Lean Service. A study of Lean philosophy

Lean Service A study of Lean philosophy in Swedish service organisations JOAKIM AHLQVIST Master of Science Thesis Stockholm, Sweden 2008

Lean Service En studie i hur Lean-filosofin används inom svenska tjänsteorganisationer JOAKIM AHLQVIST Examensarbete Stockholm, Sverige 2008

Lean Service En studie i hur Lean-filosofin används inom svenska tjänsteorganisationer av Joakim Ahlqvist Examensarbete INDEK 2008:57 KTH Industriell teknik och management Industriell ekonomi och organisation SE-100 44 STOCKHOLM X

Lean Service A study of Lean philosophy in Swedish service organisations Joakim Ahlqvist Master of Science Thesis INDEK 2008:57 KTH Industrial Engineering and Management Industrial Management SE-100 44 STOCKHOLM XI

Examensarbete INDEK 2008:57 Lean Service En studie i hur Lean-filosofin används inom svenska tjänsteorganisationer Joakim Ahlqvist Godkänt 2008-03-14 Examinator Thomas Sandberg Uppdragsgivare SYSteam Universal Solutions AB Handledare Thomas Sandberg Kontaktperson Lasse Svensson Sammanfattning Många företag inom produktionssektorn har under de senaste årtiondena varit väldigt duktiga på att effektivisera och förbättra sin verksamhet, bl.a. genom att ta till sig produktionsfilosofin Lean Production. Denna effektivitetsökning saknar motsvarighet inom tjänsteföretag, vilket har fått tjänsteföretag att börja analysera hur produktionsföretag lyckas så väl. Rapporten behandlar hur Lean Production, och den bakomliggande filosofin, Toyota Production System, kan användas inom tjänsteföretag. Två metoder som kan och har använts vid implementering av Lean Production i tjänsteorganisationer beskrivs mer ingående. De två metoderna är: Översättningsmetoden, en översättnings- och anpassningsmetod av Lean Production till tjänsteproducerande organisationer, samt Vanguard-metoden, en utvecklad tjänste- och serviceorienterad Lean-metod som är framtagen av konsultföretaget Vanguard Consulting Ltd. Empirin till rapporten är insamlad genom fallstudier av två organisationer, en bank och en myndighet, vilka arbetar enligt dessa två metoder. Arbetet med rapporten har utgått från problemformuleringen: På vilka sätt kan Lean Production anpassas och användas inom tjänsteföretag? Studien visade är att filosofin som ligger till grund för Toyota Production System och Lean Production i allra högsta grad kan användas med framgång inom tjänsteföretag och serviceorganisationer. Inom tjänsteverksamhet har kunskap och tankesätt stor betydelse och påverkan för verksamhetens utveckling, om de används på rätt sätt. Några av de avgörande faktorerna för att bli framgångsrik med Lean-filosofin är att XII

förstå tankesättet inom filosofin, hur tjänsteorganisationer arbetar och fungerar, och samtidigt ha erfarenhet och förståelse för hur Lean Production fungerar inom produktionssektorn. I rapporten konstateras även att majoriteten av metoderna och verktygen som används inom Lean Production mycket väl går att använda även inom tjänsteföretag och myndigheter. Övergång till Lean-tänkande är möjligt för generellt sett alla företag, svårigheterna består i att bygga upp den kunskap och erfarenhet som behövs, samt att kunna anpassa och omsätta tankesättet och att förstå vilka verktyg och metoder som ska användas och varför just de bör användas i den aktuella organisationen. Med rätt vilja, insyn och förståelse, samt en långsiktig målsättning är Lean Service ett mycket gott val för företag och organisationer som vill utvecklas och få en mer effektiv, kreativ och kundanpassad verksamhet. XIII

Master of Science Thesis INDEK 2008:57 Lean Service A study of Lean philosophy in Swedish service organizations Joakim Ahlqvist Approved 2008-03-14 Examiner Thomas Sandberg Commissioner SYSteam Universal Solutions AB Supervisor Thomas Sandberg Contact person Lasse Svensson Abstract Many companies within the production industry has during the last decades been very successful in improving and streamlining their business, partly by adopting the production philosophy Lean Production. This efficiency improvement lacks equivalence in service organisations, and made them start to analyse why production companies succeeded so well with their work. The report treats how Lean Production and the underlying philosophy, Toyota Production System, can be used by service organisations. Two methods that can and are being used for implementing Lean Production in service organisations are presented in more detail. The two methods are: The Translation method, a method of how Lean Production can be translated and adapted into a service organisation, and The Vanguard method, a specifically developed Lean method for service organisations from the consulting firm Vanguard Consulting Ltd. The empirics for the report have been gathered from two case studies, one bank and one government agency, who are working with the methods. The main question the report set out to answer was: In which ways can Lean Production be adapted and used within service organisations? The study showed that the core philosophy for Toyota Production System and Lean Production with success can be used in service organisations. In service businesses knowledge and way of thinking have a major impact on the development for the business, if used correctly. Some of the crucial factors in becoming successful with XIV

Lean philosophies, are to understand the way of thinking, how service organisations act and work, and at the same time have experience and understanding for how Lean Production works in the production industry. In the report conclusions are drawn that the majority of the methods and tools used within Lean Production, also are possible to use in service organisations and government agencies. The transition to Lean thinking is possible for generally all businesses. The difficult parts are to build the knowledge and experience needed and hard to adapt and translate the way of thinking. Furthermore it is important to understand which tools and methods to use and why these specific tools and methods should be used in the organisation. With the right will, insight and understanding together a long term ambition Lean Service is a very good choice for companies and organisations that wants to evolve and get a more efficient, creative and more customer oriented business. XV

Förord Detta examensarbete uppstod ur ett intresse och en nyfikenhet på hur Lean används inom tjänsteföretag, vilket ledde till en inledningsvis vid och intressant studie som slutligen resulterade i denna rapport. Det har varit roligt att själv få vara med och bestämma innehållet i rapporten och hur studien skulle utformas, men det har även inneburit flera utmaningar. Jag vill rikta ett tack till personalen på de studerade företagen, Skatteverket i Västerås och Bankföretaget, som ställt upp med intervjuer och samtal under arbetets gång. Ett särskilt tack till SYSteam Universal Solutions AB för möjligheten att få fördjupa mig inom detta intressanta och högaktuella ämne och särskilt tack till Thomas Sandberg, handledare på KTH, för stöd och råd. Jag vill även tacka mina närmaste vänner för stöd och hjälp, utan er hade rapporten inte blivit klar. Stockholm 29 februari, 2008 Joakim Ahlqvist XVI

