The truth about leadership

KONTENTAN 17/2010 317 Världen förändras, men det som gör en chef till en god ledare består. Det visar data från över trettio års forskning. Under trettio år har forskarna samlat data från över en miljon svarspersoner. Resultaten visar att det som var gott ledar skap fortfarande är gott ledarskap. Att leda i en ny omvärld innebär inte ett nytt sätt att leda. De sanningar om ledarskap som du ska få här är inga myter eller modeflugor. De är fakta som visat sig hålla både för tidens tand och för statistisk granskning. De gäller i dag likaväl som för trettio år sedan. De gäller unga och gamla ledare, ledare i myndigheter och ideella organ - isationer såväl som ledare i före tag och de gäller i hela världen. Sanningarna står naturligtvis inte för det enda du behöver veta om ledarskap. Men de visar dig ledarens verklighet och utgör en god vägledning i din personliga och professionella utveckling. The truth about leadership Copyright 2010 by Jossey-Bass Utgiven av Jossey-Bass. Sammanfattad med förlagets tillstånd. James Kouzes och Barry Posner är båda professorer i ledarskap vid Santa Clara University i Silicon Valley. De har tidigare skrivit böckerna Credibility (Kontentan nr 22) och The leadership challenge (Kontentan nr 159) som anses vara en av alla tiders bästa ledarskapsböcker. Blir du intresserad av att läsa The truth about leadership i sin helhet kan du beställa den genom Kontentan. Läs om: Som ledare betyder du något Ledarskap bygger på trovärdighet Värderingarna föder engagemanget Fokus på framtiden ledarens särdrag Du åstadkommer lite på egen hand Att skapa förtroende lönar sig Vägen till storhet kantas av utmaningar Var ett föredöme om du vill vara ledare Bäst på att leda är bäst på att lära Ledarskapet utgår från hjärtat

Tio sanningar om ledarskap >> De tio sanningarna gäller dig som är ny i rollen såväl som dig som är en erfaren ledare. De är också relevanta för dig som coachar andra för att göra dem till bättre ledare. Ledarens beteende förklarar mer än något annat varför man känner sig engagerad och positiv på sin arbetsplats. Den egenskap man framför allt söker hos en ledare är ärlighet. 1. Som ledare betyder du något LEDARE FINNS ÖVERALLT. De finns i alla typer av organisationer. De kan vara unga eller gamla, män eller kvinnor. De finns i alla yrken och i alla länder. Förmågan att leda är inte förbehållen dem med höga positioner i stora företag. Vi in billar oss gärna att ledarskap är något vi finner på toppen, hos några karismatiska män eller kvinn - or. Men det är inte sant. Förmågan att leda är brett spridd och tillgänglig för alla som vill för - ändra något. Du behöver inte leta efter den hos andra, du har den själv eller kan skaffa den. Man föds inte till ledare. Man blir inte ledare genom sin position eller titel, makt eller auktor - itet, ryktbarhet eller rikedom. Och det handlar förvisso inte om att ha en karismatisk gåva. Ledarskap handlar inte om vem du är eller var - ifrån du kommer. Det handlar om vad du gör. Och det du gör betyder något. Data från mer än en miljon människor värld - en över visar att ledarens beteende förklarar mer än något annat varför man känner sig engagerad och positiv på sin arbetsplats. Ålder, kön, funktion, position, företagsstorlek, bransch, anställningsform och utbildning för klarar till - sammans mindre än en procent av varför man känner sig produktiv, motiverad, stimulerad och engagerad på arbetsplatsen. Led arens beteende förklarar nästan 25 procent. De intervjuade har också besvarat frågan om vilka som är deras viktigaste förebilder för ledar - rollen. För nästan hälften, unga som gamla, är det en familjemedlem. På andra plats kom mer för de yngre en lärare eller coach, för de äldre en företagsledare. Få nämner en politisk ledare, en idrottare eller en underhållare. Förebilder är allt - så i första hand människor som står en nära och som man möter tidigt i livet, inte de som får uppmärksamhet i media. Den ledare som har starkast inflytande på en anställds dagliga beteende, på viljan att stanna kvar eller lämna, för engagemanget i företagets vision och värderingar, för moralen, för upp - trädandet mot kunderna och förmågan att göra ett bra jobb är inte företagets vd eller någon annan högre chef. Det är den anställdes närm - aste chef. För dem som du är närmaste chef för är du alltså företagets viktigaste ledare. An svaret för att vara en så bra ledare för dem som möjligt är ditt. Ingen kan göra dig till ledare. Du måste själv ta första steget. Du måste vara villig att handla så att andra följer dig. Det gäller även om du inte har en chefsbefattning. Du måste tro på att du kan påverka andra i en positiv riktning. Annars är det ingen idé att ens försöka leda dem. Om du inte tror på dig själv, varför skulle någon annan göra det? Som ledare har du chansen att för bättra värld - en. Vad kan ge större tillfreds ställelse? 