Översyn av rekryteringsenheten

www.pwc.se Rådgivningsrapport Samir Sandberg My Nyström Översyn av rekryteringsenheten Hudiksvalls kommun

Översyn av rekryteringsenheten Innehållsförteckning 1. Uppdrag... 1 1.1. Metod... 4 1.2. Utgångspunkter... 4 2. Övergripande jämförelse med andra kommuner... 6 2.1. Kostnadsjämförelse... 6 2.2. Jämförelse volymer och personal äldreomsorg.... 7 2.3. Jämförelse standardkostnad... 9 2.4. Reflektion... 10 3. Rekryteringsenheten... 11 3.1. Uppdrag... 11 3.2. Organisation... 11 3.3. Volymer... 14 3.3.1. Reflektion rekryteringsenheten... 14 3.3.2. Organisationens uppfattning om rekryteringsenheten... 15 3.3.3. Reflektion organisationens uppfattning... 17 4. Bemanning inom omsorgen... 20 Kort beskrivning över sammansättningen av bemanningen inom omsorgen idag med avseende på anställningsform, formell kompetensnivå och kostnader i jämförelse med andra jämförbara kommuner.... 20 4.1.1. Reflektion... 21 4.1.2. Hur stor behöver grundbemanningen vara för att avsevärt eller i princip helt kunna begränsa antalet timanställda?... 21 Vikarieanvändande... 22 Hemtjänst... 22 Reflektion hemtjänst... 23 Särskilt boende... 24 Reflektion särskilt boende... 25 Funktionshinderomsorgen... 26 4.1.3. Reflektion vikarieplanering... 26 4.2. Förändring av arbetssätt... 29 4.2.1. Hur ska arbetssättet förändras för att enheterna ska kunna bemanna med fler tillsvidareanställda och färre eller inga timanställda?... 30 4.2.2. Reflektion... 31 4.2.3. Hur skulle en resursfördelningsmodell till enheterna kunna se ut?... 32 4.2.1. Hur skulle man kunna minska eller upphöra med s.k. delade turer inom omsorgen och vilka skulle konsekvenserna bli?... 32 4.2.2. Reflektion... 34 Hudiksvalls kommun

Översyn av rekryteringsenheten 4.2.3. Utarbeta en tids-/arbetsplan för hur en förändring i den här riktningen ska kunna genomföras.... 35 4.2.4. Kompetenskraven och kommunal behörighet... 36 4.2.5. Reflektion... 37 4.3. Praktikanter och arbetsmarknadsstöd... 38 4.3.1. Vad skulle behöva göras för att öka möjligheterna inom omsorgen att ta emot såväl praktikanter som personer med arbetsmarknadsstöd?... 38 4.3.2. Vilka behov skulle behöva tillgodoses gällande handledning och mentorskap för att kunna ta emot fler praktikanter inom omsorgen?... 40 4.4. Förskola och skola... 40 4.4.1. Hur ser behovet av rekryteringsenheten ut när det gäller förskola/skola?... 40 4.4.2. Vilka blir konsekvenserna ur såväl verksamhetsmässig som ekonomisk synpunkt om förskolan/skolan skulle upphöra med att använda rekryteringsenhetens tjänster?... 41 4.4.3. Föreligger det några formella hinder för att tillsvidareanställa barnskötare med fasta placeringar inom förskolan?... 44 4.4.4. Reflektion... 44 Hudiksvalls kommun

1. Sammanfattning Utgångspunkten i översynen är att antalet timanställda inom omsorgen ska omvandlas till förmån för tillsvidareanställningar och att rekryteringsenhetens verksamhet ska minskas och eventuellt upphöra. Vidare finns 13 direkta frågeställningar. Hudiksvalls kommun har sett till jämförelse av kostnader, volymer och standardkostandsavvikelse en relativt effektiv verksamhet inom omsorgen i dagsläget. Totalt sett är kostnaden också i nivå med eller något lägre än förväntat jämfört andra kommuner. Rekryteringsenhetens uppdrag innefattar hela kedjan från den långsiktiga planeringen av framtida personalförsörjning inom kommunen till den dagliga vikarietillsättningen. Av rekryteringsenhetens personalresurs arbetar 70 procent direkt mot verksamheterna med bemanning och vikarieplanering och 30 procent (enhetschef inkluderad) avser administration. Arbetsområdet är brett om omfattar sedan 1 oktober 2015 tre förvaltningar. De positiva delarna rekryteringeheten uppfattas bidra med är: Säkerställandet av LAS och arbetstidsregler Säkerställande av kvaliteten på vikarierna Enhetens roll för implementering av önskad tjänstgöringsgrad Enhetens roll gällande implementering av rekryteringsstrategin Rättssäkerheten och likabehandlingen gentemot vikarierna Verksamheternas frustration över rekryteringsenheten rör: Bristande kontroll av vikarierna Ökad timkostnad för vikarierna Många felbokningar Ökat antal utbeordringar Vikarier med bristande förkunskaper Många återlämnade pass (icke tillsatta) som kommer sent tillbaka till enheterna vilket leder till att enheterna ändå måste hantera sin egen vikarietillsättning Utbeordringar som sker trots att enheten själva kan få vikarier att komma in Att enheterna själva betalar för introduktion och utbeordringar då detta upplevs vara en fråga för rekryteringsenheten Inom hemtjänsten utgjorde år 2014 ca 24 % av den arbetade tiden timvikarier, motsvarande siffror för särskilt boende och funktionshinderomsorgen var 15 respektive 18 procent. Att minska behovet av timvikarier handlar i grunden om tre parallella utmaningar: Säkerställa att brukarbehovsplaneringen sker tillförlitligt Hudiksvalls kommun 1 av 46

