Den Nya Ekonomistyrningen Kapitel 1 Företag och ekonomi - Företag (produktionsinriktade) kan ses som en förädlingsenhet, med ett fysiskt & ett finansiellt flöde. - Kundinriktade företag ses mer som en värdekedja Centrala begrepp Effektivitet Grad av måluppfyllelse. Anger hur bra eller dåligt företaget bedriver sin verksamhet. Värde av output / värde av input = effektivitet (resultat / kapital) Inre effektivitet = att göra saker rätt (produktivitet) Yttre effektivitet = att göra rätt saker (kundvärde) - Graden av effektivitet beror på målets nivå - Effektivitet påverkas till viss del av omständigheter utanför företagets kontroll och är därför inte alltid ett tillförlitligt mått på företagets prestationer. Produktivitet Kvantitet output/kvantitet input = Produktivitet - Produktivitet kan öka utan att det är positivt för företaget Ex. Mindre produktbearbetning = fler produkter / timmer men kanske sämre kvalitet. Resultat - skillnad mellan intäkter och kostnader under en period - Lönsamhet = Resultat / kapital - Residualresultat: Fås fram när man belastar det bokföringsmässiga resultatet med kalkylmässiga kostnader. - Bokföringsmässigt resultat: Periodens intäkter Periodens kostnader - Kalkylmässigt resultat: Periodens intäkter periodens utgifter eller Periodens förväntade intäkter periodens utgifter - Räntabilitet(avkastning) : ett lönsamhetsmått som beräknas utifrån den externa redovisningen Kapitel 2 Företag & mål Vinstmaximeringsmodellen - Företag strävar efter att maximera sin vinst - Effektivitet är nyckelordet, vinsten är målet och måttet på effektivitet - Man bortser från individer och allt praktiskt - Tillhör den neoklassiska företagsekonomin
- Använder alternativkostnad, dvs vad företaget går miste om genom att välja ett handlingsalternativ framför ett annat - En kritiserad teori som inte har så mkt med verkligheten att göra Företagsledarmodellen - Företagsledningen arbetar efter egna mål (om den är skild från ägandet) - Högre löner, mer inflytande & status för ledningen är målen - Försäljningsmaximera Satisfieringsmodellen - Nobelpristagaren Herbert Simons teori - Företag strävar efter en tillfredställande vinst(ej max) Vad som är tillfredställande beror på företagets situation och möjligheter Intressentmodellen - Företag har en mängd relationer med sin omvärld (Bra att ha en balans i dessa relationer med intressenterna) - Även här är en tillfredställande vinst tillräckligt - Målet är att tillgodose intressenternas krav (olika mål medför många kompromisser) - Populär modell Kassaflödesbaserade modeller - Baseras på in- & utbetalningar (investerarperspektiv) - Maximera aktiernas värde = mål Maximera nuvärdet av framtidens kassaflöden - Accepterad modell Kapitel 3 Ekonomistyrningens utgångspunkter - Företag vill nå vissa mål - För att nå de målen krävs planering, kontroll, uppföljning m.m. (ekonomistyrning) - Utgångspunkt är affärsidén, vinsten och strategin - Ekonomisk styrning har inget värde i sig, bara till för att uppnå målen. Vision - Hur man vill att företaget ska uppfattas - Vart företaget är på väg - Önskat framtida tillstånd, vad som ska uppnås - En vision har tre funktioner 1. Legitimerande (Beskriver företagets roll i samhället) 2. Ambition & fokus (Ramar in arbetet med affärsidén & strategin) 3. Identifikation & motivation (personalen bör delta i visionen) Affärsidé - Klargör: Vad som används(produkt/tjänst), vilka kunder, vilka marknader & företagets utveckling. - Affärsidéns funktion: Ange företagets riktning och klargöra attityder
Strategi - Hur företaget ska arbeta, plan för att uppnå affärsidén - Större företag många strategier, t.ex. koncernstrategi, affärsområdesstrategi m.fl. - Strategi uttalade målsättningar och hur de ska uppnås Vision Hur företag vill uppfattas, framtida önskat tillstånd Affärsidé Klargörande av vad som skiljer sig från andra, vad företaget ska ägna sig åt Strategi Plan för att uppnå affärsidén Verksamhetsplanering - Handlingsplaner, riktlinjer, delmål Ekonomistyrning styrning mot ekonomiska mål Kapitel 4 Ekonomi styrning Begreppet Ekonomi styrning - Budgetering, produktkalkylering,internredovisning = tekniker för ekonomistyrning - Ekonomistyrning = all planering & uppföljning av ekonomisk verksamhet - Hur målen uppfylls