Skandiabanken. En studie i Intern marknadsföring och Kommunikation 2010-02-22

2010-02-22 Skandiabanken En studie i Intern marknadsföring och Kommunikation Civilekonomprogrammet år 3 Kurs: Strategier och marknadsföring i tjänsteföretag Uppgift: Projektarbete Kursansvarig: Hård Af Segerstad, Staffan Handledare: Hård Af Segerstad, Staffan Examinator: Hård Af Segerstad, Staffan Avdelning/Institution: IEI Författare Grupp A1: Arnell, Anders Keyser, Rikard Lindhe, Carl-Magnus Nilemar, Johan Velander, Andreas

1 Sammanfattning Skandiabanken är en internet- och telefonbank med god kundservice som bidragande orsak till företagets framgång. Detta har visat sig då de två år i rad har vunnit pris för sin kundservice. Studiens syfte är att, ur en kundtjänstmedarbetares perspektiv, belysa kommunikations betydelse i alla led för att upprätthålla en hög nivå på servicen. För att undersöka detta används en kvalitativ metod genom intervju med en kundtjänstmedarbetare på Skandiabanken. Likaså används sekundärdata för att stärka informationen om Skandiabanken. Studien tar en deduktiv ansats med utgångspunkt i relevanta teorier med olika inriktning på vad som ska kommuniceras för att bidra till en servicekultur och likaså hur kommunikation sker. Studiens slutsats är att den informella kommunikationen är viktig på Skandiabankens kundtjänstavdelning men att den formella kommunikationen från ledning är bristfällig för att upprätthålla en servicekultur. 2

Innehållsförteckning 1 Sammanfattning... 2 2 Inledning... 4 2.1 Bakgrund... 4 2.2 Problemformulering... 5 2.3 Syfte... 5 2.4 Avgränsningar... 5 3 Metod... 6 3.1 Metodansats... 6 3.2 Forskningsstrategi... 6 3.3 Undersökningsdesign... 6 3.4 Datainsamlingen... 7 3.5 Reliabilitet och Validitet... 7 3.5.1 Validitet... 7 3.5.2 Ekologisk validitet... 7 3.5.3 Reliabilitet... 8 4 Källkritik... 8 5 Teori... 9 5.1 Selling the brand inside... 9 5.2 Skapa, vidhålla och utveckla IM... 9 5.3 Internal marketing and knowledge renewal: A relationship mediated perspective... 10 5.4 Modellen för nätbaserade erbjudanden... 10 5.5 Hold the phone... 11 5.6 360-graders feedback... 11 6 Empiri... 13 6.1 Kort om Skandiabanken... 13 6.2 Intervju servicekultur... 13 7 Analys... 15 8 Slutsats... 17 8.1 Författarnas tankar... 17 9 Källförteckning... 18 10 Bilagor... 19 3

2 Inledning 2.1 Bakgrund Det är ingen ny insikt för företagsledningar att man tjänar på att hålla sin personal motiverad, och således ägnas energi och resurser åt just sådana aktiviteter och kampanjer. 1 Just dessa aktiviteter och kampanjer är det som traditionellt sett utgjort basen för det paraplybegrepp 2 som intern marknadsföring, även benämnt IM, utgör idag. Skandiabanken, detta projekts fallföretag, är Sveriges enda riktiga internetbank. Banken har under två påföljande år, 2008 och 2009, blivit utnämnd till Sveriges bästa kundservice. 3 Detta trots att den övervägande majoriteten av kundkontakten i banken består av interaktion över telefon, vilket osökt leder oss till frågan om kommunikationens betydelse vad gäller kundnöjdhet, samt intern marknadsföring och i organisation i stort. Som benämningen paraplybegrepp skvallrar om, så har intern marknadsföring som koncept utvecklats. Från att bara inbegripa anställdas motivation/trivsel genom att behandla dem som kunder, och deras arbete som produkter för förbättring av service, till att bli mer kund- och marknadsorienterat, genom användandet av mer marknadsföringsmässiga verktyg för intern motivering, genom användandet av IM för att underlätta implementering av externa marknadsföringskampanjer, samt genom användandet av IM när det gäller implementering av nya strategier på en bredare front. 4 Det sägs vidare att IM har bidragit med tre nya aspekter 5 vad gäller personalvård och personalhantering i företag; Insikten om att personalen utgör en första och intern marknad för företagets erbjudanden till den externa marknaden och externa marknadsföringen. Ett aktivt, samordnat och målinriktat angreppssätt på alla personalrelaterade ansträngningar, som kombinerar dessa interna ansträngningar och processer med företagets externa effektivitet (dvs. med den interaktiva marknadsföringen för att åstadkomma en god upplevd tjänstekvalitet). En betoning av behovet att betrakta företagets anställda, funktioner och avdelningar som interna kunder som måste förses med interna tjänster på samma kundinriktade sätt som de externa kunderna. Vi har som fallföretag för detta projekt, som sagt, valt Skandiabanken, som startade år 1994, till en början endast som telefonbank. Idag är Skandiabanken först och främst en internetbank, där kunderna kan göra alla sina ärenden. Telefonbanken finns fortfarande kvar för dem som inte har tillgång till internet. Skandiabanken har idag endast ett bankkontor och det ligger på Sveavägen 44 i Stockholm. För att kunna hjälpa kunder i banken som inte kan ta sig till detta 1 Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB, s364 2 Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB, s364 3 Skandiabanken, URL: http://www.skandiabanken.se/hem/blog/templates/pages/blog 1617.aspx?blogid=36a79e77-16fd-490d-832fa85317e2ec3a&month= 2010-01-25 4 Ahmed, Perwaiz et al, (2003), Internal marketing and the role of organisational competencie, European Journal of Marketing, Vol 37, no 9 5 Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB, s365 4