2. Ledarskap bygger på trovärdighet FÖR ATT BÖRJA LEDA måste du tro på dig själv. För att du ska kunna fortsätta leda måste också andra tro på dig. All ledarutveckling, alla kurser, böcker och goda råd är meningslösa om inte ledaren är tro - värdig. Trettio års forskning om vad människor söker och beundrar hos en ledare, någon som de fri - villigt följer, visar på trovärdighetens betyd else. Det är den som bestämmer om människor gärna ger av sin tid, förmåga, energi, erfarenhet, intel - ligens, kreativitet och uppbackning. Bara tro - värdiga ledare vinner det engagemang som krävs för att bygga en framgångsrik organisation. Forskningsresultaten har varit sam stämmiga och demografiska, kulturella eller organisatoriska skillnader har inte givit signifik anta avvikelser. Den egenskap som fram för allt kännetecknar be undrade ledare är ärlig het (valt av 85 procent). Därefter kommer att vara fram synt (70%), inspirerande (69%) och kompetent (64%). Dessa fyra egen skaper är de enda som över hälften av svars per sonerna har nämnt. Att vara ärlig betyder att tala sanning och att leva efter tydliga moraliska principer. Andra ska kunna tro på din karaktär och din integritet och du ska själv ärligt tro på vad du säger. 2

Att vara framsynt betyder att vara målmed - veten och bry sig om organisationens framtid. Det kan kallas att ha en vision eller en mission. Du ska också kunna visa hur den hänger ihop med de anställdas förhoppningar, drömmar och ambitioner. Att vara inspirerande innebär att kunna för - medla den entusiasm och energi som fram tidens möjligheter inger dig. Man förväntar sig att du ska vara positiv och optimistisk. Din energi speglar ditt engagemang och din optimism speglar ditt hopp. Att vara kompetent är att ha erfarenhet, merit - er och en förmåga att få saker gjorda. Man ska kunna tro på att du vet vad du talar om och vet vad du gör. Man vill lita på att du kan hålla dina löften och att du har självförtroende nog att erkänna dina kunskapsbrister. Dessa fyra kännetecken hos beundrade ledare har hållit sig konstanta i över trettio år, under ekonomisk uppgång och nedgång, under global - isering och snabb teknisk utveckling och i skift - ande polit iska miljöer. Att känna till dem är användbart. Du kan använda kännedomen vid urval, rekrytering och värder ing av ledare. Du kan använda den för din egen utveckling. Du kan använda den när du röstar. Men forskningen visar att det också finns en djupare innebörd. Tre av de fyra känne - tecknen har att göra med det som kommun - ikationsexperter kallar källans tro värdighet. När forskare värderar förtroendet för nyhets - uppläsare, säljare, läkare, företagsledare, politik - er etc brukar de använda tre kriterier: uppfattad trovärdighet, expertis och myndighet. De som rankas högt på de kriterierna anses vara tro värd - iga källor. De tre kriterierna är slående lika dem man kräver av en ledare: ärlighet, kompetens och in - spir ation. Människor måste kunna tro på sina led are, på att de håller vad de lovar, på att de har den kunskap och förmåga som krävs för att leda och på att de har passion och entusiasm för sitt arbete. Studier av hur människor uppfattar sina chefer, sitt arbete och sina organisationer visar hur viktig trovärdigheten är. När de anser att deras närmaste chef har hög trovärdighet är de signifikant mer benägna att vara stolta över sin organisation, att känna en stark laganda, att anse att de egna värderingarna stämmer överens med organisationens och att känna sig som ägare av organisationen. Har chefen däremot låg trovärd - ighet är de mer benägna att arbeta bara om de övervakas, att motiveras främst av pengar, att söka nya jobb när organisationen har problem och att känna sig utan stöd och uppskattning. Trovärdigheten är skillnaden mellan en effektiv ledare och en ineffektiv. Den avgör om andra vill följa dig eller inte. Ta det personligt. Dina anhängares lojalitet, engagemang, energi och produktivitet beror på din trovärdighet, och det gäller inte bara de anställdas utan också kundernas och leverantörernas lojalitet. Männ - iskor håller sig till den som de vet är trovärdig. Hur vet man att någon är trovärdig? Svaret är enstämmigt över företag och länder: Det är den vars ord och handlingar stämmer överens. 