Slutrapport Gävleborgs utmaningar utanförskap kopplat till kompetensförsörjning Denna förstudie har bedrivits på uppdrag av Region Gävleborg. Förstudiens huvudlinje har varit att försöka fånga de mest intressanta och avgörande erfarenheterna kring arbetet med unga och utrikesfödda, och att sedan ställa frågor kring hur detta arbete bättre kan integreras med regionens kompetensförsörjningsarbete och strukturer för lärande. Det betyder att förstudien, förutom att analysera villkoren och erfarenheterna kring för hur länet praktiskt arbetar med målgrupperna, även velat fundera kring den regionala nivåns roll i utvecklingsprocesser och dess dubbla funktion som intermediär och aktiv projektägare i framtida utvecklingsprojekt. Vad gäller arbetet med målgrupperna har våra främsta informationskällor varit ett antal intervjuer (ca 25 st) med människor som på olika sätt kommer i kontakt med utrikes födda och unga (handläggare, chefer, regionala förträdare, företagare, politiker). När det gäller frågor om kompetensförsörjning och den mer strategiska dimensionen har vi i första hand utgått från den Regionala utvecklingsstrategin, Kompetensprogrammet 2014 2020, utvecklingsprojektet kring Lokala Kompetenscentra samt övriga relevanta projekt (exempelvis BraFöre). För att få ihop frågorna om målgruppsarbetet med länets strategiarbete har vi framförallt genomfört tre dialog- och analysseminarier, där vi haft möjlighet att tillsammans med en bred skara aktörer testa, problematisera och analysera villkoren för en mer uppdaterad kommande projektverksamhet projekt som gör rätt saker, insatta i en mer stabil utvecklingskontext, med mer aktiva problembärare på lokal och regional nivå. En övergripande iakttagelse av förstudiearbetet är det engagemang för Gävleborg och förstudiens frågeställningar som mött oss i intervjuer och dialogmöten. I dessa samtal har framkommit ett stort antal synpunkter och idéer och synpunkter kring vad som kan behöva göras för att tackla regionens utmaningar. Samtidigt som mångfalden av synpunkter är en styrka kan det också ses som ett uttryck för svaghet. Mångfalden av synpunkter, utgångspunkter och egna käpphästar kan då tolkas som brist på samsyn, gemensamma prioritering och otillräcklig kännedom eller genomslag för regionala strategier. Att arbeta med många utvecklingsproblem samtidigt och där agendan huvudsakligen sätts lokalt kan göra det svårt att kraftsamla. Detta är troligen heller inte någon framgångsrik strategi om man vill ha utvecklingsprojekt som ligger mer i linje med regionala utvecklingsmål och där uthållighet och långsiktighet kan garanteras. Även om allt utvecklingsarbete måste ske lokalt och i samklang med lokala behov är det viktig att regioner hålls ihop och kan göra gemensamma
prioriteringar. Kanske kan man säga att en av förstudiens viktigaste signaler till uppdragsgivaren och andra berörda aktörer är vikten av att påskynda diskussionen kring hur den regionala och den lokala nivån ska interagera och därmed också förtydliga rollerna i kommande utvecklingssatsningar. Förstudien har alltså haft ambitionen att kunna ge inspel till ett mer strategiskt grepp om projekt i den nu påbörjade programperioden. När vi i detta avsnitt redovisar förstudiens slutsatser och resultat vill vi göra detta under två underrubriker; uppslag till projektidéer samt strukturella utmaningar. Uppslag till projektidéer När det gäller mer konkreta insatser riktade till målgruppen har både våra intervjuer och genomförda dialogmöten gett ett antal uppslag. Förslagen till insatser är relativt konkreta och kräver lokal verkstad. Detta hindrar inte att dessa projektidéer behöver sättas in i ett regionalt sammanhang där nyckelaktörerna och beslutande nivåer tar ett mer tydligt ansvar för utvecklingsarbetets prioritering och långsiktighet. Följande sex utmaningar/behov har varit mest framträdande; 1. Motverka skolmisslyckanden och avhopp från gymnasieskolan. Tidiga insatser. Kompetensutveckling