kontor så har man en kundservice tillgänglig på telefon mellan 06:00 till 24:00 alla dagar. 6 Som Sveriges bästa kundtjänst måste man genomgående ha tagit hand om sina kunder på ett både professionellt och personligt sätt. 2.2 Problemformulering Skandiabankens fina utmärkelser, bästa kundservice alla kategorier 2008 och bästa kundservice bank 2009, har fått oss att fundera på vad som ligger till grund för detta. I Skandiabankens fall, där enda kontakten mellan kunder och företag sker antingen genom telefonsamtal eller genom e-postkorrespondens, blir just dessa kontakter avgörande för företagets konkurrenskraft. En bra kommunikation med företagets kunder förutsätter en bra kommunikation inom företaget då kundtjänstmedarbetarna har en avgörande roll i Skandiabankens resultat, och som utmärkelserna visar lyckas man onekligen motivera sin personal att göra sitt yttersta för Skandiabankens väl. Givet ovanstående fakta, angående vad intern markandsföring är för något samt Skandiabankens utmärkelser, så undrar vi hur stor del av framgångarna som kan hänföras till just detta, en effektiv intern marknadsföring. IM som begrepp förutsätter vidare en god kommunikation, för hur bra idéer ledningen än har måste dessa på ett effektivt sätt nå ut till hela företaget för att nytta ska kunna dras av desamma. Kan det finnas andra möjliga förklaringar till utmärkelserna än att man har en effektiv intern kommunikation? Vad ställs det för krav på ledningsstöd, och vad innebär graden av kommunikation för implementering av nya tjänster, vad gör det för motivation, kompetens och feedback. Samt finns det utrymme för ytterligare förbättringar? Med ovan nämnda som bakgrund, så har syftet med detta arbete växt fram. 2.3 Syfte Vi vill förstå kommunikationens betydelse, i alla led, för att upprätthålla en god servicekultur ur en kundtjänstmedarbetare på Skandiabankens perspektiv. 2.4 Avgränsningar Valet av Skandiabanken som studieobjekt beror dels på geografisk närhet, men än mer pga. de speciella förhållanden och förutsättningar deras inriktning som renodlad telefon och internetbank torde innebära för både intern och extern kommunikation. Pga. tidsbrist bygger vi analysen på endast en personlig intervju med en kundtjänstmedarbetare. Vi är väl medvetna om att personen i frågas uppfattningar inte nödvändigtvis är talande för alla anställda, men vi tror oss ändå kunna göra tämligen generella analyser, genom att i många lägen läsa mellan raderna i intervjusvaren. 6 Skandiabanken, URL: http://www.skandiabanken.se/hem/templates/pages/contactpage 1651.aspx, hämtad 2010-02-15 5

3 Metod Vi blev ombedda att välja ett område som vår kurslitteraturbok, Service management och marknadsföring, behandlar och utifrån ett av den bokens huvudområden angripa och analysera ett företag. Alla i gruppen tyckte att intern marknadsföring verkade mest intressant då ämnet känns ganska ungt och modernt samt att forskning kring ämnet, av oss, fortfarande uppfattas vara i begynnelsefasen. Syftet kring ämnet var som vanligt ett litet pussel att få ihop. Vi blev tillslut överens om att utifrån en medarbetare på Skandiabanken som har direktkontakt med kunder undersöka hur denne upplever betydelsen av kommunikation för att upprätthålla en servicekultur. Vid fortsatt arbete utforskades material från relevanta artiklar och kurslitteratur för att kunna skriva teoriavsnittet. Teoriavsnittet fick ligga till grund för en del av empirin som i sin tur bestod av en omfattande intervju med deduktivt inslag. Tankarna vid utformningen av frågor till intervjun var dels att de skulle spegla det vi ansåg var viktigt för att kunna skriva ett intressant arbete samt att de skulle vara lätta att förstå från den intervjuades sida. Intervjun utgick från elva huvudfrågor som under intervjuns gång kompletterades med följdfrågor. Se bilaga 1 3.1 Metodansats Till den empiriska delen av arbetet har vi valt att använda oss av ett kvalitativt angreppssätt, i form av en intervju, innehållandes elva huvudfrågor, med en anställd på Skandiabanken. Den anställda har direktkontakt med kunder genom telefon. 3.2 Forskningsstrategi Forskningsstrategi kan delas in i två grupper, kvalitativ och kvantitativ. Kvalitativ metod innebär förståelse genom tolkning. Det insamlade datamaterialet består av en textmassa. 7 Den kvalitativa metoden passade oss vid insamling av information om den interna marknadsföringen från Skandiabanken då vi visste vad vi ville veta i förväg och ansåg det nödvändigt att få primärdata. Utgångspunkten är den befintliga teorin och det är den som sedan ställs mot verkligheten. Eftersom vi valde att undersöka den interna marknadsföringen utifrån en redan vald teori och utformade frågor utifrån den får det anses vara deduktiv metod. Vid deduktion väljs en teori som senare appliceras i empirin. 8 3.3 Undersökningsdesign Vi valde att göra en semistrukturerad intervju då vi i stora drag visste vad vi var ute efter, men om respondenten sade något intressant fann vi det viktigt att kunna fördjupa oss och därmed ha möjligheten att ställa en fråga utanför manus. En semistrukturerad intervju är en intervju där man har ett förberett huvudområde och huvudfrågor, men vill ha möjlighet att ställa följdfrågor. 9 Vi var noga med att frågorna inte uppfattades som ledande då detta, nästan aldrig, anses lämpligt. 10 Intervjun gjordes i Linköping på deras kontor. Frågorna ställdes 7 Kvalitativ metod- en översikt, URL: http://www.kvalitativmetod.webs.com/, Hämtad 2010-02-12 8 Björklund, Maria och Paulsson, Ulf (2008) Seminarieboken att skriva, presentera och opponera, Lund, Studentlitteratur, s 62 9 Björklund, Maria och Paulsson, Ulf (2008) Seminarieboken att skriva, presentera och opponera, Lund, Studentlitteratur, s 69 10 Björklund, Maria och Paulsson, Ulf (2008) Seminarieboken att skriva, presentera och opponera, Lund, Studentlitteratur, s 68 6

