Överväganden med anledning av det förslag till utveckling av utredningsverksamheten som lämnats av kommissarie Stefan Thörn Allmänt Kommissarie Stefan Thörn fick den 15 juni 2009 i uppdrag att tillsammans med en arbetsgrupp göra en översyn av utredningsverksamheten i myndigheten och lämna förslag till åtgärder som ökar möjligheterna att undvika att nya balanser byggs upp, att fler ärenden redovisas till åklagare och att fler gärningsmän lagförs. Utgångspunkten i arbetet är Polisens nationella utredningskoncept (PNU) med fokus på hantering och utredning av de s.k. mängdbrotten. Stefan Thörn har avgivit sitt förslag den 7 september 2009. Avsikten med arbetet att utveckla utredningsverksamheten, är inte att i första hand genomföra några omfattande organisatoriska förändringar utan att utveckla arbetsmetoder, rutiner, administration m.m. för att få till stånd en bättre ledning och styrning av verksamheten och en rationellare handläggning i enlighet med PNU. Med anledning av vad som föreslagits överväger jag att låta myndighetens operativa chef få i uppdrag att genomföra följande åtgärder: 1. Samordningsfunktion, punkten 5.1 i översynen De åtgärder som föreslagits av Stefan Thörn under punkten 5.1 skall genomföras med följande undantag: Teamcheferna för utredningsteamen skall inte vara enbart renodlade personalansvariga utan skall tillika vara förundersökningsledare på samma sätt som idag. Frågan tas upp till ny prövning i samband med den utvärdering som skall göras efter årsskiftet. Samordningsfunktionens centrala betydelse för utredningen av främst mängdbrotten kan inte nog betonas. Samordningsfunktionen skall vara ledande i utredningsprocessen, vara ytterst är ansvarig för ärendefördelningen inom myndigheten samt vara ansvarig för hanteringen av myndighetens ärendebalans. 1
Ansvarsfördelningen mellan chefen för samordningsfunktionen, teamchefer och förundersökningsledare skall klarläggas och beskrivas i lokala tjänsteföreskrifter liksom de metoder och rutiner som skall användas. Befattningsbeskrivningar med tydligt utpekade ansvarsområden skall tas fram för teamchefer och förundersökningsledare. Nödvändiga förändringar i myndighetens delegations- och arbetsordning skall genomföras. Ett mål för hur stor andel av de ärenden som delas ut till utredande enheter som skall leda till åtal bör sättas upp, förslagsvis 80 %. Genomförandet skall vara klart senast 2009-11-01 1.1. Bedömda positiva konsekvenser Ledning och styrning av utredningsverksamheten i myndigheten förbättras genom helhetssyn och bättre överblick Utredande team kan koncentrera sina insatser i ärenden som bedömts kunna leda till framgång Arbetsbördan i utredningsverksamheten fördelas i större omfattning efter arbetsbelastning, speciell förmåga m.m. än efter enbart geografiska skäl Bättre överblick och möjligheter att kontrollera myndighetens balanser för att i tid motverka att de blir för stora Handläggningen av enklarare ärenden och ärenden där det krävs enbart några få åtgärder inför beslut, blir snabbare Cheferna för de utredande teamen får större utrymme att ägna sig åt arbetsledande uppgifter, uppföljning och återkoppling av resultat och egen förundersökningsledning Förundersökningsledare kan i större omfattning ägna sig åt att leda förundersökningar, prioritera handläggares ärenden och kvalitetssäkra det som skall redovisas till åklagare Arbetsuppgifter för olika funktioner liksom ansvarsfördelning, metoder, rutiner m.m. finns beskrivna i lokala tjänsteföreskrifter vilket ger ett stöd för arbetets utförande och underlättar medarbetarsamtal, lönesamtal m.m. 1.2 Konsekvenser som kan uppfattas som negativa Ökad centralisering av ledning och styrning av utredningsverksamheten 2
