Purchasing must become supply management Peter Kraljic Artikeln, skriven av Peter Kraljic, behandlar inköp och hur det måste bli en del av det som man idag benämner supply management. Bakgrunden till artikeln är att inköpsavdelningar på diverse företag länge haft en relativt stabil affärsmiljö som kraftigt börjar förändras. Förändringarna, menar Kraljic, kommer bland annat från politisk turbulens och statlig inblandning, snabb teknologisk utveckling och mer aggressiv konkurrens. Enligt Kraljic så beror ett företags behov av en supply-strategi på två faktorer. Den ena faktorn behandlar själva råvaran som ska inhandlas och den andra faktorn marknaden där råvaran inhandlas. Genom att göra en analys av dessa variabler kan företaget bestämma en supply-strategi som är passande för att utnyttja sin köpkraft och reducera risken så mycket att den blir acceptabel. Genom analysen kan företaget även förbättra sin strategi genom att ta itu med fem frågor som Kraljic anser vara viktiga i processen. Dessa ska ligga till grund för utformningen av företagets strategi. 1. Drar företaget fördel av möjligheten att gruppera inköp som är liknande inom organisationen? 2. Kan företaget undvika förväntade supply-avbrott? 3. Hur mycket risk är acceptabelt? 4. Vilken kombination av att göra själv och köpa råvaror ger bäst kostandsminimering och flexibilitet? 5. I vilken utsträckning kan samarbete med leverantörer och kanske till och med konkurrenter förstärka långsiktiga supply-relationer eller kapitalisera på delade resurser? Hur formas en supply-strategi? Fas 1 - Klassificering Enligt Kraljic ingår det fyra faser i denna process som börjar med klassificering av råvarorna efter Lönsamhetspåverkan (köpt volym, påverkan på produktkvalitet, etc.) Risk (Tillgänglighet, substitut, antal leverantörer, etc.) Med hjälp av dessa kriterier kan man nu dela in sina råvaror i fyra olika kategorier 1. Strategic item 2. Bottleneck item 3. Leverage item 4. Noncritical item Varje råvarukategori kräver en unik inköpsstrategi som är kompatibel med råvarans komplexitet och vad den kan tillföra organisationen. T.ex. Strategic item som är råvara med hög risk och med högt
lönsamhetspotential. Denna typ av råvara kräver utvecklig av långsiktiga relationer med leverantörer, detaljerade marknadsundersökningar och en lång planeringsprocess. Detta till skillnad från en Noncritical item som varken är en högriskvara eller en vara som kan ge stor lönsamhet. En Bottleneck item är en råvara där fokus bör ligga på att säkerställa önskad volym. Detta eftersom företaget måste slåss om denna sällsynta råvara med konkurrenter. Leverantörerna har en tydlig maktposition och man kan tvingas betala premiumpriser. Strategin ska alltså bekämpa leveransosäkerheten. En Leverage item bör köpas på ett sådant sätt att företaget utnyttjar sin maktposition. Här finns möjlighet för val av- och förhandling med leverantör och kostnadsminimering genom volymbeställningar. Fas 2 - Marknadsanalys I denna fas ska man som företag väga sina styrkor som köpare gentemot leverantörers styrkor som försäljare. Man utvärderar marknaden och tittar på olika konkurrenter och utbudet av råvaran i både termer av kvalitet och kvantitet. Vid utvärdering av de olika leverantörerna på marknaden bör man ta ställning till en rad olika saker. Exempel på detta är hur stor kapacitet de utnyttjar och vid vilken kapacitet de har break-even. Andra saker at ta ställning till är hur unik råvaran är, hur stor volym man kommer behöva, vad som händer om volymen inte kan levereras i tid eller om kvaliteten skulle brista. Allt detta analyserande ska leda till ett bra val av leverantör som helst ska leda till kostnadsreduceringar, bättre kvalitet, säker leverans etc. Fas 3 Strategisk positionering I fas tre identifierar man risker och möjligheter för sina strategic items som klassificerades i fas 1. Man utvecklar sedan strategier för inköp av dessa. För situationer där man som köpare har en dominant roll på marknaden och leverantören icke dominant bör företaget anta en aggressiv strategi. Man letar efter favorable prissättning och kontrakt. När det är tvärtom bör man leta efter substitut och använda en defensiv strategi. Baklänges integration, göra själv, kan vara en lösning vilket kommer kräva investering i FoU och kapital. När det inte finns någon tydlig dominant roll på marknaden bör man agera efter mellanmjölksprincipen och använda en balanserad strategi och leta efter att inte förstöra leverantörsrelationer men inte heller lägga sig. Fas 4 - Handlingsplan Fas 4 innefattar riktlinjer för hur man agerar vid de olika situationerna i fas tre. När leverantören är dominant bör företaget enligt artikeln handla av en och samma leverantör, acceptera höga priser och säkerställa önskad volym genom leveranskontrakt. För att minimera risken att bli beroende av en leverantör bör företaget också kontinuerligt leta efter alternativa leverantörer och substitut. I sådant fall då företaget är dominant bör det sprida sina inköp över olika leverantörer och utnyttja sin position för att pressa priser. I denna fas ska fokus ligga på att säkra långsiktig supply och ta tillvara på kortsiktiga möjligheter. Även att tydligt identifiera risker, kostnader och strategiska implikationer som underlag för en tydlig och detaljerad handlingsplan som kan godkännas och implementeras.
