Här har vi en trevlig arbetsplats, tidsbrist för intranätet och händerna i munnen på folk

Här har vi en trevlig arbetsplats, tidsbrist för intranätet och händerna i munnen på folk En studie om sambandet mellan internkommunikation, organisationskultur och organisationsstruktur på Folktandvården Therese Edin Sofia Hellström Examensarbete 15 hp Inom MKV Handledare Karin Wennström MKV-utbildningen Höstterminen 2014 Examinator Britt-Marie Leivik-Knowles

HÖGSKOLAN FÖR LÄRANDE OCH KOMMUNIKATION (HLK) Högskolan i Jönköping Examensarbete 15 hp inom MKV MKV-utbildningen Höstterminen 2014 SAMMANFATTNING Therese Edin, Sofia Hellström Här har vi en trevlig arbetsplats, tidsbrist för intranätet och händerna i munnen på folk En studie om sambandet mellan internkommunikation, organisationskultur och organisationsstruktur på Folktandvården Antal sidor: 51 Inom en organisation finns en mängd faktorer som påverkar hur den fungerar, tre sådana är internkommunikation, organisationskultur och organisationsstruktur. Det finns en tydlig koppling mellan dessa tre - hur den kopplingen tar sig uttryck är dock sällan studerat. Syftet med denna studie är att studera hur medarbetare på en organisation uppfattar dess kultur, struktur och internkommunikation för att beskriva hur påverkan dem emellan ser ut. Detta görs genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer. Studien använder sig av en systemteoretisk modell och teorier kring internkommunikation och organisationskultur. Resultatet bygger på sex stycken intervjuer med medarbetare på Folktandvården i Jönköpings län. Resultatet visar att det i den undersökta organisationen finns en tydlig koppling mellan de tre faktorer som denna studie fokuserar på. Studien visar hur dessa kopplingar ser ut i organisationen. Slutsatsen är att en organisation med en stark hierarkisk kultur ger en internkommunikation som är starkare i nedåtgående led än tvärtom. Med denna kultur och internkommunikation behövs en stark mellanchef som kommunikationsmedium. Detta kräver i sin tur en organisationsstruktur som möjliggör mellanchefer med tydlig beslutsmyndighet samt god tillgång till internkommunikation. Sökord: Internkommunikation, Organisationskultur, Organisationsstruktur, Systemteori Postadress Högskolan för lärande och kommunikation (HLK) Box 1026 551 11 JÖNKÖPING Gatuadress Gjuterigatan 5 Telefon 036 101000 Fax 036162585

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 2 1.2 Begreppsdefinition... 3 1.3 Disposition... 4 2 Forskningsöversikt... 5 2.1 Internkommunikation och organisationskultur... 6 2.2 Övrig tidigare forskning... 7 2.2.1 Teorier som används... 8 2.2.2 Metoder som används... 9 2.2.3 Resultat i tidigare forskning...10 2.3 Internkommunikation på Folktandvården...12 2.4 Sammanfattning och studiens bidrag till forskningsfältet...13 3 Teoretiskt perspektiv...14 3.1 Internkommunikation...16 3.1.1 Internkommunikationens olika områden...17 3.1.2 Kommunikationskanaler...18 3.1.3 Internkommunikation i tre typer av organisationer...19 3.2 Organisationskultur...19 3.2.1 Hur en kultur fungerar...20 3.2.2 Kultur på makro- och mikronivå...21 3.2.3 Två olika slags organisationskulturer...21 3.2.4 Fyra idealtypiska kulturtyper...23 3.3 Organisationsstruktur...24 4 Problemformulering...26 4.1 Syfte och frågeställningar...26 4.2 Avgränsningar...26 5 Metod...27 5.1 Semistrukturerade intervjuer...27

5.2 Material och urval...28 5.3 Genomförande...29 5.4 Analysmetod...30 5.5 Metoddiskussion...30 6 Resultat...33 6.1 Medarbetarnas syn på internkommunikationen...33 6.1.1 Analys av internkommunikationen...35 6.2 Medarbetarnas upplevelse av organisationskulturen...38 6.2.1 Analys av organisationskulturen...39 6.3 Medarbetarnas uppfattning av organisationsstrukturen...41 6.3.1 Analys av organisationsstrukturen...42 6.4 Tolkning av resultatet...42 7 Slutsats och slutdiskussion...45 7.1 Svar på frågeställningar...45 7.2 Slutdiskussion...46 7.2.1 Resultatdiskussion...46 7.2.2 Diskussion av studiens arbete...49 7.3 Förslag till vidare forskning...50 Referenser...52 Figurförteckning Figur 1. Folktandvårdens organisationsstruktur... 3 Figur 2. Systemteoretisk modell...14 Figur 3. Tre nivåer i organisationskultur...20 Figur 4. Fyra idealtypiska kulturtyper...23

1 Inledning I detta kapitel presenteras en inledning till studien samt en bakgrund om Folktandvården i Jönköpings län där denna studie är utförd. Till sist förklaras viktiga begrepp som återkommer i senare kapitel och en disposition. Inom en organisation finns det många faktorer som påverkar medarbetarna och organisationen. Tre sådana är internkommunikationen, kulturen på organisationen och dess struktur. I Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell visas det tydligt att dessa faktorer inte bara påverkar organisationen utan även varandra. Internkommunikation, organisationskultur och organisationsstruktur har alltså en ömsesidig effekt på varandra. Men hur den påverkan tar sig uttryck, det vill säga hur effekten egentligen ser ut som dessa faktorer har på varandra, är dock sällan studerat i tidigare forskning (Brown & Starkey, 1994; Carrière & Bourque, 2008; Dolphin, 2005; Grandien & Johansson, 2011; Heide & Simonsson, 2011; Hewitt, 2006; Jackson & Welch, 2007; Linke & Zerfass, 2011; Ruck & Welch, 2011; Verčič et al, 2012; Welch, 2011). Den tidigare forskningen om internkommunikation har varit teorifattig och har främst gjorts ur ett ledningsperspektiv (ibid). Denna studie kommer därför fylla en kunskapslucka om hur påverkan mellan internkommunikation, organisationskultur och organisationsstruktur ser ut, detta studerat ur ett medarbetarperspektiv och med Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell som utgångspunkt. Studien använder sig av en kvalitativ metod i form av semistrukturerade intervjuer med medarbetare på Folktandvården i Jönköpings län. Intervjuer har valts som metod för att komma informanterna nära för att på så sätt kunna studera deras uppfattning av internkommunikationen, organisationskulturen och organisationsstrukturen. Enligt Schein (2010) kan en kultur endast studeras om man pratar med någon som befinner sig i den. Våren 2014 genomförde Folktandvården en enkät om hur medarbetarna upplevde den interna kommunikationen inom organisationen. En sådan undersökning genomförs ungefär vart tredje år. Resultatet av den senaste undersökningen blev delvis startskottet för den här studien eftersom resultatet visade att en djupare undersökning av internkommunikationen behövdes. Bland annat visade resultatet att medarbetarna överlag var nöjda med mängden informationen de fick och också hur informationen spreds. Däremot var det många medarbetare som inte kände sig stolta över att arbeta hos Folktandvården och en stor del som inte var nöjda med vissa områden i internkommunikationen. Resultatet antydde att organisationskulturen behövde undersökas närmare på men också att se vilken typ av kultur internkommunikationen skapade i verksamheten. Studiens rubrik är en ordlek som bygger på tre olika citat från tre olika medarbetare på Folktandvården i Jönköpings län: Jag tycker att vi alla ställer upp för varandra. De är som en familj för mig. Tandhygienist 1

