Instutitionen för Ekonomi Högskolan i Gävle Organisationsteori B, 5p 2001-10-30 Case Sveahus AB Handledare: Per Vilhelmson Anna Sahlin Henrik Teledal Helen Rudolfsson Josef Söylemez
Sveahus AB Under år 2000 bildade Timmerhusbyggarna, Faluhus och Orehus tillsammans ett Joint Venture-bolag, Sveahus AB. Syftet med det bildade bolaget är att sälja hus på de tyska och norska marknaderna. Sveahus AB säljer huskontrakt till privatpersoner och säljer sedan vidare byggkontrakten till någon av de tre husfabrikanterna genom anbud. De leverera sedan husen till köparen. Bolagets styrelse består av ägarna från respektive bolag, styrelseordförande Arthur, samt en ledamot från träfacket. Arthur sitter även som styrelseordförande i Timmerhusbyggarna. Det har aldrig tillsatts någon VD och försäljningschef Douglas står därför direkt under styrelseordföranden Arthur. Douglas har stor erfarenhet av husförsäljning, han är helt neutral i förhållande till ägarna och ser bara till Sveahus intressen. Både Faluhus och Ore hus har ekonomiska svårigheter och är därför något av passiva delägare som är glada för de kontrakt de kan komma över. Dessutom är deras ägare respektive VD:ar, Jesper och Seppo inte särskilt auktoritära och säger sällan emot Lennart, ägare och VD till Timmerhusbyggarna. Genom att Timmerhusbyggarna är det enda bolaget med en stark ekonomi kan de lämna anbud till Sveahus som är svåra för de andra delägarna att matcha. Då Timmerhusbyggarna är det starkaste bolaget och styrelseordföranden Arthur har stora intressen i detta företag har den informella makten tagits av Lennart, VD:n för Timmerhusbyggarna. Han driver sitt företag med järnhand och är van att få sin vilja igenom. Detta har lett till att makt mellan hustillverkarna inte är balanserad. Till en början gick allt enligt planerna, Sveahus sålde hus som husfabrikanterna sedan tillverkade och levererade. Efter ett par månader har dock missnöje uppstått dels hos Douglas, försäljningschefen på Sveahus som anser att Sveahus vinstmarginaler bara blir mindre och mindre samt att det inte finns någon riktig ledare. Men även från Ore hus och Dala hus som tycker att det endast är Timmerhusbyggarna som gynnas. Kritiken och missnöjet är befogat då det är ett faktum att ett problem uppkommit genom att makten i Sveahus till största delen inofficiellt ligger hos Timmerhusbyggarna. Det har lett till att ägarna blivit misstänksamma gentemot varandra. Detta missnöje har i sin tur lett till att ingen vill skjuta till några resurser och att leveranserna försenats. Organisationsschema Swebo AB Hedlundshus VD Seppo Forsgrens Timmerhus VD Lennart Dalahus VD Jesper Swebo AB Styrelse Styrelseordförande Arthur Försäljningschef Douglas
Klockan är 21.30 fredagen den 10 oktober, 2001. Det tre delägarna till Joint Venture-bolaget Sveahus AB, Lennart, Seppo och Jesper, har tillsammans med styrelseordföranden Arthur och försäljningschefen Douglas samlats för att reda ut en konflikt som uppstått i och med en försäljning av ett byggkontrakt till ett utomstående företag. Mötet har nu pågått en stund, alla är trötta och vill hem men huvudproblemet har fortfarande inte tagits upp. Arthur: Douglas: Lennart: Douglas: Arthur: Seppo: Lennart: Seppo: Lennart: Seppo: Arthur: Lennart: Seppo: Douglas: Som ni vet så var ju syftet med det här mötet är att försöka lösa konflikten som uppstått mellan oss i styrelsen och Douglas, i och med att han sålt ett byggkontrakt till Myshus AB utan att först ha diskuterat affären med oss. Huset var sålt till en kund i Tyskland och skulle levereras. Eftersom Timmerhusbyggarna, som vi först sålde byggkontraktet, drog sig ur väldigt sent och ingen annan kunde leverera till avtalat datum såg jag ingen annan utväg än att sälja till Myshus. Vi tjänade trots allt 400 000 kr på försäljningen. Försäljningen strider mot vårt avtal med Sveahus och du har ingen makt att ta ett sådant beslut. Vem har den makten då? Det finns inte någon VD och någon måste ju fatta beslut, ni kan väl inte samlas till styrelsemöte och rösta så fort något skall beslutas, eller? Jag måste hålla med Douglas att det är ett stort problem för oss att vi inte har någon VD. Jag tycker att beslutsfattandet i hela organisationen måste ses över (ser på Lennart). Och varför det då? (Lennart tittar förbannat på Seppo) Om vi ska fortsätta det här samarbetet måste alla delägare spela på samma villkor. Gör vi inte det nu då? (Lennart tittar ännu mer förbannad på Seppo) Det är ju Du som bestämmer allting och dessutom är Arthur även styrelseordförande i Ditt bolag. Kan du då påstå att alla spelar på samma villkor. Timmerbyggarna tycks gynnas i de flesta beslut som fattas. Jag ser bara till Sveahus bästa. Jag litar fullständigt på Arthurs omdöme. Det förutsätter jag. Både Du Lennart och Du Arthur måste inse att det uppstår missnöje och misstankar då Arthur är styrelseordföranden i båda företagen.