XVII

Innehållsförteckning 1 INLEDNING...1 Problemformulering...2 Avgränsningar...2 Företagspresentation...2 Disposition...3 2 FORSKNINGSMETOD...5 Tillvägagångssätt...6 3 LEAN PRODUCTION...7 Kort om Lean Production...7 Utvecklingen av Lean Production...7 Systemtänkande...9 Lean tankesätt och arbetssätt...11 Slöseri inom produktion...15 4 LEAN SERVICE...17 Kort om Lean Service...17 Utvecklingen av Lean Service...18 Översättningsmetoden...19 Vanguard-metoden...20 5 ANALYSMODELL...25 6 FALLSTUDIE AV FÖRETAG I BANKSEKTORN...27 Kort om företaget...27 Filosofi och tankesätt...27 Ramverk...28 Verktyg och kunskap...29 Roller...30 Implementering av konceptet...32 Arbetssätt...32 Förkunskaper och förutsättningar...35 Förbättringar och framgångar...35 Svårigheter...36 Analys Bankföretaget...38 7 FALLSTUDIE AV SKATTEVERKET I VÄSTERÅS...41 Kort om Skatteverket i Västerås...41 Filosofi och tankesätt...42 Ramverk...43 Verktyg och kunskap...44 Roller...45 Implementation av konceptet...45 Arbetssätt...46 Förkunskaper och förutsättningar...48 Förbättringar och framgångar...49 Svårigheter...52 XVIII

Analys Skatteverket...53 8 SLUTSATSER OCH DISKUSSION...55 Diskussion...55 Metoder och verktyg inom Lean Service...55 Skillnader och likheter...56 Två metoder...56 Framtiden inom Lean Service...57 9 RÅD OCH REKOMMENDATIONER...59 Råd till företag vill börja jobba med Lean-filosofin...59 Rekommendationer...60 Förslag till fortsatta studier...60 ORDFÖRKLARINGAR...61 LITTERATURLISTA OCH REFERENSER...63 Muntliga källor...63 Publicerade källor...63 Internet källor...65 BILAGA 1 INTERVJUFRÅGOR...67 BILAGA 2 SCANIAS PRODUKTIONSSYSTEM...69 BILAGA 3 HISTORIEN BAKOM LEAN PRODUCTION...73 BILAGA 4 TOYOTA PRODUKTION SYSTEM (TPS)...79 Figurförteckning FIGUR 1 ARBETETS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT...6 FIGUR 2 FÖRBÄTTRINGSCYKEL (PDCA-CYKEL)...10 FIGUR 3 VÄRDESKAPANDE OCH ICKE VÄRDESKAPANDE PROCESSER....12 FIGUR 4 COMMAND-AND-CONTROL VS. SYSTEMTÄKANDE...21 FIGUR 5 VANGUARD-METODEN...22 FIGUR 6 MODIFIERAD ANALYSMODELL...25 FIGUR 7 SKATTEVERKETS METOD...43 FIGUR 8 STYRDIAGRAM SOA ESKILSTUNA MARS 2005...50 FIGUR 9 STYRDIAGRAM SOA ESKILSTUNA OKTOBER 2005...51 FIGUR 10 ANDEL ONÖDIGA OMPRÖVNINGAR...52 XIX

1 Inledning Examensarbetet inleds med att presentera bakgrund, syfte, frågeställningar, avgränsningar och disposition av rapporten. Inledning och problembakgrund Företag inom produktionssektorn har under de senaste årtiondena varit väldigt duktiga på att effektivisera och förbättra sin verksamhet. Denna effektivitetsökning saknar motsvarighet inom tjänsteföretag, vilket har fått tjänsteföretag att börja analysera hur produktionsföretag lyckas så väl. Den idag mest framträdande filosofin inom produktionsföretag är Lean Production, vilket är en tolkad och kodifierad metod och filosofi som bygger på Toyotas Production System (TPS). Detta har givetvis inte gått tjänstesektorn omärkt förbi, vilket har startat en trend hos tjänsteproducerande företag under de senaste åren som har gått ut på att utveckla egna metoder och filosofier som bygger på Lean Production och TPS. Det har visat sig att Lean Production går väldigt bra att omsätta och anpassa till de arbetssätt och typer av organisationer som finns inom tjänstesektorn, men vägen dit kan vara lång och svår. Nu pågår ett förändringsarbete inom tjänsteföretag världen över med fokus på att bli effektivare och skapa bättre förutsättningar för att kunna erbjuda sina kunder bättre service. Dessa insikter och framsteg har lett till att Lean Production idag är en av de ledande managementmetoderna som håller på att implementeras och anpassas i tjänsteorienterade företag världen över. Lean-filosofin handlar om ett sätt att tänka och förhålla sig till modeller, metoder och verktyg, men framför allt hur man förhåller sig till sina kunder och hur man ser på den egna organisationen. Som vid all verksamhetsutveckling handlar det om engagemang, men även om att skapa ett nytt tankesätt och en ny kultur i organisationen, för att kunna förverkliga de målsättningar som man sätter upp. Examensarbetet kommer att presentera och analysera vilka möjligheter det finns att införa och använda de filosofier som genomsyrar produktionsföretag i tjänsteföretag. Syftet med det examensarbetet är att beskriva hur filosofin Lean Production, och de metoder och verktyg som vanligen kopplas samman med filosofin, används och kan användas i tjänsteföretag. I rapporten kommer även två metoder som har tillämpats vid implementering av Lean Production i tjänsteorganisationer att beskrivas och analyseras. 1

