KONTENTAN. En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/2004

KONTENTAN 184 En bra idé + Himmel Helvete tur och retur av Bengt Renander 4/2004 223 Blue Ocean Strategy av W Chan Kim och Renée Mauborgne 3/2006 Din bästa möjlighet att besegra konkurrenterna ligger i att sluta konkurrera med dem. Föreställ dig en marknadsvärld där det finns två slags oceaner. En del är röda, de andra är blå. De röda har färgats av en mördande konkurrens. Företagen slåss om marknadsandelar. Möjligheterna till tillväxt och vinst är begränsade. De blå oceanerna är de outnyttjade marknader där spelreglerna inte är givna och konkurrensen saknar betydelse. Där kan du skapa en ny efterfrågan och nå en lönsam tillväxt. Du kan finna blå oceaner utanför de befintliga branscherna. Men de flesta tillkommer då en röd ocean omskapas genom att en bransch vidgas. Röda oceaner kommer alltid att utgöra en stor del av företagens värld. Du måste kunna konkurrera där, men det räcker inte. Nya möjligheter till tillväxt och vinst finner du bara i de blå oceanerna. Blue Ocean Strategy lär dig hur du skapar dem. Läs om: En värdeinnovation öppnar vägen Hur du finner och erövrar en blå ocean Så här genomför du strategin för en blå ocean

En värdeinnovation öppnar vägen >> Blå oceaner har alltid funnits. I samma takt som de har utforskats har vår marknadsvärld vidgats och den ekonomiska tillväxten skjutit fart. Men kan man systematiskt skapa och behålla blå oceaner? Och hur går det till? Besegra konkurrenterna genom att ge upp försöken att slå dem. Värdeinnovation betonar värde och innovation lika mycket den både ökar värdet och minskar kostnaderna. För hundra år sedan hade de flesta aldrig hört talas om bilindustri, flygtrafik, inspelad musik, petrokemiföretag, företagskonsulter och många andra av våra dagars betydande näringar. För bara trettio år sedan, hur många visste vad aktiefonder, mobiltelefoner, bioteknik, minivans, snowboards eller kaffebarer var? Tänk dig nu tjugo år framåt i tiden. Hur många i dag okända branscher finns inte då? Allt viktigare finna blå oceaner Historien visar att vi har enorma möjligheter att skapa nya branscher eller omskapa dem som redan finns, att utforska orörda, blå oceaner. Men det strategiska tänkandet är fokuserat på hur man konkurrerar i de röda oceanerna, på hur man strider om ett begränsat område för att erövra största möjliga del av det. Till skillnad från geografiska områden är dock marknader aldrig konstanta. Vi behöver inte acceptera de begränsningar som gäller för krigföring, ett begränsat område att strida om och kravet att besegra en fiende för att lyckas. Behovet att skapa blå oceaner ökar. Tillgången på många produkter överstiger efterfrågan. Varumärkena blir allt mer lika varandra, priskrigen trappas upp och marginalerna krymper. Den miljö för vilken nittonhundratalets marknadsstrategier utvecklades är på väg att försvinna. De röda oceanerna blir allt mer blodröda. Företagen borde intressera sig mer för de blå oceanerna än vad de hittills gjort. En studie av 108 företags nysatsningar visade att 86 procent av lanseringarna var stegvisa förbättringar på befintliga marknader, dvs inom röda oceaner. De återstånde 14 procenten, som alltså skapade blå oceaner, stod för 38 procent av intäkterna från nysatsningarna och 61 procent av vinsterna. Hur skapas en blå ocean? Kan man på ett systematiskt sätt finna en blå ocean och få en stark, uthållig tillväxt? Att studera de företag som under lång tid har presterat bättre än marknaden och gång på gång skapat en blå ocean räcker inte. En närmare granskning visar att sådana företag knappast existerar. Ett företag som är lysande i den ena stunden kan prestera undermåligt i nästa. Vill man förklara vad som skapar blå oceaner och uthålligt höga prestationer ger det mer att studera de strategiska schackdragen, de ledningsåtgärder och beslut som ligger bakom stora, marknadsskapande innovationer. I de satsningarna är vissa gemensamma drag slående. För att finna mönstret för hur blå oceaner skapas studerade författarna 150 strategiska ansatser från åren 1880 2000 i mer än 30 branscher. De synade både framgångsrika och icke framgångsrika företag för att finna skillnader och urskilja de faktorer som fick företag att