under den intervjuades arbetstid. Vi valde första bästa kundtjänstmedarbetare vi kunde å tag på. Detta gjordes på grund av tidsbrist och arbetets omfattning. 3.4 Datainsamlingen Datainsamling delas ofta upp i två kategorier, primärdata och sekundärdata. Sekundärdata fås om studien inte har legat till grund för uppgifterna som tagits fram. Datamaterial som samlas in för att främst användas i vår egen studie klassas som primärdata. 11 Till den empiriska delen av vårt arbete har vi använt oss av primärdata i form av en intervju. Teoridelen är baserad på sekundärdata i form av litteratur, vetenskapliga artiklar och utvalda internetsidor. Val av litteratur gjordes genom sökningar på Internet och genom litteraturstudier. 3.5 Reliabilitet och Validitet 3.5.1 Validitet För kvalitativa intervjuer fås hög validitet om sanningen kommit fram. 12 För vår intervju antas informationen ha hög validitet eftersom det är primärdata insamlat från en kundtjänstmedarbetare på Skandiabanken. Validitet delas ofta upp i inre och yttre validitet. 13 Inre validitet handlar bland annat om hur undersökningen fastlägger det vi vill och är intresserade av att fastlägga. 14 Det som kan påverka arbetets inre validitet är bland annat att den som intervjuar kan kommunicera med den intervjuade på ett bra sätt. Frågor som missuppfattas ger låg inre validitet och tvärtom. 15 Fördelen med att vi gjorde en intervju och inte frågade genom t.ex. mail är att om den utfrågade inte förstår frågan kan han be att få den förtydligad. På så sätt har vår undersökning hög inre validitet. Den yttre validiteten innebär att det resultat som arbetet visar ska kunna generaliseras. 16 Vi tog en kundtjänstmedarbetare på måfå. Intervjupersonen hade de specifikationer vi var ute efter. Dennes ståndpunkter ser vi som sanningar för just denne. Vad gäller den yttre validiteten, alltså överförbarheten till andra, är den svårt att säga någonting om, och vi lämnar det främst till läsaren att skaffa sig en uppfattning kring just det. Validiteten skulle öka om vi hade intervjuat fler 17 3.5.2 Ekologisk validitet Med ekologisk validitet tas problem med sociala miljöer upp. För att lyckas få en hög ekologisk validitet måste respondenten känna sig bekväm vid intervjun och befinna sig i en 11 Björklund, Maria och Paulsson, Ulf (2008) Seminarieboken att skriva, presentera och opponera, Lund, Studentlitteratur, s 67-68 12 Gustavsson, Bengt (2008) Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen, Lund, Studentlitteratur, s 245 13 Validitet och reliabilitet, URL: http://www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm hämtad 2010-02-12 14 Björklund, Maria och Paulsson, Ulf (2003) Seminarieboken att skriva, presentera och opponera, Lund, Studentlitteratur, s 48-49 15 Validitet och reliabilitet, URL: http://www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm hämtad 2010-02-12 16 Validitet och reliabilitet, URL: http://www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm hämtad 2010-02-12 17 Bryman, Allan och Bell, Emma (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö, Liber, s 49-50 7

naturlig miljö. 18 Intervjun gjordes i den tillfrågades arbetsmiljö vilket borde ge hög ekologisk validitet. Den intervjuade blev intervjuad av två stycken. Detta kan vara skrämmande för den utfrågade, även om vi inte uppfattade det, kan det ge lägre ekologisk validitet. 3.5.3 Reliabilitet Reliabilitet visar om rapportens resultat har hög tillförlitlighet. 19 Vid kvalitativa undersökningar är det framförallt två anledningar som påverkar tillförlitligheten. Det ena är tekniska instrument, i vårt fall en mobil som spelade in intervjun. Det andra är människan. Var intervjun väl genomförd och har vi haft en bra handledning är två punkter som påverkar reliabiliteten. Dessa punkter är emellertid ganska svåra att analysera. 20 De flesta av frågorna var dock mer faktaladdade än värderingsfrågor vilket gör att resultatet vi fick in nog skulle bli ungefär likadant vid en upprepning. 4 Källkritik Källor bör granskas kritiskt och materialet bör granskas enligt de tre kriterierna samtidskrav, tendenser och beroende. Samtidskravet innebär att fallet bör vara så nära det inträffade i tiden som möjligt och materialet bör kontrolleras för att inte innehålla förvrängningar och/eller tendenser. Beroende kontrolleras för att se om det finns beroende av någon annan källa hos våra valda källor, det vill säga om en av våra källor utnyttjat en annan källa som grund för sitt påstående. 21 Vi har försökt använda oss av källor som ligger nära i tiden och kontrollerat om det finns tendenser i materialet. Vi anser däremot att det kan finnas ett visst beroende hos någon av våra källor då vi inte haft möjligheten att kontrollera ursprungskällan eftersom vi inte haft förfogande till litteraturen som refereras till. 18 Bryman, Allan och Bell, Emma (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö, Liber, s 49-50 19 Nationalencyklopedin URL: http://www.ne.se.lt.ltag.bibl.liu.se/l%c3%a5ng/reliabilitet/292172 hämtad den 2010-02-14 20 Validitet och reliabilitet, URL: http://www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm hämtad 2010-02-14 21 Ödman, Per-Johan, Hermeneutik och forskningspraktik i Gustavsson, Bengt (2008) Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen, Lund, Studentlitteratur, s 85 8