för bl.a personal i förskola och skola för att lära sig identifiera tecken på utanförskap och att kunna guida och ropa in rätt stödresurser från myndigheter och andra aktörer. Kompetensutvecklingen kan bl. a. ske med hjälp av handledning. Insatsen förutsätter att man testar nya samverkansformer mellan skolan och exempelvis vården och socialtjänsten, där skolan också blir mer av delägare av problem och lösning än vad uppfattningen är att den tidigare varit i utvecklingssatsningar. Utveckla metoder för uppsökande verksamhet och hemmasittare. Motivera för lärande. Satsa speciellt på att bryta pojkars uppfattning om att det inte är tufft att lära och förkovra sig. Stärk elevernas målbild. Åstadkom en tydligare koppling mellan skolan och arbetsliv. Detta kan ske genom förstärkt SYV, nya samverkansformer mellan SYV och arbetsgivare, mentorskap, mer kvalificerad praktik m.m. 2. Stärka ungdomars tilltro till sin egen förmåga. I projektform kan man undersöka förutsättningarna för ett perspektivskifte, där arbetet med unga mer utgår från tankar om kompetensförsörjning och utveckling än om omhändertagande och arbetsmarknadsåtgärder. Ett sätt kan vara att ge handläggare och personal som möter ungdomar möjlighet att reflektera kring vilka synsätt som genomsyrar myndigheternas insatser vad gäller bedömningar, placeringar, vägledning, prioriteringar m.m. Ett annat sätt är att organisera kompetensutveckling kring bemötande för personalgrupper och chefer, samt att stärka handledarfunktionen för unga, inte minst kopplat till praktik eller andra arbetssituationer. Ett tredje är att tydligare stimulera till samverkan mellan skolan
och näringslivet för att de unga ska få bättre kunskaper om samhället, och för att underbygga engagemang hos arbetslivet. 3. Mer kvalificerad praktik. Både näringsliv och offentliga arbetsplatser kan förbättra sig i att ta emot unga, samtidigt som skolan kan bli bättre på att följa upp elevens praktik. Det kan vara relevant att arbeta fram former av praktik som bättre svarar mot behovet av att stärka arbetsplatserna som lärande miljöer. Idag menar många att det saknas en struktur för detta och att olika aktörer har sina system och gör på olika sätt (exempelvis att de olika collegeformerna ha sina respektive lösningar). För att skapa en mer stabil struktur kan det på sikt behövas lagstiftning men en insats som kan göras redan idag är att i samverkan med exempelvis högskolan och arbetsgivare arbeta fram en effektiv handledararutbildning. Olika försök med handledarutbildning har tidigare fått kritik för att de haft svag koppling till yrkessituationen, varit för skolmässiga i sina upplägg och haft bristande medvetenhet om företagares begränsade tid att avsätta. 4. Språkstöd på arbetsplatserna. Hitta samarbetsformer mellan exempelvis arbetsgivare och vuxenutbildningen så att språkträningen kan integreras i arbete, praktik och yrkesutbildning. I projektform kan detta testas i försök riktade till både anställda och arbetslösa gemensamt. För anställda kan det handla om medverkan från ett antal arbetsplatser och en samverkan som involverar chefer, handledare, SFI-lärare, forskare och kollegorna på arbetsplatserna. 5. Validering. Det finns stora behov av att kunna validera fler kompetenser och yrkesområden, både för att förkorta utbildningstider, ta tillvara människors kompetenser och för att klara kompetensförsörjningen. Många projekt har arbetat med validering men det har varit plottrigt och kortsiktigt. Nu behövs mer av stabila strukturer och långsiktighet. Det vore en utmaning för lokala kompetenscentra att se över hur de möjligen kan utgöra motor för utveckling av ett mer hållbart system kring detta vem betalar, företagens roll, det offentligas roll, vem utför, kompetenser, koppling till befintliga strukturer osv. 6. Ökad användning av möjligheten att koppla ihop kompetensutveckling för anställda med insatser för individer utanför arbetsmarknaden. Två exempel; Anställda utbildas