lyckas. Studien visade att blå oceaner skapas av stora och små företag, av nya och etablerade, privata och offentliga, i branscher som är attraktiva och mindre attraktiva, lågtekniska och högtekniska. Men satsningarna bakom framgångarna visade ett gemensamt mönster. Vinnare eller förlorare vad skiljer? Företag som skapar blå oceaner jämför sig inte med konkurrenterna. Deras strategi går ut på att göra konkurrensen likgiltig genom att öppna en ny marknad med hjälp av värdeinnovation. Värdeinnovation ska inte förväxlas med vanliga stegvisa förbättringar. Den kräver inte heller att man är först med en ny teknik. Den går i stället ut på att använda en innovation så att erbjudandet skapar ett språng i värde för köparna och för företaget genom att nyttan ökar samtidigt som priset och kostnaderna sjunker. I en konkurrensbaserad strategi hänger värde och kostnad ihop. Antingen ökar man värdet till högre kostnader eller tillhandahåller ett nöjaktigt värde till lägre kostnader än konkurrenterna. Valet står mellan att differentiera och att priskonkurrera. KONTENTAN utkommer med 20 nummer per år. Varje nummer sammanfattar en aktuell bok om företagsledning, organisationsutveckling, marknadsföring eller personlig utveckling. För att prenumerera skriver du till Kontentan Förlags AB, Box 5273, 402 25 Göteborg, ringer 031-335 22 30, faxar 031-335 23 66 eller e-postar till order@kontentan.se. Mer information finner du på www.kontentan.se. ISSN 1401-4157

KONTENTAN 223 De som skapar blå oceaner strävar efter både differentiering och låga kostnader. De driver upp värdet för köparna genom att erbjuda något som branschen aldrig har erbjudit. De driver ner kostnaderna genom att ta bort eller reducera delar som normalt ingår i branschens erbjudanden. Verksamheten inriktas på att ta ett värdesprång, för både köparen och företaget självt. Strategibilden ger nyckeln En strategibild visar vad företagen i en bransch konkurrerar med och på vilken nivå varje konkurrensfaktor ligger. Här är ett exempel: traditionella produkter Hög o o o o o o o o Låg o o o o lågprisprodukter pris säker snabb flex- lätt- vänlig ibel använd service konkurrensfaktorer På bilden finns två värdekurvor. De visar vad branschens produkter eller företag presterar på varje konkurrensfaktor. Att erbjuda lite mer på en eller flera konkurrensfaktorer eller ta lite lägre pris ger inte en stark, lönsam tillväxt. Det kan öka försäljningen något men ger inte företaget en egen marknad. För att åstadkomma en avgörande förändring måste du flytta ditt fokus från konkurrenter till alternativ och från kunder till icke-kunder. Då inser du hur du kan skapa nya värden för köparna med faktorer som ligger utanför branschen. De fyra frågorna Svaren på fyra frågor hjälper dig att utmana branschens gängse affärsmodell. > Kan vi eliminera konkurrensfaktorer som tas för givna? Vissa har kanskes inte längre något värde eller rent av ett negativt värde. Eliminera dem och sänk därmed kostnaderna. > Vad kan vi reducera så att det ligger långt under branschstandard? Konkurrens leder lätt till att produkter överdesignas. eller att företag gör för mycket för kunderna så att kostnaderna blir onödigt höga > Vad bör vi förbättra så att det ligger långt över branschens standard? > Vilka faktorer som branschen aldrig har erbjudit bör vi lägga till? Svaren på de två sista frågorna visar hur ni kan höja värdet för köparen och skapa ny efterfrågan. Tre kännetecken på en god strategi En effektiv strategi för att skapa en blå ocean har tre egenskaper. > Den har fokus, företaget splittrar inte sina krafter på alla konkurrensfaktorer, utan koncentrerar sig på ett par, tre stycken. > Värdekurvan skiljer sig från branschens gängse genom att företaget har eliminerat, reducerat, ökat och skapat konkurrensfaktorer. > Ett tydligt, engagerande och sanningsenligt motto kommunicerar inriktningen. Att strategin har dessa tre kännetecken är ett första tecken på dess kommersiella bärkraft. Vad en värdekurva kan visa dig > Värdekurvan visar om en affärsidé är värd att satsa på. Finns det ett fokus? Skiljer värdekurvan sig från andra aktörers? > Liknar värdekurvan konkurrenternas? Då är företaget troligen fast i en röd ocean och får räkna med svag eller obefintlig tillväxt. > Visar