När man hinner så går man in och tittar på intranätet och då kan det ha hänt rätt mycket, så man får ta bort det som inte är aktuellt. Tandsköterska Det finns de i ledningsgruppen som jobbar inom tandvården, med händerna i munnen på folk. Sen finns det flera som inte gör det, även om de kan ha bakgrund inom tandvården, men som inte gör det. Då kanske de har tappat lite hur det är. Tandläkare Det första citatet belyser kulturen i organisationen. Delade normer och värderingar bland medarbetarna har på tandhygienistens arbetsplats bidragit till en familjär och öppen stämning. Det andra citatet beskriver den brist som finns bland medarbetare att hinna ta del av all information som skickas ut, en del av informationen upplevs inte ens som relevant. I det sista citatet talar en tandläkare om att det finns en strukturell skillnad mellan ledningen och medarbetarna, det verkar vara så att detta bidrar till ett avstånd mellan dem. Kan alla dessa påståenden hänga ihop? Det är det som denna studie ämnar att undersöka. 1.1 Bakgrund Folktandvården i Jönköpings län är en del av Jönköpings läns landsting som är en offentlig organisation. När Folktandvården nämns i den här studien är det just Folktandvården i Jönköpings län som avses. Hos Folktandvården arbetar 670 personer inom flera olika yrken, bland annat tandläkare, tandsköterskor, tandhygienister, ekonomer, IT-utvecklare, informatörer och vårdadministratörer. (Folktandvården, 2013) Folktandvårdens organisationsstruktur ser ut som figur 1 nedan visar. Folktandvården leds av en tandvårdsdirektör som i sin tur har landstingsdirektören som sin chef. Under tandvårdsdirektören finns en serviceinstans i form av ett kansli som leds av sektionschefer. På kansliet finns fyra områden, ekonomi, IT, kommunikation och marknad samt dentalservice. Under tandvårdsdirektören finns också fyra verksamhetsområden, Söder, Öster, Norr och Specialisttandvården. Dessa områden har en verksamhetschef per område. Under varje område finns ett antal kliniker eller avdelningar som alla har en klinikchef och en klinikkoordinator som tillsammans leder klinikern/avdelningen. På klinikerna och avdelningarna arbetar bland annat tandläkare, tandsköterskor och tandhygienister. (Folktandvårdens kommunikationschef, muntlig kommunikation, 24 november, 2014) I den här studien räknas kansliet in i den del av organisationen som benämns som klinik eller avdelning, om inte annat framgår. 2

Figur 1. Folktandvårdens organisationsstruktur (muntlig kommunikation, Folktandvårdens kommunikationschef) Folktandvården använder sig i sin kommunikation av de tre typer av kanaler som Erikson (2011) beskriver: muntliga, skriftliga och elektroniska. Intranätet och möten är Folktandvårdens mest använda kanaler. Alla som är anställda hos Folktandvården har en personlig sida på intranätet där de själva kan bestämma vilka nyhetsflöden de vill få uppdateringar från och vilka sidor de vill följa. Intranätet är gemensamt för alla anställda inom Jönköpings läns landsting. Möten förekommer på alla nivåer inom Folktandvården, bland annat ledningsgruppsmöten, områdesmöten och arbetsplatsträffar (APT). Ingen kommunikation på Folktandvården är enbart skriftlig, utan den information som förmedlas skriftlig förmedlas också elektroniskt genom att det placeras på intranätet. (Folktandvårdens kommunikationschef, muntlig kommunikation, 24 november, 2014) 1.2 Begreppsdefinition Den här studien har framför allt använt sig av begreppen internkommunikation, organisationskultur, organisation och organisationsstruktur. Dessa begrepp definieras nedan och i resten av studien är det dessa definitioner som avses när begreppen nämns. I studien används Jakobsen och Thorsviks (2014) definition av en organisation. En organisation är enligt dem ett socialt system som är medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål. Med internkommunikation avses all kommunikation som sker inom en organisation genom alla tre typer av kanaler: muntliga, skriftliga, elektroniska/interaktiva. (Erikson, 2011) 3

Med organisationskultur avses ett mönster av delade gemensamma värderingar som genom problemlösning av internt och externt slag har lärts in av en grupp. Lösningarna som anses fungera bra nog lärs ut till nya medlemmar av gruppen som det riktiga sättet att känna, tänka och agera i förhållande till dessa problem. (Schein, 2010) Organisationsstruktur definieras som hur en organisations arbetsuppgifter ska fördelas, grupperas och samordnas samt hur beslutsmyndigheten ska fördelas mellan ledare och medarbetare. (Jacobsen & Thorsvik, 2014) 1.3 Disposition I nästkommande kapitel presenteras för denna studie relevant tidigare forskning inom fältet internkommunikation och organisationskultur. Där beskrivs den tidigare forskningens syften och frågeställningar, metoder och teorier som använts samt deras resultat. Därefter beskrivs denna studies teoretiska utgångspunkter och sedan redogörs det för den kvalitativa metod som har använts. Vidare beskrivs studiens problemformulering samt syfte och frågeställningar. Detta följs av resultatet av studien tillsammans med en analys. Slutligen ges tillsammans med en slutsats en diskussion kring resultatet samt förslag till vidare forskning. 4