är lika viktigt som att de uppfylls Ex/ Om målen inte accepteras av berörda parter har de begränsad nytta - Ekonomisystem: Regler & rutiner för att hantera ekonomistyrningen, insamling, bearbetning,lagring & rapportering av detta. - Styrmedel: Hårda- Budgetar, produktkalkyler, internredovisning mfl Mjuka- företagskultur, lärande, ledarstil, mfl Kallas också formella & mindre formella styrmedel Formella Styrmedel (ekonomistyrningens tekniker) Produktkalkylering - Sammanställning av intäkter och/eller kostnader - Ekonomiska konsekvenser av beslut & insatser behandlas - Kalkyler görs för många objekt (produkter, kunder, avdelningar m.fl.) och i många situationer(prissättning, produktval m.fl.) - Vanligast: Självkostnadskalkyl & bidragskalkyl Budgetering - Förväntningar för kommande tidsperiod som en ekonomisk hadlingsplan - Budget=plan, målsättning, uppföljningsunderlag m.m. - Vanligast är resultat-, likviditets & balansbudgetar Internredovisning - För intressenter inom företaget - Följer inga särskilda regler - Ofta mer aktuell & detaljerad
Standardkostnader - På förhand bestämda värden på en periods förbrukning & prestation - Vanliga områden: löner, material, maskinbearbetning m.m. Ex/ lönekostnad/timme, kostnad/kg - Sparar arbete & underlättar kostnadskontroll Internprissättning - Produkter i arbete lämnas t.ex. vidare i bearbetnings stegen. Företag utnyttjar sina egna tjänster & sätter ett internt pris på dem. I praktiken överförs dock inga summor, detta regleras i redovisningen. - Internavräkning: mottagande enhet belastas med belopp och presterande enhet emottar samma belopp. Prestationsmätning - sätta siffror(finansiella & icke finansiella) på prestationer inom ett företag - Syftet är att styra, motivera & informera - Exempel på prestationsmått: räntabilitet på kapital, material kostnad för produkt A, antal fel i tillverkningen, kapacitetsutnyttjande, upplevd kundnytta m.m. - the balanced Scorecard en metodik för att implementera en strategi - intellektuellt kapital fokus på mjuka värden Målkostnadskalkylering - Västerländskt intresse för Japans metoder - Fokus på att minska kostnader under produktutvecklingen - Variant: Försäljningspris Vinstkrav = Målkostnad Målkostnad är vad en framtida produkt får kosta att producera - Värdeanalys: ifrågasätta de faktorer som leder till produktkostnaden. - Japanskt: mer icke finansiella mått och mindre standardkostnader Benchmarking - lära av andra, inspireras, jämföra m.m. för att förbättra verksamheten - Kan göras inom alla områden i ett företag - Tre sorter: Intern-fokus på internt t.ex. på avdelningar, dotterbolag m.m. Konkurrensinriktad-konkurrenterna i fokus Funktionell-Fokus på framgångsrika företag Processstyrning - företaget är en värdekedja av processer som kan förbätras - kunderna i centrum - Två skolor inom området (kankombineras 1. Radikala förbättringar: Stora förbättringar på kort tid 2. Ständiga förbättringar: Förbättringsarbetet en del av vardagen Organisations struktur Organisationsform - Vertikala perspektivet(hierarki) Ansvar är viktigt - Horisontella perspektivet (värdekedja) Kunden i fokus Företaget är en kedja av kundvärden
- kombinations perspektivet: företaget blir plattare men ej hierarki lösa Ansvarsfördelning - Lönsamhetsansvar ska svara mot ägarnas avkastningskrav (Räntabilitet) - Resultatansvar mål för verksamheten (reultattermer eller marginaler) - Intäkts/bidrags ansvar målsättning är försäljning (ansvar för täckningsbidrag) - Kostnadsansvar Tillverkande enheter m.fl. ansvarar för sin resursförbrukning - Påverkbarhets- & befogenhetsprinciperna: ansvarig ska kunna påverka sitt område och ha befogenhet att göra Belöningssystem - Motivation till prestationer Mindre Formell styrning Företagskultur - Organisationers inre liv, dess sätt att tänka, handla & vara. - Handlingar, beteenden, uttryck av känslor, rutiner, ceremonier, historier, språk, jargong, humor, objekt/saker, miljö, normer, policys, rekryterings-, belönings- & karriärsystem m.m. - Samband mellan företagskultur & effektivitet Lärande - Uppfattningar om hur arbetet konkret ska förändras till det bättre - Identifiering av problem, svagheter & sökande av lösningar - Människan mer än produktionsfaktor - Enkelkretslärande: problemlösning utan att ta reda på problemets orsak Dubbelkretslärande: även problemets orsak undersöks Medarbetarskap (eng: enpowerment) - Demokrati på arbetet inom alla områden Teori VS. Praktik - Av många anledningar används inte teori alltid som den bör praktisk - Enkla metoder används ofta, komplicerade teorier mer sällan. Detta leder till en sämre ekonomistyrning än nödvändigt Kapitel 5 Rörliga & fasta kostnader / resultatplanering Verksamhetsvolym(VV) - Fasta kostnader + rörliga kostnader = totalkostnad - Vilka kostnader påverkas av volymförändringar?