5 Teori 5.1 Selling the brand inside Mitchell 22 skriver om tre principer som leder fram till ett effektivt varumärkesbyggande internt bland de anställda. För det första är inte alltid fallet att förändringar har en positiv inverkan på de anställda när saker och ting ska göras annorlunda varför företaget bör tänka över den tidpunkt de väljer i samband med nya direktiv. Exempelvis kan nya säljsystem uppfattas som negativt om de anställda känner sig tryggare i äldre system. För att göra en sådan övergång smidigare och mer övertygande för medarbetarna menar Mitchell att en bra tidpunkt kan vara i samband med att nya strategier implementeras. För det andra är det viktigt att länka samman intern och extern marknadsföring genom att låta de anställda höra samma budskap som det budskap kunden hör. För det tredje är det av vikt att de anställda, vare sig de möter kunder eller ej, känner för företaget och står för företagets vision. Genom intern marknadsföring skapas förbindelse mellan de anställda och de erbjudanden företaget säljer. Mitchell menar att intern marknadsföring är ett krav för att de anställda ska kunna svara upp till de förväntningar kunderna har genom företagets externa marknadsföring. Om inte de anställda förstår vad företaget säljer säger det sig självt att det är en ohållbar situation. Likaså är det knappast optimalt om inte de anställda känner för, och inte tror på den produkt de säljer. Mitchell visar på just detta att när de anställda bryr sig om och tror på det erbjudande de säljer leder detta till större motivation och de anställda blir mer lojala mot företaget. I många företag finns en tendens att underskatta betydelsen av att de anställda vet och förstår företagets styrka. Ett exempel på detta är utformningen av faktabaserade nyhetsbrev etc. som talar om vad företaget gör men inte är tillräckligt övertygande för att de anställda ska förstå det unika i vad som händer. Genom att övertyga de anställda på samma sätt som företaget övertygar kunder ökar möjligheterna att de anställda kommer närmre företagets vision och närmre det budskap den externa marknadsföringen står för, vilket resulterar i bättre förutsättningar för mer tillfredsställda kunder. 5.2 Skapa, vidhålla och utveckla IM Den interna marknadsföringen har enligt Grönroos 23 syftet att skapa och vidmakthålla samt utveckla interna relationer mellan individer i organisationen / för att de, för det första ska känna sig motiverade att tillhandahålla tjänster till såväl interna kunder som externa kunder på ett kundfokuserat och serviceinriktat sätt, och för det andra, ha de kunskaper och färdigheter som krävs samt det stöd från chefer och arbetsledare, interna tjänsteleverantörer, system och teknik om behövs för att prestera på ett sådant sätt. Det finns tre situationer som kräver intern marknadsföring, när man skapar en servicekultur i företag och utvecklar en serviceinriktning hos personalen. När man upprätthåller serviceinriktningen bland personal och när nya varor och tjänster ska presenteras och implementeras. Grönroos 24 skriver att målen som bör finnas i ett företag som vill implementera en servicekultur bör vara i stil med; Skapa förståelse och acceptans för företagets vision och affärsidé, skapa positiva relationer mellan individer i organisationen, utveckla ledarstilar som 22 Mitchell, Colin (2002), Selling the brand inside, Harvard Business Review 23 Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB, s 370-371 24 Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB, s 372-373 9

är serviceinriktade och lära serviceinriktad kommunikation och interaktion inom företaget. Han hävdar att det är viktigt eftersom om inte personalen förstår vad företaget vill uppnå så kan de inte utföra sina uppgifter i enlighet till vad företaget vill. Grönroos hävdar också att externa relationer blir en avbild av hur de interna relationerna ser ut och att serviceinriktat ledarskap blir en förutsättning för en servicekultur. Ifall en uppnådd servicekultur inte upprätthålls faller den tillbaka till ett tidigare stadium. Grönroos hävdar att den viktigaste frågan i en sådan situation är hur ledarpersonal agerar, dessa måste bidra till att försöka uppehålla servicekulturen. Den tredje nivån, introduktion av nya varor och tjänster, förstärker de övriga genom att skapa acceptans och medvetenhet hos personalen för nya tjänster, marknadsföringsaktiviteter och processer. För att få fram en lyckad intern marknadsföring krävs i sin tur att de ses som en del i företagets genomgripande strategi och organisationsstruktur samt att ledarskapet i företaget måste främja en servicekultur. Dels får då den interna marknadsföringsprocessen inte motverkas av organisationsstrukturen eller av att ledarskapstöd saknas. Med andra ord kan det sägas att företaget måste erbjuda sina anställda, externa som interna, en produkt som är tilltalande där produkten innehåller motivation till positivism bland de anställda jämte företagets servicekultur i dess tjänster. Detta påverkar de anställdas förmåga att agera som marknadsförare på deltid vilket om det sköts rätt kan locka och behålla interna och externa kunder. 5.3 Internal marketing and knowledge renewal: A relationship mediated perspective Ballantyne 25 förespråkar de anställdas erfarenheters betydelse i sin syn på intern marknadsföring. Genom möten med kunden upptäcks vad kunden efterfrågar och hur denna efterfråga förändras. Denna kunskap de anställda införskaffar sig bör användas i internt marknadsföringssyfte. I ett led mot förbättrad kundservice visar Ballantyne på en fyrastegsprocess för att genomföra detta. Detta utförs genom att företaget tillsätter en grupp för att utforska vilken kunskap som finns hos individer i organisationen men som inte har spridits. De fyra stegen som genom en undersökning leder till kunskapsspridning är: Motivering: Deltagarna diskuterar vilken kunskap och kompetens som finns hos var och en men som inte är uttalad i företagets rutiner. Avkodning: Utifrån resultatet i första stadiet tydliggörs kunskap som uppkommit för att sättas samman som riktlinjer för hur organisationen bör arbeta. Auktorisera: Beslut fattas på ledningsnivå om riktlinjerna som framkommit som förslag i avkodningsstadiet huruvida ett nytt arbetssätt ska implementeras. Spridning: I det fjärde stadiet sprids den tydliggjorda kunskapen 5.4 Modellen för nätbaserade erbjudanden Den nätbaserade modellen 26 förklarar hur ett erbjudande är uppbyggt för internetföretag. I centrum står kärntjänsten tillsammans med värdehöjande tjänster, möjliggörande tjänster samt användargränssnitt. Tjänstekonceptet utgör grunden för hela tjänstepaketet och för att det ska 25 Ballantyne,David (2004) Internal marketing and knowledge renewal: A relationship mediated perspective, Ekonomiska Samfundets tidsskrift, nr 3, s 153-157 26 Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB, s 194-196 10