i hur man kan anpassa arbetsmetoder och rutiner för funktionsnedsatta, samtidigt som individer ur målgruppen erbjuds yrkespraktik med möjlighet att delta i utvecklingen av anpassningsarbetet; Anställda utbildas i handledning och språkstöd för personer med annat modersmål, samtidigt som personer ur målgruppen erbjuds språk- och yrkesträning på samma arbetsplatser. Strukturella utmaningar Den helhetsbild som växt fram i förstudiearbetet innehåller som vi ser det två viktiga strukturella utmaningar. Dessa hänger ihop och kretsar kring samma problemområde, men kan ändå vara värda att ta var för sig. Att vi kallar dem strukturella har att göra med att
problemen visat sig motståndskraftiga mot förändring, att de behöver tacklas på systemnivå och att de berör inarbetade arbetssätt på både lokal och regional nivå. Utmaning 1. Hur bygger man en infrastruktur för lärande? Den regionala nivån, i första hand Region Gävleborg, kan ha en viktig roll i den regionala strukturen. Om kommunerna via lokala kompetenscentra/noder utgör den viktiga basen där själva arbetet ska ske, har den regionala nivån en annan funktion. I mötena med människor i länet, från både näringsliv och offentlighet, är behovet av en fungerande regional aktör tydlig. Detta innebär emellertid inte att det fungerar problemfritt idag. Snarare finns behovet av en tydligare, mer stringent regional ledning kring frågorna. Det ligger både en förväntan och en potential i att Region Gävleborg, som samordnare, utvecklingsmotor och den regionala noden i infrastrukturen för lärande, tydligare tar på sig ledartröjan och möjliggöra ett antal viktiga funktioner. Några av dessa är; Se till att ett samarbete och utbyte av erfarenheter sker mellan kommuner och andra myndigheter. Att möjliggöra förankring av utvecklingsidéer med relevanta organisationer, personer och regionala utvecklingsambitioner. Bättre synliggöra, och använda sig av, näringslivets kunskaper, behov och incitament. Agera intermediär, där ansvaret är tydligt för att hålla samman utvecklingsarbeten, lärande och erfarenhetsutbyte genom nätverk, strategisk påverkan och att stimulera för långsiktighet och implementering. En annan viktig pusselbit i infrastrukturen för lärande är sammankopplingen mellan lokal och regional nivå. Våra intervjuer och dialogmöten har inte berört detta, men erfarenheter från BraFöre har tydligt visat att en central framgångsfaktor var att det fanns ett utbyte, ett lärande och att det växte fram en tillit mellan lokala noder och den regionala nivån. I BraFöres fall utsågs en särskild person för detta ändamål, men även med uppgiften att stimulera till ett lärande mellan noderna. Ska en regional infrastruktur för lärande bli levande behövs miljöer för lärande, utbyte, störning och kritisk reflektion. I detta fall är det inte otänkbart att en sådan funktion också vore viktig. Många vittnar om behovet av en mer utvecklad lokal samverkan och att denna samverkan skulle kunna göras kraftfullare om den kunde kopplas ihop med den regionala nivån. Genom ett slags nodsystem (bl.a. prövat i projektet BraFöre) kan mer sammanhållna insatser göras samtidigt som den konkreta och lokala nivån är aktiverad. I våra intervjuer och i dialogträffarna med representanter för näringsliv och offentlig sektor i Gävleborg var det tydligt att lokal nivå, och lokala kompetenscentra i högsta grad, kan inta en offensiv roll i utvecklingssatsningar kring kompetensförsörjning. Bland annat menade man att dessa miljöer skulle kunna agera motorer för utvecklingsprojekt på lokal nivå, att bryta revir mellan organisationer inom olika relevanta arbetsområden, och säkra en tydligare gemensam linje och ett bättre samarbete i frågor kring kompetensförsörjning. Det är från dessa miljöer det operativa arbetet skulle kunna koordineras, härifrån samarbete kan utvecklas, information och lärande utgå. Funktionen som operativ intermediär skulle kunna innebära vissa likheter med nodarbetet i BraFöre.