(rörlig) - Det finns många enheter för att beskriva verksamhetsvolymen. Enheten bestäms till viss del av företagstyp (tjänsteproducerande m.fl.) Rörliga kostnader - kostnad vars totalsumma hela tiden förändras - Tre typer: Proportionelle-, Progressivt-, och degressivtrörliga kostnader
Proportionella rörliga kostnader - Kostnader vars totalsumma förändras proportionerligt/linjärt med förändringar VV - OBS att det är totalsumman som förändras, styck kostnad är alltid lika stor oavsett VV(konstant) - Ex/ Lastbilsföretag rörliga bränslekostnader beroende på sträcka men en bil drar alltid en liter/mil(och priset för den är konstant ) Progressivt rörliga kostnader - Kostnader vars totalsumma förändras snabbare än förändringar i VV - Självkostnaden ökar när volymen stiger och minskar när volymen sjunker - Ex/ lönekostnaden vid övertid, överutnyttjande av utrustning som pga det inte får nödvändigt underhåll Degressivt rörliga kostnader - kostnader vars totalsumma förändras i långsammare takt än verksamhetsvolymen(ökar mindre än proportionellt vid stigningar och sjunker mindre än proportionellt vid minskning) - Ex/ materialkostnader med mängdrabatt, läreffekter när nya metoder eller ny utrustning börjar användas Linjär approximation av Prog. & Degr. Rörliga kostnader - Man antar av praktiska skäl att alla kostnader är linjärt rörliga - Fungerar om man har ett givet relevant område Fasta kostnader - Kostnad som ej förändras (totalsumman) när VV gör det - (kan förändras med vissa intervall) - Kostnaders fasthetsgrad beror på intervallet - Relevanta området är det volymintervall som man bedömer att verksamheten verkligen kommer att ligga på. - De fasta kostnadernas storlek beror på VV intervallets storlek Helt fasta kostnader: Oförändrade vid ändring av verksamhetsvolymen(vv) EX/ Lokalhyra, företagsledning, försäkringar, avskrivningar(linjär) m.m. 2-typer: Stilleståndskostnader kostnad som finns även om verksamheten är igång eller ej Driftbetingade fasta kostnader finns endast när verksamheten är igång(t.ex. uppvärmning, ljus & städning) Halvt fasta kostnader(språngkostnader) Kostnader vars totalsumma förändras vid vissa intervall Ex/ lokalhyra, löner, viss utrustning m.m. Halvfasta kostnader kan behandlas som helfasta eller rörliga beroende på intervallet - Reversibla HF kostnader: stiger abrupt vid volymökning och sjunker abrupt vid volymminskning - Irreversibla HF kostnader(återgångströga) : Stiger abrupt vid volymökning men sjunker långsamt vid volymminskning(el stiger inte alls)
Periodbeslutande fasta kostnader - kostnader som inte påverkas av VV utan är beslutande, t.ex. för marknadsföring Blandade rörliga & fasta kostnader - Både känsliga och okänsliga för förändringar i VV Ex/ Hyrbil, gage till artister med fast & rörlig del Kapitel 6 - Resultatplanering - Används för att besvara frågor om resultat t.ex. vad blir resultatet vid priset 100 kr/st. Vad är nollpunktsvolymen? - Det finns två modeller för resultatplanering: Totalanalys & bidragsanalys(de vanliga) Totalanalys - Rörliga kostnader + fasta kostnader = totala kostnader - Förutsättningar: helt fasta & proportionellt rörliga kostnader - Rörlig kostn/st * volym + fasta kostnader = totala kostnader - Pris/st * volym = totala intäkter - Totala intäkter totala kostnader = resultat Pris/st * volym rörliga kostn/ st * volym fast kostnad = resultat - I ett fullständigt resultatdiagram ska rörliga kostnader, fasta kostnader och intäkter kombineras - Break-even/nollpunkt/kritisk punkt: totala intäkter totala kostnader = 0 - Säkerhetsmarginal i %: (Faktiskt volym kritisk volym) / faktisk volym Svaret blir det andel % försäljningen kan minska innan förlust uppstår Kapitel 9 bidragskalkylering