3. Värderingarna föder engagemanget VILKEN ÄR DEN FÖRSTA FRÅGA du lär få när du som okänd presenterar dig som ny ledare för ett företag eller en grupp? Forskarna har funnit att den i särklass vanlig - aste frågan som folk vill ställa är:»vem är du?«de vill veta vilka värderingar och övertygelser du har, vad du innerst inne bryr dig om och vad som håller dig vaken på natten. De vill veta vem som främst har påverkat dig, vad som har form - at dina attityder och vilka erfarenheter som har rustat dig för jobbet. Vad driver dig? Vad gör dig lycklig? Hur är du som person och varför vill du bli ledare? Vad gör du på fritiden? Vad har du gjort i ditt liv? De vill veta varför de ska följa dig. Så var beredd på att besvara frågan»vem är du?«för att kunna ge andra svar på den frågan måste du först ge dig själv svar. Innan du kan leda andra effektivt måste du förstå vem du är, hur du har blivit den du är och vilka värderingar som styr dig. Du kan inte engagera dig i något som inte är viktigt för dig. Det du engagerar dig i måste stämma med vem du är och hur du ser på dig själv. För att offra tid och energi på att göra något måste du veta varför det värt din insats. Du börjar bli en ledare först när du förstår vem du är, vad du bryr dig om och varför du gör det du gör. Du behöver vara klar över dina personliga värder ingar och övertygelser. Det finns ett tydligt sam band mellan hur säkra människor är på sina personliga värderingar och hur engager - ade de är i en organisation. Att de är klara över organisat ionens värderingar har däremot inget säkerställt samband med engagemanget. Människor vill vara del av något större än dem själva. Men de kan inte engagera sig helt och fullt om organisationens värderingar inte stämmer med deras egna. Gör vad du säger att du ska göra. Om du inte tror på budbäraren så kommer du inte att tro på budskapet. KONTENTAN 317 3

Likriktning skapar undfallenhet, inte engagemang.»optimister har en känsla för möjligheter som realister inte kan eller vill se.«warren Bennis Vad är det som spelar störst roll för dig? Är det framgång, rikedom, familjen, tillväxt, kärlek, makt, andlighet, visdom, hälsa, ärlighet? Ingen av dessa? Alla? Det finns många värden och du kan inte styras av alla. Du måste välja. Vilka fem-sex stämmer bäst med dina fasta övertyg - elser? Vilka styr dina beslut om jobb att ta eller företag att arbeta för? Du ska kunna formulera de principer du står för. Men det betyder inte att du som ledare ska få andra att foga sig efter dem. Att leda andra är inte att få dem att rätta sig efter din syn. Enighet är viktig, men den kan inte tvingas fram. De data som visar att de personliga värdering - arna skapar engagemang gäller dina följeslagare likaväl som dig själv. Du kan inte få alla att gå med på dina privata värderingar. Det som gäller för dig gäller för dem. För att de ska engagera sig med hull och hår i gruppen och organisationen måste de känna att jobbet stämmer in på vilka de är och vad de tror på. Ledarskap handlar mer om att lyssna än om att uppmana. Din uppgift är att nå samstäm - mighet i din grupp om en gemensam uppsätt - ning principer och delade värderingar. 4. Fokus på framtiden ledarens särdrag»vilken ÄR DIN VISION?«är den näst vanligaste frågan till en ny ledare. Den frågan ställer man inte till sina kollegor, den är reserverad för ledare. Man vill veta vart du vill nå, vilken framtid du siktar mot. Förmågan att föreställa sig och formulera spännande framtidsutsikter är en typisk ledar - kompetens. Ledare bryr sig om morgondagens värld och om dem som ska ärva den. De tänker bortom det som finns precis framför näsan och föreställer sig det som finns bortom horisonten. De som du ska leda vill höra om dina för - hopp ningar, dina drömmar och din vision. De vill veta vart du planerar att föra dem. De vill att du ska dela din skymt av framtiden med dem. Tusentals intervjuer visar att efter ärlighet är framsynthet det man främst söker hos en ledare man vill följa. I genomsnitt 70 procent valde framsynthet, andelen var högre i Europa, Asien och Australien, lägre i USA. Den var också högre bland de äldre, mer erfarna och högre placerade i hierarkin. Att tänka på vad man lämnar efter sig blir viktigare ju högre upp en chef sitter i