För att få utväxling av kommande satsningar inom den tänkta infrastrukturen för lärande bör ett antal frågor besvaras av ansvariga och beslutsfattare, frågeställningar som självklart också kan behöva besvaras med hjälp av projekt- och testverksamhet; a) Hur ser ni till att bygget av en regional och lokal infrastruktur är en trovärdig och prioriterad långsiktig satsning som är på riktigt? Den gängse uppfattningen är att detta blir på riktigt när ledande politiker uttalar att detta är viktigt och uttrycker en tydlig ambition att tillföra resurser över tid. b) Vilken roll ska Region Gävleborg ha i arbetet med kompetensförsörjning är det realistiskt att Region Gävleborg tar en regional intermediärroll enligt ovan? Vad krävs för att detta i sådana fall konkretiseras och förankras med berörda politiker och tjänstemän? c) Vilka aktörer ska ingå och hur kan ansvarsfördelningen se ut? Utifrån ett tydliggjort syfte kan nödvändiga aktörer preciseras. Det är dyrt, tidskrävande och svårorganiserat att mötas i stora grupper. Utifrån den ambition som idag går att utläsa med uppbyggnaden av lokala kompetenscentra riskerar antalet aktörer att bli omfattande och likna de sammanslutningar som ibland kallas lokala tillväxtråd. Där hittar vi i normalfallet följande aktörer; näringslivet, små- och stora arbetsgivare, branschorgan, näringslivsenheter, arbetsmarknadsenheter, vuxenutbildningen, grund- och gymnasieskola, arbetsförmedlingen, lokala politiker, fackförbund. d) Syftet med lokala kompetenscentra. Är de regionens förlängda arm ute i kommunerna eller är det arenor som byggs utifrån lokala behov med regionen som pådrivare och stöd? I det första fallet handlar en hel del av arbetet om att implementera länets utvecklingsstrategi och kompetensprogram. Och att stödja smart samverkan i länet. I det andra fallet utgår arbetet mer utifrån behovet av en förbättrad lokal samverkan och att få till action i lokalt bestämda utmaningar. De vi pratat med tror inte att det första syftet är tillräckligt, utan att det i första hand handlar om att den regionala nivån ska stödja det lokala arbetet och säkra att så många kommuner som möjligt engageras. e) Ange inriktningen på vilken typ av problem som lokala kompetenscentra ska lösa (utifrån att de inte kan arbeta med allt). Är det ett forum för att öka flexibiliteten i utbildningssystemet så att matchningen mellan arbetslivets behov av kompetens och utbildningssystemets utbud stärks? Är de ett forum som i samverkan med näringslivet och arbetsgivarna i offentlig sektor tar fram verktyg för kompetensstöd till företag och anställda (kompetenskartläggning m.m.)? Är de ett forum för att i första hand arbeta med utanförskap, d v s att arbeta fram lösningar vad gäller exempelvis insatser för språkstöd, studiemotiverande aktiviteter etc.? f) Arbeta enligt Garderobsmodellen (ett nytt inköpt plagg kräver att ett gammalt kasseras). Om lokala kompetenscentra ska införas, vilka fora kan läggas ned? Poängen med att utveckla samverkan i lokala kompetenscentra torde vara att bli effektivare, tydligare och bättre. Den risk som många ser är att lokala kompetenscentra blir en ny struktur/organisation parallellt med alla andra. Införandet av lokala kompetenscentra behöver då gå hand i hand med en analys om vilka andra nätverk, möten och strukturer som kan utgå.