Öka grundbemanning så att den tillsvidareanställda personalresursen minst ligger i nivå med det uppskattade brukarbehovet inklusive normal frånvaro. Kräva en ökad flexibilitet hos den befintliga personalresursen. I och med att vikarier i dagsläget finansieras direkt av respektive enhet är det i förlängningen enhetscheferna som i dagsläget avgör hur stor del av deras budget som i ett planeringsskede ska upplåtas för timvikarier. Givet att översynen utgår från nuvarande budgetramar ser vi inte att en förändring av nuvarande resursfördelningsmodell skulle kunna stimulera ett minskat vikarieanvändande. Utifrån genomgången av vikarieanvändande och personalförutsättningar i Hudiksvalls kommun bedömer vi att det finns ett utrymme att utöka grundbemanningen till viss utsträckning i verksamheterna utan att detta skulle ge långtgående ekonomiska konsekvenser. Effekterna av en utökning av grundbemanningen är helt beroende av hur väl verksamheterna lyckas i sin personalbemanning och i vilken mån de också lyckas använda den ökade bemanningen för att minska vikarieanvändandet. Inom hemtjänsten är vikarieanvändandet något över vårt förväntade maxbehov av vikarier, framförallt givet möjligheten att använda flextid. Därmed bedöms att ca sju årsarbetare relativt enkelt kan flyttas från vikarieanvändning i dagsläget till grundbemanning i verksamheten utan större konsekvenser för ekonomi eller verksamhet. Därmed bör detta vara ett första mål för verksamheten. För att helt eliminera vikarieanvändandet skulle personalresursen minst behöva ökas med nuvarande vikarieanvändning, 33 årsarbetare. Kravet på personelen skulle dock bli orimligt, och mer troligt är att en utökning av grundbemanningen behöver göras med mellan 66 och 110 årsarbetare (ca 15-35 mnkr). Inom särskilt boende motsvarar timvikarieanvändandet ungefär verksamhetens semesterbehov vilket tyder på att verksamheten i dagsläget relativt väl hanterar så väl korttidssjukfrånvaro, och troligtvis delar av sin semester med flextid och poolare. Givet detta bedöms således ett relativt litet utrymme att minska timvikarieanvändandet finnas inom särskilt boende. För att helt ta bort timvikarieanvändandet inom särskilt boende behöver personalresurserna ute i enheterna öka med minst 72 årsarbetare, men utifrån nuvarande vikarieanvändning är ett mer troligt scenario att upp emot 240 årsarbetare behövs (75 mnkr). För funktionshinderomsorgen har användning av timvikarier inte kunnat knytas till enheter och personal på enhetsnivå. Analysen av effekterna av en ökad grundbemanning kan således endast göras på teoretisk nivå. För att helt eliminera vikarieanvändandet skulle funktionshinderomsorgen behöva öka sin bemanning med minst 44 årsarbetare. Även här skulle dock ett stegvis införande kunna genomföras för att avgöra hur långt verksamheten kan nå utan ökade kostander. Hudiksvalls kommun 2 av 46

2. Uppdrag Kommunstyrelsen i Hudiksvalls kommun har givit i uppdrag att göra en översyn av hur man skulle kunna omvandla antalet timanställda till förmån för ökad grundbemanning inom omsorgen genom att minska eller ta bort rekryteringsenheten. Översynen ska också utreda möjligheterna att öppna upp för anställning av personer som saknar formell kompetens inom området men genom erfarenhet ändå kan bedömas lämpliga. Ytterligare områden som översynen ska belysa är möjligheterna att ta emot fler praktikanter inom omsorgen, möjligheterna att begränsa och om möjligt upphöra med s.k. delade turer inom omsorgen samt förskolans och grundskolans behov av rekryteringsenheten. Utgångspunkten är att antalet timanställda inom omsorgen ska omvandlas till förmån för tillsvidareanställningar och att rekryteringsenhetens verksamhet ska minskas och eventuellt upphöra. Förskolans och skolans del av rekryteringsenheten omfattas med utgångspunkt från att även barnskötare ska kunna erhålla vakanta tillsvidaretjänster inom förskolan. Uppdraget ska utgå från de budgetramar som beslutats för berörda verksamheter. För uppdraget har 13 direkta frågeställningar (enligt nedan) givits utredarna: Kort beskrivning över sammansättningen av bemanningen inom omsorgen idag med avseende på anställningsform, formell kompetensnivå och kostnader i jämförelse med andra jämförbara kommuner. Hur stor behöver grundbemanningen vara för att avsevärt eller i princip helt kunna begränsa antalet timanställda? Utifrån denna frågeställning syftar översynen till att svara på: a. Antalet årsanställda vid en sådan situation i jämförelse med dagens. b. Kostnadsjämförelse utifrån ovanstående. c. Risk- och konsekvensbeskrivning utifrån brukarnas perspektiv. d. Risk- och konsekvensbeskrivning utifrån ett personalperspektiv. Hur ska arbetssättet förändras för att enheterna ska kunna bemanna med fler tillsvidareanställda och färre eller inga timanställda? Hur skulle en resursfördelningsmodell till enheterna kunna se ut? Utarbeta en tids-/arbetsplan för hur en förändring i den här riktningen ska kunna genomföras. Vilka bör kompetenskraven vara för personer som inte uppfyller de formella kraven för undersköterskor? Skulle det behöva vidtas särskilda åtgärder för att klara av att anställa undersköterskor utan formell behörighet och i så fall vilka ( kommunal behörighet )? Vad skulle behöva göras för att öka möjligheterna inom omsorgen att ta emot såväl praktikanter som personer med arbetsmarknadsstöd? Hudiksvalls kommun 3 av 46

Vilka behov skulle behöva tillgodoses gällande handledning och mentorskap för att kunna ta emot fler praktikanter inom omsorgen? Hur ser behovet av rekryteringsenheten ut när det gäller förskola och skola? Vilka blir konsekvenserna ur såväl verksamhets- som ekonomisk synpunkt om förskolan/skolan skulle upphöra med att använda rekryteringsenhetens tjänster? Föreligger det några formella hinder för att tillsvidareanställa barnskötare med fasta placeringar inom förskolan? Hur skulle man kunna minska eller upphöra med s.k. delade turer inom omsorgen och vilka skulle konsekvenserna bli? 2.1. Metod Uppdraget har genomförts via inhämtning av data från kommunens personalsystem, ekonomisystem samt vikariehanteringsprogram. Insamlad data har sedan kompletterats med intervjuer med ett kommunalråd, ordförande för social- och omsorgsnämnden, förvaltningschef för social- och omsorgsförvaltningen, verksamhetschefer inom hemtjänst, särskilt boende, funktionshinderomsorgen samt förskola, samt ett antal enhetschefer inom samma verksamheter. Utöver detta har intervjuer genomförts med representanter från personalkontoret, fackförbunden Kommunal och Vision samt enhetschef för rekryteringsenheten och verksamhetschef för stöd- och utvecklingsenheten. För kommunjämförelsen har offentlig statistik inhämtas från Socialstyrelsen, Kolada och SCB (t.o.m. 2014). 2.2. Utgångspunkter Personalplanering är i vår mening en av de mest centrala och komplexa utmaningarna inom omsorgsverksamheten idag för att åstadkomma en effektiv verksamhet. Personalkostnader utgör normalt mellan 80-90% av verksamheternas kostnader samtidigt som verksamheterna naturligt står inför variationer och snabba förändringar i den dagliga verksamhetsdriften. Verksamheterna har ofta tydliga toppar och dalar i sitt personalbehov över dygnet och över veckan och dessa toppar och dalar infaller också normalt samtidigt i de flesta verksamheterna. Samtidigt innebär bara några få timmar överbemanning under dygnet på varje enhet i verksamheterna snabbt mångmiljonbelopp i verksamheternas budgetar. Att med god träffsäkerhet matcha brukarnas behov av personal med den faktiska personalresursen blir således centralt och en stor utmaning. Utvecklingen inom äldreomsorgen de senaste åren ställer utöver detta också allt större krav på personal och deras kompetens. Denna utmaning har identifierats i flertalet nationella utredningar. Utöver grundutmaningen med varierat verksamhetsbehov och högre kompetenskrav har många kommuner uttalade och tydliga ambitioner om önskad sysselsättningsgrad och låga andelar icke tillsvidareanställd personal vilket ytterligare höjer kraven på en effektiv personalplanering och flexibilitet hos de anställda. I sådana fall uppstår en utmaning där effektiv verksamhet och goda Hudiksvalls kommun 4 av 46