kurvan att företaget har en hög nivå på alla konkurrensfaktorer, kontrollera om det avspeglas i marknadsandelen och lönsamheten. Om inte så ger företaget kanske för mycket av det som inte betyder något för köparna. > En kurva som går i sicksack tyder på att företaget saknar en sammanhängande strategi. > Hur benämns konkurrensfaktorerna i strategibilden. Fackjargong tyder på ett inifrånperspektiv, köparspråk på ett utifrånperspektiv. Hur en vintillverkare skapade en blå ocean Det australiska företaget Casella Wines har skapat en blå ocean med vinet [yellow tail]. På den stagnerande amerikanska vinmarknaden råder intensiv konkurrens. Leverantörerna konkurrerar främst med pris, utformning av etikett och flaska, massmarknadsföring, vinets lagringsduglighet, vingårdens anseende och historiska arv, subtila nyanser i vinets smak och ett brett sortiment av viner från olika druvor. De dyrare vinerna ligger högt på alla faktorer, lågprisvinerna lågt. Casella Wines fann att vin uppfattades som pretentiöst och hade svårt att konkurrera med öl och spritdrycker. Företaget eliminerade eller reducerade de vanliga konkurrensfaktorerna och lade till tre nya: [yellow tail] är okomplicerat och lättdrucket med söt fruktighet. Det är lätt att välja och lagerhålla, med bara två alternativ, en Chardonnay och en Shiraz. Det har en personlighet med rötter i den australiska kulturen: fräck, kul och spännande. Därmed tilltalar det även dem som brukar dricka öl eller sprit. Priset ökades över lågprisvinernas. På två år blev [yellow tail] nummer ett bland importerade viner i USA, utan någon reklam i massmedia. Och det stal inte försäljning från andra viner, det utökade marknaden genom att locka till sig konsumenter av andra drycker. Flytta fokus från konkurrenter till alternativ och från kunder till icke-kunder Ett starkt motto är ett tecken på en stark strategi. 3

Hur du finner och erövrar en blå ocean >> Hur finner du på ett systematiskt sätt en egen marknad? Hur planerar du en värdeinnovation? Hur gör du en blå ocean så stor som möjligt? Och hur skapar du ett språng i värde för kunderna och en vinstgivande affärsmodell för företaget? Det finns tydliga mönster för hur blå oceaner skapas. Tänk bortom de accepterade gränserna för konkurrensen i branschen. 4 Det första steget mot en blå ocean är att ändra marknadens gränser så att företaget kan bryta sig ut ur konkurrenssituationen. Möjligheterna är oräkneliga. Så frågan är: Hur når du säkrast en kommersiellt hållbar blå ocean? Sex vägar att ändra marknadens gränser Forskningen visar att det finns sex grundläggande vägar till att ändra en marknads gränser. De kan användas i alla branscher. De kräver inga visioner eller prognoser utan utgår från kända data sedda ur ett nytt perspektiv. Varje väg utmanar ett antagande som av ren slentrian ligger bakom många företags strategier och håller dem kvar i deras röda oceaner. > Att branschen ska definieras på ett visst sätt. > Att branschen ska delas in i vissa segment (som lyxbilar, familjebilar, småbilar). > Att man ska vända sig till en viss kundgrupp, som inköpare (t ex kontorsmaterial), användare (t ex kläder) eller rådgivare (t ex läkemedel). > Att produktens spännvidd är given. > Att den funktionella eller emotionella inriktning som råder i branschen är given. > Att man ska anpassa sitt agerande stegvis till händelseutvecklingen. 1. Se på alternativa branscher Produkter från olika branscher kan ersätta varandra. För att få hjälp med privatekonomin kan man anlita en revisor, köpa ett program eller använda penna och papper. Produkter kan också ha olika former och funktioner, men tjäna samma syfte. Att gå på bio ger inte samma upplevelse som att äta ute. Men det är två alternativ för den som vill gå ut och roa sig. Köparen väger ofta alternativen mot varandra. Men säljaren tänker sällan så, utan är fast i sin bransch. I utrymmet mellan två branscher finns ofta goda möjligheter till en värdeinnovation. Vad får kunderna att gå till en annan bransch? Erbjud det och eliminera eller reducera allt annat så kan du erövra det utrymmet. 