2 Forskningsöversikt Under detta kapitel presenteras tidigare forskning som varit relevant för denna studie. Först ges en kort översikt och sedan presenteras en studie gjord av Linke och Zerfass (2011) som vägt tungt för denna studie. Därefter presenteras andra artiklar under gemensamma rubriker och sist i kapitlet ges en bakgrund om internkommunikation på Folktandvården. Slutligen sammanfattas den tidigare forskningen för att visa var denna studie tar vid. Internkommunikation hör till det större forskningsområdet organisationskommunikation (Erikson, 2011). I praktiken har internkommunikation blivit ett eget fält i de flesta organisationer, här har dock den internationella forskningen inte hängt med (Verčič, Verčič, Sriramesh, 2012). I Sverige behandlas däremot internkommunikationen mer och mer som ett eget fält, dock använder sig forskarna av olika organisationsteorier för att förklara den (Heide & Simonsson, 2011; Grandien & Johansson, 2011). Europa med Storbritannien i spetsen dominerar forskningen om internkommunikation och organisationskultur (Brown & Starkey, 1994; Carrière & Bourque, 2008; Dolphin, 2005; Hewitt, 2006; Jackson & Welch, 2007; Linke & Zerfass, 2011; Ruck & Welch, 2011; Verčič et al, 2012; Welch, 2011). De dominerande metoderna är kvalitativa inom detta forskningsfält, det är däremot vanligt att även kombinera kvalitativa metoder med kvantitativa, till exempel genom att kombinera intervjuer med enkäter (Dolphin, 2005; Hewitt, 2006). Tidigare forskning inom internkommunikation har främst gjorts ur ett ledningsperspektiv. Det är först under de senaste åren som ett medarbetarperspektiv har börjat användas. Senaste tidens forskning föreslår att medarbetarperspektivet ska få ta större plats inom området. (Dolphin, 2005; Heide & Simonsson, 2011; Ruck & Welch, 2011; Welch, 2011) Den tidigare forskningen som gjorts om organisationskultur har varit inom HR-fältet (human resources), detta börjar dock skifta (Brown & Starkey, 1994;Verčič et al, 2012). Studier från de senaste åren föreslår att organisationskultur också ska studeras ur kommunikationsperspektiv. Hur den kopplingen ser ut på olika organisationer har sällan studerats (Brown & Starkey, 1994; Carrière & Bourque, 2008). Tidigare forskning föreslår också att organisationsstruktur påverkar hur kopplingen mellan kommunikation och kultur tar sig uttryck i en organisation (Linke & Zerfass, 2011; Jacobsen & Thorsvik, 2014). Forskningen om internkommunikation är teorifattig och mycket forskning ämnar skapa teoretiska ramverk för att andra forskare ska få mer teori att grunda sin forskning på (alla som gjort teoretiska ramverk). Den forskning som är gjord av svenska forskare har ofta använt sig av organisationsteorier för att förklara kommunikation och organisationskultur (Grandien & Johansson, 2011; Heide och Simonsson, 2011; Jacobsen och Thorsvik, 2014). 5

2.1 Internkommunikation och organisationskultur Forskarna Linke och Zerfass (2011) har genomfört en studie om hur ledningen i en organisation kan införa en innovationskultur. Med innovationskultur menas att medarbetarna är idérika och att organisationen ständigt utvecklas på ett nytänkande sätt. Syftet var att skapa ett ramverk för chefer för hur de ska kunna implementera en förändring i organisationskulturen och på så sätt skapa en innovationskultur. Studien har ett ledningsperspektiv men där även medarbetarna på ett läkemedelsföretag har undersökts. Ramverket har skapats utifrån teori och innehåller fem nivåer av innovation som de anställdas svar har kategoriserats in i, beroende på hur innovativa och idérika de var. Ramverkets fem nivåer kallas Innovation culture (innovationskultur), Innovation pioneers (innovationspionjärer), Mediocrity (Medioker), Standstill (stillastående) och Refusal (motsträvig/vägrande). De två första nivåerna är de önskvärda i en innovationskultur och de tre sista är de som en organisation vill undvika om de vill vara nytänkande. Studien har genomförts från ett kommunikationsperspektiv men forskarna påpekar vikten av att även ta hänsyn till organisationsstruktur när vidare studier om hur kultur och kommunikation påverkar varandra görs. Studien är kvalitativ men med en kvantitativ del, därför är forskarna noga med att påpeka att resultaten inte kan generaliseras och att vidare forskning om samma sak bör göras på andra typer av organisationer och i andra länder. Linke och Zerfass (2011) menar att det inom internkommunikationsforskningen har forskats inom de flesta områden, till exempel hur en organisation kommunicerar mest effektivt, hur man får anställda att vara lojala och hur man får de anställda att känna sig nöjda med sitt arbete. Ett område som de menar är eftersatt är hur man kan få sina medarbetare att bli mer innovativa och idérika. De menar att kommunikationschefer bör arbeta med att implementera en sådan kultur genom att använda de ramverk som är resultatet av studien. Forskarna menar att de fyller en lucka i forskningen genom att kombinera teori om internkommunikation med aspekter från organisationskultur och innovationskommunikation. De har vilat på forskaren Edgar Scheins teori om organisationskultur samt kommunikationsteorier. De skriver att dagens företag måste ha en innovationskultur där medarbetarna är idérika för att kunna hänga med i den snabbt föränderliga omvärlden. Studiens centrala frågeställning var: hur kan en innovationskultur framgångsrikt etableras med hjälp av intern innovationskommunikation? Ramverket som forskarna har skapat i studien gjordes utifrån tidigare forskning och teori. Ramverket har sedan testats empiriskt i en organisation. Den empiriska delen av studien genomfördes på ett läkemedelsföretag eftersom företag i den branschen är beroende av innovation av nya mediciner för att överleva ekonomiskt. Forskarna genomförde semistrukturerade intervjuer med sakkunniga inom HR och kommunikation på företaget för att få veta hur den dominerande kulturen såg ut. De skapade en intervjuguide med tre övergripande teman. Svaren som intervjuerna gav jämfördes sen med medarbetarnas uppfattning och upplevelse av kulturen och kommunikationen. Medarbetarnas åsikter samlade forskarna in genom en enkätundersökning som skickades ut till 1000 anställda via e-post. (ibid) 6