Teamchefer kan se sin roll begränsas vad avser möjligheten att leda och styra utredningsarbetet lokalt i vissa avseenden. Möjlighet ges i stället att kunna fokusera på andra saker. Teamchefer kan uppleva att man inte får den överblick av verksamheten inom sitt ansvarsområde som man är van vid. Detta kan motverkas genom att använda de tekniska system som finns för information samt regelbundet informationsutbyte mellan samordningen och de utredande teamen Teamchefer och förundersökningsledare kan uppfatta att för mycket inflytande över utredningsverksamheten läggs på samordningsfunktionen. Detta kan motverkas av den dialog som regelbundet/per vecka måste föras mellan samordningsfunktion och utredande team. 2. Förundersökning utanför kontorstid (jourförundersökningsledning), punkten 5.2 i översynen En effektiv förundersökningsledning under och utanför kontorstid är en av grundstenarna i Polisens nationella utredningskoncept (PNU) För att förstahandsåtgärder skall styras av utbildade förundersökningsledare skall ytterligare tre förundersökningsledare rekryteras. Rekryteringen skall ske i öppen konkurrens. Jourhavande förundersökningsledares uppgifter skall framgå av författningsbeskrivning för funktionen. Rutiner för arbetet med förstahandsåtgärder och ansvarsförhållandet mellan jourhavande förundersökningsledare, vakthavande befäl och yttre befäl skal regleras i lokal tjänsteföreskrift. Samma gäller jourhavande förundersökningsledares ansvar för det fortsatta utredningsarbetet. Genomförandet skall vara klart senast 2010-12-01 2.1. Bedömda positiva konsekvenser Förbättrade s.k. förstahandsåtgärder Gemensamma likartade bedömningar i hela myndigheten Utökat användande av förenklade utredningsförfaranden med stöd av rättegångsbalken 23:21 och 23:22 Yttre befäl får större möjlighet att fokusera på den rent arbetsledande uppgiften vilket bör förbättra möjligheterna att nå framgång i det brottsförebyggande arbetet, att lagföra vaneförbrytare m.m. 3
Yttre befäls roll och betydelse för att myndighetens resultat förbättras blir tydligare och kommer på sikt att utveckla funktionen 2.2. Konsekvenser som kan uppfattas som negativa Yttre befäl kan se att man tappar uppgifter. Detta kompenseras av att den arbetsledande rollen utvecklas och förtydligas. Jourhavande förundersökningsledare har inte tillräckligt med arbetsuppgifter. När inflödet av akuta uppgifter inte är tillräckligt stort, ökar detta möjligheten att arbeta med egna utredningsåtgärder vilket ger större möjligheter till lägre balanser och ökad lagföring Yttre befäl kan känna att man förlorar kompetens. Behovet av kompetens kan lösas genom t.ex. utbildning eller rotationstjänstgöring eller på annat sätt. Dessutom är vissa brott undantagna från huvudregeln och möjligheten att agera vid fara i dröjsmål kvarstår alltid. 3. Yttre befäl, punkten 5.2 i översynen Yttre befäls ansvar och betydelse som arbetsledare i den yttre verksamheten kan inte nog betonas. Yttre befäls arbetsledande roll vad avser genomförandet av polismyndighetens planlagda operativa verksamhet enligt Polisens underrättelsemodell (PUM) skall utvecklas. Operativa chefen får i uppdrag att, efter samråd med respektive teamchef och yttre befälen, vidta de åtgärder som anses nödvändiga. Det är viktigt att chefen för KUT/Span teamet involveras i denna uppgift utifrån vad som behandlades vid chefsmötet i Oskarshamn den 26 augusti 2009 angående möjligheten att lagföra vaneförbrytare. Genomförandet skall vara klart 2009-10-15 3.1. Bedömda positiva konsekvenser Se punkt 2.1 3.2 Konsekvenser som kan uppfattas som negativa Se punkt 2.2 4
