Den horisontella kommunikationens roll inom förvaltningsarbete

Transkript

1 Uppsala Universitet Institutionen för Informatik och Media Den horisontella kommunikationens roll inom förvaltningsarbete Malin Lundqvist Matilda Vallgren Kurs: Examensarbete Nivå: C Termin: HT-15 Datum:

2 Abstract The purpose of this thesis is to examine what role lateral communication within the work in software maintenance has, and to examine how an effective lateral communication influences the maintenance work. Software maintenance is costly, therefore it is important for organizations that it is efficient. Organization s efficiency is influenced by their communication. To attain an effective communication there needs to exist an understanding for lateral communication. Within the guiding of software maintenance there is a lack of regard to the importance of communication. The thesis was conducted using qualitative research. The research is based on semi-structured interviews with solution managers at an organization that has their software maintenance guided by the swedish maintenance management model pm 3. The result of this study shows that a lateral communication occurs within the work with software maintenance, communication is required between certain roles. Lateral communication also has a significant role since it can help to uniform the work. However, the results show that the potential of lateral communication is not always used to its full extent. When it is not effective it can result in duplicated work, lost and excluded information, and coworkers knowledge can be overlooked. In the end the productivity of the work is affected. The study shows that the more effective the lateral communication is within the work in software maintenance, the more effective the work will become. Key words: software maintenance, maintenance management model, horizontal communication, lateral communication

3 Sammanfattning Syftet med denna uppsats är att undersöka vad den horisontella kommunikationen har för roll inom systemförvaltning, och att undersöka vad en effektiv sådan har för påverkan på förvaltningsarbete. Då systemförvaltning är kostsamt är det viktigt för organisationer att det sker effektivt. Effektiviteten i organisationers arbete påverkas av kommunikationen och för att uppnå en effektiv kommunikation krävs en förståelse för horisontell kommunikation. Men inom styrning av systemförvaltning ligger inte fokus på kommunikation. Undersökningen genomfördes med hjälp av kvalitativa semistrukturerade intervjuer. Förvaltningsledningar på en organisation vars förvaltningsarbete styrs av förvaltningsmodellen pm 3 studerades. Uppsatsens resultat visar på att en horisontell kommunikation utspelar sig inom förvaltningsarbete, det krävs en kommunikation mellan vissa arbetsroller. Den horisontella kommunikationen har också en betydande roll, då den kan hjälpa till att upprätta enhetliga arbetssätt. Resultatet visar dock att den horisontella kommunikationens funktion inte alltid utnyttjas till fullo. När den inte är effektiv kan det bidra till duplicerat arbete, förlorad och utelämnad information, samt att medarbetares kunskap förbises. Allt detta påverkar i slutändan arbetets produktivitet. Uppsatsens resultat visar att desto effektivare den horisontella kommunikationen är inom förvaltningsarbete, desto effektivare blir arbetet. Nyckelord: systemförvaltning, pm 3, horisontell kommunikation, organisationskommunikation

4 Innehållsförteckning 1 Inledning Inledning Problemformulering Syfte och frågeställning Disposition Bakgrund Systemförvaltning Förvaltningsmodell Förvaltningsmodellen pm Verksamhet Förvaltningsobjekt Förvaltningsorganisation Organisationskommunikation Teori Horisontell kommunikation Organisationsstruktur Organisationskultur Elektronisk kommunikation Deltagande vid beslutsfattande Metod Forskningsstrategi Datainsamlingsmetod Urvalsprocess Organisationen Respondenterna Genomförande Dataanalys Resultat och Analys Kommunikation och Koordination Flödet av kommunikation Kommunikation under möten Kommunikationens effektivitet Sammanfattning Kommunikation och Koordination Elektronisk kommunikation Lokalisation Omfattning av mejl Mejlens innehåll För- och nackdelar Sammanfattning Elektronisk kommunikation Deltagande vid beslutsfattande Dagliga beslut Planerat beslutsfattande Kvaliteten av beslutens effektivitet Sammanfattning Deltagande vid beslutsfattande Diskussion och Slutsats... 36

5 6.1 Diskussion Kommunikation och Koordination Elektronisk kommunikation Deltagande vid beslutsfattande Slutsats Framtida forskning Kritik av studien och begränsningar Källförteckning Tryckta källor Elektroniska källor Bilaga 1 Intervjuguide Bilaga 2 Begrepp och förkortningar