organisationen. Yngre chefer reflekterar sällan över sina långsiktiga bidrag till samhället och företaget. De bryr sig främst om nuet. Långsiktigt tänkande är alltså en viktig egen - skap. Ändå ägnar alltför få tillräckligt med tid åt att utveckla det, vilket kan straffa sig för den som siktar mot toppen. Framsynthet blir allt viktigare ju längre upp man når. En låg chef för - väntas förutse vad som ligger cirka tre månad er framåt och en mellanchef behöver se tre till fem år framåt. Men en toppchef måste fokusera på en horisont som ligger tio år bort eller mer. Den som är fast i nuet är inte fri att leda andra mot framtiden. Hur utvecklar du då som ny ledare förmågan att tänka långsiktigt? Svaret är enkelt: Tillbringa mer tid i framtiden. Sätt av tid varje vecka för att tänka på framtiden och föreställa dig hur den kommer att se ut. Det är inte lätt. Undersökningar visar att de flesta toppchefer ägnar bara tre procent av sin tid åt att tänka på och förmedla det som kom - mer att forma deras företag om tio år eller mer. Det räcker inte. Ditt jobb som ledare är att lyfta andras blick och ingjuta mod. Du måste påminna dem som sitter fast i de dagliga göromålen om att ni har ett högre syfte. Ni ska tillsam mans sträva för att bygga något nytt och skapa en bättre framtid. Därför är det så viktigt att ägna tid åt framtiden i dag. Se också bakåt. Det kan hjälpa dig att se långt framåt. Tidigare erfarenheter kan berika din bild av framtiden och ge den detaljskärpa. Leta efter återkommande teman i ditt liv. En annan fördel med att se bakåt är att du in ser hur lång tid det kan ta att nå dina mål. Så lägg mer tid på att tänka på, läsa om och tala om det som ligger långt fram i tiden. Gör det till din uppgift att studera framtiden. Bilda en kommitté för framtidsforskning som studerar möjliga förändringar på områden som berör företaget. Låt en grupp följa 50-60 publik - ationer som innehåller nya tankar och trender på ert område och låt dem sammanfatta relev - anta artiklar. Var optimistisk. Det innebär inte att du ska blunda för verkligheten eller för den möda som krävs för att genomföra det exceptionella; ju bättre du förstår verkligheten, desto bättre rust - ad är du att lyckas när det tar emot. Men psyko - logisk forskning visar att optimister har mycket större sannolikhet att bli framgångsrika än vad pessim isterna har. Din syn på framtiden och på livet i allmänhet påverkar starkt din och din grupps möjligheter till framgång. Vill du nå långt be höver du vara optimistisk, energisk och nyfiken på hur saker fungerar. Du behöver också söka efter en djupare mening och förståelse av det som händer runt omkring. 4

KONTENTAN 317 5. Du åstadkommer lite på egen hand LEDARENS JOBB ÄR att tjäna andra. Ingen ledare kan själv åstadkomma något stort. Han eller hon behöver sin grupps insatser. Hur vet man att någon är en ledare? Det enklaste sättet att få veta det är att se om någon eller några följer. Om ingen följer dig är du bara ute på en ensam promenad. Ledarskap handlar om relationen mellan led - aren och laget. Om deras kontakt, om hur de beter sig mot varandra och om de känslomässiga band som finns mellan dem. Goda ledare vet att de måste beakta sina följeslagares behov och fokusera på deras förmågor för att lyckas. Studier visar att den kritiska framgångs - faktorn för ett toppjobb i en organisation är relationerna med de underställda. Erfarenheter från tusentals chefsrekryteringar visar också att det man normalt söker vid rekryteringen av en toppchef (relev ant erfarenhet och hög intellig - ens) snarast förutsäger misslyckande om aspir - anten inte också har hög emotionell intelligens. Ledarskap associeras ofta med inspirerande tal. Då missar man det faktum att det krävs en stor skicklighet i att lyssna för att skapa mänsk - lig kontakt. Du måste förstå hur andra ser på en sak. Att kunna göra det har visat sig vara en av - görande skillnad mellan framgångsrika och misslyckade ledare. Att vara känslig för andras behov är en värde - full egenskap. Den är inte svår att tillägna sig. Det gäller att ägna tid åt andra, att bli med veten om deras attityder och känslor och lägga märke till nyanserna i deras kommunikation. Det handlar om intimitet och empati, om att förstå vad de längtar efter och vad de fruktar och om att bli förtrogen med vad som gör dem glada eller ledsna. Då får du den kontakt som krävs för att ni ska komma i samklang. En av de starkaste interna drivkrafterna är känslan av mening och syfte. Människor vill ha möjligheten att ta del av något meningsfullt och viktigt. De vill veta att deras tillvaro har ett syfte. Ett viktigt ledarjobb är att upptäcka och återspegla den mening andra söker. När du lyss - nar till vad andra längtar efter kan du upp täcka de gemensamma värderingar som för enar dem. Då kan du tryggt säga till dem:»detta är vad jag hörde att ni önskar för egen del. Så här kommer vårt gemensamma syfte att tjäna era behov och intressen.