4. Beredningsutredare i samordningsfunktionen och utredningsexpedition /administration samt arkivhantering, punkterna 5.3, 5.4 och 5.5. i översynen Arbetet i samordningsfunktionen skall organiseras och genomföras på ett sådant sätt att fördelning av utredningsuppgifter i myndigheten sker på ett ändamålsenligt sätt och att så många ärenden som möjligt kan göras klara i samordningsfunktionen, se punkterna 5.1 och 5.3 i översynen Utredningsexpedition, administration och arkiveringsarbete i utredningsverksamheten skall organiseras, bemannas och genomföras i enlighet med punkterna 5.4 och 5.5 i översynen Hur arbetet skall bedrivas skall framgå av lokal tjänsteföreskrift. Samordningsfunktionen skall bemannas med tillräckligt antal beredningsutredare och annan personal så att de åtgärder som framgår av styckena 5.1. 5.3 och 5.4 kan utföras på sätt som anges i översynen Genomförandet skall vara klart 2009-11-01 4.1. Bedömda positiva konsekvenser Enklare ärenden eller ärenden där det endast fattas några åtgärder innan beslut kan tas görs klara direkt i samordningsfunktionen och kommer inte att belasta vare sig utredningsverksamheten eller administrationen vid de utredande teamen Administrationen förenklas genom att alla ärenden slutredovisas på ett ställe i myndigheten liksom utskrifter och kopiering av förundersökningsprotokoll m.m. Resurser frigörs för utredningstid vid de utredande enheterna genom förenklad administration Arkiveringsarbetet förenklas och underlättas genom att det görs på ett ställe i myndigheten, utan uppdelning på orter Sekretessprövningen görs på ett ställe av myndighetens jurist Minskade kostnader för t.ex. porto och administration vid de utredande enheterna Det finns behov av en gemensam central för utskriftsarbeten m.m. i myndigheten. De resurser som frigörs ger utrymme till detta. 4.2. Konsekvenser som kan uppfattas som negativa 5
Att ha expeditionen på ett ställe i myndigheten liksom att sköta arkiveringen på ett ställe påverkar arbetsuppgifterna för den personal som idag utför sysslorna vid de utredande teamen Bemanningen på samordningsfunktionen måste förstärkas, men samtidigt frigörs resurser på andra håll i myndigheten. Teamchefer/förundersökningsledare får inte tillgång till arkivexemplar av anmälan. Arkivexemplaret behövs inte för utredningsarbetet i sig när arbetet sker i DurTvå och genom en gemensam expedition. 5. Beslagshantering och godsspaning, punkten 5.6 i översynen Åtgärder vidtas i enlighet med förslaget Genomförandet skall vara klart 2009-10-15 5.1 Bedömda positiva konsekvenser Verksamheten på samordningsfunktionen renodlas Samarbetet godsspaning utredning KUT verksamhet förbättras 5.2. Konsekvenser som kan uppfattas som negativa Svårt att bedöma 6. Uppföljning och återkoppling av utredningsverksamheten, punkten 5.7 i översynen Jämte en effektivt fungerande samordningsfunktion är uppföljning och återkoppling av utredningsverksamhetens resultat, liksom en effektiv förundersökningsledning, en av de viktigaste förutsättningarna för att minska balanserna och öka antalet redovisade ärenden till åklagarmyndigheten. Uppföljning och återkoppling måste ske på flera nivåer och på olika sätt. a) Resultaten av verksamheten skall vara en stående punkt på dagordningen i myndighetens ledningsgrupp och i operativa ledningsgruppen. b) Samordningsfunktionen skall minst en gång per fjortonde dag ha uppföljningsmöten med länets samtliga förundersökningsledare som är tillgängliga. Syftet är att i tid upptäcka och kunna åtgärda avvikelser och säkerställa att förundersökningsledningen bedrivs likformigt i myndigheten. 6
c) på teamnivå skall teamchefen ha ett ansvar att inom ramen för sina arbetsledande uppgifter följa upp de resultat teamets medarbetare uppnår. Att följa upp verksamheten på individnivå där det är möjligt att göra så, är ett sätt att bry sig om vad medarbetarna presterar, att öka möjligheterna till en väl underbyggd återkoppling, både positiv och negativ. Det ökar också möjligheten att utifrån ett bättre underlag i tid ge stöd och hjälp i de fall prestationerna inte är vad som kan förväntas liksom att det ökar möjligheten till en riktig bedömning i de delar av den individuella lönesättningen som avser bedömning av prestation. Ytterst kan den individuella uppföljningen ge vid handen att någon kanske inte är lämplig just för utredningsverksamhet utan behöver hjälp