Bidragskalkyleringens utgångspunkter - Utmärkande är en ofullständig kostnadsfördelning. Strävan är att endast inkludera särkostnaderna - Särkostnader är kostnader som tillkommer eller faller bort vid ett visst handlingsalternativ. Kan vara både fasta och rörliga. Argument för bidragskalkylering - Samkostnader är svåra att fördela rättvist(speciellt fasta) I en bidragskalkyl fördelas inte dessa. - Företaget har fast grundkostnader som på kort sikt inte påverkas av företags handlande. De kostnader som kan påverkas är särkostnaderna, och därför bör endast de inkluderas i kalkylerna. - Täckningsbidrag = Särintäkter - Särkostnader - Företagets totala TB ska bidra till att täcka alla samkostnader och räcka till vinst. - Totala TB samkostnader = kalkylmässigt resultat - Ofullständig kostnadsfördelning= bidragskalkylering Fullständig kostnadsfördelning = Självkostnadskalkylering
- Vid självkostnadskalkylering ska företagets samtliga kostnader belasta kalkylobjekten oavsett om det är orsakslogiskt eller ej - Vid bidragskalkylering fördelas bara särkostnaderna för kalkylobjekten. - Ett positivt TB betyder inte automatiskt att objektet är lönsamt( det kan vara för litet i förhållande till lönsamhetskraven på företaget) Försäljningspris särkostnader = täckningsbidrag (bruttovinst) Täckningsbidrag/ Särintäkt = täckningsgrad (bruttovinstmarginal) Bidragskalkyler används ofta i följande situationer: - Resultatuppföljning för kunder/kundgrupper - Resultatuppföljning för marknader - Resultatuppföljning för produkter / produktgrupper - Prissättning mot marknaden Grundläggande metoder - Periodkalkylering samt orderkalkylering Periodkalkylering - kostnaden beräknas för företagets kalkylobjekt för en viss tidsperiod - En förutsättning för att använda periodkalkyler är att kalkylobjekten är identiska/likartade - Exempel på branscher: bryggeri, livsmedel, olje branscher m.fl. Divisionsmetoden Används vid förekomsten av varor /tjänster som är lika resurskrävande Totala rörliga kostnader för en tidsperiod / verksamhetsvolymen =rörlig kostnad/st Det är viktigt att säkerställa att varje objekt har ett positivt TB Särintäkter rörliga särkostnader = Täckningsbidrag Men även samkostnaderna måste på sikt täckas. Totalt TB måste vara så stort att samkostnaderna täcks för att undvika förlust. (Totala särintäkter totala rörliga särkostnader) =Totalt täckningsbidrag Totalt täckningsbidrag samkostnader = Resultat Kostnadsställe = Organisatorisk enhet t.ex. avdelning, tillverkningsavsnitt, ansvarsområde m.m. Ekvivalentmetoden Används när kalkylobjekten inte förorsakar kostnader i samma proportioner. - Ekvivalenttal används för att ta hänsyn till skillnader i resurskrav mellan kalkylobjekten - Man fördelar företagets kostnader på kalkylobjekten genom att dels använda ekvivalenttalen, och dels räkna med volymen per kalkylobjekt. Ekvivalenttal * volym per kalkylobjekt = ekvivalentvolym - Ekvivalentvolym per kalkylobjekt/ total ekvivalentvolym = totalkostnad/st
Orderkalkylering Bidragskalkyl med rörliga och fast särkostnader Stegkalkyl är en bidragskalkyl med flera täckningsbidrag Kapitel 10 Kalkyler för särskilda beslut - alla kalkyler som görs i ett företag är inte standard/rutin mässiga, dvs inte återkommande - different costs for different purpose kalkylsituationen ska avgöra kalkylens utformning - Kalkylsituation = beslutssituation(framtidsinriktat) - Endast framtida kostnader som skiljer sig åt mellan handlingsalternativ är relevanta. (kostnader som är lika har inget värde ur beslutssynpunkt) - 2 vanliga misstag vid bestämning av relevanta & icke relevanta (Besluts) kostnader: 1. Antagandet om att samtliga rörliga kostnader är beslutsrelevanta 2. Antagandet att samtliga fasta kostnader ej är beslutsrelevanta Man måste alltså noga analysera vilka kostnader som tillkommer & bortfaller vid olika handlingsalternativ - Alternativkostnad: speciell sorts särkostnad. Värdet på det handlingsalternativ man väljer bort. ( det bästa av de alternativen) Finns det ingen alternativ användning av en resurs så är alternativkostnaden noll. - Särintäkt särkostnad alternativkostnad = Operationell vinst/förlust - Kalkyler säger inte allt, även annan info måste beaktas. - När företag tillfälligt har ledig kapacitet skall