«då talar du om en framtid som tilltalar dem, om något som de bryr sig om lika mycket som du själv, eller mer. Ett inspirerande ledarskap handlar inte om att sälja en vision, det handlar om att visa andra hur vis ionen direkt gagnar dem och tillfredsställer deras behov. Människor vill inte höra ledarens vision, de vill höra hur deras drömmar och för - hoppningar ska bli sanna. Goda ledare förstår att de ska inspirera med en gemensam vision, inte sälja sin egen syn på världen. Visioner är inget som ska tvingas på uppifrån med en monolog. Engagera i stället andra i en kollektivt samtal om framtiden. Forskarna bad folk beskriva sina relationer med den ledare de beundrade mest och såg upp till. Det visade sig vara de ledare som fick dem att känna sig starka, duktiga, viktiga och som fick dem att känna att de kunde uträtta mer än de trodde. En av anledningarna till att människ or vill följa en ledare är att relationen gynnar dem. Det gör den om de vet att ledaren tror på dem och stöder dem. Människor saknar ofta lite mod och självtillit. De blommar ut när de har en ledare som tror på dem och ger dem stöd och uppmuntran. Många ledare tror att det är deras uppgift att ha alla svaren. Det gör dem ensamma och isoler - ade. Se det i stället som ditt ansvar att ställa bra frågor. Det är det bästa sättet att få nya idéer. Det visar också att du tror på andra och ser dem som viktiga. 6. Att skapa förtroende lönar sig I EN INTERNATIONELL undersökning 2009 sade maj oriteten av de tillfrågade att de litade mer på en främling än de litade på sin chef. Tänk på vad det kan betyda. Ledarskap bygg - er på trovärdighet. Om människor inte litar på dig kommer de inte att tro på vad du säger. Tänk också på vad det betyder för företagets prestationer. Företag där förtroendet är högt har visat sig ge nära 300 procent högre avkastning än företag där förtroendet är lågt. Och en under - sök ning av stora företags innovations för måga visade att det som främst skilde de bästa från de sämsta var graden av förtroende i företaget. Förtroendet för dig avgör din trovärdighet, ditt inflytande, din förmåga att få saker gjorda och sammanhållningen i din grupp. För troende motiverar människor till att frivilligt följa en ledare, inte bara böja sig för auktoriteten, och att göra sitt bästa för gruppen och företaget. Den som litar på dig känner sig säker nog att utforska nya möjligheter och att ta sig an nya ut- Allvarliga svagheter i den emotionella intelligensen tyder med stor säkerhet på att en chef kommer att misslyckas. Om man inte litar på dig blir företagets prestationer och innovationstakt sannolikt lidande. 5

Om du inte litar på andra kommer de inte att anse dig vara värd att lita på. Misstag, förluster och misslyckanden är bara tecken på att du gör något som är besvärligt, krävande och nytt. maningar. Ju mer de litar på dig desto säkrare känner de sig. När de vet att du inte behandlar dem orättvist, generar dem eller trakass erar dem känner de sig friare att handla och ta risker. Förtroende grundläggs när en person tar en risk och öppnar sig för en annan. Som ledare faller det på din lott att börja. Det kan vara skrämmande. När du litar på en annan tar du en risk. Du satsar på att den andre inte utnyttjar det du säger för att skada dig. Och det finns ingen garanti för att den andre kommer att återgälda förtroendet. Du måste ändå vara den förste att visa förtroende, därför att den som visar förtroende för andra blir mer trovärdig själv. Och omvänt: Den som inte litar på andra anses inte vara värd andras förtroende. Någon måste starta förtroendets positiva spiral. Som ledare är du den personen. För att förtjäna förtroende måste du visa andra att du har både karaktär (ärlighet och integritet) och förmåga (kompetens och sakkun - skap) nog för att de ska känna sig trygga och för - troendefulla. Du måste vara tillgänglig, frivilligt ge information och dela med dig av dina per - sonliga erfarenheter. Forskning visar att det finns några få bete - enden som