att hitta andra arbetsuppgifter som passar bättre. Allt går inte att följa upp och uppföljningen får inte heller ge upphov till ett så omfattande arbete att det går ut över andra arbetsuppgifter på ett negativt sätt. De tekniska system som idag finns t.ex. DurTvå ger möjlighet att på ett enkelt sätt följa upp antal ärenden som redovisas och antalet förhör som hålls. Övriga förhållanden som ger en helhetsbild av den individuella prestationen skall diskuteras och tas hänsyn till vid dialog mellan chef och medarbetare. Processledaren för utredningsverksamheten skall ha i uppgift att tillhandahålla uppföljningen åt respektive teamchef månadsvis. d) Respektive biträdande avdelningschef för norra delen av länet och södra delen av länet skall kvartalsvis redovisa resultaten av utredningsverksamheten inom sitt ansvarsområde för myndighetens ledningsgrupp. Fokus skall ligga på avvikelser och måluppfyllnad samt vilka åtgärder som vidtagits med anledning av den redovisning som görs. I samband med genomförandet skall motsvarande modell för uppföljning tas fram för övrig polisverksamhet. Genomförandet skall vara klart 2009-11-01 6.1. Bedömda positiva konsekvenser Berörda chefer tar större del av och visar större intresse för deras medarbetares insatser Bättre underlag och ökade möjligheter till kvalité i positiv återkoppling, hjälpande och stödjande åtgärder t.ex. uppsättande av individuella mål och s.k. förkallning, bedömning av kompetensutvecklingsbehov, medarbetarsamtal och lönesamtal m.m. 7
Ökade möjligheter att upprätthålla en rationell balans, fler redovisade ärenden och fler lagförda genom bättre möjligheter att leda och styra arbetet Ökat engagemang både hos chefer och medarbetare i och med att den egna arbetsinsatsen uppmärksammas och att den egna prestationen på ett tydligt sätt påverkar den egna utvecklingen 6.2 Konsekvenser som kan uppfattas som negativa Det som beskrivits som positiva konsekvenser kan uppfattas som negativa beroende på personlig inställning och förhållningssätt till uppgiften 7. Tvångsmedelsgrupp, punkten 5.7 i översynen Frågan om polismyndigheten skall tillsätta en tvångsmedelsgrupp får anstå till efter årsskiftet i samband med att frågan om antalet utredningsteam i Kalmar omprövas. Anser berörda teamchefer att behovet av en tvångsmedelsgrupp finns för närvarande, kan de själva ta ställning i frågan. 8. Rekrytering och kompetensutveckling, punkten 5.10 i översynen Frågor om hur personal skall rekryteras till utredningsverksamheten, vilken kompetens som finns och vilken kompetens som krävs, möjligheten till rotationstjänstgöring för att pröva på utredningsverksamheten, möjligheten till auskultation för teamchefer och förundersökningsledare vid åklagarmyndigheten, och övriga frågor som har med rekrytering, kompetens, kravnivåer m.m. skall beredas ytterligare i en gemensam samverkansgrupp. Gruppen skall lämna förslag till åtgärder, när i tid de skall äga rum, liksom ekonomiska konsekvenser. Processledare Stefan Thörn får i uppdrag att genomföra uppdraget vilket skall vara klart senast 1 januari 2010. Arbetet skall äga rum i samråd med HR-chefen. 9. Organisation, punkten 5.11 i översynen Under punkten har förts ett resonemang om renodling av roller, antalet utredningsteam m.m. Som nämnts i inledningen är inte avsikten med översynen att göra några omfattande organisatoriska förändringar utan att försöka utveckla metoder och arbetsformer. 8