Studien visar att för att kunna etablera en innovationskultur med hjälp av internkommunikation måste de ansvariga kommunicera effektivt. Det gör de, enligt Linke och Zerfass (2011), genom att analysera i vilken förändringsfas medarbetarna befinner sig. Resultatet visar att medarbetarna sällan befann sig på samma nivå vid samma tillfälle vilket leder till att de kommunikationsansvariga måste kommunicera på olika sätt för att bli effektiva och för att kunna förändra kulturen till en innovationskultur. Deras resultat visar att en sådan förändring inte är linjär och att det inte är säkert att alla medarbetare genomgår alla nivåer. Vissa kan direkt acceptera förändringen och börja arbeta utifrån den medan andra kanske aldrig når till sista nivån. Forskarna har sett att genom att använda riktade interna kommunikationsinsatser kan en organisation få fler medarbetare inom de två första innovationsnivåerna (innovationskultur och innovationspionjärer) och minska antalet i de andra tre nivåerna. Denna forskningsartikel har haft stor relevans i utformandet av denna studie eftersom Linke och Zerfass (2011) har studerat kopplingen mellan kommunikation och kultur, använt sig av Scheins teori om organisationskultur samt delvis använt ett medarbetarperspektiv. De har också använt sig av semistrukturerade intervjuer eftersom Schein (2010) menar att en kultur bara kan studeras antingen om man befinner sig i den eller pratar med någon som befinner sig i kulturen som undersöks. 2.2 Övrig tidigare forskning Forskning om internkommunikation och organisationskultur har ofta haft praktiska syften (Welch, 2011). Syftet med forskningen har varit att ge chefer och ledning verktyg och ramverk för att kommunicera effektivt internt (Grandien & Johansson; Hewitt, 2006; Jackson & Welch, 2007; Ruck & Welch, 2011). I studier om internkommunikation är frågan om hur en organisation kan kommunicera effektivast den fråga som är dominerande (Welch, 2011: Welch & Ruck, 2007: Welch & Jackson, 2011). Den typ av frågeställningar som framförallt förekommer i tidigare forskning inom organisationskultur är frågor som handlar om samspel mellan en organisation och dess kultur. (Brown & Starkey, 1994: Carrière & Bourque, 2008; Jacobsen & Thorsvik, 2014) Forskarna Brown och Starkeys (1994) studie hade som syfte att undersöka hur organisationskultur påverkar information och kommunikation i en organisation. De var bland de första att ta hänsyn till kultur när kommunikation analyseras. De motiverar syftet med just detta, att organisationskultur måste börja ingå i kommunikationsfältet. De menar att kulturen är en viktig del i hur kommunikationen och informationen fungerar och uppfattas av medarbetarna. Detta är en studie som inte har ett praktiskt syfte, meningen med studien är inte att skapa något som direkt kan användas i praktiken, utan de vill vidga kommunikationsfältet så att fler forskare inom det också börjar studera och ta hänsyn till organisationskultur. Verčič et al (2012) menar också att forskningsfältet internkommunikation måste öppnas upp och innefatta organisationskultur. 7

En studie av forskarna Carrière och Bourque (2008) undersökte också kopplingen mellan organisationskultur och kommunikation. Syftet med deras studie var att bidra med större insikt i relationen mellan hur internkommunikationen sker och hur den upplevs samt hur den påverkar de anställdas upplevelse av arbetet och deras engagemang för organisationen. Forskarna menar att kopplingen mellan kommunikation och kultur är välkänd men också att det är viktigt att titta på hur kopplingen tar sig uttryck. I den här studien var det framför allt kopplingen och påverkan mellan kommunikationen och medarbetarens engagemang för sitt arbete och organisationen som studerades. Dolphin (2005) har genomfört en studie med ett syfte att visa hur internkommunikationen bidrar till relationen mellan medarbetare när det handlar om att skapa förtroende och delge trovärdig information. Dolphin menar att det blir viktigare och viktigare att skapa ett förtroende hos sina medarbetare och få dem att känna att de får meningsfull och trovärdig information eftersom världen förändras allt snabbare. Heide och Simonsson (2011) ville med sin studie visa att en medarbetare kan beskrivas och förstås ur ett kommunikationsperspektiv. Utifrån den beskrivningen diskuterar de nya utmaningarna som kommunikationsansvariga nu står kommer att stå inför. 2.2.1 Teorier som används Forskare menar att teoribegreppen inom internkommunikationsfältet behöver vidgas, oftast vilar den senaste forskningen på samma tidigare forskningsresultat och artiklar, vilket innebär att forskningen inte kommer vidare i nuläget (Jackson & Welch, 2007; Ruck & Welch, 2011). I brist på teori tar Welch och Jackson (2007) fram ett analysverktyg i form av en matris för att vidga teoribegreppet. Jacobsen och Thorsvik (2014) har utifrån systemteori skapat en modell av en organisation med alla dess faktorer, processer och beteenden. Med hjälp av modellen kan de förklara hur en organisation är uppbyggd och fungerar. En teori som forskarna Heide och Simonsson (2011) har använt sig av är communication constitutive of organisation (CCO) som de menar är en teori på frammarsch inom fältet. Teorin innebär att forskaren utgår ifrån att kommunikation är själva essensen eller kärnan i en organisation. Grandien och Johansson (2011) använder sig av institutionell teori i sin forskning. Teorin är en organisationsteori som fokuserar på de djupare sociala strukturerna, så som normer och värderingar och hur de skapas och blir till sanningar hos medlemmarna i en organisation. Den visar på samband mellan strukturer, processer och beteenden. Welch har i en av sina andra artiklar (2011) använt sig av två breda kommunikationsteorier: mediumteori och McLuhans begrepp mediet är budskapet. Mediumteori använder Welch eftersom den belyser det komplicerade samspelet mellan kommunikationens format och dess innehåll. Begreppet tar hänsyn till det sociala och kulturella inflytandet på, och konsekvenserna av, kommunikationsmedierna. Welch menar att 8