Praktiska användningsområden För att ytterligare lyfta fram fördelarna med supply management beskriver Kraljic i ett par exempel hur företag använt dessa metoder i praktiken och vilka utfall det resulterat i. Det första exemplet behandlar en Europeisk svetsmaterialsproducent som till följd av ökad konkurrens och svag marknadstillväxt såg sina vinster minska. När man på företaget började leta efter sätt att motverka detta gjorde man en viktig upptäckt: Mer än 60 % av de totala inköpskostnaderna gick att koppla till endast 5 av företagets totalt 470 inköpta varor. Med detta i åtanke gick man igenom de fyra faserna, klassificering, marknadsanalys, strategisk positionering och handlingsplaner, vilket sedan i slutänden resulterade i en ökning av företagets resultat före skatt på mellan 3 % och 4 %. Övriga exempel behandlar liknande scenarion som drabbat andra företag, där alla lösningarna knyter an till de fem frågor som Kraljic tar upp i artikelns början. Att stärka organisationen För att överleva idag som företag pekar Kraljic på tre områden inom vilka det är essentiellt att förbättra sig: integrering, funktionsöverskridande relationer och involvering från företagsledning. För att uppnå detta krävs först och främst en effektivisering av relationerna mellan organisationens olika funktioner. Viktiga frågor innefattar bland annat huruvida inköpsfunktionen skall centraliseras eller ej, beroende på om det är inflytande eller flexibilitet som prioriteras, och om inköpsfunktionen ska beaktas som en egen avdelning eller en del av den operationella verksamheten. När man sedan har svarat på alla de nödvändiga frågorna och fastslagit inköpsavdelningens struktur är det viktigt att denna speglar marknadens struktur och att den uppmuntrar till flexibilitet och entreprenörskap bland chefer, inom strukturens riktlinjer. En annan viktig punkt för förbättring, enligt Kraljic, är inköpsavdelningens tillgång till adekvat information då bristfällig data försvårar arbetet med att bland annat anpassa sig till efterfrågefluktuationer, prisförhandla och justera lagerhållningen. Mycket tid går dessutom åt till att reparera de skador som orsakas av dessa saker. Kraljic menar att detta är ett ökande problem ju komplexare en organisation blir, men oavsett komplexitet bör man utforma system för att hantera problemet. Exempel på förbättringar kan vara: Förbättrad operationell flexibilitet genom att använda ett rullande prognossystem för efterfrågan Förbättrat effektivitet, förkortade ledtider och reducerade kostnader och manuellt pappersarbete genom införingen av EDP Integrering av inköpssystem med övriga affärssystem och/eller planeringssystem hos huvudleverantörer Introduktion av bevisat bra tillvägagångssätt för inköpsanalyser För att kunna möta de nya krav som en ny inköpsstrategi ställer på sina anställda krävs även att inköpspersonalens färdigheter uppgraderas. Detta kan antingen åstadkommas genom nyanställningar eller genom träning av den existerande personalen. Dock ska man vara försiktig med det första då det kan skada viktiga leverantörsrelationer.
Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case Study The Kraljic purchasing power approach Syftet med modellen är att illustrera förhållanden mellan köpare och leverantör ur två dimensioner: Köpkraft och leverantörsrisk. Modellen klassificerarolika typer av produkter beroende på hur pass hög grad av köpkraft respektive leverantörsrisk. Detta sammanfattas som figuren visar i en matris där man häver fram fyra kategorier av produkter: hävstång (leverage), icke-kritisk (non-critical), strategiska (strategic) och flaskhals (bottleneck). Varje produktkategori kräver att köparen agerar på ett visst sätt. Icke-kritiska produkter kräver effektiva inköpsprocesser, produktstandardisering, volymfokus och effektiv lagerhållning. Hävstångsprodukter möjliggör det för den köpande enheten att exploatera sin position som köpare eftersom leverantören måste anpassa sig. Detta kan bero på att andra leverantörer kan erbjuda substitut men även i fallet då leverantören har en produktportfölj som är specificerad mot just den kunden. Flaskhalsprodukter skapar o andra sidan en hel del problem då man har väldig liten eller limiterad kontroll över leverantören. Riskerna för problem med leveranser är större här och man har lite eller ingen hävstång. De kan till exempel ha ett extra stort säkerhetslager på dessa flaskhalsprodukter för att minimera påverkan vid en eventuellt utebliven leverans eller leveranser med exploit power efficient processing profit impact LEVERAGE NON-CRITICAL exploit STRATEGIC BOTTLENECK balance diversity undermålig kvalitet. Eftersom det oftast finns få leverantörer av flaskhalsprodukter kan företaget inte sätta särskilt hård press på dem då företaget riskerar att stå utan leverantörer vid för hård press. För att gardera sig mot dessa risker är det viktigt att ha reservplaner. Strategiska produkter är produkter som utgör ett stort värde av slutprodukten samt att det finns få leverantörer av den här produkten. Det finns tre olika vägar att gå för att lösa eventuella problem som kan uppstå med dessa produkter, nämligen exploatera (exploit), balansera (balance) och diversifiera (diversify). Med exploatera menas att företaget skall använda sin stora köpkraft till att få bra priser och långa kontrakt på dessa produkter för att minska risken för företaget. Ett annat sätt att minska riskerna är diversifiering vilket kan göras genom att söka efter alternativa leverantörer till produkten eller att finna substitut som kan erbjuda en annan lösning. Balansera innebär att man tillämpar delar av de båda synsätten för att hitta en lagom kombination. volyme incurance supply risk
Viktiga frågeställningar I kontrast till den växande användningen av leverantörsstrategier, finns det brist på empirisk data som motiverar dess användande. Kraljic strategiska rekommendationer till lösningar enligt hans produktmatris är mer eller mindre generiska och sammanfattas med begrepp som effektiva processer, strategiskt partnership och volymförsäkring. Man tar inte upp det fortsatta arbetet med att försöka förstå hur ett företags produkter och/eller leverantörer kan röra sig mellan de olika delarna i matrisen. Detta tar inte originalmodellen upp och för att studera detta närmare ställde de upp tre frågor: Vilka typer av varu- och leverantörsstrategier används av inköpare som tillämpar Kraljic modell? Hur rör sig varor och leverantörer mellan de olika positionerna i matrisen? Under vilka förhållanden är varu- och leverantörsstrategier framgångsrika DSM Fallstudieföretaget DSM är en stor, integrerad internationell grupp av företag verksam över hela världen. De sysslar främst med kemikalier, bioteknologiska produkter samt plast. Med årliga inköpskostnader på över 6 miljarder dollar, runt 70 % av intäkterna, är fokus på inköpssynergi mellan de olika avdelningarna ett viktigt mål. Priser och kostnader är två nyckelfaktorer när det kommer till att lyckas i branschen. Användandet av portföljansatsen DSM:s filosofi är att använda Kraljicmatrisen som underlag i diskussioner mellan representanter från de olika inblandade affärsenheterna. I inköpsportföljsanalysen används ett system med jämförbara dimensioner där tyngden ligger på hur viktigt ett inköp är rent strategiskt samt potentiell leverantörsrisk. Det finns inga uträkningsregler när det gäller att bestämma vikten av ett inköp. Den devis som gäller är att det är bättre att ha ungefär rätt än exakt fel, men detta betyder inte att bedömningar är helt subjektiva. Påståenden måste backas upp med fakta och siffror för att kunna anses vara av vikt. Portföljmetoden är nära knuten till de långsiktiga besparingsmålen genom implementeringen av inköps- och leverantörsstrategier. Besparingar på ungefär 100 miljoner dollar under en fyraårsperiod är hänförliga till en mer integrerad inköpsprocess. Portföljanalysen är ett viktigt verktyg för att diskutera, visualisera och illustrera tänkbara möjligheter knutna till inköp och leveranser. En viktig fördel med Kraljicmatrisen är att företaget får en ökad förståelse för de strategiska frågor som finns. Att knyta samma villkor, mål och strategier En huvudprincip hos DSM är att den icke-kritiska cellen och flaskhalscellen ska användas så lite som möjligt och söker därför hela tiden sätt att ompositionera sig i matrisen.