Lennart: Douglas: Arthur: Vi var ju överens om att Arthur var den mest lämpade personen som styrelseordförande då han har lång erfarenhet inom området tidigare. Jag tycker därför att hela den här diskussionen saknar grunder. Förutsättningen var ju dock att Arthur inte skulle sitta kvar som styrelseordförande i Timmerhusbyggarna. Vi har helt klart ett problem som måste lösas, men vi verkar inte komma någon vart ikväll och det är redan mycket sent alla är trötta efter en lång vecka. Jag föreslår därför att vi avslutar mötet nu och träffas på måndag istället. Frågeställningar Hur ska de lösa situationen? Vem har den informella makten? Skulle en VD kunna förenkla situationen? Kan Arthur sitta kvar som styrelseordförande? Hur skulle samarbetet ha utformats för att undvika de problem som nu uppstått?
Det finns olika typer av strategiska allianser långtidssamarbete, nätverk, minoritetsägarskap och Joint Venture. Företag som samarbetar genom strategiska allianser delar resurser för att utveckla nya gemensamma affärsmöjligheter. Desto mer formellt samarbetet är ju starkare och mer uttalat är företagens samarbetsvillkor samt att kontrollen över de gemensamma aktiviteterna ökar. Företagen är då bundna av ett formellt, rättsligt avtal som beskriver deras rättigheter och skyldigheter. Joint Venture är den typ av strategisk allians mellan två eller flera företag där parterna etablerar och delar ägarskapet av ett nytt företag. 1 Det är i allmänhet så att företag väljer mer formella allianser när osäkerheten ökar för att sina resurser. De vet då helt säkert vart den andre parten står eftersom de är bundna av en formell överenskommelse. Informell Formell Långtids samarbete Nätverk Minoritets ägarskap Joint Venture Ett Joint Venture-bolag måste kontrolleras av alla de inblandade företagen och inte bara av en part, även om styrandet kan vara och ofta är anförtrott till en av dem. Detta kan då kontrolleras av ett ledarskapskontrakt där de övriga delägarnas åsikter kommer i andra hand. 2 För att undvika att en part blir dominant är det viktigt att redan i förväg utforma en ledningsstruktur som alla parter accepterar. Då Sveahus nu ej har någon tillsatt VD och Timmerhusbyggarna Hus är den mest dominanta parten, utnyttjar Timmerhusbyggarna sin ställning vilket skapar missnöje hos de andra. Syftet med bildandet av ett Joint Venture-bolag är ofta att etablera sig på nya nationella marknader eftersom riskerna begränsas genom att de delas mellan parterna. Företaget har inte hela ansvaret själva utan detta är begränsat till den del de satsat i Joint Venture-bolaget. 3 En fördel med att bilda ett Joint Venture är att sänka transaktionskostnader som uppstår då organisationer utbyter resurser och information med varandra. Enligt transaktionskostnadsteorin är målet för en organisation att sänka kostnaderna som uppkommer genom utbyte av resurser från omvärlden och kostnaderna för att hantera utbyten inom organisationen. 1 Jones, Organization Theory 2 Ibid 3 Joint Venture,
Deltagarna i ett Joint Venture slår samman sina karakteristiska kunskaper och kan då mer effektivt producera sina produkter/tjänster och därmed öka kundvärdet. Genom det formella samarbetet minskas företagens kostnader genom att de delar sina resurser och fördelar risktagandet för forskning och utveckling, marknadsföring och andra aktiviteter. Delat ägarskap genom Joint Venture minskar problemen med att hantera interorganisatoriska relationer/kontakter som kan uppkomma då den strategiska alliansen bara består av ett långtidssamarbete. Det nybildade företaget kan fritt utveckla en struktur som bäst passar dess behov. 4 Delad kontroll betyder delat ansvar och detta kan innebära stora problem med samordningen eftersom alla företag har olika sätt att styra sin organisation. Problemen kan kopplas till allt som innefattar ledningens sätt att styra företaget. Problemen uppkommer när de inblandade äger delar av organisationen och när beslutsfattandet är centraliserat. Sammansättningen av ett Joint Venture-bolags styrelse kan bli ett problem om ledningen ej är neutral. Det är viktigt att de representanter som ägarna utsett inte har några andra intressen än till Joint Venture-bolaget. Ledningens lojalitet ska ligga hos Joint Venture-bolaget och inte hos ägarna som tillsatt dem. 5 Det bör stå klart för alla inblandade i Joint Venture-bolaget att intressekonflikter mellan en eller flera parter kommer att uppstå. Vissa