alternativ (anbud) accepteras så länge särintäkterna överstiger särkostnaderna(obs på kort sikt) - Beslut vid full kapacitet handlar om att avgöra vilket eller vilka varor som ska produceras & säljas på kort sikt. Målet är att forma det alternativ med störst förtjänst - Det finns olika sätt att avgöra vilket alternativ som är bäst lönsamt: 1. Bästa alternativet är det där TB/enhet av den trånga sektorn är störst Ex prod A TB 120/tillv.tid 30 min = 40 kr/min el prod B 1500/40 =37.5 kr/min 2. Bästa alternativet är det med störst TTB (TB7st * möjlig volym) OBS både alternativ 1 & 2 ger samma svar - Kalkyler visar det mest förmånliga handlingsalternativ ur finansiell synvinkel. Kundsidan/konkurrenter/efterfrågan m.m. får ej glömmas - Om det finns flera trånga sektioner måste man beräkna hur de sammantaget bäst kan utnyttjas. (svårt att göra manuellt) Löses många gånger genom linjär programmering - Köpa in eller producera själv? Framtida särkostnader/intäkter mellan alternativen är det som avgör - sunk costs ej återvinningsbara kostnader - Köpa in komponenter: relevant kostnad = det man får betala för komponenten + eventuella tillkommande kostnader 1. Relevanta kostnader är de kostnader som bortfaller om tillv. Av komp upphör. 2. Relevanta kostnader är nuvarande tillv. Kostnad kostn som inte bortfaller om komponentens tillv. Upphör 3. Relevanta kostnaderna är de kostnader som uppstår vid en fortsatt tillverkning
Anledning till nedläggning av segment: - marknaden är på väg att dö ut - Ftg är långt bakom konkurrenterna - Nya, mer intressanta motsvarigheter lanseras - Segmentet passar inte in i företagets framtida produkt program - Segmentet går med förlust - Det kan vara mer lönsamt att behålla ett olönsamt segment än att lägga ner det. Om särintäkterna överstiger särkostnaderna är det lönsamt att ha kvar segmentet. Dessutom är ett olönsamt segment inte alltid olönsamt om man bara ser till de beslutsrelevanta intäkterna/kostnaderna Att tänka på innan nedläggning: - En nedläggning av ett segment kan påverka företagets försäljning inom andra segment. ( kan jag inte köpa detta här, så kan jag lika gärna handla detta & detta också någon annanstans - Hur ser framtiden ut? Är försäljningssvackan tillfällig? Kan det hjälpa med mer marknadsföring? - Kommer en nedläggning av ett segment leda till personal nedskärningar? Hur påverkar detta isåfall företaget/orten? Kapitel 15 Internredovisning - Extern redovisning= affärsredovisning. Till för externa intressenter och behandlar företaget som en helhet. - All redovisning som sker för att uppfylla krav i lagar m.m. är extern redovisning - Utgångspunkten för Intern redovisning är företagets informations behov. Här finns inga bestämda regler. - Extern redovisning är en förenklad variant av intern redovisning Fyra syften med att intern redovisning är uppdelad 1. Möjligheten till bättre styrning genom att följa upp verksamhetens delar & detaljer 2. Att styra & ha koll på ansvarsfördelningen inom företags delar. T.ex. kostnadsansvar & resultatansvar 3. Att hantera interna händelser, allt ifrån stora projekt till små detaljer som kan verka obetydliga 4. underlag för efterkalkyl Skillnaden i informationen i Intern vs. Extern redovisning I den interna redovisningen har man: - Ett annat urval av händelser( fler detaljer, mer uppdelat på enheter och avdelningar) - En annan värdering av resurser(hur tillgångar värderas bestäms internt efter behov, är ej reglerat som i t.ex. redovisning) - En annan periodisering (även detta bestäms internt utom regleringar) Den interna redovisningsprocessens fyra steg:
- Datainsamling(delvis samma data som i extern redovisning) - Registrering - Bearbetning - Rapportering & Prestation Den interna redovisningen ger information som sedan ligger till grund för bla: Resultatberäkning, Prissättning, Produktkalkylering, Lagervärdering, Prestationsmätning, Budgetuppföljning, Internprissättning Redovisningens utformning Dualistisk ansats Intern & extern är två olika system Monoristisk ansats Intern & extern redovisning är integrerat(vanligt) Internredovisning= Medarbete. Företags informationsbehov är alltså avgörande gör om Internredovisning ska göras eller ej. Merarbetet är främst vid: Lagerredovisning & materialhantering, Utfört