Problemformulering Problemformuleringen har delats upp i en huvudfråga och fyra preciserade frågor. Målsättningen är att de preciserade frågorna tillsammans ska svara på huvudfrågan, men även att försöka svara direkt på huvudfrågan i möjligaste mån. Huvudfråga: På vilka sätt kan Lean Production anpassas och användas inom tjänsteföretag? Preciserade frågor: Vilka metoder och verktyg inom Lean-filosofin kan användas inom tjänsteföretag? Hur kan de sju slöserierna tolkas inom tjänsteföretag? Finns det några skillnader mellan Lean Production och Lean Service? Vad bör ett företag tänka på innan det implementerar en Lean-filosofi i sin tjänsteorganisation? Avgränsningar Filosofin Lean Production är en omfattande och komplicerad filosofi med ett stort spektrum av metoder och verktyg. Inom Lean-filosofin kommer jag att fokusera på tankesätt, metoder och verktyg som är relevanta för och har anknytning till serviceoch tjänstesektorn i Sverige. Från detta urval kommer två metoder att presenteras mer i detalj. Undersökningen som är gjord till denna rapport är avgränsad till att omfatta organisationer inom service och tjänsteproduktion i Sverige. Ur denna sektor har två organisationer med anknytning till de i teorin presenterade metoderna valts ut som studieobjekt. Företagspresentation Examensarbetet är genomfört på uppdrag av SYSteam Universal Solutions AB och ska utreda hur framgångsrika filosofier och metoder inom producerande företag kan användas inom tjänsteföretag. SYSteam arbetar som strategisk helhetsleverantör inom IT och erbjuder tjänster inom management, engineering, affärssystem, systemutveckling/integration samt teknisk infrastruktur och drift. SYSteam fungerar dels som helhetsleverantör till små och medelstora företag och dels som specialist gentemot större företag och utvalda branscher. Denna specialistkunskap erbjuds även till SME-segmentet. Ingående insikt om kundens verksamhet och processer tillsammans med omfattande kunskap inom 2

informationsteknik gör att SYSteam kan tillföra affärsnytta. SYSteam har kontor och dotterbolag på drygt 50 orter i Norden, har drygt 1 000 anställda och ägs av norska ErgoGroup. (SYSteam, 2008) SYSteam har stor erfarenhet av arbete med producerande företag och vill nu utveckla sitt arbete med kunder inom den tjänsteproducerande sektorn. För att bättre kunna stödja dessa kunder i deras affärsutveckling, vill SYSteam se en utredning på hur produktionsfilosofier går att använda inom tjänsteproducerande verksamhet. Disposition Inledningsvis introduceras Lean Production som begrepp och hur Lean-filosofin kan användas inom produktionsföretag. Detta är tänkt att ge läsaren en bakgrundsförståelse för hur filosofin har utvecklats och vad den består av. Därefter presenteras hur Lean Production kan användas inom tjänsteproduktion, här kallat Lean Service. Två metoder inom Lean Service beskrivs mer detaljerat för att ge en teorigrund till den empiriska studien. De två metoderna är respektive kopplade till de två undersökta företagen, Bankföretaget och Skatteverket. I de följande empiriska kapitlen, om Bankföretaget och Skatteverket, beskrivs de två organisationerna och deras respektive Lean-metoder. Det empiriska materialet har sedan analyserats utifrån en analysmodell med syftet att presentera två jämförbara beskrivningar av organisationerna. Slutligen presenteras och diskuteras resultaten ifrån den empiriska undersökningen, slutsatserna och rekommendationer till företag som vill börja arbeta med Lean-filosofin. I uppsatsen inleder jag med att presentera den övergripande filosofin och fortsätter därefter med att beskriva metoder och verktyg som används inom filosofin för att på så sätt lyfta fram mer konkreta delar. Mitt mål har varit att på ett pedagogiskt sätt presentera de centrala delarna inom Lean-filosofin, i synnerhet de som är intressanta för tjänsteproducerande företag, och göra tankesättet tillgängligt för en bred publik. De delar av Lean-tänkandet som jag anser vara av central karaktär för tjänsteproducerande företag har fått mer utrymme och fokus i arbetet, såsom exempelvis systemtänkande och slöseri. 3

4

2 Forskningsmetod I denna del beskrivs hur arbetet genomförts och vilka metoder och ansatser som använts. Den vetenskapliga metoden som använts i arbetet är abduktion. Studien i detta examensarbete har ett beskrivande syfte och skall förklara hur en produktionsfilosofi kan användas av tjänsteproducerande företag. Avsikten med rapporten är inte att genomföra någon hypotesprövning av teori eller på något sätt kvantifiera data. Eftersom examensarbetet är av beskrivande och analyserande karaktär har jag valt en kvalitativ forskningsmetod som syftar till att ge kvalitativ empiri. Den kvalitativa metodiken har klara kopplingar till hermeneutiken, där betydelsen av förståelse och inlevelse är viktiga delar utöver empiri och logik. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006) Kvalitativ metod handlar alltså om att skapa en djupare förståelse för ett fenomen eller en händelse (Nationalencyklopedin, 2007). Mer detaljerat uttryckt vill jag i denna rapport skapa en förståelse kring hur Lean Production kan användas inom tjänsteföretag. Genom hela arbetet har jag arbetat efter en abduktiv metod, vilket innebär att jag iterativt har växlat mellan den teoretiska ansatsen och det empiriskt inhämtade materialet. Data har till denna rapport insamlats genom litteraturstudier och semistrukturerade intervjuer samt samtal med intervjuobjekt från de studerade organisationerna. Därtill har underlag som använts vid implementering och vid utbildning i Lean-konceptet inom respektive organisation använts för att skapa en tydligare bild av organisationernas koncept. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006) Intervjuerna har spelats in för att vid senare tillfälle användas som underlag för den empiriska beskrivningen av företaget. Anledningen till att intervjuerna spelats in är fördelarna med möjligheten att kunna fokusera på intervjun och inte riskera att missa intressanta och viktiga detaljer. Ingen av intervjupersonerna har motsatt sig att bli inspelad och det har, som jag uppfattat det, inte heller påverkat intervjuns karaktär eller informationsinnehåll. För att undvika att påverkas för mycket av, och att själva påverka, intervjupersonerna genomfördes alla intervjuerna utifrån en intervjumall, se bilaga 1. 5

Tillvägagångssätt Arbetet har varit uppdelat i fem faser (se figur 1). Inledningsvis konkretiserades idén till arbetet och problemformuleringen definierades. Därefter inleddes en litteraturstudie för att bygga upp en teoretisk bakgrund och skapa insikt i ämnet. I nästa fas byggdes teoridelarna upp och jag tog kontakt med organisationer som verkade intressanta att studera. I den tredje fasen genomfördes intervjuer och samtal med utvalda personer hos de utvalda organisationerna. Detta ledde till en komplettering av litteraturstudien och uppdatering av teoridelarna i rapporten. Slutligen analyserades det insamlade materialet och ett fåtal kompletterande intervjuer gjordes, innan rapporten formulerades i sin helhet. Maj 2007 Juni 2007 November 2007 Februari 2008 0 1 2 3 4 5 0. Idéskapande och uppdragsdefinition 1. Litteraturstudie och konceptbildning 2. Teoribildning samt kontakt med studieobjekt 3. Empirisk undersökning, intervjuer hos studieobjekten 4. Analys och formulering av rapporten 5. Färdigställande av rapporten Figur 1. Arbetets tillvägagångssätt. 6