2. Studera segmenten i din bransch De flesta företag siktar på att förbättra sin position inom ett segment, så som BMW, Jaguar och Mercedes gör inom segmentet lyxbilar. De ignorerar branschens andra segment, som ur deras perspektiv, inte ser ut att konkurrera. Undvik detta tunnelseende genom att ta reda på varför kunder byter upp eller ner sig från ett segment till ett annat. Erbjud en produkt som bygger på de starka sidorna hos båda. Toyota har gjort det med Lexus. 3. Studera kunderna Trotsa slentriantänkandet om vilken kundgrupp (inköpare, användare eller påverkare) ni ska rikta er till. Den danska insulintillverkaren Novo Nordisk har skaffat sig en dominerande ställning på marknaden genom att skifta fokus från läkarna (påverkarna) till användarna och skapa produkter som är lätta att använda för diabetikerna. Antag att du bytte kundgrupp. Hur skulle du då skapa ett nytt värde för den gruppen? 4. Se på kompletterande produkter Vilken totala lösning söker köparen? Föreställ dig vad som händer innan, under och efter användningen av produkten. Dyson öppnade marknaden för en påslös dammsugare; kunderna slapp det besvär och de kostnader som dammsugare med påsar tvingade dem till. 5. Trotsa inriktningen mot nytta eller känslor I vissa branscher vädjar man främst till förnuftet, med produktens nytta och pris. I andra säljer man främst med emotionella argument. En ny marknad kan öppna sig för den som trotsar den gängse inriktningen. Klockorna från Swatch förvandlade ett funktionellt drivet lågprismärke till ett emotionellt drivet modemärke Body Shop blev ett funktionellt, seriöst märke i den emotionellt drivna kosmetikabranschen. 6. Studera trender med rätt perspektiv Vilka trender kommer med stor sannolikhet att påverka din bransch, och hur? Har de en tydlig utvecklingskurva med liten risk för att vända? Svaren på de frågorna kan hjälpa dig att öppna en ny marknad. Apple såg det växande illegala utbytet av musikfiler, lanserade itunes Music Store och slöt avtal med ledande musikbolag. Då kunderna kunde köpa enstaka, strategiskt prissatta låtar slapp de köpa en hel cd för att få en eller ett par låtar som de ville ha. Ljudkvaliteten är högre än på MP3-filer och det är lätt att söka bland de över 700 000 låtarna. Såväl kunderna som skivbolagen och artisterna blev vinnare. Användarna laddar nu ner 2,5 låtar per vecka. itunes Music Store uppskattas ha 70 procent av den legala nedladdningsmarknaden och har gjort Apples ipodspelare än populärare.

KONTENTAN 223 Planera med fokus på det stora linjerna Många företags strategiska planering binder dem vid röda oceaner. Den går ut på att finna vägar till större marknadsandelar, nya kundsegment eller lägre kostnader. Planen brukar innehåller en drös med data från olika avdelningar, grafer, kalkyler och en detaljerad budget. Cheferna har använt sin tid till att räkna fram siffror och fylla i rutor i stället för att tänka ut ett sätt att frigöra företaget från konkurrensen. De flesta planer innehåller ingen strategi alls, de är smörgåsbord av åtgärder utan den tydliga inriktning som skulle skilja ut företaget. Steg två mot en blå ocean är att planera med fokus på de stora linjerna, inte på siffror. Rita därför en strategibild (se sidan 3). Den visar er nuvarande position på marknaden och hjälper er att dra upp riktlinjerna för er framtida strategi. Ni ser vilka faktorer som påverkar konkurrensen i branschen och hur er egen och era nuvarande och potentiella konkurrenters värdekurvor ser ut. Gör så här: 1 Låt företagets chefer tala sig samman och rita dagens strategibild, med er egen och era konkurrenters värdekurvor. Då får ni en bild av nuläget. Visar er värdekurva att ni har ett tydligt fokus? Skiljer den er från konkurrenterna? Går den att kommunicera tydligt och engagerande? Kurvorna avslöjar bristerna i er strategi och visar vad som behöver ändras. 