nå ut till kunderna måste det finnas ett lättförståeligt och lättanvänt gränssnitt för kommunikationen mellan kund och företag. Detta gränssnitt sätter grunden för den tekniska och funktionella kvaliteten hos erbjudandet eftersom gränssnittet avgör om kunden kan tillgodogöra sig erbjudandet. Gränssnittet blir med andra ord det som ska kunna sälja erbjudandet. Det måste vara visuellt tilltalande och funktionsdugligt eftersom kunden har väldigt enkelt att se konkurrenternas webbsidor. En annan viktig punkt i modellen är att informationen som ges är av avgörande betydelse. Information, såväl från företaget som från kunderna, är det bränsle som får kärntjänsten, de möjliggörande tjänsterna och de värdehöjande tjänsterna att fungera och som driver användargränssnittet. Ett annat element i modellen är kundmedverkan, det omfattar hur väl kunderna kan använda webbsidan för att kommunicera med företaget. Kommunikation är också ett nyckelord i modellen, genom en användarvänlig kommunikation kan företaget hjälpa kunden att anta erbjudandet över internet. Detta förutsätter att kunderna har de kunskaper som krävs för interaktion. Den funktionella kvaliteten förstärks då vilket resulterar i att kunderna kan nyttja den tekniska kvaliteten av erbjudandet. Den tekniska och funktionella kvaliteten bestämmer sedan hur god den totala upplevda kvaliteten blir. 5.5 Hold the phone Enligt en undersökning framställd av American Marketing Association, Hold the Phone 27, vill kunder ha en direkt och personlig interaktion vid kontakt med företag. När man bad undersökningspersonerna lista vad som var de största bidragande orsakerna till dåliga erfarenheter i deras kontakter med call-centers, toppade bristen på personlig kontakt listan. Långa väntetider, likgiltighet från den man pratade med, inkompetens, problem att göra sig förstådd samt aggressiva sales-pitches, var andra faktorer bakom upplevd missnöjdhet. Enligt undersökningen skulle 100 % av de tillfrågade som varit i kontakt med call-centers de senaste sex månaderna välja telefonkontakt framför e-mailkontakt om valet fanns. Trots det valde bara ca 48 % telefon som favoritsätt vid kontakt med företag, 30 % valde just e-mail som favoritsätt, 7 % valde internet i allmänhet medan resten föredrog personlig kontakt eller vanlig postkorrespondans. Huruvida väntetider spelade in, sa drygt 50 % att de skulle välja telefon för att de inte alls ville vänta på e-mail, medan 33 % kunde tänka sig att vänta maximalt en timma. Slutligen pekar undersökningen på att företag kan spara pengar på att tänka utanför call-center-boxen, då mer än 70 % av de tillfrågade sa sig föredra internetkommunikation om direkt-chat är tillgänglig. 5.6 360-graders feedback 360 graders feedback 28 går ut på att man inte bara ska få feedback från ledning, utan hela den omgivande miljön. Denna teori bygger på tron att detta i högre grad leder till en högre utveckling av den anställda. Ingen organisations agerande har mer effekt för att motivera de anställda i företaget än att utbyta feedback från respekterade ledare. Det som rekommenderas är att personerna som ska ta emot feedbacken har träning gällande hur man tar emot feedback 27 Mermelstein, Ellen och Abu-shalback Zid, Linda(2006) Hold the phone, URL: http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=5&hid=6&sid=b050393f-077f-458f-9f99- e4dd558aa29e@sessionmgr13 American marketing association, Marketing Management,, hämtad 2010-02-17 28 Torrington, Derek et al, (2009) Fundamentals of human resource management, Edinburgh Gate, Pearson Education limited, s 112-120 11

och ger feedback. Hela idén med feedback är att man ska kunna ändra beteende och sedan bli bättre i sitt agerande, genom att sätta mål och en agerandeplan i verket. För att 360 graders feedback ska fungera måste de anställda ha rätt attityd gentemot feedback för annars kan negativ respons från de anställda uppstå. Feedbacken måste behandlas på ett diskret och passande sätt i organisationen så att det inte ses som ett hot istället för ett stöd. 12