personalförhållandet i många fall ställs mot ekonomi och kvalitet i verksamheten. Det blir då av yttersta vikt att det råder balans mellan ekonomiska ramar och ambitionsnivå för att verksamheten ska kunna klara sitt uppdrag. Med dessa utgångspunkter måste översynen för att kunna besvara de direkta frågor som formulerats börja med att fokusera på ett antal tillkommande frågeställningar: Hur finansieras rekryteringsenheten och är den effektiv? Är verksamheternas vikarieanvändande i dagsläget högt eller lågt i förhållande till vad som kan förväntas? Hur ser enheternas personalplanering ut och hur förhåller den sig till den politiskt beslutade ambitionsnivån? I de fall det varit nödvändigt för ge en fullgod bild av verksamheten har svaret på dessa frågor lyfts in i texten. Här har ett stort fokus lagts på rekryteringenheten. I vissa fall ingår dock svaret på frågorna endast i den utgångspunkt vi haft för att besvara den direkta frågan. Hudiksvalls kommun 5 av 46

3. Övergripande jämförelse med andra kommuner Kostnaderna inom äldreomsorgen för en kommun förklaras av ett flertal olika faktorer, varav vissa är möjliga att påverka och andra är icke påverkbara. Kommunens strukturella förutsättningar som exempelvis åldersstruktur, invånarnas sociala bakgrund och den geografiska strukturen är en del i kommunens förutsättningar som kan förklara kommunens kostnader. Utöver detta tillkommer kommunens ambitionsnivå för verksamheten och verksamheternas effektivitet. Med bakgrund av ovanstående är det viktigt att jämföra den egna kommunen med kommuner med liknande strukturella förutsättningar. För att göra detta jämför vi kommunen med jämförbara -kommuner som baseras på kommunens sociala och åldersstruktur inom området, samt kommuner med liknande geografiska förutsättningar. Samtliga uppgifter är hämtade från nationell statistik. 3.1. Kostnadsjämförelse Kostnaden per brukare för såväl hemtjänst som särskilt boende i Hudiksvall är tydligt lägre sett till såväl jämförbara kommuner som kommunerna i länet och kommuner i glesbefolkade regioner. Diagram X, Kostander för hemtjänst och särskilt boende, kr/brukare. Kostnaderna för insatserna gentemot personer med funktionsnedsättning är dock något högre sett till jämförbara kommuner och kommuner i glesbefolkad region. Däremot är kostnaderna något lägre i jämförelse med andra kommuner i länet. Hudiksvalls kommun 6 av 46

Diagram X, Kostnad insatser för personer med funktionsnedsättning exkl LASSers kr/inv 0-64 år För att få en indikation om de kraftigt lägre kostnaderna inom äldreomsorgen beror på att verksamheten har en lättare målgrupp eller om den bedrivs mer effektivt än jämförbara kommuner kan en enkel jämförelse av volymerna göras. En kommun som har en mycket större andel av sin befolkning som beviljats hemtjänst eller särskilt boende kan till viss del antas ha lägre trösklar för att bevilja dessa insatser och därmed också en något lättare målgrupp. Detta skulle i så fall till del kunna förklara varför verksamheten är billigare per brukare. 3.2. Jämförelse volymer och personal äldreomsorg. Vid en jämförelse av Hudiksvalls kommuns andel av befolkningen över 65 år som beviljats hemtjänst eller särskilt boende med jämförbara kommuner, kan det konstateras att andelen personer som beviljats hemtjänst överstiger andelen i jämförbara kommuner. Sett till länet och kommuner i glesbefolkade regioner är kommunens andel i nivå med andelen i båda jämförelsegrupperna, men gällande andelen av befolkningen 65+ inom särskilt boende har Hudiksvall en hög andel sett till samtliga jämförelsegrupper. Diagram X Andel invånare 65+ som var beviljade hemtjänst eller särskilt boende 2014 Hudiksvalls kommun 7 av 46

Antalet årsarbeten inom såväl hemtjänst som särskilt boende är samtidigt något lägre än i jämförbara kommuner och mycket lägre sett till kommuner i glesbefolkade regioner, framförallt gällande hemtjänst. Diagram X, Årsarbeten inom Hemtjänst och särskilt boende 2014 Kostnadsmässigt bör alltså den något högre andelen personer med hemtjänst och särskilt boende på så sätt till dels vägas upp av det något lägre antalet årsarbeten som utförs inom verksamheterna. Givet detta kan verksamheten i Hudiksvall i dagläget förväntas kosta något mindre per brukare men något mer på totalen än jämförbara kommuner. Därmed återfinns en del av förklaringen till de lägre Hudiksvalls kommun 8 av 46

kostnaderna per brukare jämfört andra kommuner genom volymerna främst inom särskilt boende. 3.3. Jämförelse standardkostnad Totalt sett uppvisar äldreomsorgen i Hudiksvalls kommun en avvikelse gentemot standardkostnaden på +2,1 procent. Denna avvikelse är lägre än jämförbara kommuner och betydligt lägre sett till jämförelsegruppen kommuner i glesbefolkade regioner. Den tydligt lägre kostnaden per brukare ger därmed inte full effekt totalt sett för Hudiksvall i jämförelse med jämförbara kommuner eller länet, även om kommunen fortfarande uppvisar en lägre standardkostnadsavvikelse än såväl jämförbara kommuner som kommuner i glesbefolkade regioner. En del av förklaringen är här de högre andelarna av personer 65+ som beviljats hemtjänst eller särskilt boende. Diagram X, Avvikelse redovisad kostnad och strukturårsjusterad standardkostnad äldreomsorg, andel (%) Inom LSS uppvisar kommunen en avvikelse gentemot standardkostnaden på -3 procent vilket är helt i nivå med jämförbara kommuner. Digram X, Avvikelse redovisad kostnad och strukturårsjusterad standardkostnad LSS, andel (%) Hudiksvalls kommun 9 av 46