2 Sänd ut cheferna på fältet så att de med egna ögon ser hur människor använder eller inte använder er produkt. Lägg inte ut det jobbet. Artister målar inte efter andras beskrivningar. Lika lite bör strateger lita på andras ögon. Ta reda på vad kunderna önskar. Studera också dem som inte är kunder. Och om kunden inte är användare, studera användaren. Vilka produkter kompletterar er egen? På vilka andra sätt kan kunderna tillfredsställa det behov som er produkt ska fylla? Ge deltagarna i uppdrag att utforska de sex vägarna till en blå ocean. Vilka faktorer i strategibilden bör elimineras, minskas, ökas eller skapas? Be dem beskriva hur er strategibild egentligen ser ut och föreslå nya strategier och rita en värdekurva för var och en. 3 De inblandade presenterar sina strategibilder under ett möte där också kunder, konkurrentkunder och icke-kunder deltar och bedömer förslagen. Bedömningarna ska motiveras. Efter möter bör ni kunna rita en värdekurva som bättre än de tidigare speglar er befintliga strategiska profil. Ni bör också kunna rita en bild av en framtida strategi som stämmer bättre än den nuvarande med vad marknaden egentligen vill ha. 4 Lägg fast er strategi. Kommunicera den så att alla medarbetare lätt förstår den. Ett bra sätt är att visa er gamla och nya värdekurva, så att alla ser vad ni nu ska stå för och vad de ska inrikta sina ansträngningar på. I en koncern ökar det sättet att kommunicera enheternas strategier förståelsen mellan dem. Att visualisera en strategi hjälper också ledningen att förutsäga och planera företagets tillväxt. Det gör det lätt att se tillväxtpotentialen hos olika verksamheter. Vissa av dem är pionjärer, de erbjuder nya värden och en vinstgivande tillväxt. Andra är migranter, de erbjuder kunderna mer än konkurrenterna gör, men inte något innovativt värde; de befinner sig vid gränsen mellan en blå och en röd ocean. En tredje grupp är bosättarna, verksamheter med mee too-verksamheter som inte bidrar till tillväxten; de är fast i sin röda ocean. Bosättare kan tjäna pengar åt företaget, men om verksamheterna främst utgörs av bosättare behöver företaget satsa mer på värdeinnovation. Att bedöma tillväxtpotentialen är viktigare för den långsiktiga planeringen än att se på intäkter, marknadsandelar, lönsamhet och kundtillfredsställelse. De är mått på hur väl en verksamhet har presterat, men visar inte vägen mot framtiden i en omgivning som snabbt förändras. Tänk bortom dagens efterfrågan Du vill givetvis inte ta risken att lämna en röd ocean för en blå som bara är en liten pöl. Så en fråga är, hur maximerar du storleken på en blå ocean? Svaret är att du ska tänka bortom dagens efterfrågan. Det kräver två saker. Den ena är att överge inriktningen på existerande kunder. Den andra är att sluta kundanpassa produkten mot allt finare segment. Studera i stället icke-kunderna för att finna vad som är gemensamt i deras värdering av produkten. Det finns tre slags icke-kunder som kan omvandlas till kunder. > De som handlar produkter från branschen därför att de är tvungna men som skulle sluta göra det så snart en möjlighet erbjöd sig. Mentalt är de icke-kunder, men de skulle bli goda kunder om produkten erbjöd dem ett större värde. Fråga varför de inte vill köpa produkten och inrikta dig på det som är gemensamt i svaren, inte på skillnaderna. Den brittiska snabbmatskedjan Pret A Manger har nått en snabb tillväxt genom att vända sig till alla dem som helst inte vill äta lunch på restaurang därför att det är dyrt och tar lång tid och som vill ha fräsch och hälsosam mat. > De som vägrar använda det branschen erbjuder därför att de ogillar produkterna eller anser dem vara för dyra. Behovet täcks på annat sätt Planering bör handla mer om att dra upp den stora bilden än om sifferexercis.»själen tänker aldrig utan en bild.«aristoteles 5

Det naturliga för många företag är att satsa på befintliga kunder och segmentera marknaden. Utmana det tänkandet! Avlägsnar erbjudandet de största hindren för kundnytta i varje fas av produktupplevelsen, både för kunder och för icke-kunder? 6 eller inte alls. Vilka är de viktigaste skälen till att de inte använder produkten? Det som är gemensamt i svaren på denna fråga kan hjälpa dig finna värden som ger dig en stor blå ocean. > De som branschen inte bearbetar eller bedömer vara kundämnen då deras behov anses tillhöra andra marknader. Tandblekning ansågs tidigare vara tandläkarnas revir, i dag har tillverkare av konsumentprodukter för tandhygien funnit en ocean av latent efterfrågan på tandblekningsmedel. En sådan potential finns i de flesta branscher. Inrikta dig i första hand på den typ av ickekunder som för tillfället erbjuder störst möjligheter. Men undersök också om de tre slagen har något gemensamt som du kan använda för att ytterligare öka efterfrågan. Det är inte fel att inrikta sig på befintliga kunder och marknadssegmentering. Men våga utmana de gängse strategiska målen. Tänk bortom dagens efterfrågan, mot icke-kunderna och mot möjligheten att slå ihop marknadssegment genom att finna det som förenar dem och som ingen annan tänkt på. Hur du bygger en vinstgivande affärsmodell När du bygger en strategi för en blå ocean, är det viktigt att göra det i rätt ordning. 