6 Empiri 6.1 Kort om Skandiabanken Skandiabanken grundades år 1994 och var till en början endast en telefonbank. Idag är Skandiabanken först och främst en internetbank, där kunderna kan göra alla sina ärenden vi internet. Telefonbanken finns fortfarande kvar för dem som inte har tillgång till internet. Skandiabanken som är en internetbank har idag endast ett bankkontor och det ligger på Sveavägen 44 i Stockholm. För att kunna hjälpa kunder i banken som inte kan ta sig till detta kontor så har man en kundservice tillgänglig på telefon mellan 06:00 till 24:00 alla dagar. 29 Denna kundservice som finns på Skandiabanken har två år i rad, 2008 samt 2009, vunnit pris för bästa kundservice. År 2008 rörde det sig om kundservice oavsett bransch och år 2009 var det inom branschen bank som de vann. Som Sveriges bästa kundtjänst har man genomgående tagit hand om sina kunder på ett professionellt sätt och på ett personligt plan. Skandiabanken är en av världens ledande leverantörer av lösningar för ekonomisk trygghet och ingår i koncernen Old mutual. Bankens vision är att ha sparmarknadens mest nöjda kunder genom att leverera innovativa finansiella tjänster i världsklass. 6.2 Intervju servicekultur Intervjupersonen 30 beskriver i intervjun att när han började på jobbet hade de utbildning i två veckor utan några direkta aktiviteter som syftade till att skapa positiva relationer mellan individerna i organisationen. Personen beskriver att de i och för sig hade en julfest på jobbet men att det inte var kopplat till någon sorts kickoff aktivitet. Efter en tid fick de anställda gå på en gemensam middag för att bygga upp en teamkänsla. Kundtjänstmedarbetaren beskriver att under utbildningen fick de information om Skandiabanken och dess mål, vision och dylikt under första dagen medan resterande dagar fick lära sig om produkter och tjänster samt hur en medarbetare i Skandiabanken ska bemöta och tillmötesgå företagets kunder. Intervjupersonen ser ingen direkt serviceinriktad ledarstil bland ledarna i företaget utan varje medarbetare har sex mål som de ska försöka uppnå. Målen är kundindex, säljkunskap, paustid, mejl och avslut. De anställda har även riktlinjer för hur länge väntetiden ska vara för kunderna. En kund ska maximalt få vänta i 30 sekunder på att få hjälp, detta krav är dock något som följs upp ungefär en gång i halvåret vilket den anställde tycker är nästintill obefintlig. Fokus ligger istället på säljmålet vilket också är det enda intervjupersonen känner att det ges någon sorts återkoppling på. Bemötande och prestation med kunderna ges ingen återkoppling på, vilket intervjupersonen tycker är underligt då det är kundtjänstarbete som 29 Skandiabanken, URL: http://www.skandiabanken.se/hem/templates/pages/contactpage 1651.aspx Hämtad 2010-02-18 30 Intervju med Widell, Hans, Linköping, 2010-02-09 13

utförs. Det finns däremot riktlinjer för hur en kundtjänstarbetare ska bete sig mot kund, till exempel finns en bestämd hälsningsfras som en arbetare alltid ska inleda med. När intervjupersonen påbörjade sin anställning vid Skandiabanken gavs personen en provanställning för att se hur anpassningen till företaget utvecklades. Under intervjun sades att personal under provanställning utvärderades kring säljmålet och detta ansågs enligt intervjupersonen som den ensamt ledande faktorn ifall denna fick fast tjänst eller inte, det blev med andra ord ett krav på att sälja och därmed syftades försöken till försäljning till inte till att förbättra för kunden utan snarare att kränga så mycket som möjligt för företaget. Pressen på säljandet avtog när personen fick fast anställning, det beskrevs som en lättnad då Skandiabanken inte kunde tvinga honom till att kränga så mycket som möjligt utan kunde fokusera på att förbättra situationen och hjälpa kunderna. Intervjupersonen hävdar att medarbetarna fått åka på konferenser och olika aktiviteter för att skapa en teamkänsla. Arbetarna på Skandiabanken får kontinuerligt lekar och tävlingar för att utveckla och underhålla sammanhållning och kommunikation mellan medarbetare. Intervjupersonen kommenterade att målen var till för företagets skull utan någon uttalad fokus på kunderna, dock så känner intervjupersonen att det förmodligen är meningen att vi, kundtjänstarbetarna, ska väll tycka att det är för kunden också, det är typ en norm som inte är uttalad. 14