3 Lean Production Detta kapitel är tänkt at skapa en förståelse av Lean Production samt redovisa några av de teorier som formulerats inom området. Kapitlet omfattar en bakgrundsbeskrivning av Lean-konceptets utveckling, innebörden av Lean Production, samt ett antal metoder och verktyg som är centrala för filosofin. Kort om Lean Production Lean Production är i grunden en filosofi som bygger på systemtänkande och resurssnål produktion. Filosofin kommer ur en studie av TPS som kallades International Motor Vehicle Program (IMVP) och som gjordes vid Massachusetts Institute of Technology (MIT) under 1980-talet. Resultatet från studien blev filosofin och konceptet Lean Production. Målet med Lean Production är att producera till en så låg kostnad som möjlig. Filosofin uppstod ur behovet att kunna göra mer med mindre resurser och ändå klara av att hantera variation och vara flexibel. Lean Production utgår ifrån kundens perspektiv och kundens efterfrågan, där grundtanken är att bara producera något som är värdefullt för kunden och som denne är villig att betala för. Det finns många företag som framgångsrikt arbetar enligt Lean-principer, men det absolut främsta företaget i världen är Toyota. Bland tillverkande företag i Sverige har Scania kommit långt inom arbetet med sitt koncept Scanias produktionssystem (SPS), men de kan fortfarande inte mäta sig med Toyota. Mer om Scania och SPS finns att läsa i bilaga 2. Utvecklingen av Lean Production Toyota Motor Company grundades 1937 och tillverkade under andra världskriget lastbilar till den japanska krigsmakten. Efter kriget hamnade företaget, liksom många andra, i en ekonomisk kris och en kollaps i försäljningen 1949 ledde till omfattande omorganiseringar. Vändningen för Toyota kom under början av 1950-talet då de började arbeta på ett medvetet resurssnålt sätt och lägga grunden till Toyota Production System (TPS). De hämtade inspiration ifrån Fords massproduktionsanläggningar och anpassade sedan produktionsprinciperna så att de passade deras organisation och produktion. Toyotas produktionschef Taiichi Ohno var en nyckelperson i utvecklandet av TPS och var den som lade grunden för den kultur som genomsyrar Toyota. Ohno identifierad sju stycken slöserier (mer utförligt beskrivet längre fram i kapitlet) och experimenterade mycket i fabrikerna med hur arbetsledning och ansvar skulle fördelas. Han införde även att alla medarbetare skulle vara delaktiga i att hjälpa till att förbättra och utveckla verksamheten och avsatte arbetstid för att de skulle kunna utföra dessa förbättringsaktiviteter. 7

Under oljekrisen 1973 fick omvärlden på riktigt upp ögonen för den japanska tillverkaren som inte verkade påverkas nämnvärt av kris. Toyota visade upp positiva resultat när i stort sett alla andra företag i branschen upplevde en katastrof. Intresset övergick i studier och samarbeten av och med Toyota för att lära av deras uppenbart effektiva sätt att tillverka bilar och lastbilar. Toyota nöjde sig dock inte med framgångarna och att ha vuxit sig stora internationellt. De fortsatte att utveckla sin verksamhet främst inom logistik och tillverkning med koncept som t.ex. just-in-time (JIT). JIT är ett synsätt och en planeringsfilosofi som går ut på att försöka producera och leverera rätt varor i exakt rätt mängd och vid just den tidpunkt då de behövs. JIT-filosofin förutsätter att man kan arbeta med mycket korta ställtider och genomloppstider. (Slack et al, 2004) Nästa steg för Toyota var att integrera sina underleverantörer i sin försörjningskedja och utveckla logistiklösningarna för att få så korta leveranstider som möjligt och därmed kunna minska sina lager. På kundsidan skapade de en organisation som var så långt som möjligt kundorderstyrd och skapade därmed en dragande organisation, istället som de flesta andra biltillverkare som tryckte ut sina produkter på marknaden. Kopplingen mellan TPS och Lean Production kom, som tidigare nämnts, med studien IMVP på MIT. Kodifieringen av TPS rubricerades lean av Womack, Roos och Jones i deras bok The Machine That Changed the World (1990). Ordet lean kan översättas som resurssnål och representerar idéer om ekonomi, ansträngning, minimering av slöseri och förenar tänkandet om att arbeta hand-i-hand med sina leverantörer för att hantera flöde. Konsekvenserna blir låga kostnader, små lager och lämplighet kopplat till syfte. Toyota och Taiichi Ohno kallade det dock inte för lean. Rubriceringen lean (vad det är), leder naturligt tankarna till verktyg (hur man gör det), medan betydelsen av perspektivet (hur man tänker på det), som egentligen är den mest centrala, ofta glöms bort eller skyms av de andra delarna. Genom att skymma vikten av perspektivet misslyckas man ofta med att uppskatta att Ohnos idéer representerar en filosofi för hur man designar arbetsledning som är diametralt motsatt dagens normer, vilka bygger på toppstyrda hierarkier som separerar beslutsfattande från arbetet. (Seddon, 2005:182) Utvecklingen av TPS fortgår med oförminskad intensitet och Toyotas framgångar ses numera som självklara. För närvarande håller Toyota på med att utveckla systemet för att bättre passa de tjänsteproducerande enheterna och därmed kunna bli effektivare även inom denna verksamhetsgren. (Åhlström, 2007) Mer bakgrund och historik om Toyota och utvecklingen av TPS och Lean Production finns att läsa om i bilaga 3. 8