1.Granska kundnyttan. Ger er affärsmodell kunden speciella fördelar? Var inte fixerad vid nyhetsvärdet. Den nyaste, hetaste tekniken är sällan till särskilt stor nytta för köparna. Om inte tekniken gör köparnas liv mycket enklare, bekvämare, mer produktivt, roligare, modernare eller mindre farligt så lockar den inte massorna. En produkt upplevs vanligen under sex faser: köp (snabbt? lätt? säkert? etc), leverans (av vem? tid? lätt packa upp? etc), användning (lätt lagra? prestanda? etc), tillägg (krävs andra produkter? kostnad? etc), underhåll (externt? enkelt? dyrt? etc), skrotning (avfall? lätt bli av med? miljöpåverkan? etc). I varje fas bedöms produkten på sex parametrar som tillsammans bestämmer kundnyttan. De är kundproduktivitet (hur väl hjälper produkten kunden att göra saker snabbare eller bättre?), enkelhet, bekvämlighet, risk (ekonomisk, fysisk, imagemässig), miljövänlighet samt humor och bildspråk (gör produkten livet roligare?). Testa ert erbjudandes värde genom att se hur det står sig mot befintliga erbjudanden i varje fas och på varje parameter. Ger det nya och annor lunda upplevelser? Äe det befriat från det som främst hindrar icke-kunder från att bli kunder? Om inte så är det troligen bara en innovation för innovationens skull eller en modifiering av ert befintliga erbjudande. Då leder det knappast till någon blå ocean. 2. Sätt rätt pris. Ta reda på vilket pris som snabbt kan locka den stora massan av köpare. Ett sådant pris avskräcker också imitatörer. Börja med att titta på vad de produkter kostar som utför samma funktion eller tjänar samma huvudsyfte. Det visar er inom vilka gränser priset bör ligga. Var inom de gränserna priset ska ligga beror på vilket skydd ni har i form av patent, copyright etc, på vilka skalfördelar en stor volym ger och på hur en stor volym påverkar produktens attraktionskraft. En stark anledning till T-Fordens framgång var att den prissattes mot priset för häst och vagn, inte mot dåtidens dyra lyxbilar. Därmed blev den en bil för de många. 3. Sätt kostnadsmål. Från det satta priset drar du den önskade vinstmarginalen. Då får du kostnadsmålet. Priset ska alltså bestämma kostnaderna, inte tvärtom. Att nå kostnadsmålet blir troligen en utmaning. Ett steg mot att nå det tar du genom att produktens värdeprofil har fokus. Det eliminerar vissa kostnader. T-Forden fanns bara i en färg och med få tillval. Därtill kan krävas innovationer. Ford reducerade arbetskostnaderna med 60 procent genom att införa det löpande bandet. Sådana innovationer är inte alltid möjliga, men det går oftast att strömlinjeforma verksamheten och minska kostnaderna ända från inköp till distribution. Ett annat sätt är att skaffa en partner som erbjuder specialkunskaper och skalfördelar. Räcker inte det för att nå kostnadsmålet så får du kanske välja en annan väg att nå den önskade vinstmarginalen utan att tumma på ert strategiska pris. Det kan vara att ändra branschens prissättningsmodell. Leasing, time-sharing eller del i den vinst produkten ger köparen är några betalningsalternativ. 4. Hantera rädsla och motstånd. En ny affärsmodell hotar status quo. Därför kan den skapa rädsla och motstånd hos de anställda, hos företagets affärspartners och hos allmänheten. Övervinn de hindren innan ni går vidare och investerar i den nya idén. Bemöt de anställdas oro för att roller, ansvar och belöningar ska ändras. Visa er medvetna om det hot som den nya idén kan få dem att känna. Arbeta tillsammans med dem för att att avvärja hoten och finna hur alla ska vinna på er idé. Ta upp en diskussion med era partners som kan frukta att den nya idén hotar deras intäkter eller marknadsposition. Informera och förklara fördelarna för allmän heten, särskilt om idén går emot sociala eller politiska normer, så som till exempel genmodifierade livsmedel gjorde.