avgör om andra kommer att upp - fatta dig som trovärdig eller inte. > Var förutsägbar och konsekvent. En viss för - utsäg barhet krävs för att folk ska lita på dig. Med konsekvens menas att dina värderingar och mål styr det du gör och säger. > Kommunicera tydligt. När du talar om dina avsikter, var medveten om att andra uppfattar dem som löften. Gör därför alldeles klart vad du menar så minskar risken för att det du säger upp fattas som vilseledande. > Ta dina löften på allvar. Om du inte tar dina löften på allvar kommer inte heller andra att göra det. Visa tydligt vilka omständigheter som ska gälla för att du inte ska kunna hålla ett löfte. Och var noga med skilja mellan vad du önskar och vad du lovar. > Var rättfram och ärlig. Minsta gnutta oärlig - het kastar tvivel på allt du säger eller gör. Du be - höver inte informera om allt, men du ska kunna förklara varför vissa saker måste hållas tyst om. Att skapa förtroende innebär inte bara att tala sanning. Du måste också se till att ditt folk får den information de vill ha och behöver, i rättan tid och i en form som de lätt kan förstå och använda. Om informationen uteblir eller är bristfällig kommer de att hitta på sina egna svar och de svaren är sannolikt mer negativa och cyniska än sanningen. Ledare som dröjer med att informera bidrar ofta till att skapa misstro, folk tror att de har något att dölja. 7. Vägen till storhet kantas av utmaningar TÄNK PÅ DE historiska ledare du beundrar led - are som du skulle vara villig att följa om de levde i dag. Vilka är de? I trettio år har tusentals ledare fått den frågan och resultatet är alltid detsamma: De ledare som man beundrar mest är de som har stått inför och lett andra genom stora ut maningar, de som har befriat människor från tyranni, kämpat för mänsk liga rättigheter, vunnit krig, motverkat för tryck eller fått lida mycket för sin sak. Och de företagsledare som man beundrar är de som vänt ett företag på fallrepet, lyckats med djärva sats - ningar, utvecklat nydanade produkter och för - vandlat hela branscher. Frågar man ledare om deras bästa erfarenheter av att leda så är det när de har tvingats besegra sin fruktan och osäkerhet för att övervinna motstånd, bryta med det förflutna eller göra något som aldrig har gjorts förut. Det handlar om utmaningar och förändring. Utmaningar finns överallt. I företag, hem och samhällen finns mängder av saker som inte är så bra som de skulle kunna vara. Det råder ingen brist på möjligheter att förändra saker. Men det gäller att se utmaningarna som möjligheter, inte som hot. Våra utmaningar är inte värre än de som våra förfäder mötte. Varje generation måste anpassa sig till tekniska innovationer, vetenskap liga framsteg och kulturella förändringar. Det som verkar vara murar är bara dörrar till en ny framtid. Att anta utmaningar och förändra saker stress ar oss och för mycket stress kan vara farligt. Att leda förändringar framgångsrikt kräver där - för en god återhämtningsförmåga. Det gäller att gilla förändringar och se hur de öppnar nya, spänn ande möjligheter för dig och din omgiv - ning. Därtill behöver du kontrollera de beslut och handlingar du kan kontrollera och tro på att du kan påverka resultatet av det som händer om kring dig. Du måste också kunna reagera kon struktivt på motstånd det går. En ledare får något att hända. Du behöver ha ett starkt engagemang och tro att du kan finna något intressant, viktigt eller lönande i varje ut - maning. Du behöver också beslutsamhet och mod. Forskare har visat hur viktiga de egenskap - erna är för att man ska nå svåra mål. Det gäller att behålla den energi och det intresse som krävs för att nå de långsiktiga målen och övervinna det mot stånd du möter på vägen. 6

KONTENTAN 317 Det betyder att du måste finna ett mål som vidmakthåller intresset hos dig och din omgiv - ning under lång tid. Det intresset hjälper er igenom de nästan oundvikliga svårigheter, be - svikelser och motgång ar som möter den som ska åstad komma något betydelse fullt. När du utmanar det bestående, angriper svåra problem eller vill nå meningsfulla för ändringar får du räkna med att möta misslyckanden och motgångar. Du kan göra misstag, bestraffas eller förlöjligas. Det är inget att nedslås av, utan tecken på att det du gör är något svårt, krävande och exceptionellt. Varje misslyckande ger dig dessutom ett tillfälle att lära något. När du experimenterar med nya idéer, när du prövar nya metoder och tekniker får du godta misslyckanden som en del av processen och fråga dig:»vad kan jag lära av detta?