genom att ta hänsyn till mediumteori inom ramen för internkommunikation kan det uppmuntra till nya perspektiv, så som fokus på samspelet mellan internkommunikationens budskap och mediet som förmedlar den. McLuhans begrepp mediet är budskapet menar Welch (2011) har fått en stor betydelse på senare tid, framförallt sedan internets intåg. Welch (2011) påpekar också att senare forskning stöder teorin om att mediet faktiskt är budskapet inom organisationer eftersom internkommunikationsmediet spelar en symbolisk, så väl som en praktisk roll. 2.2.2 Metoder som används I forskningen inom internkommunikation och organisationskultur används både kvantitativa och kvalitativa metoder. Vanliga metoder har varit enkätundersökningar, intervjuer, fokusgrupper och innehållsanalyser (Brown & Starkey, 1994; Carrière & Bourque, 2008; Dolphin, 2005; Grandien & Johansson, 2011; Heide & Simonsson, 2011; Hewitt, 2006; Jackson & Welch, 2007; Ruck & Welch, 2011; Welch, 2011). De flesta kvalitativa studierna har utförts på ledare inom organisationer (Welch, 2011). Welch (2011) har använt sig av en kvalitativ enkätundersökning. Hon skickade ut en inbjudan till alla medarbetare på ett företag som hade tillgång till dator och 64 stycken svarade. Enkäten bestod av öppna frågor och därför blev längden på svaren varierande. En vanligt förekommande metod inom forskningen om internkommunikation och organisationskultur är kvalitativa innehållsanalyser av tidigare forskning (Grandien & Johansson, 2011; Heide & Simonsson, 2011; Jackson & Welch, 2011; Ruck & Welch, 2007). Utifrån innehållsanalyserna försöker forskarna fylla kunskapsluckor, skapa teori och teoretiska ramverk som andra forskare ska kunna använda sig av inom fältet. Hewitt (2006) har använt sig av fokusgrupper i sin forskning men tillsammans med dagboksanteckningar och kvantitativa frågeformulär. Även Dolphin (2005) har använt sig av intervjuer tillsammans med kvantitativa metoder. Dolphin utförde intervjuer på 21 olika företag på medarbetare med olika arbetsroller och efter intervjun fick medarbetaren svara på ett formulär. Däremot ansågs senare formuläret vara överflödigt och används därför inte. Brown och Starkey (1994) genomförde i sin studie om kommunikation och organisationskultur 66 stycken semistrukturerade intervjuer med anställda på ett företag som tillverkar godis. De anställda som intervjuades var från olika delar och från olika nivåer i hierarkin. Materialet analyserades sedan utifrån grundad teori. Grundad teori innebär att empirin är den enda eller delvis den enda källan till kunskap (Dalen, 2007). 9

2.2.3 Resultat i tidigare forskning Nedan visas resultat i tidigare forskning under flertalet rubriker för att ge en tydlig presentation av det som varit relevant för den här studien. Organisationskultur och internkommunikation Flera forskare har lyft fram kulturen som en faktor när de studerat internkommunikation. Carrière & Bourque (2008) kommer i sin forskning fram till att en ledning enbart kan skapa engagemang för organisationen hos medarbetarna om de är nöjda med kommunikationen. De menar att om medarbetarna inte är nöjda med kommunikationen så är de heller inte nöjda med sitt jobb och då känner de sig inte lika känslomässigt engagerade i organisationen. Detta hänger väl ihop med hur Dolphin (2005) resonerar kring hur internkommunikationen hjälper till att få medarbetarna att bli ambassadörer för organisationen. Om kommunikationen fungerar väl i organisationen talar medarbetarna bättre om den och det kan också minska ryktesspridning. Detta gör att Dolphin (2005) drar slutsatsen att internkommunikationen i framtiden kommer handla mer om relationsskapande än om spridandet av information. När Brown och Starkey (1994) undersökte internkommunikationen fann de organisationskulturen som en viktig faktor. De tar även upp strukturen i en organisation och menar att det geografiska avståndet inte spelar någon roll för kommunikationen utan att det just är kulturen som påverkar. Det är inte den faktiska distansen mellan medarbetarna som spelar någon roll, utan den upplevda. Forskarna fann även subkulturer inom den studerade organisationen. Dessa subkulturer hade uppstått som en reaktion på den dominerande kulturen, men påverkade den inte. Heide och Simonsson (2011) kommer fram till att för att förstå organisationskommunikation fullt ut måste man ta hänsyn till medarbetarna och hur de fungerar tillsammans med ledarskapet men med andra processer och beteenden i en organisation. De kommer också fram till att kommunikationsansvariga bör ta mer hänsyn till medarbetarna och ge dem större plats i kommunikationen för att organisationen ska lyckas. Detta menar de har att göra med dagens förändrade syn på medarbetare och ledarskap. Dagens medarbetare är mer specialister inom sitt område och bör därför ges större utrymme i kommunikationen i en organisation. Dagens medarbetare förväntas vara socialt kompetent, vara servicemedveten, vara duktig på att samarbete och kan inte i dagens organisation endast sitta vid sin dator och utföra sitt arbete. Denna nya medarbetare ställer också högre krav på sin arbetsplats, det räcker inte längre med en acceptabel lön utan de förväntar sig att få kompetensutveckla sig, känna sig utmanade av sitt arbete och att arbetet ska innebära andra sociala möjligheter än tidigare. I den studie som Grandien och Johansson (2011) har genomfört visar resultatet att för att kunna diskutera kommunikation och kommunikationsansvarigas roll i en organisation måste man ta hänsyn till organisationskulturen. De menar också precis som Jacobsen och Thorsvik (2014) visar i sin systemteoretiska modell att organisationskulturen påverkar både en organisations formella och informella drag. 10

Kanaler och effektivitet Eftersom världen förändras allt snabbare, menar Dolphin (2005) att det blir viktigare och viktigare på vilket sätt man kommunicerar med medarbetarna. När Welch (2011) studerade interna medier i en organisation upptäckte hon att om det interna mediet upplevdes som trovärdigt och positivt bidrog det till en effektiv kommunikation och engagemang hos medarbetarna. Om mediet där informationen framfördes inom organisationen inte accepterades av medarbetarna så fick informationen bara en liten chans att tas till vara. I sin studie fann Welch (2011) att de flesta medarbetarna föredrog elektroniska kanaler på organisationen som hon utförde sin studie på. Hewitt (2006) menar däremot att mejl inte är lämpligare än muntlig internkommunikation men är lämpligt för snabb och bred kommunikation till medarbetare. Hewitt (2006) menar däremot att eftersom mejlen är ett snabbt och effektivt sätt att få ut information så är det också dess stora nackdel, inkorgarna blir fulla och det krävs avläsning och sortering på ett annat sätt än vid kommunikation ansikte mot ansikte. Forskarna Ruck och Welch (2011) kommer fram till att medarbetarnas möjlighet att göra sin röst hörd i en organisation behöver signifikant förbättras. De menar också att det behöver tas fram nya arbetssätt och utvärderingsverktyg som ska ha fokus på innehåll och dialog istället för volym och kanal. Här kan mejlen vara till nytta menar Hewitt (2006), eftersom mejl öppnar upp för medarbetaren att föra informationen uppåt i organisationen på ett effektivt sätt. Dessutom hjälper det medarbetaren att få en bra helhetsbild av organisationen och hur omvärlden ser på den. Heide och Simonsson (2011) visar vikten av att inte bara se medarbetare som mottagare i kommunikationsprocessen utan som aktiva deltagare. De menar att medarbetarna måste vara delaktiga för att en organisation ska kunna få en optimal internkommunikation. Strategier Jackson och Welch (2007) menar att för att uppnå en effektiv internkommunikation bör medarbetarna ses som intressenter av organisationen. Författarna tycker att strategier för externkommunikationen i organisationer bör lyftas in och användas även inom internkommunikationen. De menar att organisationer ofta visar att de har en fungerande externkommunikation och därför borde de dra nytta av de strategierna internt. Detta koncept kan bidra till att hålla en organisations fokus på målet att främja positivt engagemang och känslan av tillhörighet hos medarbetarna. Organisationsstrukturens påverkan på kommunikationen Forskarna Grandien och Johansson (2011) påpekar att en organisations struktur, både den formella och informella, påverkar kommunikationen och att detta är en faktor som inte kan bortses ifrån. Jacobsen och Thorsvik (2014) visar med sin systemteoretiska modell att organisationsstruktur som tillhör en organisations formella drag tillsammans med kulturen som tillhör dess informella har en stor påverkan 11