KONTENTAN 223 Så här genomför du strategin för en blå ocean >> En strategi för en blå ocean innebär en genomgripande förändring av företaget. Genomförandet blir därför en svår utmaning. Du möter den bäst genom att trotsa den gängse uppfattningen om hur man förändrar företag. Människor och företag har ofta svårt för att omsätta ord i handling. Den som vill förändra ett företag genomgripande möter fyra höga hinder: > brist på insikt om behovet av förändring > begränsade resurser > omotiverad personal > motstånd från mäktiga intressen. De flesta skulle säga att ju större förändringen är, desto mer tid och resurser kräver genomförandet. Men det som krävs är i stället rätt ledarskap, ett ledarskap för genombrott som snabbt och till låg kostnad övervinner hindren. Ett sådant ledarskap bygger på att det i varje organisation finns människor och aktiviteter som har ett särskilt stort inflytande på resultatet. Finn och utnyttja dem så kan du åstadkomma mycket på kort tid och med små resurser. Nyckeln till snabba förändringar är att koncentrera insatserna, inte att sprida dem. Hur du skapar insikt om förändringsbehovet Den svåraste uppgiften när man vänder ett företag är ofta att skapa insikt om varför det krävs en förändring. En vd pekar vanligen på siffrorna och framhåller att företaget måste sätta högre mål och nå bättre resultat. Men siffror går alltid att diskutera och de inspirerar inte. Vad människor bäst minns och reagerar starkast på är vad de själva upplever. Förlita dig därför inte på siffror. Låt medarbetarna uppleva den hårda verkligheten direkt. Ställ dem öga mot öga med verksamhetens värsta problem. Lägg inte ut er uppgift att observera verkligheten på marknadsundersökare. Varför säljer ni inte mer av den produkt ni själva tycker är så bra? Låt cheferna lämna sina kontor, träffa era mest missnöjda kunder och höra deras kritik. Då kommer de själva fram till att det krävs en förändring. Hur du får tillräckliga resurser Vad gör du om det saknas pengar till de nödvändiga förändringarna? Minskar ambitionerna och demoraliserar personalen? Eller slåss för mer resurser vilket ofta är en långdragen och politiskt laddad process? Genombrottsledare koncentrerar sig på att flerfaldiga värdet hos de resurser som de redan förfogar över. Det kan ske på tre sätt. > Ta resurser från de aktiviteter som tar stora resurser men har liten inverkan på resultatet. > Lägg de friställda resurserna på de aktiviteter som kräver en liten insats av resurser men som kan ge stora vinster. > Hjälp enheterna byta resurser med varandra. Chefen för en enhet med ett överskott på resurser kan vara ovillig att släppa dem till en annan del i organisationen och därmed förlora kontrollen över dem. Därför kan en enhet ha gott om resurser som den inte behöver, medan den saknar andra resurser som den skulle behöva. Hjälp därför enheterna att förhandla med varandra så att de byter bort resurser som de inte behöver mot resurser som de behöver. Hur du botar bristen på motivation Medarbetarna måste inte bara inse vad som behöver göras. De måste också handla utifrån den insikten, uthålligt och meningsfullt. Det gör de bara om de är motiverade. För att motivera krävs varken en storslagenstrategisk vision eller några dyrbara, tidskrävande åtgärder. Gör i stället så här: > Koncentrera dig på nyckelpersonerna, på dem som har stort inflytande i organisationen: de naturliga ledarna, personer som respekteras och kan övertyga eller som kan öppna eller stänga tillgången till nyckelresurser. En företag har ofta ganska få nyckelpersoner och de har ofta gemensamma problem. Det gör det lätt att finna och motivera dem. > Gör chefernas agerande synligt för andra. Sätt ljuset på hur väl de genomför strategin. Då får de förändringsbenägna glänsa och de motsträviga skämmas. Se bara till att processen är rättvis: engarera alla som påverkas och ange grunderna för dina beslut. Klargör förväntningarna på deras prestationer och hur bedömningen av dem påverkar deras fortsatta karriär, då minskar du den misstänksamhet och de tvivel som nästan alltid uppstår när ett företag gör en strategisk förändring. > Bryt ner uppgiften i små delar. En ambitiös strategisk utmaning kan vara svår att tro på. Ingen vill satsa tid och energi på att jaga en omöjlig dröm. Bryt därför ner den i delar så att varje medarbetare får en hanterbar uppgift. Då kan ingen hävda att det som begärs är för svårt eller är en annans uppgift. Ansvaret för att förverkliga strategin flyttas till varje medarbetare. I varje organisation kan det snabbt ske genomgripande förändringar när en kritisk massa tror på och handlar för att förverkliga en idé. När man själv sett, då vet man. I vad mån observerar era toppchefer aktivt och direkt marknaden? 7

