna, det kan ibland ta tid att samordna de resurser som krävs. Det kan vara nödvändigt med en utredning för att göra förslaget ekonomiskt försvarbart att genomföra. Det var och är viktigt att från ledningens sida visa att det fanns och finns resurser till att genomföra förbättringar och samtidigt visa att det hände något när man lämnade in sina förslag. 27/94

8.3 Implementeringen av 5S på hylsdragningen Det första som gjordes var att göra ett informationsmaterial för att informera om 5S, det var uppbyggt med ett enkelt språk för att det inte skulle kunna misstolkas. 5S var ett nytt sätt att arbeta för operatörerna och det kan vara olika hur man tolkar saker man läser. Materialet som tagits fram delades ut i samband med kickoffen, syftet med informationsmaterialet var att ge en kort introduktion om 5S, det talade även om varför man jobbar med 5S. Materialet innehöll instruktioner för att starta med det första steget, sortera. 5S implementeringen skulle ske stegvis och för att gå vidare med efterföljande steg skulle en enkel revidering göras tillsammans med operatörerna och produktionschefen. Syftet med den enkla revideringen var att se om man har tänkt på alla arbetsområden när man arbetat med steget och för att se att man låg i fas med tidplanen. 8.3.1 5S stegens genomförande I ett första skede fördes en diskussion om användandet av olika färger vid golvmarkeringarna av de produkterna eller inte. Dyno hade gjort ett försök tidigare med enbart en färg, röd, därför var det önskvärt att prova en annan variant för att visa på skillnaden med de olika metoderna. Färger som användes på hylsdragningen: Röd: Vit: Grön: Produkter i arbete, produkter som befinner sig i ett mellanlager, råvaror det vill säga produkter som inte är klara för leverans Skräp, kassationer, avklipp Färdiga produkter, leveransklara Gul/svart: Är standard sedan tidigare för säkerhetsmaterial som t ex brandsläckare och för områden som inte får blockeras På kickoffen fick operatörerna till uppgift att dela in arbetsplatsen i olika områden och utse ansvariga grupper för områdena. Hylsdragningen har en del allmänna områden som till exempel matrum, mätrum, lager och omklädningsrum, det beslutades av operatörerna själva att de skulle ansvara för de områdena gemensamt. När operatörerna arbetat med det första steget i en vecka gavs en kort internutbildning i 5S av Dyno Nobels 5S koordinator, tanken var att de skulle få en chans att få svar på frågor de hade. De skulle också få en ökad förståelse för varför man inför det nya arbetssättet. 5S implementerades ett steg i taget för att alla skulle hinna tänka efter och förstå vad 5S var. Hinner inte någon med är det lätt att de uttalar sig negativt om arbetssättet och en negativ bild som kan spridas vidare skapas. Den enkla 28/94