Systemtänkande Den viktigaste och mest centrala delen inom Lean-konceptet är systemtänkande, vilket innebär att se organisationen som ett system. Alla organisationer kan ses som system, men de förstås och leds inte som sådana. Då traditionella organisationer undersöks som system upptäcks vanligen en stor mängd krafter som motarbetar syftet med organisationen. I serviceorganisationer går det att identifiera omåttliga kostnader associerade med dålig service. När chefer lär sig se organisationen och dess processer ur ett systemperspektiv, dvs. från kundens istället för organisationens perspektiv, blir det uppenbart hur slöseri skapas av den nuvarande organisationsdesignen. Förbättringsmöjligheter, hur slöseriet ska elimineras och vad som behövs för att realisera detta blir även lättare att se. Att se ur ett systemperspektiv skänker alltid ett inspirerande fall för förändring och det leder chefer till att se värdet i att designa, planera och leda arbete på ett annorlunda sätt. Systemapproachen är att designa mot kundens efterfrågan istället för i funktionella hierarkier. Att designa mot efterfrågan avlägsnar det överflödiga slöseri som ingår i den nuvarande designen. När slöseri avlägsnas ökar kapaciteten, kostnaderna sjunker och möjligheter för utveckling skapas. Mått och roller måste förändras för att systemlösningen ska kunna fungera. Man måste vara förberedd på att förändra systemet, hur arbetet är utformat och hur det leds, särskilt hur mått används inom ledningen. (Seddon, 2005) En av de mest framstående förespråkarna av systemtänkande är W. Edward Deming. Deming verkade under lång tid i Japan och arbetade med japanska företag och system, däribland Toyota. Den förståelse för hur företag fungerar som system tog han sedan med sig tillbaka till USA och hjälpte där företag och organisationer att arbeta enligt den japanska metoden och utvecklas. I USA arbetade han som konsult och samarbetade även med MIT. Deming beskrev systemtänkande så här: Ett system är ett nätverk av komponenter som är beroende av varandra och som arbetar tillsammans för att försöka uppnå målet med systemet. Ett system måste ha ett mål. Utan mål, är det inget system ( ) Ledningen av ett system behöver därför kunskap om alla i systemet ingående komponenters inbördes samband och om människorna som jobbar i det. Ett system måste ledas. Det kommer inte att leda sig självt. Om komponenter lämnas för sig själva i västvärlden kommer de att bli själviska, tävlingsinriktade, oberoende vinstdrivna center och således förstöra systemet. Hemligheten är samarbete mellan komponenter mot målet för organisationen. Vi har inte råd med destruktiva effekten av konkurrens. (Deming, 1994:50, egen översättning) Demings mest kända modell är PDCA-cirkeln, vilket står för Plan-Do-Check-Act. (se figur 4). Demings modell utvecklades i tillverkningsmiljö, där förändringar testades 9

off-line innan de implementerades i systemet. Det Deming visste i sitt första steg baserades på att man arbetade med organisationen som ett system och att chefer och ledare redan var systemtänkare. Därför kunde de starta i Plan för att sedan testa i Do och därefter kontrollera i Check om idén var riktig. Slutligen Act betydde att stoppa in det i systemet. Figur 2. Förbättringscykel (PDCA-cykel) inspirerad av Deming (1986, 1993). Återgiven av Slack et al (2004). Plan (planera) Do (gör) Check (studera) När ett problem upptäcks så genomförs en utvärdering av den befintliga metoden eller problemområdet. Därefter sker insamling och analys av data för att kunna formulera en handlingsplan för förbättringsarbetet När en handlingsplan är upprättad går arbetet över till Do stadiet. I detta steg implementeras och testas lösningsförslaget som tagits fram. I detta stadium utvärderas och kontrolleras det implementerade lösningsförslaget för att se om de förväntade förbättringarna har uppnåtts. När man är säker på att åtgärderna har fått effekt är det viktigt att lägga fokus på att bibehålla den nya, bättre nivån. Act (lär) Om åtgärderna har varit framgångsrika standardiseras förbättringen under det här stadiet. Det är viktigt att hela tiden ta lärdom av förbättringsarbetet, för att man inte ska uppleva samma typ av problem en gång till. 10

Enligt Deming och andra forskare/konsulter beror 80-95% av alla problem, effektivitetsbrister, suboptimeringar m.m. på systembrister. Därför bör orsakerna eftersökas i ineffektiva processer, strukturer och system snarare än i de enskilda medarbetarnas agerande. Samtidigt är medarbetarna en del av systemet. Vilket innebär att bristande kompetens hos medarbetaren som beror på bristfällig utbildning, information eller liknande blir i detta sammanhang en systembrist medan exempelvis slarv, lättja, nonchalans och oaktsamhet är individrelaterade orsaker till problem. (KKR, 2004) Lean tankesätt och arbetssätt Uttrycket Lean Production användes första gången 1988 och introducerades av MITforskaren John Krafcik (Åhlström, 2004). Två år senare kom boken The machine that changed the world (Womack et al, 1990) som handlar om TPS och den resa som har gjort Toyota till en av världens ledande biltillverkare. Lean Production innebär att jobba med enkla principer för att skapa mer värde i företag, detta görs enligt Womack et al (1996) genom att arbeta efter fem grundprinciper: Specificera värde utifrån kundens perspektiv Identifiera värdeflödet och eliminera slöseri Få värdet att flöda, skapa flöde Orderstyrd produktion Eftersträva perfektion För att kunna genomföra dessa delar krävs att personalen involveras och ges makt att förändra och arbeta med förbättringar. Specificera värde utifrån kundens perspektiv Värdeskapande är utgångspunkten för Lean Production. Värde definieras av den ultimata kunden och är därför bara relevant när det pratas om huruvida en produkt eller tjänst uppfyller kundens krav vid ett visst pris och en viss tid. Värde skapas av producenten som i kundens ögon har som enda uppgift att skapa värde. Många företag måste komma ifrån sina tidigare idéer om hur värde ska skapas och fundamentalt tänka om för att komma vidare. För att bli lean måste man börja med att specificera värdet i specifika produkter, tillbehör och tjänster till unika kunder. Företag måste ignorera sina tillgångar och sin befintliga teknik och tänka om från grunden kring hur deras processer ska genomföras, samt hur deras produkter ska vara 11

utformade för att produktionen ska bli så effektiv och så fri från slöserier som möjligt. (Womack el al, 1996) Identifiera värdeflödet och eliminera slöseri Identifiering av värdeflödet innefattar alla de processer som krävs för att få en produkt genom ett företags tre kritiska steg: problemlösning, informationshantering och planering, men även transformation och förädling. Nästa steg i Lean Production är att identifiera hela värdeflödet för varje produkt. Processer kan delas in i värdeskapande och icke värdeskapande. De icke värdeskapande kan sedan delas in i nödvändiga och onödiga, dvs. slöseri (se Figur 3). Figur 3. Värdeskapande och icke värdeskapande processer. De nödvändiga processerna kan exempelvis vara vissa förflyttningar som inte går att undkomma eller processer som inte är lönsamma att ändra på för tillfället. Då exempelvis layouten av en produktionsyta ska omorganiseras bör givetvis hänsyn tas till båda typerna av icke värdeskapande processer för att uppnå ett så bra resultat som möjligt. Slöseri omfattar processer som direkt kan elimineras och som inte tillför kunden något värde. Ett stort problem som gjort att många slöserier inte upptäckts har varit att företag inte kommunicerat tillräckligt väl. Detta beror ofta på att information inte har velat delas, tanklöshet, för stor fokusering på den egna verksamheten eller för att det aldrig tagits tid att titta på hela värdekedjan. (Womack et al, 1996) För att uppnå full effekt av kraften inom Lean Production måste filosofin sträcka sig bortom företagets egna gräns och även omfatta företagets leverantörer och ibland även kunder. Observera att det inte handlar om att skapa nya företag, tvärtom handlar 12