Ledningen måste inse det enorma värdet i den intellektuella och emotionella bekräftelse som en rättvis process ger. I sista hand måste du förlita dig på att det djupt nere i företaget finns rätt attityder och beteenden. Hur du river de politiska hindren Mäktiga intressen kommer att motsätta sig den förestående förändringen. Räkna med intriger som kan skada eller omintetgöra genomförandet av strategin. Genombrottsledare har tre metoder för att övervinna detta politiska motstånd. > Skaffa en rådgivare till toppledningen. Det är viktigt att ha en ledningsgrupp med goda kunskaper på viktiga områden. Engagera dessutom en förtrogen, en grå eminens, en äldre, respekterad person som känner nyckelpersonerna och hur vet hur de spelar det politiska spelet. Ta den personens hjälp för att avlägsna dem som vill motsätta sig eller sabotera förändringen. Ödsla inte energi på att försöka förändra dem som inte kan eller vill ändra sig. > Kämpa inte ensam. Identifiera dina anhängare, med dem som har mest att vinna på den nya strategin. Liera dig med dem som har hög röst och lång räckvidd. > Tysta dina motståndare. Handla snabbt. Isolera dem genom att skapa en bred koalition med dina anhängare. Då avskräcker du motståndarna innan striden har inletts. Hur du får hela företaget med dig En strategi lyckas bara om den anammas av de anställdas sinnen och hjärtan. Först då gör de frivilligt och gärna mer än det nödvändigaste för att förverkliga den. Strategin för en blå ocean är särskilt beroende av det. Medarbetare måste lämna sina bekväma roller och ändra sina arbetssätt. Många ifrågasätter skälen till förändringen; är målet verkligen tillväxt eller är det att rationalisera och friställa? Ju längre från toppen de befinner sig och ju mindre de har deltagit i att forma strategin, desto större blir oron. Det krävs en rättvis process när strategin utformas och genomförs. Bara då får du medarbetarnas förtroende, engagemang och frivilliga samarbete. Forskning visar att en rättvis process är avgörande för om ett företag lyckas nå en blå ocean. Människor bryr sig lika mycket om att en process är rättfärdig som om resultatet av den. En rättvis process uppfyller tre krav. > Engagemang: Individerna engageras i de strategiska beslut som påverkar dem. Ledningen efterfrågar deras åsikter och kritik och visar därmed sin respekt för dem. Allas tänkande skärps och den kollektiva klokskapen växer. > Förklaring: Alla inblandade ska förstå varför strategin ser ut som den gör. Ledningen ska visa att den har tagit del av deras åsikter och fattat beslut med tanke på företagets bästa. Då kan medarbetarna lita på ledningens avsikter även då deras egna idéer har avvisats. > Tydlighet: Ledningen ska tydligt lägga fram de nya spelreglerna utifrån den valda strategin. Vilka är målen, delmålen och milstolparna? Vem ansvarar för vad? Vilka är förväntningarna på var och en? Hur ska prestationerna bedömas? När medarbetarna har glasklart för sig vad som förväntas av dem minskar utrymmet för internpolitik och favorisering, de kan inrikta energin på att snabbt genomföra strategin. Med en rättvis process bygger du in genomförandet av strategin i formuleringen av den. Medarbetarna känner sig manade att stödja strategin också om den strider mot de egna önskemålen; de kan acceptera behovet av kortsiktiga personliga uppoffringar för att främja företagets långsiktiga intressen. När ska du söka en ny blå ocean? När du har skapat en blå ocean får du räkna med att andra dras dit förr eller senare. Det brukar ta ett tag. Det finns många hinder för en imitatör: Värdeinnovationen uppfattas inte som vettig enligt vanlig strategisk logik. Få företag vill erkänna att deras nuvarande affärsmodell är förlegad. Marknaden har inte plats för fler. Ni har patent eller kostnadsfördelar som ger skydd. Ert varumärke är förknippat med den nya marknaden. Men till slut kommer imitatörerna för att ta en bit av er ocean. Håll då ett öga på värdekurvorna. Skiljer er sig från konkurrenternas och har kvar fokus så har ni fortfarande goda möjligheter att dominera er blå ocean och avskräcka efterföljarna. Men börjar er värdekurva se ut som konkurrenternas så kommer havet snart att färgas rött. Då är det dags att förbereda en ny värdeinnovation och skapa en ny blå ocean. Blue Ocean Strategy Skapa nya marknader utan konkurrens Svensk copyright 2005 Liber AB. Sammanfattad med förlagets tillstånd. W. Chan Kim är professor i strategi och internationell företagsledning vid INSEAD samt styrelsemedlem och rådgivare i multinationella företag i Europa, USA och Asien och rådgivande medlem vid EU. Renée Mauborgne är professor i strategi och management vid INSEAD. Både hon och Kim är ledamöter i World Economic Forum och har skrivit många artiklar om strategi och ledning av multinationella företag. Särtryck av deras artiklar i Harvard Business Review ha sålts i över en halv miljon exemplar. Blir du intresserad av att läsa boken i sin helhet kan du beställa den genom Kontentan. Kontentan 2006. Kopiering förbjuden.