Det resonemang som förts angående utredningsteamen i Oskarshamn och Västervik är övertygande. De utredare som tjänstgör i Borgholm, Nybro, Hultsfred, Mönsterås och Vimmerby skall organisatoriskt överföras till utredningsteamen. Skälen till detta är främst två. De får sina arbetsuppgifter och leds i sitt arbete av förundersökningsledare som tillhör utredningsteamen medan personalansvar, utvecklingssamtal, lönesamtal m.m. sköts av lokal teamchef. De planerar sin tjänstgöring, som innefattar viss helgtjänstgöring, mot utredningsteamen eftersom de har ett gemensamt uppdrag att täcka in behovet av utredare på helgerna. Det egna teamet däremot, planerar in sin tjänstgöring utifrån andra förutsättningar. Det underlättar för teamcheferna att fullt ut disponera den resurs vilken man både arbetsleder och tidsplanerar. Genomförandet skall vara klart 2009-11-01 Vad avser frågan om antalet utredningsteam i Kalmar är frågan inte lika enkel. De skäl som anförts i översynen talar för en sammanslagning av teamen med en renodling av personalansvar och förundersökningsledarskapet. Teamcheferna för utredningsteamen i Kalmar har framfört i översynen att det nyligen gjorts en organisationsförändring och att de med ett rationellt balansläge och med övriga förändringar genomförda vill få möjlighet att driva verksamheten utan att förändra ledarskapet. Jag anser att den inställningen bygger på en positiv inställning till möjligheten att minska balanserna, öka redovisade ärenden och öka lagföringen och att det då inte finns skäl att för närvarande ändra organisationen. Frågan om detta blir nödvändigt eller inte får anstå till efter årsskiftet, av samma skäl som anförts tidigare. 9.1 Bedömda positiva konsekvenser Organisationsförändringar av utredningsteamen undvikes Berörda teamchefer och förundersökningsledare får möjlighet att arbeta för en ökad effektivitet enligt eget önskemål utan att störas av förändringar i organisationen Avsikten med den förändring som genomförts, att medarbetarna skall vara närmare sin chef, bibehålls 9.2 Konsekvenser som kan uppfattas som negativa 9
Att balanser fortsätter byggas upp och att antalet redovisade ärenden och lagföringen inte ökar. Detta kan förhindras genom att teamcheferna driver sin verksamhet utifrån vad de gett uttryck för i översynen. 10. Avslutande synpunkter att beakta vid genomförandet Som avslutning vill jag ta upp några synpunkter som jag anser väsentliga och som skall beaktas i arbetet med genomförandet. Hela polismyndigheten måste ses som en gemensam resurs där alla måste hjälpas åt utan avseende på gränser inom myndigheten faktiska eller påstådda Egentligen borde det vara så att ingen ansvarig chef borde vara nöjd eller tillfreds med sin verksamhet innan alla är nöjda. Den sammanhållningen i chefskollektivet borde vara en grundsten och där viljan att hjälpa och stödja varandra är en självklarhet De förändringar som översynen visar är nödvändiga, främst i form av en effektivare ledning och styrning och en effektiv samordning av utredningsverksamheten. Det ställer stora krav på lyhördhet och kommunikation mellan chef samordningsenheten, teamchefer och förundersökningsledare. Chefen för samordningsenheten har ett stort ansvar för att information, utredningsflöden och samarbetsformer byggs upp I översynen anges ett stort antal förslag till åtgärder som kan bidra till att effektivisera verksamheten utan att jag tagit upp dessa i beslutsunderlaget. Det är viktigt att dessa åtgärder anammas av ansvariga chefer och ser till att de genomförs Det är viktigt att rutiner byggs upp för uppföljning av hur beslutade åtgärder genomförts, vilka effekter som uppnåtts, vilka korrigeringar som behöver göras. Om detta skall vara en uppgift för processledaren eller ansvarig biträdande avdelningschef överlämnar jag till den operativa chef, men det är viktigt att det ansvar för utvecklingen som åvilar myndighetens operativa ledningsgrupp inte glöms bort i sammanhanget även om detta inte har berörs i någon större omfattning i översynen Jag tror också det är viktig att nå så stor samsyn som möjligt om vad som skall göras så att de arbetsmetoder och rutiner som beslutats får genomslag så fort som möjligt. Slutligen måste det ansvar som åvilar teamchefer och förundersökningsledare strykas under. En god arbetsledning med personligt ansvarstagande för resultaten är det som gör skillnad. 10
11