av dessa konflikter kommer inte att anses som problem för motparten. I Sveahus fall anser Lennart att det inte är något problem med ledningens sammansättning eftersom han bara ser till sitt eget företags intressen. Enligt det interaktionistiska synsättet måste det uppstå konflikter för att man ska kunna åstadkomma en förändring. Konflikter fungerar som förändringsdrivande när de initierar till sökandet efter nya och bättre sätt att göra saker och minska det missnöje som finns inom en organisation. Det måste finnas missnöje innan sökandet efter förändringar börjar. En organisation som inte har några konflikter kan därför inte uppnå förändringar. Alla konflikter kan inte vara bra, det finns naturligtvis även de som påverkar organisationen och dess effektivitet negativt, ledningen måste då försöka att minska konflikten. Ledningens roll är att försöka skapa en miljö där konflikter är hälsosamma men inte tillåts att bli för extrema. Det interaktionistiska synsättet önskar inte att konfliktnivån är för hög eller för låg. Det är oftast inte svårt att veta när konfliktnivån är för hög eller för låg, det svåra kan vara att veta när man ska stimulera konflikten. 6 Konflikt Förändring Anpassning Överlevnad 4 Jones Organizational Theory 5 Joint Venture 6 Robbins, Organizationla Theory:
Lösningar Det egentliga problemet är inte att Douglas har fattat beslut som han inte har befogenhet till utan att Sveahus inte har någon riktig ledare eftersom Arthur som skulle fungera som företagets ledare till stor del går i Lennarts koppel. Genom att Lennart på så sätt tagit den informella makten så är maktförhållandet snedfördelat. Det är viktigt att konflikten ej ses som något negativt utan att den istället ses utifrån ett ineraktionistiskt perspektiv som innebär att den ses som något funktionellt som påbörjar sökandet efter nya och bättre sätt att göra saker. Till att börja med måste de ta ställning till om de vill fortsätta samarbetet eller om någon part vill dra sig ur. Beslutar de sig för att fortsätta med Joint Venture-bolaget måste de sätta upp ett gemensamt mål som alla kan acceptera och stå för. De måste sedan få Lennart att inse att de har ett problem eftersom ledningen inte arbetar för Sveahus bästa utan har mer kommit att fungera som en kassako för Timmerhusbyggarna. Detta problem grundar sig i att Sveahus inte har någon VD eller neutral styrelseordförande och genom att Lennart är den dominanta parten ser han inte detta problem eftersom han och hans beslut sällan blir ifrågasatta. Det kan därför vara svårt att få Lennart att inse problemet men om Seppo och Jesper pratar igenom situationen med Lennart och får honom att förstå vad de tycker om situationen och att det inte är Douglas, som av Lennart kan ses som en utomstående part, som lägger fram problemet. När detta är gjort måste de ta tag i styrelsefrågan och omorganisera styrelsen helt. Arthur kan naturligtvis inte sitta kvar som styrelseordförande utan de måste utse en ny sådan som är helt neutral i förhållande till ägarna. Ägarna ska även utse varsin styrelserepresentant som representerar deras företag i styrelsen och som först och främst ska arbeta för Sveahus bästa. Detta för att undvika att någon part blir helt dominant som det tidigare varit. Den fackliga representanten är den enda som blir kvar på sin post. En auktoritär VD måste tillsättas så att det finns någon som kan leda företaget och fatta de operativa besluten. Hur skulle samarbetet ha utformats för att undvika de problem som nu uppstått? De skulle först och främst sett till att de verkligen ha samma gemensamma mål så att inga onödiga konflikter uppstår bara på grund av missförstånd gällande vad varje part vill få ut av Sveahus. Styrelsen ska sedan bestå av neutrala parter som är tillsatta av respektive företag samt att de gemensamt kommit överrens om en styrelseordförande som är helt neutral i förhållande till alla ägarföretagen. En facklig representant sitter med för att representera de anställda hos dels Sveahus men även hos Timmerhusbyggarna, Orehus och Faluhus.
Källförteckning Litteratur Jones G.R., 2001, Organizational Theory, Prentice Hall, London Herzfeld E., Wilson A., 1996, Joint Ventures, Jordan Publishing Limited, Bristol Robbins S.P., 1990, Organization Theory: Structure design and applications, Prentice Hall, London Referens Eriksson L.T., Wiedersheim-Paul F., 2000, Att utreda forska och rapportera, Liber Ekonomi, Malmö