3.4. Reflektion Sett till jämförelsen av kostnader, volymer och standardkostandsavvikelse är reflektionen att kommunen inom omsorgen har en relativt effektiv verksamhet i dagsläget. Totalt sett är kostnaden också i nivå med eller något lägre än förväntat jämfört andra kommuner. Hudiksvalls kommun 10 av 46

4. Rekryteringsenheten 4.1. Uppdrag Rekryteringsenhetens uppdrag innefattar hela kedjan från den långsiktiga planeringen av framtida personalförsörjning inom kommunen till den dagliga vikarietillsättningen. Uppdragets innehåll kan närmare specificeras enligt nedan: Strategiskt arbete för att klara den framtida personalförsörjningen och arbete med att göra förvaltningen till en attraktiv arbetsgivare. o o o Marknadsföring Att verkställa kommunens traineeprogram Rekrytera vikarier Administrera rekryteringsstrategin samt ta ett helhetsgrepp vid all rekrytering och organisera en samordnad vikarieanskaffning. o o o o o Löpande tillsättning av vikariat Regelbunden uppföljning av hur det fungerar för vikarierna. Bevaka företrädesrätten Tillhandahålla lista på kandidater för tillsvidaretjänster Skriva arbetsgivarintyg Möjliggöra önskad sysselsättningsgrad och verka för att personal har rätt kompetens. o o Löpande uppföljning av utbildningsplaner Säkerställa att övertalig personal som uppfyller kvalifikationskraven erbjuds en tillfällig placering eller en tillsvidareplacering 4.2. Organisation Rekryteringsenheten tillhör organisatoriskt social- och omsorgsförvaltningen. På kontoret arbetar totalt 20,25 årsarbetare (aug 2015) fördelat på fem funktioner: enhetschef (1,0), teamledare (3,0), administration (3,8), vikarieplanering (5,8) och bemanning (6,65). Utöver dessa personer finns även 90 tillsvidareanställda poolare inom rekryteringsenheten. Poolarna arbetar ute i verksamheterna som vikarier under lång- eller korttidsvakanser. Förutom den tillsvidareanställda personalen finns cirka 1500 timvikarier knutna till rekryteringsenheten, varav cirka 1250 inom omsorgen och 250 inom lärande. Till detta kommer även verksamheter inom städ och ensamkommande flyktingbarn som är nya verksamheter för år 2015. Hudiksvalls kommun 11 av 46

Från och med 1 oktober 2015 servar rekryteringsenheten sammanlagt cirka 200 arbetsplatser fördelat på tre förvaltningar. Verksamheterna utgörs av särskilda boenden, hemtjänst, funktionshindradeomsorg, verksamhet för ensamkommande barn, förskolor, grundskolor, särskola samt städ. Verksamheten har ingen egen resurstilldelning och en nollbudget som innebär att samtliga kostnader för verksamheten finansieras genom ett påslag på självkostnaden för vikarierna ut till enheterna. I genomsnitt var påslaget för de beställande enheterna under 2014 cirka 8 procent på timkostnaden för vikarierna. De administrativa tjänsterna på rekryteringsenheten kostade cirka 8 miljoner kronor vilket således finansierades av de respektive enheterna som rekryteringsenheten servade. Totalt omsatte rekryteringsenheten år 2014 cirka 100 miljoner kronor. Dessa 100 miljoner kronor låg dock budgetmässigt placerade ute på de enheter som rekryteringenheten servade och beslutet att dessa används för vikarieinköp fattas således av respektive enhetschef. Nedan följer en beskrivning av de tjänster som finns på rekryteringenheten. Administrations- och ledningsteam Administrationsteamet uppgår till 3,8 årsarbetare och består av teamledare, administratörer, utbildningsansvarig och ansvarig för Treserva. Uppgifterna är breda och innefattar exempelvis debiteringar på beställda pass, systemansvar Medvind, lönehantering och tidrapporter, datorbehörigheter, anställningssamtal, arbetsgivar- och tjänstgöringsintyg, kontakt med arbetsförmedlingen, intyg till försäkringskassan, deltagande i styrgrupp för Vård- och omsorgscollege och utbildningar i Treserva. Teamledare I dagsläget finns 3 årsarbetare teamledare på rekryteringsenheten. Teamledarens uppgift är att leda och coacha såväl teamen på kontoret bestående av vikarieplanerare och bemannare som poolpersonalen. I detta ingår även att anställa poolare och de praktiska uppgifter som hör till anställande, exempelvis intervjuer, introduktionsplaner och löpande medarbetarsamtal. Vikarieplanerare De 5,8 årsarbetare som arbetar med vikarieplanering ansvarar främst för själva nyrekryteringen av vikarier. De tar även hand om intresseanmälningar från personer som önskar bli vikarier samt kontrollerar de sökande och tar referenser. Vidare i processen genomförs intervjuer, skrivande av anställningsavtal, lönesättning, registrering i personalsystemen, information och löpande vägledning till vikarier samt avslutningssamtal vid behov. Vikarieplanerarna ansvarar vidare för planering av vikarier vid sommar- och julsemestrar för alla verksamheter, och tillsätter vikariat längre än 14 dagar (cirka 600-700 per år). Vikarieplanerarna genomför även rekryteringsdagar och arbetar med marknadsföring för att attrahera ny personal. Hudiksvalls kommun 12 av 46

Bemannare De 6,65 årsarbetare bemannare arbetar i huvudsak med den dagliga vikarietillsättningen inom verksamheterna, vilket innebär tillsättning av beställda arbetspass vid akut frånvaro och vikariat kortare än 14 dagar. Andra uppgifter som utförs är hantering av delegeringsbeslut och service genom att ändra i personalsystem av bokade pass samt att informera vikarier om personalsystemen. Bemannarna har även beordringsrätt på flera arbetsplatser vilket innebär att de har rätt att utbeordra ordinarie personal då ingen vikarie finns att tillgå. Kring denna uppgift förs det diskussioner om en förändring av tillvägagångssätt bör ske. Poolpersonal I dagsläget finns det 90 tillsvidareanställda poolare inom rekryteringsenheten. Poolarna har som uppgift att arbeta som vikarier inom de olika verksamheterna och med kort varsel hoppa in på en enhet. Pooltjänster används även för att hantera personal som blivit överflödiga på sin ordinarie enhet. Genom detta kan långtidsvikariat skapas och personal kan övervintra genom att arbete kan garanteras på andra enheter. Övervintring uppges främst ske inom förskoleverksamheten. Den interna personalresursen och de olika tjänsterna inom rekryteringsenheten är riktade mot de olika verksamheterna funktionshinder (FN), lärande och kultur (LOK) och äldreomsorg (ÄO). 30 procent motsvarande 6 årsarbetare av personalen arbetar med ledning och administration, vilket innefattar stora delar av det strategiska arbetet samt rekrytering och samordning av vikarieanskaffande. 39 procent motsvarande 8 årsarbetare servar äldreomsorgen genom bemannare, vikarieplanerare och teamledare. 16 procent motsvarande 3,25 årsarbetare arbetar mot funktionshinderomsorgen och 3 årsarbetare motsvarande 15 procent arbetar direkt mot lärande och kultur. Diagram X, fördelning av rekryteringsenhetens interna personalresurs, budget 2015 Fördelning av personalresurs 39% 30% 16% Ledning och admin FN LOK ÄO 15% Hudiksvalls kommun 13 av 46