arbete & löner, Hänföra direkta kostnader till rätt objekt, hänföra indirekta kostnader till rätt objekt, påläggsfördelning, Intern debitering Flerdimensionell Redovisning Man lägger till ytterliggare koder i anslutning till kontonumret vid redovisningen. På så vis kan man koppla affärshändelserna till den produkt/avdelning/projekt m.m. som den tillhör. Kapitel 16 Intern redovisning i olika verksamheter Tjänsteföretag - Arbetstid samt beläggning av resurserna är viktigast att redovisa - Debiterad tid(direkt tid)= Den del av den arbetade tiden i företaget som man kan ta betalt för övrig tid kallas indirekt tid(väntetid, utbildning m.m.) - Debiteringsgrad= andelen direkt tid i förhållande till total arbetstid Direkta timmar/arbetade timmar = debiteringsgrad - Det finns 2 typer av tjänsteföretag, de som producerar masstjänster och de som producerar tjänster utifrån uppdag/beställningar/projekt Handelsföretag Internredovisningens syfte i handelsföretag är att svara på följande - Vilka priser ska vi sätta? - Hur lönsam är varan/varugruppen? - Vilka nya produkter bör komplettera vårt sortiment? - Vilka varor bör vi ta bort ur sortimentet är vi staka & svaga? - Vilka delar av sortimentet ska vi marknadsföra? - Hur stora lagerutrymmen ska vi ha för respektive vara? - Vilka förhandlingsargument kan vi ha vid inköp? Intäkt - varukostnad = Bruttovinst Bruttovinst/Intäkt = bruttomarginal Bruttovinst direkta försäljningskostnad = täckningsbidrag
Kapitel 17 Standard kostnader - Standardkostnader är förberäknade kostnader som jämförs med utfallet - Avvikelse mellan standardkostnad & verkligt värde blir kvantitets-, pris-,påläggs- & kalkylavvikelser - Standardkostnad = standardpris * standardkvantitet - Standardkostnader är väldigt viktiga i tillverknings företag samt i stora företag av alla sorter - Syfte med standardkostnader 1. Kontroll av ansvarsområden (ansvariga bedöms utifrån hur de påverkar utfallet mot standardkostnaderna. 2. Underlätta kalkyleringen (lättare & snabbare att göra kalkyler utifrån standardkostnader och även lätt att jämföra med andra perioder) 3. Underlätta budgeteringen (S.K. = en del av budgetvärdena, tidsbesparande & bättre jämförbarhet) 4. Underlätta redovisningen (Händelser kan registreras omedelbart m.h.a. S.K. 5. Kostnadskontroll & avvikelse analys 6. Underlag för internprissättning Hur får man fram standardvärdena? - Metodstudier: Studier av hur arbetet går till och jämförning av faktisk produktion m. tider & kvantiteter - Jämförelser: jämföra en produkt med en annan liknande(bygger på att orginalproduktionen är bra och effektiv, annars missvisande) - Beräkningar: fundera kring produktionen, kunnig person dock - Försöksproduktion Kan göras med ny produkt (görs kanske inte med dyra och avancerade produkter) skillnad mellan försöksproduktion och vanlig produktion blir ofta stor vilket man bör tänka på - Beräkning av standardvärden sker hela tiden när ny info kommer som pekar på att framtida priser kommer att ändras. Vid effektivisering beräknas också nya standards om kostnaderna minskar - löpande standard: uppdateras ständigt för att den ska stämma så bra som möjligt med beräknat utfall - Bas standard : Samma standard över ca 3 år för att kunna följa avvikelsernas förändring. Blir dock stora avvikelser, ovanlig att använda Lönestandards vanligaste formen av standards Standard tid för arbete * standardkostn per timme = standardkostnad för arbete Standardkvantitet(arbetad tid) bestäms genom metodstudier. Ansvar för avvikelser får tas av de chefer som använder arbetskraften eller de som sätter lönerna. Materialstandards Standards för materialåtgång per producerad enhet, samt pris per enhet material. Ofta ingår en delkostnad som ges av svinn, kassationer m.m. Ansvariga för avvikelser i materialstandardsen är ofta någon i produktionen(för åtgång av material) som inköpare(för prisavvikelser) Omkostnads standards