på en organisations beteenden. En organisations beteenden består bland annat av dess interna kommunikation. Fälten internkommunikation och organisationskultur När forskarna Brown och Starkey (1994) undersökte organisationskulturens påverkan på internkommunikationen kom de fram till att organisationskultur inte är ett tillräckligt starkt fält för att innefatta kommunikationen. Detta vänder forskarna Verčič et al (2012) på, de anser att organisationskulturen bör lyftas in i internkommunikationsfältet. Detta för att många som jobbar med kommunikation har med organisationskulturfrågor att göra. De menar att dessa områden inte går att dela på, organisationskultur hör till internkommunikation. Dessutom anser författarna att internkommunikation bör ses som ett eget forskningsfält. 2.3 Internkommunikation på Folktandvården Folktandvården i Jönköpings län genomför med jämna mellanrum enkäter för att se hur medarbetarna uppfattar den interna kommunikationen. Den senaste gjordes våren 2014. Den enkäten utformades utifrån de områden som Erikson (2011) menar att internkommunikation kan delas in i, bland annat styrkommunikation, kulturkommunikation och nyhetskommunikation. Frågorna berörde också vilka kanaler som medarbetarna använde flitigast och vilka som var mest uppskattade. Medarbetarna fick också möjlighet at sätta ett betyg på Folktandvårdens totala kommunikation. Enkäten var kvantitativ och skickades ut till alla medarbetare på Folktandvården via e-post. Medarbetarna hade två veckor på sig att fylla i enkäten och 424 medarbetare svarade vilket gav en svarsfrekvens på 67 %. Det var den högsta svarsfrekvensen som någon av de internkommunikationsenkäterna hade fått. (Folktandvården, 2014) Resultatet visade att medarbetarna tycket att informationsspridningen fungerade bra. De kände sig dock inte delaktiga i beslutsprocesser eller kommunikationsprocesser. Enkäten visade att många upplevde att kommunikationen var ensidigt och mest gick uppifrån och ner i organisationen. Resultatet av studien visade också att medarbetarna i en ledande position upplevde att de hade bättre koll på vad som händer inom Folktandvården och de var också mer nöjda med kommunikationen överlag. Resultatet visade också vilka kommunikationskanaler som var mest uppskattade av medarbetarna. De som arbetade i den kliniska verksamheten uppskattade muntliga kanaler mest, och tyckte att arbetsplatsträffarna (APT) var viktigaste kanalen. De som arbetar administrativt föredrog elektroniska källor i första hand. Folktandvårdens nyhetsbrev Grogrunden som kommer ut en gång i månaden var uppskattat av de flesta medarbetarna men framförallt av de som inte hade en ledande position och bland de som arbetade kliniskt. (ibid) Sist i enkäten fanns det en möjlighet att skriva en kommentar. Många medarbetare nyttjade den möjligheten dock kan inga generella slutsatser dras utifrån de kommentarerna. Däremot innehöll de en hel del intressanta saker. Kommentarerna handlade om kulturen hos Folktandvården och vad den fick för konsekvenser på 12

kommunikationen. En hel del kommentarer som rörde den formella strukturen dök också upp. Dessa kommentarer tillsammans med resultatet av enkäten har legat till grund för vad som har undersökts i denna studie. Tillsammans med övrig tidigare forskning har detta påverkat syftet, frågeställningarna och i intervjuguiden. Det har också bidragit till valet av att intervjua medarbetare som inte har en ledande position i organisationen. (ibid) 2.4 Sammanfattning och studiens bidrag till forskningsfältet Som detta kapitel har visat har forskningen om internkommunikation präglats av ett ledningsperspektiv där resultaten av studierna ämnar bidra med verktyg och arbetssätt till praktiker. Många internkommunikationsstudier snuddar vid att organisationskultur har en stor påverkan på kommunikationen. Det saknas dock studier om hur mycket kulturen påverkar och hur påverkan och sambandet mellan kultur och kommunikation tar sig uttryck i olika organisationer. Linke och Zerfass (2011) har försökt fylla den luckan, dock har deras studie fokuserat på hur en organisation ska kunna implementera en viss typ av kultur. Deras studie har också ett ledningsperspektiv men kombinerat med ett medarbetarperspektiv. En ytterligare sak som tidigare forskning bara snuddar vid är hur organisationsstruktur påverkar kultur och kommunikation och hur den påverkan kan se ut. Forskarna menar dock att för att kunna förstå kommunikation i en organisation fullt ut måste det tas hänsyn till både kultur och struktur. Denna studie hoppas kunna bidra till forskningsfältet och fylla de luckor som ovan visats. Studien kommer att utgå från ett medarbetarperspektiv och ämnar med hjälp av Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell visa hur ett samband mellan organisationskultur och internkommunikation kan se ut i en organisation och hur organisationsstrukturen påverkar detta. Genom detta vill studien lyfta in organisationskulturen i forskningsfältet om internkommunikation och på så sätt bidra med större förståelse för hur organisationskultur, organisationsstruktur och internkommunikation påverkar varandra och hur denna påverkan kan ta sig uttryck. 13