4.3. Volymer Rekryteringsenheten debiterade år 2014 totalt 426 620 timmar. Priser per timme skiljer sig mellan verksamheterna, där LÄR och Resurscentrum har en timtaxa på 220 kr och omsorgen har timtaxa 240 kr. Totalt uppgick kostnaden för de debiterade timmarna till 100,46 mnkr. I tabellen nedan visas en sammanställning utifrån ekonomisystemet, avseende rekryteringsenhetens debiterade timmar år 2014. 77 procent av de debiterade timmarna härrör från omsorgsverksamhet och 23 procent är till övriga verksamheter. Särskilt boende är den klart största användaren av rekryteringsenheten med 39 procent av de totalt debiterade timmarna. Diagram X, Rekryteringsenhetens debiterade timmar fördelat på verksamheter, 2014. Fördelning av debiterade timmar 16% 22% 14% 39% 5% 4% Förskola Grundskola Resurscentrum Säbo Hemtjänst LSS Verksamheten är intäktsfinansierad med en nollbudget och finansieras genom ett påslag per debiterad timme och bekostas därmed av verksamheterna som använder rekryteringsenheten. Påslaget varierar från 5 procent inom skola/förskola till 9 procent inom funktionshinderomsorg. Rekryteringsenhetens egna kostnader uppgick till cirka 8 mnkr år 2014 (inkl tele/data/it och personalsociala kostnader). Dessa 8 mnkr avser det uppdrag och den personal som beskrivits ovan. Enligt budget för 2015 täcker inte påslaget om 5 procent inom skola/förskola de direkta kostnaderna för rekryteringsenhetens personal som arbetar mot denna verksamhet. 4.3.1. Reflektion rekryteringsenheten Av rekryteringsenhetens personalresurs arbetar 70 procent direkt mot verksamheterna med bemanning och vikarieplanering och 30 procent (enhetschef inkluderad) avser administration. Flera av arbetsuppgifterna inom administration är direkt personalrelaterade och kopplade till den långsiktiga personalförsörjningen samt administration av rekryteringar och kontakter med arbetsförmedling och vård- och omsorgscollege. Detta är uppgifter som i annat fall brukar ligga hos ett personalkontor eller HR-avdelning. Hudiksvalls kommun 14 av 46

15 procent av personalresursen arbetar direkt mot Lärande- och kulturförvaltningen, samt att delar av den övergripande administrationen även kan kopplas både till LÄR och från 1 oktober 2015 även till tekniska (städ) samt övergripande uppgifter. Rekryteringsenheten har ett brett arbetsområde inom och servar sedan 1 oktober 2015 tre förvaltningar. Under år 2014 kom 23 procent av de debiterade timmarna från LÄR och 77 procent från social- och omsorgsförvaltningen. För tekniska förvaltningen finns ännu ingen statistik att tillgå. Verksamheten har flera strategiska arbetsuppgifter som att ansvara för kommunens övergripande rekryteringsstrategi, övergripande kontroll av exempelvis LAS-listor och marknadsföring. Genom de uppgifter rekryteringsenheten utför och de tre förvaltningar den servar, finns motiv för att betrakta enheten som en kommungemensam verksamhet. Detta föranleder frågan om organisatoriskt tillhörighet. Att enheten idag finns inom omsorgsförvaltningen beror på att den startades upp inom denna förvaltning. Då uppdraget har utvecklats och breddats ser vi förtjänster med att rekryteringsenheten organisatoriskt skulle tillhöra central förvaltning och exempelvis höra till personalkontoret. Just personalkontoret blir lämpligt då det finns flera beröringspunkter mellan verksamheternas uppgifter. Detta skulle exempelvis kunna öka möjligheten ytterligare att rekryteringsenheten driver den kommungemensamma personalförsörjningen. Då rekryteringsenheten kan garantera arbete för övertalig personal genom att erbjuda pooltjänster kan kompentensen behållas inom organisationen, vilket i sin tur även bidrar till en hög kompetens och lång erfarenhet bland vikarier (exempelvis erfarna barnskötare som blir övertaliga genom kravet på förskolelärarkompetens). Denna möjlighet som rekryteringsenheten erbjuder minskar även risker vid en eventuell övertalighet då arbete i stor utsträckning kan garanteras inom andra enheter. Rekryteringsenheten ser själva att de kan hantera en betydligt större mängd flextid vilken alltid är prioriterad före timvikarier. Detta skulle innebära att timvikarieanvändandet kan minskas till förmån för ökat flextidsanvändande. 4.3.2. Organisationens uppfattning om rekryteringsenheten Utifrån intervjuerna framkommer tydligt att det finns delade uppfattningar om rekryteringenheten inom olika verksamheter och på olika nivåer i verksamheterna. Generellt tydliggörs att ledningsfunktioner över första linjens chefer har en överlag positiv bild av rekryteringenheten. Detta gäller samtliga verksamheter som vi träffat och inkluderar även fackförbunden och kommunens personalkontor. De positiva delarna rekryteringeheten i detta sammanhang uppfattas bidra med är: Säkerställandet av LAS och arbetstidsregler Säkerställande av kvaliteten på vikarierna Enhetens roll för implementering av önskad tjänstgöringsgrad Hudiksvalls kommun 15 av 46

Enhetens roll gällande implementering av rekryteringsstrategin Rättssäkerheten och likabehandlingen gentemot vikarierna På verksamhetsnivå framträder en mer splittrad bild av rekryteringsenheten, och framförallt inom äldreomsorgens verksamheter lyfts en generell frustration gällande så väl ett stort antal detaljfrågor som konceptet med en extern bemanningsfunktion i stort. Verksamheterna uttrycker då en upplevelse av att rekryteringenheten är en källa till frustration genom: Bristande kontroll av vikarierna Ökad timkostnad för vikarierna Många felbokningar Ökat antal utbeordringar Vikarier med bristande förkunskaper Många återlämnade pass (icke tillsatta) som kommer sent tillbaka till enheterna vilket leder till att enheterna ändå måste hantera sin egen vikarietillsättning Utbeordringar som sker trots att enheten själva kan få vikarier att komma in Att enheterna själva betalar för introduktion och utbeordringar då detta upplevs vara en fråga för rekryteringsenheten Ett antal enheter inom äldreomsorgen är dock tydliga med att ett avskaffande av rekryteringsenheten skulle innebära att enheterna själva skulle behöva öka mängden administrativ personal. I några fall har enheterna som varit missnöjda med rekryteringsenhetens vikariehantering erbjudits att själva hantera den faktiska tillsättningen och planeringen men i rekryteringsenhetens egna system för att kunna säkerställa LAS och arbetstidsregler. Vid de tillfällena har rekryteringenheten beräknat hur stor del av de påslag om cirka 18 kr/timme som används för att finansiera just bemannare och planerare och minskat påslaget med motsvarande. Verksamheterna upplever dock denna minskning som för liten. Inom äldreomsorgen ses rekryteringsstrategin däremot som mycket positiv för att säkra kompetensen både nu och i framtiden. Inom såväl förskola som funktionshinderomsorgen lyfts en mer positiv bild av framförallt konceptet rekryteringsenhet och enhetens existens även om det även här uttrycks förbättringsområden som rekryteringenheten bör arbeta med. Inom Hudiksvalls kommun 16 av 46