Flaskhalsar När det gäller flaskhalsar försöker DSM öka sin egen köpkraft och/eller utveckla nya möjligheter för att på så sätt minimera sitt leverantörsberoende. En viktig fråga är om standardisering av kraven på leverantörerna är en möjlighet. Om standardisering inte är en möjlighet försöker DSM koncentrera inköpen till en enda leverantör. Det finns flera andra sätt att lösa liknande problem, t.ex. genom att internethandel, ökad lagerhållning och/eller bredare specifikationer gällande kraven på insatsvarorna, för att nämna STRATEGIC IMPORTANCE några. Devisen är att stanna i kvadranten och göra det bästa av situationen. I vissa fall går det dock att röra sig i nordvästlig riktning mot hävstångskvadranten genom standardisering och poolning. I teknikföretag kan även överdrivet LEVERAGE (2) (3b) STRATEGIC (1) tekniska tjänster och produkter fastna i (3a) flaskhalskvadranten då tekniskt kunniga NON-CRITICAL BOTTLENECK ofta inte nöjer sig förrän de har det allra bästa. Ett möjligt resultat av detta är att SUPPLY RISK man drar på sig ökade kostnader. En lösning hos DSM är sammansättandet av expertgrupper specialiserade på lösningar där slutprodukten blir mindre komplex. Syftet är att minimera kostnaderna och standardisera inköpen i de olika affärsenheterna för vilket, åtminstone indirekt, ökar köpkraften och därmed kostnadskontrollen., Icke-kritiska varor Exempel på icke-kritiska varor är kontorsmateriel och tjänster. Knäckfrågan för denna typ av varor är om standardisering och poolning är möjliga alternativ. Ett väldigt bra exempel på där poolning är det bästa alternativet är resekostnader. Hävstångskvadranten I denna kvadrant skiljer DSM på strategiska samarbeten och samarbeten baserade på bekvämlighet. Detta detaljerade särskiljande indikerar vilken typ av förhållande som är möjligt och eftersträvansvärt. En övergång från hävstångskvadranten till den strategiska kvadranten kan ske om endast ett begränsat antal leverantörer har de resurser och det kunnande som krävs för att samarbetet ska fungera väl. Det måste även finnas en tillit och ett förtroende till leverantören. Om en leverantör inte bedöms passa i den strategiska kvadranten inriktas istället samarbetet på effektivisering och kostnadsreduktion. Hävstången hittas inte i samarbetets design utan i effektivitet och flödesoptimering.
Den strategiska kvadranten Lyckosamma strategiska samarbeten är sällsynta eftersom samarbeten i den strategiska kvadranten bygger på ett stort ömsesidigt beroende, något DSM kontinuerligt försöker minimera. Utöver det nyss nämnda finns ett antal icke-optimala samarbeten som är värda att nämna. Ett av dessa är om samarbetspartnern befinner sig på en monopolistisk eller oligopolistisk marknad. Så länge det inte är patent som förhindrar fri konkurrens är utvecklingen av nya leverantörer en alternativ, och förhoppningsvis ekonomisk lönsam, lösning. Ett annat problem om företaget i fråga inte är intresserade av att bedriva gemensamma utvecklingsprojekt och att partnerskapet därmed utvecklas till ett avslappnad, bekvämt samarbete. En lösning på detta problem är att göra produkten mindre komplicerad och därmed ha närmare till alternativa lösningar. Sammanfattning I kontrast till det växande antal akademiska publikationer om modeller för inköpsstrategier i litteraturen, är lite känt om deras faktiska användning. Kraljic portfölj modell som utvecklades under 1983, verkar vara den dominerande metoden i yrket. Denna modell ger dock inte riktlinjer för strategisk förflyttning av varor och/eller leverantörer inom matrisen. Baserat på en djupgående fallstudie, som härrör från ett stort nederländskt kemiföretag, har användningen av portföljens tekniker inom inköp undersökts och beskrivits. Resultaten visar att när Kraljic portfölj strategi utarbetas och anpassas, möjliggör det tillräcklig vägledning för att utveckla effektiva inköp och strategier. Fallstudien påpekar vilka leverantörstrategier som är möjliga och vilka villkor som bör vara uppfyllda för att få dem att fungera. Egna reflektioner Det är uppenbart att Kraljic (1983) kom med ett viktigt bidrag till sitt område när han skrev sin artikel om hur inköp måste röra sig mot det han benämner supply management. Detta framlyfter även Gelderman & van Weele(2002) men de menar på att det finns brister i modellen då den inte fullt ut reflekterar moderna företags strategiska problem. Istället för att endast definiera produkterna och placera dem inom modellen är det även viktigt att se hur produkter kan röra sig inom modellen. T.ex att genom en strategisk process förflytta en produkt från bottleneck till leverage. Kraljic modell har alltså brister i det avseendet att det är ett statiskt synsätt då den definierar produktens typ (i förhållande till leverantör) men går inte djupare in på vad man kan göra strategiskt för att skapa ett bättre läge som köpare. Sammanfattningsvis anser vi att modellerna kompletterar varandra väldigt bra i teorin. Vi känner dock att Gelderman & van Weele(2002) studie är något tunn då man bara studerat ett fallföretag.