Fungerar som påläggskalkylering. Hela företags omkostnader ska fördelas på produkterna genom stegen på s. 570 beräknas standardpålägg/produkt enhet Avvikelseanalys=skillnaden mellan standardkostn. Och verklig kostn.(efterkalkylerad kostn.) Avvikelserna får sedan tas om hand av respektive ansvarig som får besluta om eventuella åtgärder för att få bukt med dem. Tre frågor bör ställas: 1. Var har differensen uppkommit? 2. Vilka orsaker finns till differenserna? 3. Vem är ansvarig för differenserna? Fördjupningsanalys ta fram totala avvikelser för kvantitet och priser Förbrukningsavvikelsen- skillnaden mellan standard kostn. Och verklig kostnad. S.K. * S.P. V.K.* V.P. = förbrukningsavvikelsen Prisavvikelsen skillnaden mellan kostnader för förbrukningen av en resurs under en period enl. standard jämfört med det verkliga priset(kostnaden) S.P * V.K. V.P.*V.K. prisavvikelsen Förkortat (SP-VP) * VK=prisavvikelsen el. (SP-VP) *SK=enkel prisavvikelse Kvantitetsavvikelse (åtgångsavvikelse) Skillnaden mellan standard kvantitet(åtgång) av en resurs till standard pris och verklig kvantitet(åtgång) till standardpris. SP*SK* - SP-VK=kvantitetsavvikelsen Förkortat: (SK-VK)*SP=kvantitetsavvikelsen el (SK-VK)*VP=enkel kvantitetsavvikelse Kapitel 18 Internprissättning Internprestationer De prestationer som levereras mellan självständiga enheter i ett företagssystem Internpriser- Det värde som åsätts en internprestation Internavräkning Den registrering (gottskrivning el. belastning) av internpriser som sker mellan levererande & mottagna enheter Fyra grupper av internprestationer 1. Halvfabrikat/ej färdig producerade varor som ska bearbetas mer inom företaget innan en färdig produkt levereras till slutkund.(internprestationerna leder till förädling av varan) Varje led i kedjan är dock en egen enhet. 2. Färdigbearbetade varor som flyttas mellan olika enheter inom samma företag. Produktionen flytas mellan olika förädlingskedjor. ( vanligt i verksamheter där man säljer något som är dyrt att producera, dvs producera på ett ställe sälja på flera ställen inom företaget) 3. Beställda tjänster som levereras från en enhet till en annan(t.ex. reparationer,inköp) 4. Företagsledning & infrastruktur. Tjänster som inte efterfrågas direkt av enheterna men som är viktiga för den totala verksamheten. Syfte med internprissättning
1. Att ge syreeffekter på fattade beslut. (om t.ex. internpris=marknadspris kan beslutsfattaren jämföra internprestationen med motsvarande utifrån och därmed beräkna om det är lönsamt att ha den kvar inom företaget) 2. Att motivera medarbetarna till ekonomiskt tänkande & agerande för företagets bästa.(ökat kostnadsmedvetande, ex vattenförbrukning i lägenhet VS. villa) 3. Rättvis resultatbedömning i företags olika enheter.(om en enhet internt presterar utan arvode blir resultatet missvisande) 4. Skapa ett bra underlag för prissättning mot externa kunder Metoder för internprissättning Marknadsbaserad prissättning - ger bra styreffekter, dvs det som är bäst för företaget är också bäst för säljande och köpande enhet - Kostnaden bestäms på olika grunder, t.ex. direkta kostnaden(särkostnaden), särkostnad + vinst, självkostnad, självkostnad + vinst eller standardkostnad. Marknadsbaserad prissättning - priset sätts i konkurrens med vad motsvarande produkt kostar på den fria marknaden. - Gör att enheter internt också slåss mot externa konkurrenter Problem med marknadsbaserade priser: - Om internpriset = externpriset, varför då ha en egen enhet? - Extern aktör kanske dumpar sina priser, för företag att avveckla och köpa tjänster av denna aktör istället, och när avvecklingen är klar höjer den externa aktören priserna. - Externa & interna produkter är ofta inte likvärdiga - Svårt för den interna enheten att bedöma kapaciteten Internavräkning Rörlig debitering - köparen belastas med en kostnad för varje enhet - ger god kontroll av nyttjandet av resursen - fodrar mkt administration - rörlig debitering används för resurser som kostar mkt och där man vill hålla koll på hur mycket resursen används. Fast debitering - kostnaden baseras på ett beräknat utnyttjande(ej på faktiskt) Tvåpris system - kombination av fast & rörlig debitering - t.ex. fast abbonemangsvgift och rörlig anv. kostnad - fördel internt eftersom den säljand enheten kan förmoda att de enheter som köpt abonnemang också kommer fortsätta utnyttja tjänsten och det blir då lättare att få en bra dimensionerad verksamhet. För och nackdelar med internavräkning Fördelar - ger positiva effekter på företagets resursförbrukning. Företags enheter blir mer kostnadsmedvetna ang. resurserna.