7 Analys De anställda på Skandiabankens kundtjänstavdelning får endast väldigt övergripande information om nya erbjudanden som ska implementeras i tjänsteutbudet. Detta kan tolkas utifrån Mitchells synsätt angående intern och extern marknadsföring som om Skandiabankens information till sina anställda kring nya erbjudanden är undermålig. Det framkom i intervjun att inget tyder på att Skandiabanken informerar sina anställda om konkurrenskraften i erbjudandet utan var och en av de anställda får själva tolka fördelarna för kunden. Emellertid tyder den relativt omfattande utbildning när medarbetaren börjar på Skandiabanken att företaget är måna om att de anställda är väl införstådda i erbjudanden de säljer. Angående huruvida de anställda känner för företagets vision framgår inget tydligt svar i intervjun. Visst fick de utbildning och vet företagets vision, frågan är dock om Skandiabanken går djupare och övertygar sina anställda om att visionen är ett vinnande koncept? Det verkar, utifrån empirin, som att Skandiabanken lägger liten vikt vid att kundtjänstmedarbetarna ska vara väl införstådda i företagets vision och mål som helhet utan lägger mer fokus på varje individs specifika säljprestation. Kanske anser Skandiabanken att kundtjänstmedarbetarna inte behöver vara speciellt involverade i övergripande processer och att helhetsförståelse för företaget inte är avgörande, utan fokus på varje individs specifika funktion är fullt tillräcklig. Utifrån vår tolkning av Ballantynes teori om informationsspridning verkar kompetens diskuteras bland de anställda vilket tyder på att de anställda är motiverade att sprida sin egen kunskap och erfarenhet till andra inom sitt team. Vad gäller avkodningsstadiet visar dock dålig återkoppling från ledning på att individens erfarenheter inte tas till vara på för nya rutiner etc. utan att information i högre grad sprids mellan medarbetare. Lärandet inom företaget kan sägas ske horisontellt i högre grad än vertikalt. För att medarbetarna ska kunna påverka arbetsrutiner etc. krävs kollektiva synpunkter, vilket visar på att ny kunskap tas tillvara till viss del men processen dit är lång och byråkratisk. Det stora avstånd till beslutsfattarna som beskrivs kan tolkas som att de anställda inte direkt kan påverka sin arbetssituation, utan arbetsrutinerna utformas på annat vis. Inom Skandiabanken verkar feedbacken inte vara något ledningen har lagt undan alltför mycket tid i schemat för. De anställda som är i behov av att diskutera annat än säljsiffror får själva ta kontakt med närmaste chef. Sammanhållning inom teamen verkar emellertid ganska stark och vi tror att det är från medarbetare till medarbetare som den huvudsakliga delen av den dagliga feedbacken inom Skandiabanken uppstår. Enligt 360-graders feedback-teorin kan detta vara en del av förklaringen till Skandiabankens fina serviceutmärkelser. Att anställda inte bara får feedback från ledning utan, som kanske ännu viktigare är, ifrån medarbetare. Ur empirin kan det utläsas att intervjupersonen hävdade att det inte fanns mycket ledningsstöd vid implementering av nya tjänster. De blev endast tillsagda vad som skulle hända och ibland, om de frågade, även varför det inträffar. Det kan ses som att denna bristfälliga envägskommunikation ger en mindre grad av tolerans för de nya produkterna. Det 15

tillsammans med den bristande träningen för de nya tjänsterna bör ge en minskad motivation till att ta till sig informationen av vad företaget vill uppnå och därmed ge upphov till frustration vid de första mötena med kunden. Grönroos säger att företaget bör se sina anställda som interna kunder, vilket borde innebära att de anställda får information om varför ändringar sker. Ges då inte denna service till de anställda bör det, enligt Grönroos resonemang om avbildningar, inte ges någon bra service till de externa kunderna. Från intervjun kan det ses att Skandiabanken brister i detta hänseende då medarbetarna själva får anstränga sig för att få denna information tillhandahållen. Att de anställda har svårt att kommunicera uppåt i hierarkin torde ge en minskad förmåga att anpassa sig efter de problem som kunderna har, ringer till exempel många kunder in och klagar på layouten på webbsidan så blir det mindre feedback till övre hierarkin om att detta kanske bör justeras. Ändras dessa funktioner inte efter klagomålen torde det ge uppfattningar om en sämre servicekultur i företaget då företaget uppenbarligen inte lyssnar på problemen. Stannar kommunikationen vid kundtjänstarbetaren bör sannolikt detta ge en oenighet mot Grönroos modell om hur erbjudanden bör skötas över internet. Grönroos hävdar att den viktigaste frågan i huruvida en servicekultur existerar i ett företag är beroende på hur ledarpersonal agerar, dessa måste bidra till att försöka upprätthålla kulturen. Finns det då endast uppföljning på säljmål och inte på de anställdas beteende och bemötande kan det ses som att detta är det enda som betyder något i organisationen. Just fokus på säljandet ses också tydligt när intervjupersonen berättar om de första månadernas intensiva säljande oavsett om det är till kundens fördel eller inte. Dock så ändrades detta efter att intervjupersonen blev fast anställd. Säljkraven var inte längre lika uttalade och han upplevde då kulturen som mer serviceinriktad. Att företaget är baserat på internet och telefonkontakt bidrar enligt Grönroos till att kommunikationen mellan kund och företag är viktigare. Säljer en medarbetare en tjänst som kunden inte behöver och kunden upptäcker det torde det medföra att kundens uppfattning om företagets servicekultur blir lidande. Har medarbetaren kravet att sälja en viss mängd för att inte bli av med jobbet, torde det kravet ge en kontrovers kontra företagets vision att ha sparmarknadens mest nöjda kunder. Efter att ha tagit del av undersökningen Hold the phone verkar största problemet för Skandiabanken vara bristen på personlig kontakt. Men givet bankens inriktning som internetoch telefonbank är det ett ofrånkomligt problem, så konkurrensfördelar torde istället härstamma från hur väl man möter övrig problematik, såsom väntetider osv. Skandiabankens utmärkelser för bästa kundservice tyder på att de lyckas tackla denna problematik på ett bra sätt i jämförelse med konkurrenter. Dock ser vi utrymme för stora förbättringar, det existerar alltså riktlinjer för hur länge man maximalt ska behöva sitta i telefonkö, alternativt få ett mail besvarat och det är bra, men uppföljningen på hur detta verkligen uppnås är inte alls bra. Enligt undersökningen hold the phone borde Skandiabanken lägga större vikt vid direkt uppföljning av hur kundkontakterna går till, samt jobba för att hålla väntetider på en minimal nivå då detta kan vara en avgörande orsak till om en kund väljer Skandiabanken eller någon annan konkurrent. Skandiabankens krav på avslut när man inledningsvis är provanställd, skulle enligt undersökningen kunna vara en orsak till missnöjda kunder, då aggressiva salespitches listas som en stark faktor till missnöjdhet. Sammanfattningsvis kan vi konstatera att det, trots utmärkelserna Skandiabanken visar upp, finns stora utrymmen för förbättringar vid kommunikation både med interna kunder (medarbetare) och externa kunder. Kanske beror framgångarna i dagsläget mer på att man är ganska ensam om att som bank erbjuda de speciella förutsättningar som Skandiabanken gör, än att man har en överlägsen servicenivå. 16