det om att skapa frivilliga allianser som tillsammans ser över hela kedjan och alla värdeskapande steg. Detta kräver delvis ett nytt sätt att tänka. Vissa principer företagen emellan måste upprättas och genomskådlighet mellan företagens organisationer skapas, för att en så bred förståelse som möjligt ska kunna uppnås. Denna koppling mellan företag gör samarbetet starkare och mer effektivt. (Womack el al, 1996) Få värdet att flöda och skapa flöde När de värdehöjande processerna är specificerade, värdeflödena kartlagda och de uppenbart onödiga processerna eliminerade, är det dags att få de kvarvarande värdeskapande stegen att flöda. Detta kan dock kräva en stor omställning för företag som är vana vid organisationer som är uppbyggda efter avdelningar och funktion. Produktion i partier kräver väntetider och behöver inte vara den rätta lösningen trots att det medför hög beläggning av utrustningen och håller avdelningar upptagna. Om produktionen istället planeras mer kontinuerligt kan arbetet bli mer effektivt. Henry Ford hittade det speciella sättet att arbeta med detta, med sitt kontinuerligt drivna flöde. Problemet var att hans metod bara fungerade bra vid höghastighetsmontering, där alla produkter var likadana och när samma produkt skulle producerades i flera år. Taiichi Ohno fann att den verkliga utmaningen var att skapa kontinuerligt flöde med små produktionsvolymer. Toyota konstruerade ett kontinuerligt flöde med små volymer, genom att utveckla ett system för att snabbt byta verktyg och organiserade maskinerna så att bearbetningsmomenten låg i direkt anslutning till varandra. Ett vanligt problem som uppstår vid implementering är att många motarbetar det. Detta uppstår för att det, för många, känns mer naturligt med avdelningar och för att de inte har kommit tillräckligt långt i sin konceptuella förståelse för att kunna se fördelarna med förändringarna. (Womack el al, 1996) Orderstyrd produktion När flödet i värdekedjan väl är upprättat finns förutsättningarna för att kunna skapa ett kontinuerligt flöde med resurssnål produktion. Orderstyrd produktion handlar om att låta kunden dra värde från producenten. Endast det som efterfrågas ska produceras. Detta brukar även kallas att ha en dragande produktion eller pull. Det krävs dock att flödet regleras på något sätt och ser till att kunderna får rätt vara, av rätt antal, vid den tidpunkt de efterfrågar varorna. Regleringen behövs för att ingenting ska produceras innan efterföljande led i produktionen ber om det, detta kan skötas med exempelvis kanban-kort. Kanban är en metod för att operationalisera en 13

dragande planering och kontrollsystem. Kanban är det japanska ordet för kort eller signal. I sin enklaste form används kort som skickas från kunden i ett produktionsflöde till leverantören i flödet, där kortet signalerar att leverantören ska skicka mer material till kunden. På så sätt ser kanban till att det inte byggs upp buffertar och skapar ett just-in-time präglat flöde. Produktionen blir då kundorderstyrd, vilket skapar ett sug genom värdekedjan. Tidigare system för materialförsörjningsplanering blir därmed överflödiga. När flödestänkande integreras med orderstyrd produktion uppstår transparens i produktionen, vilket resulterar i att kvaliteten kan ökas drastiskt. Styrkan med orderstyrd produktion (pull) och dess underliggande tekniker (som JIT) ligger i att kunna producera och leverera små kvantiteter med korta ledtider anpassade efter kundens specifika önskemål. Orderstyrd produktion möjliggör order på daglig basis. Detta gör det möjligt för lokala återförsäljare att hålla ett brett utbud av många olika varor och varianter i lager, i små kvantiteter. (Womack el al, 1996) Eftersträva perfektion Då organisationer börjar precisera värde korrekt, identifiera hela värdeflödet, få de värdeskapande stegen att flöda kontinuerligt och låter kunderna dra värde från företaget, kommer också insikten att det inte finns något slut på de förbättringar som kan göras. När Lean Production har implementerats fullt ut finns det inget slut på möjligheterna att reducera tid, minska kostnader, utrymme et cetera. För att kunna vidareutvecklas och komma närmare perfektion är genomskådlighet väldigt viktigt. Genomskådlighet gör det lättare att upptäcka nya och bättre sätt att skapa värde. Företagsledare som har gett sig på att införa Lean Production i sina verksamheter hörs ofta förundras över de ständiga förbättringarna. Oberoende av hur många gånger deras anställda har förbättrat och gjort en aktivitet än mer resurssnål, har de alltid kunnat finna fler sätt att eliminera slöseri (muda). Ständiga förbättringar (kaizen) kostar, vilket leder till att enskilda företag nöjer sig med att uppnå en viss nivå av effektivitet och slutar sträva efter perfektion. En av de fundamentala principerna i Lean Production består just av konceptet att eftersträva perfektion genom eviga förbättringar eller framsteg. (Womack el al, 1996) 14

Slöseri inom produktion En mycket central Lean-princip är, som tidigare nämnts, att dela upp tid och resurser i en värdeskapande och en icke värdeskapande del. De delar av icke värdeskapande processer som är lätta att ta bort och som kan åtgärdas genast, kallas slöserier. Nästan alla former av förbättrings- och effektiviseringsåtgärder som att genomförs inom produktion beror på någon form av slöseri, eller muda på japanska. Det ska symbolisera något som tar resurser, men som inte skapar något värde. Taiichi Ohno identifierade sju varianter av slöseri. (Slack et al, 2004) 1. Överproduktion. Att producera mer än vad som är direkt nödvändigt för nästa process i verksamheten är den största källan till slöseri enligt Toyota. 2. Väntan. Maskineffektivitet och arbetskraftseffektivitet är två populära mått att använda vid mätning av väntetiden för maskiner och arbetskraft. 3. Transport. Att flytta runt material i produktionen tillför inget värde till produkten samtidigt som det medför att produkter i arbete (PIA) ökar. Layoutförändringar som för samman processer, effektivisering av transportmetoder och arbetsplatsorganisation, är faktorer som kan reducera slöseri. 4. Överarbetning/Felaktiga processer. Processen själv kan vara en källa för spill. Vissa moment bara existerar på grund av dåligt utformad design eller dåligt underhåll. Onödiga kontroller, dubbelarbete, arbetsoperationer som inte är standardiserade. 5. Mellanlager. PIA är ett direkt resultat av överproduktion och väntetid. Mellanlager tenderar att gömma problem på verkstadsgolvet, vilka måste bli identifierade och lösta för att kunna förbättra den operativa kapaciteten. Alltför stora mellanlager ökar ledtider, upptar produktiv golvyta, förlänger identifiering av problem, och försvårar kommunikation. 6. Rörelse/Förflyttningar. Onödiga och överdrivna förflyttningar och rörelser. Det är även kopplat till ergonomi och hälsoaspekter. Jobb som innebär mycket rörelser bör bli analyserade och omdesignade med hjälp av produktionspersonalen. 7. Felaktiga produkter. Tillverkning av produkter med fel. Kvalitetsdefekter som resulterar i omarbetning eller skrotning innebär enorma kostnader för organisationer. Associerade kostnader är omplanering, ominspektering och kapacitetsförluster. Dessa är de klassiska slöserierna. Nya utvecklare, tänkare och filosofer lägger ibland till andra slöserier såsom exempelvis outnyttjad kreativitet hos medarbetarna. 15