«utan att göra misstag lär du dig inget. Dina miss tag och dina misslyckanden är ofta dina bästa lärare. 8. Var ett föredöme om du vill vara ledare DU SKA GÖRA som du säger, inte bara snacka. En ledares handlingar ska bygga på de värderingar han eller hon kommunicerar. Det räcker inte att tala om värderingarna, de ska speglas i beteendet. Vad du säger kan vara intressant hur du handlar är avgörande. Man tror mer på dina handlingar än på dina ord, så det är bäst att handlingarna stämmer med orden. För en ledare är det viktigare att vara trovärdig än att vara intressant. Att hålla ett löfte eller fullfölja ett åtagande kan kräva mod, men det visar att du står för din övertygelse. Bara dina handlingar visar hur djup din övertygelse är. Forskning bekräftar exemplets makt. Det har visat sig att organisationer där de anställda har förtroende för att deras chefer håller löften och handlar utifrån sina värderingar är påtagligt lön - sammare än organisationer där cheferna är sämre förebilder. Som ledare är du alltid iakttagen. Man ser vad du gör och jämför det med vad du säger. Först när man ser att du gör som du säger har man bevis för att du menar det. Annars är det bara tomma ord. Handla så att du föregår med gott exempel. Innan du kan be andra att offra eller förändra sig måste du själv vara villig att offra eller förändra dig. Erkänn dina misstag. Ingenting urholkar din trovärdighet och din roll som förebild snabbare än oviljan att erkänna och ta ansvar för ett misstag. Om andra ska uppfatta dig som ärlig, ska du tala sanning inte bara när det är lätt utan också när det är svårt och kanske pinsamt eller farligt att göra det. Att ledare erkänner fel är ett av de bästa tecknen på att de är värda tilltro. Ledare är människor, de gör misstag, blandar ihop saker och pratar vid tillfällen då de borde hålla tyst. Men många ledares stora svaghet är att de tror sig veta allt och därför aldrig kan göra fel. De tror sig vara bättre än andra medan pro - blemen hopar sig och följeslag arna överger dem. Att erkänna misstag är att ge goda exempel. Du gör det lättare och mer tillåtligt för andra att göra samma sak. Du ger också en signal om att det är okej att ta chanser, att lära av misstag och att utvecklas av det. Om misstagen skapar problem för andra, inte bara för dig själv, ska du dessutom be om ursäkt. Låt andra veta att du är bekymrad över hur ditt beteende påverkat dem. Rätta till situationen meddetsamma, annars riskerar du att den blir värre, och gottgör den orättmätiga skada du kan ha vållat. Sök och ta emot återkoppling, det är avgör - ande för din utveckling som ledare. Vid ledar - värder ing är viljan att få återkoppling det som ledare genomgående får lägst poäng på. Se det som en del av ditt jobb att ofta fråga andra hur du sköter din uppgift. Om du inte frågar lär de inte tala om det för dig. Information om hur ditt beteende på verkar andra och villighet att erkänna dina till korta - kommanden och misstag ger dig en bas för din utveckling. Det är också en bot mot högmod. 9. Bäst på att leda är bäst på att lära TRO PÅ ATT DU KAN lära dig leda. Alla gör inte det. Den förlamande myten om att man är född till ledare lever fortfarande. Det finns inga bevis som stöder tesen om att förmågan att leda skulle vara medfödd. Man lär sig att leda. Ledarskap är ett synbart mönster av metoder och beteenden och en bestämd upp - sättning färdigheter och förmågor. Du kan lära dig leda och att bli en allt bättre ledare. Alla lär sig inte att leda och alla som lär sig det blir inte bra på det. Varför? För att bli en bra ledare måste du också starkt vilja bli det, tro på att du kan lära dig det och ständigt lära och öva. Hur bra du än är kan du alltid bli bättre. Forskning visar att det finns flera sätt att lära sig leda. Du kan lära dig det genom att experi-»om du inte faller lär du dig inget.«råd från skidlärare Handlingar säger mer än ord. 7