8 Slutsats Resultatet i studien visar att den formella kommunikationen på Skandiabankens kundtjänstavdelning är bristfällig men att den informella kommunikationen är en bidragande orsak till framgång. Företagets vision genomsyras inte bland medarbetarna utan istället ligger fokus på säljmål. Dessutom brister ledningsstöd och uppföljning. Medarbetarna upplever att de har liten påverkan på ledningens beslut och att avståndet till ledning således är stort. 8.1 Författarnas tankar Vi finner en del utrymme till förbättringar. De fina utmärkelserna kan, enligt oss, bero på att konkurrenter är ännu sämre och att företag egentligen har dålig koll på sin internmarknadsföring vad gäller kommunikation. Det kan även vara att de har extra bra sammanhållning inom teamen som gör att Skandiabanken har fått så fina utmärkelser. Vi tycker vidare att de för en hållbar utveckling borde satsa mer på kvalité än avslut. Med det menar vi att de borde ge feedback på annat än säljmål som exempelvis hur väl den anställde behandlar kunden via telefon och mail. Vid implementering av nya tjänster tycker vi att de i god tid borde informera de anställda om nya tjänster innan kunden får ta del av dem så att de anställda känner sig säkra när kunden sedan får ta del av erbjudandet. Detta tror vi resulterar i en ökad trygghet hos medarbetaren och detta smittar i sin tur av sig i samtal med kunden. 30 sekunders-regeln är en annan viktig del av framgången för Skandiabanken och uppfattningen kring att de är bra på service tror vi. Direktchat är en ny oupptäckt, för banken, kommuniceringsmetod vi tycker att Skandiabanken borde erbjuda sina kunder. I och med en sådan funktion skulle Skandiabanken kunna utbjuda något nytt och spännande samt ta bankens serviceutbud och servicekultur ännu ett steg i rätt riktning. 17

9 Källförteckning Tryckta källor Ahmed, Perwaiz et al, (2003), Internal marketing and the role of organisational competencie, European Journal of Marketing, Vol 37, no 9 Ballantyne,David (2004) Internal marketing and knowledge renewal: A relationship mediated perspective, Ekonomiska Samfundets tidsskrift, nr 3 Björklund, Maria och Paulsson, Ulf (2008) Seminarieboken att skriva, presentera och opponera, Lund, Studentlitteratur Bryman, Allan och Bell, Emma (2005), Företagsekonomiska forskningsmetoder, Malmö, Liber Grönroos, Christian (2008), Service management och marknadsföring, Malmö, Liber AB Gustavsson, Bengt (2008) Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen, Lund, Studentlitteratur Mitchell, Colin (2002), Selling the brand inside, Harvard Business Review Torrington, Derek et al, (2009) Fundamentals of human resource management, Edinburgh Gate, Pearson Education limited Ödman, Per-Johan, (2008) Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen, Lund Studentlitteratur Muntlig Källa Intervju med Hans Widell, Kundtjänstmedarbetare på Skandiabanken, Linköping, 2010-02-09 Elektroniska källor Hold the phone, URL: http://web.ebscohost.com/ehost/pdf?vid=5&hid=6&sid=b050393f-077f-458f-9f99- e4dd558aa29e@sessionmgr13 Kvalitativ metod- en översikt, URL: http://www.kvalitativmetod.webs.com/ Nationalencyklopedin URL: http://www.ne.se.lt.ltag.bibl.liu.se/l%c3%a5ng/reliabilitet/292172 Skandiabanken, URL: http://www.skandiabanken.se/hem/templates/pages/contactpage 1651.aspx, Skandiabanken, URL: http://www.skandiabanken.se/hem/blog/templates/pages/blog 1617.aspx?blogid=3 6a79e77-16fd-490d-832f-a85317e2ec3a&month= Skandiabanken, URL: http://www.skandiabanken.se/hem/templates/pages/contactpage 1651.aspx Validitet och reliabilitet, URL: http://www.infovoice.se/fou/bok/10000035.htm 18

10 Bilagor Bilaga 1. Intervjufrågor Intervjun ägde rum 2010-02-09. Vet du vad Skandiabankens vision och mål är? När du började din anställning på Skandiabanken, hur mottogs du? Hade ni någon kick off eller något liknande? När ni gick utbildning, vad var det som ni lärde er i stora drag? Om du tänker på dina chefer, hur agerar de? Om du ser till ditt eget arbete, har ni några riktlinjer för hur ni ska bete er gentemot kund? Är dessa uttalade eller är det bara sunt förnuft? Om man ser till det här när med team, har ni några aktiviteter för att främja sammanhållning? Vad har ni för krav på er i kundmötena? Hur får ni information från ledning och chefer? Hur får ni återkoppling? När en ny tjänst kommer hur blir ni informerade och tränade inför detta? Hur känner du när en ny tjänst implementeras? Hur skulle du vilja gå tillväga om ni implementerar en ny tjänst? Hur tycker du att ledningen ska gå tillväga mot dig som sitter med kunderna direkt? Hur får ni information och utbildning vid tjänster och kampanjer? Hur går det till rent praktiskt när cheferna säger att en ny tjänst ska implementeras? Hur ser kommunikation ut i Skandiabanken? 19