Det som gör de klassiska slöserierna speciella är att alla går att mäta och följa upp, därmed går det även att direkt se den ekonomiska påverkan som varje slöseri har på verksamheten. De nyare slöserierna är ofta sådana som är svåra att mäta och bedöma kostnaderna för. Genom att minska slöseriet uppnås vinster som t ex att det kan bli möjligt med verkligt kundorderstyrd hantering, istället för genomförande mot prognos med ledtid som huvudfokus. (Blücher et al, 2005) 16

4 Lean Service I detta kapitel beskrivs hur Lean Production kan översättas och anpassas för att kunna användas i tjänsteproducerande organisationer. Två metoder presenteras mer detaljerat. Kort om Lean Service I den tjänsteproducerande sektorn är det i Sverige fortfarande förhållandevis få företag som arbetar med Lean-metoder, och ännu färre som har hunnit skaffa sig erfarenhet inom området.(blücher et al, 2005) I dagsläget är intresset för Lean Service väldigt stort och fler börjar se möjligheterna med filosofin och metoderna. Inom vården är USA, Storbritannien, Sverige och Australien föregångsländer, och de framgångar som uppnåtts där har väckt stort intresse och lett till en ökad efterfrågan. (Blücher et al, 2005) Lean Service bygger på samma filosofi som Lean Production och använder i stort sett samma verktyg. Skillnaden ligger i fokus och anpassningar av tankesättet. (Quist, 2007) Inom tjänsteproducerande företag ser efterfrågan och produktionsprocessen annorlunda ut jämfört med varuproducerande företag. Variationen i efterfrågan är större och mer komplex. Kunden är ofta delaktig i produktionsprocessen och produkten, dvs. tjänsten, konsumeras i samma stund som den produceras. Dessa faktorer ställer andra krav på hur en Lean-filosofi ska användas i tjänsteföretag, än industriella produktionsföretag. Systemtänkande är en viktig del även inom Lean Service, vilket innebär att se på organisationer som system istället för en samling av funktioner. En annan nyckelkomponent är standardiserade arbetssätt, vilket är ett standardiserat gemensamt arbetssätt som är det säkraste, enklaste och mest effektiva sättet att arbeta för att tillhandahålla de produkter och de tjänster som kunderna vill ha, som man för tillfället känner till. (Blücher et al, 2005:24f) Systemtänkande tillsammans med variationsreducering och slöserieliminering, för vilka det finns ett flertal verktyg, bildar en stabil grund för utveckling av metoder som kan användas för att göra verksamheten effektivare. Det kräver övning för att lära sig se processerna och dess värdeflöden när de inte är lika påtagliga som inom tillverkningsindustrin. De företag och verksamheter som överfört Lean-principer till alla sina funktioner kännetecknas av att huvud- och stödprocesserna ses som integrerade i värdeskapandet för kunden. (Blücher et al, 2005) 17

Utvecklingen av Lean Service Inom tillverkning och produktion har Lean Production eller bara Lean blivit ett begrepp som handlar om produktionssystem och ett antal verktyg som beskrivits ovan. Men, Lean innefattar så mycket mer. Det är även en ledningsfilosofi och berör i allra högsta grad alla funktioner och delar i en organisation och alla typer av företag och verksamheter. I administration samt service- och tjänstesektorn är Lean-konceptet inte lika känt. Vissa av verktygen har anammats även av organisationer inom denna sektor, men som koncept är det fortfarande ganska diffust. De grundläggande principerna gäller dock även inom dessa områden. Utmaningarna inom service- och tjänsteverksamheter är initialt att identifiera och skärskåda huvudprocesserna (Blücher et al, 2005:7). Den största skillnaden mot produktion och tillverkning är variation, men ofta upplevs variationen i kundbehovet som större än vad det egentligen är i exempelvis konsultföretag, banker reklambyråer och sjukvård. Behovet av standards och definitioner av värdeskapande förbises ofta i mötet med kunden (Blücher et al, 2005:7). De senaste åren har dock flera företag myndigheter och organisationer börjat ta till sig Lean-konceptet och utveckla och anpassa det till sin verksamhet. Detta har i sin tur lett till större efterfrågan och att Lean numera anses vara ett effektivt sätt att utveckla sin verksamhet och organisation. (Blücher et al, 2005) Det finns idag ingen färdig översättning av Lean Production till Lean service på samma sätt som inom industriell produktion. Konsultbyråer som specialiserat sig på att hjälpa tjänsteföretag att ställa om sin verksamhet och börja arbeta enligt Leanprinciper är de som kommit längst i processen att skapa en universell grund för hur Lean-filosofin kan införlivas i tjänsteföretag. I det här arbetet har jag valt att fokusera på två angreppssätt att börja jobba med Lean Production i tjänsteorganisationer: Översättningsmetoden översättning och anpassning av Lean Production till tjänsteproducerande organisationer. Vanguard-metoden en utvecklad tjänste- och serviceorienterad Lean-metod som är framtagen av konsultföretaget Vanguard. Båda bygger på och kan ses som anpassade översättningar av Lean Production och TPS. Den största skillnaden mellan de två är tankesättet och förhållningssättet till kringliggande strukturer, s k ramverk. 18