3 Teoretiskt perspektiv Nedan presenteras denna studies teoretiska perspektiv, nämligen Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell. I denna studie ligger fokus på tre faktorer inom modellen, dessa tre faktorer förklaras vidare under egna rubriker i kapitlet. Överallt omges vi av organisationer, ända från första skoldagen till sista arbetsdagen befinner vi oss i olika typer av organisationer. En organisation kan teoretiskt definieras som ett socialt system som är medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål. Det vill säga, om en grupp ska kunna kallas för en organisation så ska deltagarna i den ha gemensamma uppgifter och mål, samt gemensamma riktlinjer för att förverkliga dessa. Det vanligaste sättet att skilja mellan olika organisationer är om de är varuproducerande eller tjänsteutövande och om de är offentliga eller privata. (Jacobsen & Thorsvik, 2014) För att kunna analysera organisationer krävs verktyg i form av teori eller begrepp. Denna studie kommer använda sig av Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell (se figur 2) för att kunna förklara sambanden mellan olika faktorer inom en organisation. Figur 2. Systemteoretisk modell (Jacobsen & Thorsvik, 2014) 14

Jacobsen och Thorsviks systemteoretiska modell visar vilka förhållanden som är av betydelse för hur organisationer fungerar. En organisation kan betraktas som produktionssystem, det vill säga att alla organisationer producerar något, antingen en tjänst eller en vara. Det är först då som organisationen får ett värde i omvärldens ögon, det vill säga ett resultat som någon är beredd att betala för. Exempel på resultat kan vara produkter som bilar eller böcker, eller en tjänst som rådgivning eller sjukvård. För att kunna uppnå ett resultat behövs resurser, en tillgång som behöver hämtas in från omvärlden och som omskapas till resultat och förs tillbaka till omvärlden. Resurser kan både vara medarbetare, råvaror eller information. Modellen visar också att organisationer påverkas utifrån av omvärlden genom faktorerna beroende, osäkerhet och yttre tryck. (ibid) Inom en organisation kan två huvudelement hittas: formella och informella drag (se figur. 2). De formella dragen kan ses som själva skelettet i en organisation och är medvetet beslutade och ofta nedskrivna. Det kan handla om organisationskartor, policyer och tjänstebeskrivningar. De formella dragen kan delas in i två undergrupper: mål och strategi och organisationsstruktur. Målen beskriver vad man vill att medarbetarna i en organisation ska uppfylla och strategierna beskriver hur målen ska uppnås. Organisationsstrukturen ger riktlinjer för hur arbetsfördelningen och specialiseringen kan begränsa eller ge medarbetarna handlingsfrihet. Organisationsstrukturen ska också ge styrning och samordning av arbetet i en organisation genom att antingen sätta gränser för hur arbetsuppgifterna ska utföras eller delegera beslutsmakten. Av medarbetarna förväntas det att de arbetar mot de mål som organisationen satt upp, att de arbetar i linje med strategin, att de uppträder på det sätt som befattningsbeskrivningen säger och att de utför sina arbetsuppgifter. (ibid) Innanför dessa formella drag som utgör organisationens ram finns de informella dragen. De informella dragen påverkar beteendet i organisationer, dessa är faktorer som det inte fattats beslut om, utan som har vuxit fram i organisationen under en tid. Dessa informella element består främst av organisationskultur och maktförhållanden. Organisationskulturen består av bland annat värderingar, social sammanhållning och grupptryck. Maktförhållandena påverkar utfallet av till exempel konflikter mellan medarbetares olika intressen i organisationen. De informella dragen kan förstärka de formella dragens effekt på medarbetarnas beteenden, men också försvaga dem. Till exempel skulle informella regler, så kallade normer, kunna gå emot vad organisationen står för och vill. I en väl fungerande organisation stärker istället de informella och de formella dragen varandra. (ibid) Eftersom organisationer består av medarbetare och påverkas starkt av deras beteenden, är en central faktor i organisationen just detta. I Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell kallas denna faktor för organisationsbeteende och processer. Inom denna faktor i modellen finns undergrupperna motivation och prestation, kommunikation, beslut, lärande och förändring. Medarbetarnas motivation och prestation kan påverka organisationen både negativt och positivt. I en organisation måste medarbetarna kunna kommunicera med varandra på ett effektivt sätt för att kunna samarbeta. Inom alla organisationer försiggår ständigt 15

beslutsprocesser och även ett lärande hos medarbetarna. Detta lärande kan handla om hur snabb organisationen är att anpassa sig till förändringar i omvärlden. (ibid) I en organisation finns någon form av ledarskap och detta återfinns också i den systemteoretiska modellen. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014) innebär ledning att påverka människor direkt, till exempel genom samtal, order och direktiv eller genom att stödja och inspirera organisationens medarbetare. Ledningen påverkar även beteendet indirekt genom att vara en del av utformningen av organisationens mål, strategier och formella strukturer. Dessutom påverkar ledningen kulturen och hanterar de informella maktförhållandena. I Jacobsen och Thorsviks (2014) systemteoretiska modell går det pilar mellan faktorerna organisationsbeteende, ledarskap, formella och informella drag. Dessa pilar påvisar att det finns ett samband mellan dessa faktorer, det vill säga att de påverkar varandra. Pilarna är dessutom dubbelriktade, vilket innebär att modellen inte är determinerad, det vill säga att faktorerna kan påverka varandra ömsesidigt. Det innebär att om en förändring sker i en av faktorerna följs inte detta alltid under alla omständigheter av motsvarande förändring i en annan faktor. Det innebär till exempel att bara för att organisationen ändrar sin målformulering så betyder inte det att medarbetarna för det kommer ändra motivationen och prestationen. Samma sak blir det åt andra hållet, om en medarbetare kommunicerar ut, till exempel via mejl, att denne nu anser sig vara ny chef så ändras ju inte vare sig maktförhållandena eller organisationsstrukturen för det. Detta exempel gör det också tydligt att pilarna ner till organisationsbeteende och processer har större påverkanskraft än vad de har åt andra hållet. Den här studien fokuserar på tre faktorer i systemteorin (ibid): internkommunikation, organisationskultur och organisationsstruktur och vill undersöka hur påverkan mellan dessa tar sig uttryck. Internkommunikation ingår i faktorn kommunikation som återfinns under organisationsbeteenden och processer, organisationskultur tillhör organisationens informella drag och organisationsstrukturen de formella dragen som tidigare visats ovan. Dessa tre faktorer förklaras vidare under egna rubriker. 3.1 Internkommunikation Allt arbete i en organisation börjar från insidan, om medarbetarna inte vet vad organisationen står för eller vad den siktar mot kommer ingen på utsidan att förstå det heller. Kommunikationen i en organisation är nödvändig, en effektiv internkommunikation kan hjälpa en organisation med många olika saker. En god internkommunikation hjälper medarbetarna att få en överblick av organisationen och dess omvärld vilket i dagens värld är en nödvändighet för att kunna göra ett gott och konkurrenskraftigt arbete. Genom en effektiv internkommunikation skapas också enighet om organisationens mål och visioner. Med hjälp av intern dialog vet medarbetarna vart organisationen siktar och varför. Medarbetarna får en bättre förståelse för de beslut som tas i organisationen och de får också själva bättre underlag för att ta kloka beslut. Även delegeringen av beslut underlättas i en organisation som har en effektiv internkommunikation, detta eftersom att alla medarbetare har den kunskap som behövs för att kunna få beslut delegerade till sig. En 16