Utmaning 2. Hur bygger man allianser med näringslivet på nya sätt? En utgångspunkt är att frågan om arbetslivets, och särskilt näringslivets medverkan, i ledning och styrning av Socialfondsprojekt har varit ett återkommande dilemma på nationell nivå sedan EU-projekten drogs igång. Företagen kan visserligen på lokal nivå delta i olika kompetensutvecklingsprojekt men då huvudsakligen som passiva mottagare av de aktiviteter som projekten erbjuder. Det är däremot sällsynt att projekten är formade i någon slags allians mellan privata och offentliga aktörer där näringslivet tar en aktiv part i projektens styrning och strategiska ambitioner. Detta gäller oavsett om vi talar om projektet inom programområde 1 (kompetensutveckling för redan anställda) eller programområde 2 (insatser för individer utanför arbetsmarknaden). En första fråga att ställa sig är naturligtvis varför näringslivet behöver vara med i projektens ledning och styrning över huvud taget. Vad gäller programområde 1 kanske svaret är mer självklart; om projekten ska erbjuda skräddarsydda utbildningar, arbeta med att öka flexibiliteten i utbildningssystemet, bättre matcha individers kunskaper mot arbetsgivares efterfrågan, ta fram bättre sätt för arbetsplatslärande och verksamhetshetsanpassade metoder för kompetensutveckling, nya former för kompetenskartläggning osv, förefaller det märkligt om det offentliga ska ta fram dessa lösningar utan att kreerandet sker tillsammans med berörda företagare och deras organisationer. Det handlar om legitimiteten för projektet och dess aktiviteter samt förutsättningar för att insatserna ska bli långsiktiga och hållbara. Dessutom brukar ofta kritiken mot projekten från näringslivet vara att de är för skolmässiga, fyrkantiga och utan kunskap om näringslivets behov och villkor ett argument som återigen talar för att företagen och deras branschorgan borde engagera sig som projektägare och i hur projekten formas. Blir det då annorlunda vad gäller näringslivets roll om vi istället tänker programområde 2 och använder oss av begreppet kompetensförsörjning. Ja, men bara marginellt. Kompetensförsörjning är inget entydigt begrepp. Ur ett verksamhetsperspektiv handlar det om att analysera omvärld och marknadsutveckling och förhålla sig till detta, bland annat genom att påverka utbildningssystemet och att det finns utbildad arbetskraft att anställa. Ur ett regionalt perspektiv är en fungerande kompetensförsörjning en uttalat viktig förutsättning för utveckling och tillväxt. Regional kompetensförsörjning måste ses ur ett brett perspektiv där utvecklingsfrämjande insatser behöver ske inom olika områden. Gemensamt för dessa är behovet av fungerande samverkansstrukturer i regionen där olika nyckelaktörer kan göra saker tillsammans. Då handlar det inte bara om utbildningssystemets flexibilitet och inriktning eller nya metoder för kompetensutveckling för lärande på arbetsplats det handlar också om att genomföra insatser för att tillvara och utveckla den kompetens som finns inom de grupper som står utanför arbetsmarknaden. Det kan exempelvis handla om validering, organisera strukturer för handledning på arbetsplatser eller nya former för mer kvalificerad praktik. Kompetensförsörjning blir då inte bara en fråga om att samordna flera politikområden i en kommun (exempelvis näringslivsenhet och vuxenutbildning) eller myndighetssamverkan (exempelvis mellan Arbetsförmedlingen och kommunen) det behövs också att arbetsgivarna och företagandet i olika former är med på banan. Men frågan är hur det ska gå till. Våra intervjuer och genomförda dialogmöten pekar på några saker att förhålla sig till och diskutera vidare;
På lokal nivå kan företagare engagera sig och medverka mer aktivt, exempelvis genom att ta emot praktikanter och medverka i utvärderingssamtal eller sitta med i olika råd kopplade till utbildningar. Skälet till deras medverkan är då ofta lokala överväganden, att de vill stödja bygden eller att de är personligt bekanta med de berörda individerna. Den bärande tanken är att dessa projekt är konkreta och att det går att se nyttan med insatserna. En slutsats blir då att det blir extra viktigt för projekt som förutsätter samverkan mellan offentliga och privata aktörer behöver göra tydliga avgränsningar, smalna av sina syften och konkretisera vad man ska åstadkomma. Det kan handla om att avgränsa sig till en specifik bransch eller någon del av arbetsmarknaden där utsatta grupper har större möjlighet att etablera sig (exempelvis handel eller omsorg). Det finns också behov av mer öppna eller flexibla projekt där utbildningslösningar och andra insatser kan formas i en pågående process och utifrån förändrade förutsättningar vad gäller behov och omvärld. Möjligen kan detta få företagen att i högre utsträckning vilja