Översättningsmetoden För att kunna översätta Lean Production är det nödvändigt att ha både goda teoretiska kunskaper om filosofin men det viktigaste är personlig erfarenhet av att arbeta med tankesättet. En övergripande vetenskaplig studie om möjligheterna att applicera Lean Production principer på tjänsteorganisationer gjordes av Pär Åhlström 2004. Åhlström strukturerade de huvudsakliga delarna inom Lean Production och analyserade hur Lean-filosofin kan tillämpas inom tjänsteverksamhet utifrån fyra fall. Resultaten som han kom fram till var att Slöserieliminering och ständiga förbättringar är generella verktyg som går att använda lika bra i tjänsteföretag som i produktionsföretag. Ställtid är svårare att mäta i tjänsteorganisationer och att för många skiften mellan olika arbetsuppgifter påverkar koncentrationen negativt och därmed även resultaten. Uppbyggnad och användning av en dragande organisation är inget problem. Tjänster kan inte lagras, vilket är en fundamental skillnad jämfört med varuproduktion. Åhlström gjorde fler positiva observationer om hur filosofin Lean Production kan användas i tjänsteorganisationer och såg inga egentliga hinder att kunna anpassa filosofin inom något område. Tre nyckelfaktorer som nämns är rätt kompetens, engagemang och stöd från ledningen. (Åhlström, 2004) Översättning och anpassning av metoder och verktyg är idag den vanligaste metoden att införa Lean Production i tjänsteproducerande företag. Metoden som används är att rekrytera personer med erfarenhet från Lean Production och ta hjälp av externa konsulter under transformationsprocessen. Under transformationsprocessen översätts och anpassas metoder och verktyg för att passa organisationens behov och förutsättningar. Denna process är ofta kostsam och komplicerad. Eftersom företags arbetssätt, metoder och tankesätt är en del av deras strategiska affärsplan är det få företag som frivilligt delar med sig av sina koncept. (Åhlström, 2007) Någon publicerad detaljerad modell för hur företag i tjänstesektorn gjort när de översatt Lean Production till Lean service har jag inte lyckats finna. Jag hoppas att de empiriska delarna (kapitel 6 och 7) kommer att ge ett tydligare svar på detta. Ett exempel på hur slöserier kan tolkas inom tjänsteföretag som arbetar med Leanprinciper, följande som kommer från ett bankföretag. Överproduktion 15 sidor används för lånedokumentation där ett tvåsidigt alternativ nu finns. 19

Väntan Väntan på en kreditprövning där en bedömning nu kan göras direkt. Transport Dokument som sänds till mellanhänder innan det kommer rätt. Överarbete Egendomsvärderingar som kontrolleras upp till tre gånger. Lager Ärenden som ligger i avvaktan på att börja behandlas. Omarbete Låneansökningshandlingar med fel i returneras för ny säkerhetsprövning. Rörelse Att gå till skrivaren, en grupp på 15 personer går totalt över 600 km/år Vanguard-metoden Vanguard är ett konsultföretaget som har utvecklat ett eget Lean-koncept som är specifikt anpassad att användas i tjänsteorganisationer. Vanguard gick tillbaka till de grundläggande filosofierna som Toyota utvecklade (TPS) och analyserade även Lean Production för att därefter utveckla en egen metod. Vanguard bildades 1984 och var tidigt engagerade i forskning om varför förändringsprogram misslyckades. De influerades starkt av Edward Demings och Peter Senges arbete om organisationer som system. Vanguard presenterar sig som konsulternas konsultation och har på senare tid varit engagerade av stora konsultorganisationer som är intresserade av att använda deras metoder. (Vanguard Consulting, 2007) John Seddon leder Vanguard och har skrivit boken Freedom from command and control a better way to make the work work (2005) som fått mycket uppmärksamhet inom olika Lean-forum. Seddon är arbetspsykolog och fokuserar på att hjälpa företag gå från en command-and-control design till en systemdesign, ett systemtänkande. Seddon presenterar command-and-control tänkande på följande sätt: Våra organisatoriska normer är baserade på command-and-control tänkande. Vi ser på våra organisationer som top-down hierarkier, vi separerar beslutsfattande från arbetet, vi förväntar att chefer ska ta beslut med hjälp av mått som budget, standarder, målsättningar, aktivitet och så vidare. Vi lär chefer att deras jobb är att leda människor och hantera budgetar. Dessa är de principer och beteenden som utgör command-and-control management. (Seddon, 2005:8, egen översättning) 20

Kärnan i command-and-control tänkandet är separeringen av arbete och beslutsfattande och har sina rötter i Taylorismen. Därifrån utvecklades det vidare genom Henry Fords arbete med standardisering och löpande bandet samt Alfred Sloans arbete inom verksamhetsstyrning. John Seddon argumenterar för att det inom tillverkande industri är möjligt att komma undan command-and-control (till en viss kostnad) eftersom produkterna som tillverkas är standardiserade och kan massproduceras. Vidare menar Seddon att använda en massproduktionsmetod som utgångspunkt i tjänsteproducerande organisationer är att inbjuda till misslyckande. Då metoden tillämpas i serviceorganisationer kommer den traditionella command-andcontrol strukturen att reagera på variationen i efterfrågan genom att skapa procedurer, standarder, funktioner, nivåer etc. för att hantera variationen. Konsekvensen blir enorma mängder med slöseri. Därför menar Seddon att slöseri måste elimineras genom att den funktionella strukturen avvecklas och variation bli en del av systemet. Kodifiering av TPS och Lean Production medför att man missar den viktiga delen: tänkandet. Verktygen är precisa beskrivningar av vad som händer uttryckt i termer av metod, medan sammanhanget och tänkandet som är viktigare går förlorade. Kodifiering av TPS och Lean Production passar command-and-control kulturen, medan systemtänkande tar metoden ett (eller flera) steg längre. Nedan beskrivs sammanfattat hur command-and-control förhåller sig till systemtänkande inom ett antal områden. Command-and-control tänkande Systemtänkande Top-down, hierarki Perspektiv Outside-in, system Funktionell Design Efterfrågan, värde och flöde Separerad från arbetet Beslutsfattande Integrerad med arbetet Output, mål, standarder: Mått Förmåga, variation: relaterade till budget relaterade till syfte/mening Avtalsenlig Attityd till kunder Vad är betydelsefullt? Avtalsenlig Attityd till leverantörer Samverkande Hantering av människor och budget Ledningens roll Agera på systemet Kontroll Ethos Lärande Reaktiv, projekt Förändring Adaptiv, integrerande Yttre Motivation Inre Figur 4. Command-and-control vs. Systemtänkande (Översatt från Seddon, 2005) 21