funktionshinderomsorgen ser man ett behov av rekryteringsenheten då det minskar arbetsbelastningen för enhetschefer, och att som tidigare ringa in vikarier upplevdes tidkrävande. Några andra generella utvecklingsområden avseende rekryteringsenheten som lyfts består enligt verksamheterna bland annat i en önskan om högre kompetens inom logistik, administration och arbetstidslagen hos planerare och bemannare. Vidare ifrågasätts hur introduktionen av nya vikarier hanteras, där upplevelsen är att ett problem uppstår då personer introduceras men sedan inte blir kvar som vikarier, vilket upplevs kostsamt för enheterna. Personalkontoret framhåller att en av förtjänsterna med rekryteringsenheten är kontrollen över LAS-företräde och kompetens inom arbetsrätt, vilket minskar förekomsten av tvister med både fackförbund och medarbetare. Upplevelsen är att det tidigare saknades kontroll över LAS-företräde vilket medförde problem för verksamheterna genom att vikarier inlasades i för stor utsträckning och att det var den enhet som sist använde vikarien som fick ta emot den vid inlasning. Rekryteringsenheten upplevs även ha en god överblick över vikarierna vilket bidrar till en kvalitetssäkring vid nyrekrytering och vikariebemanning av enheterna. Detta övergripande arbete kring rekrytering och arbetsrätt innebär ett stöd och avlastning för enhetscheferna, vilket personalkontoret ur ett arbetsmiljöperspektiv ser som viktigt. Personalkontoret ser vidare rekryteringsenheten som en förutsättning för att det politiska beslutet om önskad sysselsättningsgrad ska kunna fungera kostnadseffektivt, då det till stor del handlar om att kunna arbeta inom flera verksamheter. Från verksamheterna framkommer dock synpunkter på att rekryteringsenheten eventuellt utför uppgifter som borde ligga på personalkontoret, vilket uppfattas påverka vikariekostnaderna. Även företrädarna från fackförbunden Kommunal och Vision som intervjuats under denna översyn är överlag positiva till rekryteringsenheten och anser att denna fyller en viktig funktion inom säkerställandet av avtal och lagar. Från fackförbunden framkommer dock ett antal praktiska utvecklingsområden som lyfts särskilt, däribland att systemen inte är länkade mellan förskola och omsorg och att LAS räknas ihop mellan verksamheter men inte arbetspass. Enheten upplevs ibland missa personer som jobbar i olika verksamheter vilket gör att enheter kan bli tveksamma till att personer tackar nej till pass, trots att skälet är att de arbetar på andra enheter. Fackförbunden är också tveksam till att rekryteringenheten har ansvaret för utbeordringar, något som i deras mening bör vara en fråga för enhetschefen. Från fackförbundens perspektiv upplevs det också finnas vissa otydligheter i ansvarsfördelningen mellan enhetschefer och rekryteringsenheten. Enligt uppgift har det förekommit att enhetschefer har hänvisat till rekryteringenheten gällande till exempel månadsvikarier, trots att detta varit enhetschefernas ansvar. 4.3.3. Reflektion organisationens uppfattning Det blir i intervjuerna mycket tydligt att det finns både mycket positiva och mert negativa uppfattningar kring rekryteringsenheten. Att en rekryteringsenhet oavsett Hudiksvalls kommun 17 av 46

placering, funktion eller ålder helt skulle sakna utvecklingsområden är mycket osannolikt och därmed är en något negativ bild helt förväntad i översyn av denna karaktär oberoende av verksamhet och effektivitet. Däremot är vår tolkning också att det finns en strukturell skillnad i vilka som överlag är positiva respektive negativa till rekryteringsenhetens prestation, och denna strukturella skillnad bör tas på stort allvar. Generellt observerar vi att centralt placerade funktioner överlag är positiva till rekryteringenheten. Detta kan tolkas som att enheten löser ett flertal problem som härrör till dessa funktioners arbetsområden. Detta lyfts också genom uppgifter om att ofrivilliga inlasningar nästan helt upphört, konflikter och juridiska tvister avseende vikarier har minskat och relativt effektiva lösningar för att förverkliga besluten om önskad tjänstgöringsgrad och rekryteringsstrategin har skapats utifrån rekryteringsenhetens verksamhet. Inom verksamheterna återfinns också denna överlag positiva bild inom funktionshinderomsorgen och förskolan, och även om ett flertal utvecklingsområden lyfts så framträder en allmän uppfattning om att rekryteringsenheten fyller ett tydligt syfte. Inom äldreomsorgen återfinns däremot en tydligt negativ bild och en frustration avseende de tjänsterna som rekryteringsenheten levererar. Detta är utifrån vår erfarenhet från flertalet andra kommuner inte ovanligt, och denna bild består enligt vår erfarenhet i tre olika delar. Den första delen är ett frustrationsskapande glapp mellan förväntningar och faktiskt levererad tjänst. Det finns ofta en förväntan om att tillskapandet av en bemannings- eller rekryteringsenhet ska resultera i att allt arbete kring vikarieanskaffandet försvinner från verksamheten, vilket i praktiken är nästintill omöjligt och en sådan förväntan riskerar att skapa frustration även vid väldigt små avsteg i leveransen. Den andra delen som frustrationen inom äldreomsorgen ofta består i är allmän frustration kring en förlorad kontroll inom ett område där verksamheterna har varit helt självstyrande tidigare. I en verksamhet med mycket små marginaler så som äldreomsorgen i allmänhet och kanske hemtjänst i synnerhet innebär att verksamheterna inte själva får välja sina vikarier att ett osäkerhetsmoment uppstår kring vikarien, framförallt avseende om dennes prestation kommer att motsvara förväntningarna. Denna upplevelse blir utifrån vår erfarenhet ofta mest kännbar på mindre enheter som tidigare har kunnat använda sig av vikarier som de haft mycket god kontakt eller koppling till. Utmaningen med denna frustration är att den kommer sig ur ett av själva målen med en rekryteringenhet, alltså kvalitetssäkring och samordning av vikarier och där framförallt kompetenskrav på vikarierna ofta gör att enheternas tidigare vikarier inte kan stanna inom verksamheterna. Lösningen för att hantera denna frusteration är ofta en öppen och transparant dialog samt tydlig uppföljning och lyhördhet i kommunikationen mellan en rekryteringsenhet och verksamheterna. Hudiksvalls kommun 18 av 46