medverka i utvecklingssammanhang på en strategisk nivå. Slutsatsen blir att kommande projekt, som vill aktivera arbetsgivare och formeras i samverkan mellan offentligt och privat, behöver vara både smalare i form av målgrupp och yrkesområde, mer flexibelt i utformning och utförande av insatser, och vassare vad gäller tydligheten i vad som ska åstadkommas. Ett annat hinder för näringslivets medverkan i projektens styrning och ledning handlar om det offentligas mötes- och arbetsformer. Utgångspunkten är att i flertalet sammanhang endast är företag som kan representera företag, och att detta innebär att flertalet av deras branschföreningar och andra paraplyorganisationer inte fyller denna funktion enligt önskemål. Men hur realistisk är det att få med enskilda företagare i ett aktivt ägande och i projektens styrgrupper? Även om projektens styrgrupper kanske inte träffas mer än ett par gånger per halvår handlar det dels om vad själva mötena behandlar men också det arbete som måste läggas ner mellan mötena. De vi talat med talar om att jobba mer snabbfotat och underifrån och att slippa onödig information. Exempelvis kan företag mötas enskilt och/eller i grupp på lokal nivå för att i ett konkret och specifikt format bidra till en utvecklingssatsnings strategiska överväganden. Det kan handla om behov av stödstrukturer (handledning, behov av särskilda kunskaper, rutiner för uppföljning) eller andra värdefulla inspel till utvecklingssatsningens styrgrupp eller ledning. Det nya är helt enkelt att träffa företagen på nya sätt, på deras villkor och i deras egna miljöer för att fånga upp relevanta kunskaper och åsikter. Arbetsmetoden i sig är emellertid inte ny. I projektet BraFöre var ett av de vinnande arbetsmomenten att ha en hög lokal närvaro med företag, skapandet av relationer och tillit. Det borde övervägas att arbeta på detta sätt även vad gäller styrning och ägarskap, såväl på strategisk som operativ nivå. Andra erfarenheter från förstudien En viktig del av en förstudie som vill lägga grunden för kommande utvecklingssatsningar är att föra samtal med människor och bjuda in till dialog. Att arbeta i öppna miljöer med mobilisering och kommunikation är en betydligt viktigare faktor än aldrig så gedigen kartläggning och textproduktion i slutna korridorer. Möjligen är det här som
klumpsummemodellen har sin konceptuella svaghet i och med att utrymmet för breda och mobiliserande samtal är begränsat vad gäller tid och resurser. Vår förstudie har ändå prioriterat att kommunicera tankar och idéer, dels genom de relativt många telefonintervjuer i samtalsform vi genomfört, dels de olika former av livesamtal som förstudien haft (två dialogmöten, ett analysseminarium, workshop kring tillgänglighet och jämställdhet, träff med Region Gävleborgs kompetensutskott, samtal kring arbetet med regionala planen ihop med ESF och Region Gävleborg samt fyra möten i styrgruppen). Vi menar att detta utåtriktade arbetssätt har möjliggjort att vi kunnat erbjuda tillgång till lärande miljöer och möjligheter till systematisk reflektion. Förstudien har också varit ett gyllene tillfälle att på ett naturligt sätt att adressera frågor om strategisk påverkan och samverkan. En orsak till detta finner vi i förstudiens konstruktion där Region Gävleborg fungerat som tydliga uppdragsgivare och som partners i förstudiearbetets analys och framdrift samt medverkan från AF via Michael Persson. Andra orsaker till att specifikt frågor om samverkan har haft en sådan framträdande roll i förstudien handlar dels om att vi med hjälp av Region Gävleborg och AF kunnat operera och få tillgång till de nätverk som dessa båda verksamheter naturligt finns i samt att förstudiens uttalade utmaning i samtliga fall förutsätter samverkanslösningar. På plussidan vill vi understryka vikten av att föra samtal och inbjuda till dialog. Vi menar att förstudien under relativt kort tid kunnat peka ut viktiga utvecklingsområden och kritiska förutsättningar för att nå dit, tack vare att förstudien öppnat för dialog och haft tillfällen för gemensam analys. På minussidan ser vi att förstudiens strategiska dimension, framförallt vad gäller frågan om regionförbundets roll som projektägare och intermediär i kommande projektsatsningar, hade vunnit på att haft möjlighet till någon mer träff med Region Gävleborgs politiker och högsta ledning. Ett generellt tips till framtida projekt handlar om vikten av tydlighet och avgränsningar, speciellt då Socialfondens utvecklingsområden är komplexa och mångtydiga. Vi ser det som centralt för ett projekts möjlighet till framgång att syfte och avgränsningar tydliggörs så att projekten undviker ohanterliga elefantsatsningar och att ord, odefinierade begrepp och allmän projektjargong blir ett substitut för konkreta idéer och insatser.