- Leder till samarbete mellan enheter inom företag - Förbättrade underlag för beslutsfattande. - Nya tankesätt hos medarbetarna, påverkar deras agerande. - Det blir möjligt att införa resultatansvar i avdelningarna Nackdelar - Det är inte säkert att man har ett bra internpris. Svårt att bestämma det optimala internpriset - Diskussioner kring debiteringen kan ta mycket kraft ur enheterna. Risken är att kostnaden överstiger nyttan - Externa förhandlingar blir jobbiga och undviks - Egennyttan kan hamna i strid med hela företagets bästa - Kan skapa maktkamper mellan enheter - Risk för stort fokus på internt resultat & litet fokus på externt resultat. - Kan skapa överpriser som leder till underutnyttjande av tjänst - Kan leda till en rörlig redovisning och bokföring Kapitel 22 målkostnads kalkylering m.m. - Utgångspunkt: Företags marknads/försäljnings/vinstmål? - Ekonomistyrningen utformas så att målen kan uppfyllas. - Tillämpas vid produktutveckling (mot givna kostnadsmål) - Målkostnaden anger vad produkten får kosta att utveckla, sälja, marknadsföra, producera m.m. - Målkostnaden sätts under den som produkten idag skulle kunna ha. - Arbetet med att nå målkostnaden:värdeanalys 3 mål i målkostnadskalkylering 1. Fastställande av marknadsmål, vinstkrav & försäljningspris Vilka krav har marknaden på produkten? Hur stor kan försäljningsvolymen bli? Hur reagerar konkurrenterna? 2.Fastställande av målkostnaden. Sätts lågt för att skapa ett kostnadsreduceringstryck. Måste vara realistiskt. Tre metoder för fastställande: Vinstplaneringsmetoden (Förs.pris-vinstkrav = målkostnad) Additionsmetoden (utgångspunkt i interna och kända förhållanden) Kombinationsmetoden 3.Nå målkostnaden genom värdeanalys Sökande av och tillvaratagande av alla möjligheter till kostnads reduceringar Ibland jämställs verdeanalys med kundvärde och det finns 2 faktorer som påverkar kundvärdet: funktionalitet och kostnad I arbetet med värdeanalys används 2 uppmärksammade metoder/verktyg Funktionsanalys En produkt bryts ned i sina funktioner och dessa analyseras sedan av olika representanter för att förbättras Kostnadstabeller erfarenhets och uppskattningsbaserde databaser med detaljinfo om olika produktkostnader. Kaizen Kalkylering - Japanskt begrepp, står för ständig förbättring Begreppets innebörd ska bli en del av vardagen som genomsyrar hela företaget
- Många små vardagsförbättringar ger på sikt stor effekt - Inom kaizen kalkylering fokuseras på att förbättra kostnaderna för produkter som befinner sig under tillverkning. (inte som i målkostnadskalkylering alltså) - Det finns 2 två riktlinjer av Kaizen kalkylering: 1.dels den vardagliga strävan efter kostnadsförbättringar som görs i nära samarbete mellan ledning och tillverkande personal. 2.Den andra inriktningen är för produkter som går i tillverkning trots att målkostnaderna ej uppfylls.