Den tredje delen består ofta i en frustration kring det totala användandet av vikarier i omsorgsverksamheten. Ett högt vikarieanvändande i sig skapar ofta oro och frustration i en organisation, men framförallt i perioder med höga sjukskrivningstal och vid underbemanningar där denna tillfälliga lösning ofta innebär merarbete för den ordinarie personalen, vilket i sin tur kan leda till ytterligare sjukskrivningar och ökade kostnader som innebär ännu hårdare underbemanningar osv. Denna frustration kan många gånger riktas mot just en bemanningsenhet som är den som tillsätter dessa vikarier. Denna typ av projicering av den allmänna frustrationen är enligt vår erfarenhet mycket vanlig, men tyvärr mycket missriktad dels eftersom det i organisationerna är enheterna (och i grunden enhetscheferna) själva som beslutar om såväl bemanning och tillsättande av vikarier, och dels utifrån att bemanningsenheter/rekryteringenheter alltid har ett mål om att minska enheternas vikarieanvändande. För att urskilja om denna del av frustrationen är baserad på ett faktiskt förhållande eller en uppleved frustration är det mycket viktigt att följa rekryteringsenhetens faktiska prestation i förhållande till uppdraget, alltså hur stor andel av passen som avslås, hur stort kostnadspåslag enheter generar, hur mycket utbeordringar som sker samt hur många av vikarierna som exempelvis följs upp enligt plan. Ett riktmärke vi observerat i tidigare genomlysningar är att om till exempel antalet tillsatta pass ligger under 90 procent så bidrar en bemanningsenhet med en betydande del merarbete inom verksamheterna då avslagna pass ofta inkommer sent. Ett rimligt riktmärke bör vara 95 procent. I denna översyn har inte en djupare genomlysning av rekryteringsenheten efterfrågats men översiktligt kan konstateras att rekryteringsenheten år 2014 tillsatte 96 procent av samtliga pass inom omsorgen, samt att mängden utbeordringar 2014 uppgick till cirka 1 procent av de beställda passen och att kostnadspåslaget i genomsnitt uppgår till 8 procent. Jämfört med liknande verksamheter i andra kommuner måste vår bedömning därmed bli att verksamheten som sådan är effektiv i sitt uppdrag. Hudiksvalls kommun 19 av 46

5. Bemanning inom omsorgen Kort beskrivning över sammansättningen av bemanningen inom omsorgen idag med avseende på anställningsform, formell kompetensnivå och kostnader i jämförelse med andra jämförbara kommuner. Övergripande personalsammansättning Omsorgen utgörs av tre verksamheter; hemtjänst, särskilt boende och funktionshinderomsorg. Inom dessa verksamheter arbetar (enligt personallista från 2014-12-31) totalt 982 tillsvidareanställda personer inom driften. Med en genomsnittlig tjänstgöringsgrad om 88,93 procent motsvarar detta 873,38 årsarbetare. Förutom den tillsvidareanställda driftspersonalen finns 71,05 årsarbetare med andra typer av anställningar 1. Vidare finns 137,52 årsarbetare inom administration och ledning och här återfinns bland annat enhetschefer, administratörer, handläggare och teamledare. Övriga anställningsformer inom omsorgen utgörs av tre provanställningar och tio personer inom arbetsmarknadsåtgärder. Bemanning per verksamhet Fördelningen av personalen mellan de olika verksamheterna skiljer sig åt. Ur personalsystemet har lista på anställd personal per den 31 december 2014 hämtats, och enligt den är särskilt boende den största verksamheten med totalt 560 tillsvidareanställda personer inom driften, motsvarande 493,90 årsarbetare. Vidare finns 7,95 årsarbetare anställa på allmän visstid och 26,39 årsarbetare i månadsanställda vikarier. 28 personer (25,87 årsarbetare) är direkt kopplade till administration, ledning och gemensam resurs inom särskilt boende. Hemtjänsten har 157 tillsvidareanställda personer inom driften, vilket motsvarar cirka 134,4 årsarbetare. Vidare finns 9,5 årsarbetare anställda på allmän visstid och 13 årsarbetare i månadsavlönade timvikarier. Cirka 9,7 årsarbetare inom hemtjänsten tillhör administration och ledning.för hemtjänst och särskilt boende återfinns även 38,8 tillsvidareanställda årsarbetare inom gemensam administration och ledning samt 1,7 årsarbetare inom allmän visstid. Bland dessa anställda återfinns bland annat förvaltningschefen, elva enhetschefer och nio administratörer. Funktionshinderomsorgen har 265 tillsvidareanställda personer inom driften, vilket motsvarar 245 årsarbetare. Till detta finns även 2,6 årsarbetare anställda på allmän visstid och 11,6 årsarbetare som månadsavlönade timvikarier. Inom administration och ledning arbetar 63,7 årsarbetare fördelat på 67 personer. Tabell X, Fördelning av driftspersonal (tillsvidare, allmän visstid och månadsavlönade timvikarier) per verksamhet, årsarbetare, 2014-12-31. 1 Allmän visstid och månadsavlönad vikarie. Hudiksvalls kommun 20 av 46