Ingen har talang nog för att slippa arbeta hårt. När du väljer livsväg, välj det du älskar att göra, annars kommer du inte att arbeta tillräckligt hårt för att bli riktigt bra. mentera, observera, gå på kurser, läsa böcker eller reflektera över dina egna och andras erfar - enheter. Det finns inte ett bästa sätt att lära dig allt du behöver kunna. Det viktigaste visade sig vara hur starkt man engagerar sig i att lära. De bästa ledarna var de som engagerade sig starkast i att lära sig leda. För att bli den bästa ledare du kan bli, måste du brinna för att lära dig det. Du måste vara öppen för nya erfarenheter och ärligt granska hur du och andra presterar. Du måsta vara villig att lära av misstag såväl som av framgångar och att pröva nya beteenden utan att tveka. Du måste också tro på att du kan bli bättre på att leda, på att du inte har naturliga begränsningar. Samma regel gäller som för allt annat man vill bli riktigt bra på: Du måste öva länge. Forskare har funnit att på vitt skilda områden idrott, musik, programmering, matematik etc är det som skiljer det bästa från de bra den tid de ägnar åt planlagd övning. Man har till och med kom - mit fram till en tumregel: För att nå världs klass behöver man öva ungefär 10 000 timmar under en tioårsperiod. Det finns ingen snabbväg till mästerskap (se KONTENTAN nr 296 och 304). Övningen måste vara planlagd. Den ska vara utformad speciellt för att förbättra prestationen (metod, tydligt mål), den ska repeteras om och om igen, den ska kontinuerligt ge återkoppling (av tränare, coach, mentor etc) och den är mentalt krävande och inte särskilt rolig. Därför gäller det att ha stöd av familj, kollegor, lärare, coacher och andra. Det sägs ofta i dag att man ska skärpa sina styrkor och strunta i svagheterna. Forskningen ger inget stöd för det. I de flesta yrken gäller det i stället att arbeta med svagheterna för att bli expert. Det gäller också om du vill bli den bästa ledare du kan bli. Du blir inte bättre som ledare än det du är sämst på. 10. Ledarskapet utgår från hjärtat EN VANLIG MYT säger att ledare ska kväva sina känslor och bete sig rationellt. Men forskning tyder på att de effektivaste ledarna är de som är mest öppna och omtänksamma. De ger mer uppmuntran och visar större tillgivenhet, större medkänsla och större tacksamhet än de som är mindre effektiva. Hjärtat måste vara med för ledaren ska hysa integritet, heder, engagemang, övertygelse, hopp och fruktan, tillit, uthållighet och mod. Något vikt igt blir aldrig gjort utan att hjärtat är med. Människor kommer att arbeta hårdare och effektivare för dig om de gillar dig. Och hur mycket de gillar dig hänger på hur du får dem att känna sig. De bästa ledarna sätter andra, inte sig själva, i centrum. De söker inte andras uppmärksamhet, de ger dem sin egen uppmärksamhet. De fokus - erar inte på egna mål och önskningar, de söker sätt att möta personalens behov och intressen. De förstår vad andra värderar och behöv er och kan därför samverka med andra så att de känner sig säkrare och duktigare. De höjer andras moral, gör dem mer positiva, ökar deras välbe - finnande och förbättrar deras prestationer. Självupptagna chefer kan aldrig göra det. De är för insnöade på att tillfredsställa sina egna be - hov för att bry sig om andras. De får andra att lämna företaget. Den överlägset största anled - ningen till man säger upp sig är att man är missnöjd med den närmaste chefen, inte med lönen eller förmånerna. Visa att du gillar dina medarbetare. Uppmärk - samma dem och bekräfta dem. Lyssna till deras ord och känslor, ställ frågor och visa att du vill lära av dem och att du värderar deras idéer. Visa öppet uppskattning för goda prestationer och gör det helst personligen. Var tillgänglig och um gås med dem så snart du kan. För att bli en riktigt bra ledare måste du också älska ditt arbete. Att leda är ett tufft jobb med långa dagar och hårt arbete. Därför måste du älska ditt jobb och det syfte det tjänar. Det handlar inte om att det är kul att sitta på topp - en, bestämma över andra och bli rik eller be - römd. Det handlar om att älska ledarjobbet på samma sätt som en tennisspelare älskar att spela tennis eller en pianist att spela piano. Det handlar om att vakna på morgonen och känna glädjen i att vara engagerad i något du älskar att göra. Då känner du dig positiv och optimistisk och de känslorna kommer att smitta av sig på din per sonal och ge positiv energi. Kontentan 2010. Kopiering förbjuden. KONTENTAN utkommer med 20 nummer per år. Varje nummer sammanfattar en aktuell bok om företagsledning, organisations utveckling, marknadsföring eller personlig utveckling. Varje nummer kan fås som en 8-sidig skrift eller pdf-fil, många finns även som ljudfiler. För att prenumerera skriver du till Kontentan Förlags AB, Box 5273, 402 25 Göteborg, ringer 031-335 22 30, faxar 031-335 23 66 eller e-postar till order@kontentan.se. Mer information finner du på www.kontentan.se. eller i vår iphone-app. ISSN 1401-4157