effektiv internkommunikation skapar vi-anda och hjälper till att undvika ryktesspridning. Utebliven intern information leder till spekulationer och rykten som kan vara destruktiva för organisationen. Medarbetare som är nöjda med den interna kommunikationen är bättre ambassadörer för organisationen och underlättar därför rekryteringen av nya medarbetare genom att de utåt talar gott om organisationen. Om medarbetarna är nöjda minskar det också personalomsättningen, då de känner att deras behov av trivsel, trygghet och utveckling uppfylls av organisationen. Effektiv internkommunikation kan öka lönsamheten och hjälpa organisationen att nå bättre resultat. Det är detta som i slutändan är den interna kommunikationens yttersta syfte. (Erikson, 2011) 3.1.1 Internkommunikationens olika områden Erikson (2011) skriver att den interna kommunikationen kan skilja sig mycket åt beroende på vilken typ av information som ska förmedlas. Det kan därför underlätta att dela upp internkommunikationen i olika områden beroende på vilken typ av fakta de innehåller. Erikson (2011) delar in internkommunikationen i sex områden: operativ kommunikation, nyhetskommunikation, styrkommunikation, förändringskommunikation, kulturkommunikation och informell kommunikation. Den operativa kommunikationen består av den information och fakta som medarbetarna i en organisation behöver ha för att kunna sköta sitt dagliga arbete. (ibid) Nyhetskommunikationen är kommunikationen om det senaste som hänt i organisationen och som är viktigt för alla att känna till. Nyhetskommunikation förmedlas ofta genom till exempel intranät eller personaltidningar. Nyhetskommunikationen berör ofta organisationen i stort och inte bara den enskilda avdelningen. (ibid) Informationen om organisationens mål, både kortsiktiga och långsiktiga, samt organisationens visioner kallas styrkommunikation. Det är viktigt att medarbetarna vet vad de arbetar mot och varför, därför är styrkommunikationen viktig i en organisation. (ibid) Förändringskommunikationen sker utifrån oväntade och särskilda händelser som ligger i eller utanför organisationen och som inte tillhör det vanliga informationsflödet. Ofta behöver förändrings-kommunikationen använda sig av andra strategier än den vardagliga kommunikationen Den behöver också använda både de kanaler som organisationen i vanliga fall kommunicerar i men också så kallade projektkanaler. Projektkanaler är tillfälliga kanaler som används vid särskilda tillfällen. (ibid) Fakta om en organisations värderingar, människosyn, etik och moral är det som kallas kulturkommunikation. Den syns inte alltid utan förmedlas som ett inbäddat budskap i all kommunikation som sker internt. (ibid) Det sista området i internkommunikationen är den informella kommunikationen, vilket ofta är den mest väsentliga kommunikationen på hela arbetsplatsen. Den informella kommunikationen sker i lunchrummet, på fikarasten eller i korridoren efter ett möte. Den här kommunikationen är inte styrd eller planerad till 17

skillnad från övriga fem områden. Avsändarna varierar och likaså mottagarna. Det är viktigt att försöka fånga upp den informella kommunikationen för att kunna kommunicera effektivt inom de övriga områdena. (ibid) 3.1.2 Kommunikationskanaler Metoderna för hur en organisation kommunicerar internt kan delas in i tre typer av kanaler: muntliga, skriftliga och elektroniska/interaktiva. Det finns fördelar och nackdelar med alla kanaler. För att nå en effektiv internkommunikation är det viktigt att kombinera alla kanaler. Det leder till störst positiv effekt både när det gäller ledningens ambition att höja medarbetarnas kunskap om organisationen men också medarbetarnas möjlighet att påverka och ge sin syn på verksamheten. (Erikson, 2011) Muntliga kanaler De muntliga kontakterna är själva kärnan i en organisations utveckling. De muntliga kontakterna är också det som oftast tar upp mest arbetstid för medarbetarna. Exempel på muntliga kanaler i en organisation kan vara möten, både formella och informella, konferenser, utbildningar och seminarier. De stora fördelarna med muntliga kanaler är att möjligheterna för frågor och förtydligande är stora. Muntliga kanaler som till exempel ett möte ger medarbetarna chans att få svar på alla sina frågor samt att göra sin egen röst hörd. De som är ansvariga för informationen har ett viktigt arbete att göra när det kommer till att analyser hur den muntliga dialogen förs i organisationen. Med en korrekt analys kan man spara både tid och resurser genom att möten och likande kan hållas effektiva. Det handlar om att ha rätt personer på rätt möte, att sätta ut en tid för hur länge mötet får hålla på och även vara medveten om vilka roller medarbetarna kan ta i en mötessituation. (Erikson, 2011) Skriftliga kanaler Med skriftliga kanaler menar Erikson (2011) information som är tryckt på papper eller liknande. Skriftliga kanaler kan till exempel vara personaltidningar, trycksaker, nyhetsbrev eller protokoll. Fördelarna med skriftliga kanaler är att risken för missförstånd är relativt liten så långe som texten är korrekt skriven. Däremot är möjligheterna för dialog små, det är svårt att få svar på frågor som eventuellt väcks utifrån texten och det är även svårt för sändaren att förtydliga sin information. Skriftliga kanaler är mest lämpade för att förmedla och dokumentera fakta. Allt mer av en organisations skriftliga information överförs till elektroniska kanaler i takt med att fler och fler sitter framför en dator på sina arbeten, det är dock viktigt att inte överföra allt eftersom långa texter inte är lämpliga att läsa på en datorskärm. Organisationer behöver även i framtiden fortsätta kombinera skriftliga och elektroniska/interaktiva kanaler. (Erikson, 2011) Elektroniska och interaktiva kanaler Elektroniska kanaler består till exempel av e-post, intranät, intern-tv, videokonferens, Twitter och bloggar. Elektroniska kanaler med möjlighet till direkt dialog kallas interaktiva kanaler. Elektroniska/interaktiva kanaler är användbara för att gör komplexa samband synliga och förståeliga för medarbetarna. Precis som en 18