Drift Tillsvidare Allmän visstid Månadsavlönad timvik. Hemtj, Drift 134,44 9,45 13,07 Säbo, Drift 493,9 7,95 26,39 LSS, Drift 245,04 2,59 11,6 Totalt 873,38 19,99 51,06 Ur personalsystemet per 2014-12-31. Formell kompetensnivå Inom omsorgens totala driftverksamhet (samtliga anställningsformer inkluderade,ej enbart tillsvidare) har 58,3 procent en undersköterskekompetens, 14,1 procent är vårdbiträden och 27,6 procent har en övrig kompetens. Av hemtjänstens totala driftspersonal är 61 procent undersköterskor, 35,9 procent är vårdbiträden och 3,1 procent har en övrig kompetens. Av driftspersonalen inom särskilt boende är 82,4 procent undersköterskor, 14 procent är vårdbiträden och 3,6 procent har en övrig kompetens. Inom funktionshinderomsorgens drift är 7,9 procent undersköterskor, 0,3 procent är vårdbiträden, cirka 38 procent är habiliteringspersonal, 39 procent personlig assistent och cirka 15 procent har övrig kompetens. 5.1.1. Reflektion Andelen allmän visstid och månadsavlönade vikarier är att betrakta som mycket lågt i verksamheterna och ligger under 10 procent av de anställda. Den absoluta majoriteten av dessa bör således vara ersättningspersonal för tillsvidareanställda som är sjukskrivna, föräldralediga eller frånvarande på annat sätt. Således visar statistiken att enheterna inte själva bemannar upp personalförstärkningar genom visstidsanställningar eller timvikarier utan att detta går genom rekryteringsenheten. Kompetensnivån inom särskilt boende är också, i vår mening, att betrakta som hög med 82 procent undersköterskor vilket är högre än vi normalt ser i andra kommuner. Inom hemtjänsten är kompetensnivån också att betrakta som god, men i större uträckning i nivå med vad vi är vana att se. Utifrån de ökade kraven som finns inom hemtjänsten bör målet vara att denna nivå ökar över tid. 5.1.2. Hur stor behöver grundbemanningen vara för att avsevärt eller i princip helt kunna begränsa antalet timanställda? Faktisk tillgänglig arbetstid beräknas genom en årsarbetstid på 1 680 timmar, vilket är den faktiska årsarbetstiden när semester är exkluderat. För anställningsformerna tillsvidare, allmän visstid och månadsavlönade vikarier uppgår den tillgängliga tiden till 263 689 timmar inom hemtjänsten, 887 443 timmar inom särskilt boende och 435 512 timmar inom funktionshinderomsorgen, baserat på personalsammansättningen per 2014-12-31. Genom att räkna av den genomsnittliga Hudiksvalls kommun 21 av 46

sjukfrånvaron för respektive verksamhet för år 2014, framträder en bild av den faktiska arbetstiden. Fördelningen per verksamhet presenteras i tabellen nedan. Tabell X, Tillgängliga timmar och faktisk arbetstid från tillsvidareanställd, visstidsanställd och månadsavlönade timvikarier inom driftverksamheten, 2014 Verksamhet Tillgängliga timmar 1 Sjukfrånvaro, 2014 Övertid, mertid, fyllnads Faktisk arbetstid Hemtjänst 263 689 12,4 % 4 036 235 028 Särskilt boende 887 443 8,1 % 9 315 824 875 Funktionshinder 435 512 8 % 13 351 414 022 1 Tillsvidare, allmän visstid och månadsavlönad timvikarie Som även framgår av tabellen ovan skiljer sig sjukfrånvaron mellan verksamheterna, där hemtjänsten har den högsta frånvaron om ett genomsnitt på 12,4 procent år 2014. En sjukfrånvaro över 10 procent är att betrakta som hög och kan indikera att det finns utmaningar av arbetsmiljömässig karaktär. I faktisk arbetstid ingår även övertid, fyllnadstid och mertid medan sjukfrånvaron är avräknad. Vikarieanvändande Timvikarier ses av verksamheterna som en självklar del av personalstyrkan. De beskrivs som en väg in i yrket och en viktig del av den långsiktiga personalförsörjningen. Ur personalsystemet har enheternas användning av timvikarier, poolpersonal och flextid hämtats. Hemtjänst För hemtjänsten förmedlade rekryteringsenheten enligt personalsystemet totalt 78 679 timmar under år 2014. Av dessa avsåg drygt 10 000 timmar flextid, närmare 12 000 timmar poolare och 56 500 timmar avsåg timvikarier. För enheterna Enånger och Njutånger finns endast statistik från september 2014 och i totalen är dessa därför exkluderade. Totalt sett motsvarar timvikarietimmarna 72 procent av samtliga timmar som rekryteringsenheten förmedlat till hemtjänsten. I tabellen nedan visas skillnaden mellan enheterna. Användningen av flex varierar mellan tre till 24 procent av samtliga vikarietimmar, och för Delsbo natt uppgår flex till hela 74 procent av all vikarietid. Poolpersonal står för mellan en till 35 procent och timvikarier för mellan 60 och 87 procent av enheternas vikarieanvändande (natt exkluderat). Tabell X, Fördelning av förmedlade timmar av rekryteringsenheten 2014, antal timmar hemtjänst Enhet hemtjänst Flex Pool Timvik Totalt Hudiksvalls kommun 22 av 46

Iggesund 9% 10% 81% 8 170 Iggesund Natt 18% 10% 72% 2 971 Enånger* 9% 26% 65% 203 Njutånger* 59% 0% 41% 157 Norra 24% 16% 60% 16 626 Södra 3% 35% 63% 6 638 Västra 6% 23% 71% 9 290 Östra 12% 15% 73% 15 189 Forsanäsviken 2% 11% 87% 6 521 Delsbo 17% 1% 82% 7 171 Delsbo Natt 74% 7% 19% 1 216 Bjuråker 5% 11% 84% 4 887 Total exkl Enånger och Njutånger 13% 15% 72% 78 679 * Statistik finns endast för perioden 1 september till 31 december 2014. Total vikarietid kan ställas i relation till den faktiska arbetstiden av anställd personal (tillsvidareanställda, allmän visstid och månadsanställda timvikarier), vilket framgår av tabellen nedan. Total faktisk arbetstid avser den faktiska arbetstiden från anställd personal. Som framgår av tabellen nedan utför vikariernas tid som administreras av rekryteringsenheten 33,5 procent av de övriga anställdas faktiska arbetstid. En del av dessa avser flextid. Timvikarier står för 24,1 procent av arbetad tid, totalt drygt 56 500 timmar under år 2014. Tabell X, Vikarietid som del av faktisk arbetstid, hemtjänst 2014 Andel vikarier av faktisk arbetstid Andel timvik av faktisk arbetstid Faktisk arbetstid Hemtjänst 33,5 % 24,1 % 235 028 Hemtjänsten ersätts för utförd tid. Den utförda tiden år 2014 för egenregin var 195 850 timmar enligt den uppföljning av hemtjänsttimmar år 2014 som vi har tagit del av. Givet en personalstyrka motsvarande 313 707 timmar (235 028 av anställd personal och 78 679 timmar från rekryteringsenheten) var effektivitetsgraden på faktiskt arbetad tid för endast driftspersonal cirka 62 procent. Detta är något under vad som kan förväntas i en kommun enligt de rikssnitt som SKL har räknat fram, men inom ett normalt spann. Reflektion hemtjänst Vi utgår från att den personal som finns inom verksamheterna är anpassad efter brukarbehovet, vilket gör att planeringen utgår från de 263 689 tillgängliga timmarna anställd personal. Till detta tillkommer personalens semester vilken uppgår till cirka 34 500 timmar. Den genomsnittliga sjukfrånvaron på 12,4 procent Hudiksvalls kommun 23 av 46