6 1 Inledning I det inledande kapitlet introduceras ämnet för kandidatuppsatsen. Därefter presenteras problemformulering, syfte och frågeställningar. Kapitlet ger en övergripande förståelse av uppsatsen. 1.1 Inledning Systemförvaltning är en stor del av ett informationssystems livscykel. Förvaltningen tar vid när ett system är utvecklat och levererat, och pågår tills systemet tas ur drift. (Grubb & Takang, 2003) En organisation kan räkna med att runt 80 procent av den totala IT-budgeten går till systemförvaltningen (På AB, 2014). Systemförvaltning är således kostsamt, vilket medför att det är viktigt för organisationer att deras förvaltningsarbete fungerar bra, samt är effektivt. I denna uppsats syftar begreppet förvaltningsarbete till förvaltning av informationssystem. För organisationer är kommunikation grundläggande och spelar en avgörande roll, effektiviteten i organisationers arbete påverkas av kommunikationen (Goldhaber, 1993; Clampitt & Downs, 1993). Med effektivitet menas att en organisation verkar på det sätt som är mest produktivt, resurser används då inte mer än nödvändigt vid produktion av varor eller tjänster (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Enligt Jacobsen et al. (2008) behöver en organisation vara produktiv för att vara effektiv. Därmed är det gynnsamt för organisationer att förstå kommunikationens roll inom förvaltningsarbete. För att uppnå en effektiv organisationskommunikation, det vill säga att nå resultat genom samarbete, krävs en horisontell kommunikation mellan medarbetare, enligt Spillan et al. (2002). Horisontell kommunikation definieras huvudsakligen som den kommunikation som pågår mellan kollegor på samma hierarkiska nivå inom en organisation (Spillan, Mino & Rowles, 2002). En effektiv horisontell kommunikation leder till en minimering av slöseri med tid, material och arbete (Kumar & Sharma, 2000). För att erhålla en effektiv horisontell kommunikation med god kvalitet krävs det att organisationer har en förståelse för dess organisationsstruktur och organisationskultur, enligt Spillan et al. (2002). En organisation kan struktureras på flertalet olika sätt. Organisationsstrukturen definierar hur organisationen styrs, hur arbetsuppgifter fördelas, och hur samordningen ter sig mellan medarbetare. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) Enligt Gilsdorf (1998) syftar begreppet organisationskultur på en organisations gemensamma mål, visioner, värderingar och tillämpningar. Desto starkare en organisationskultur är desto högre produktivitet visas upp bland de anställda (Spillan, Mino & Rowles, 2002). Horisontell kommunikation utgörs av både verbal och elektronisk kommunikation. Användandet av elektronisk kommunikation har blivit vardag inom organisationer (Derks & Bakker, 2010). Trots att det finns många praktiska fördelar med elektronisk kommunikation, är den inte alltid effektiv (Taylor, Fieldman & Altman, 2008). Taylor et al. (2008) menar att organisationer oftast inte har en utarbetad strategi kring användandet av elektronisk kommunikation, utan att den används mest för att den är tillgänglig. För organisationer är det dock ovärderligt att förstå sig på effektiv kommunikation, då större förståelse leder till fler gemensamma utarbetade strategier, vilket i sin tur leder till högre produktivitet. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) 1

7 Beslutsfattande är en av de mest kritiska processer som sker i organisationer, enligt Miller (2012). Inom förvaltningsarbete tas det mycket beslut, hur budgeten ska läggas och hur systemförvaltningen ska styras bestäms vanligtvis på årlig basis (På AB, 2013). Effektiviteten av beslut kan variera i kvalitet. En horisontell kommunikation som främjar deltagande vid beslutsfattande kan bidra till att beslutens kvalitet inom en organisation ökar. (Spillan, Mino & Rowles, 2002; Miller, 2012) För att effektivt utföra förvaltningsarbete kan arbetet bedrivas utifrån en förvaltningsmodell (Brandt, 2004). Den förvaltningsmodell som är mest använd i Sverige är pm 3 (På AB, 2015). När en organisation använder sig av en förvaltningsmodell är det flertalet begrepp och roller som är förknippade med den valda modellen. Detta arbete har utgått från hur systemförvaltning styrs utifrån förvaltningsmodellen pm 3, begrepp som används är därmed till stor del kopplade till den modellen. 1.2 Problemformulering I och med att antalet informationssystem i samhället ökar, har även behovet av systemförvaltning blivit större. Systemförvaltning är kostsamt för organisationer och därmed är det viktigt att arbetet bedrivs effektivt. (Brandt, 2004) Hur produktivt arbetet är påverkas av hur effektiv den horisontella kommunikationen är (Spillan, Mino & Rowles, 2002). En förvaltningsmodell beskriver vad som bör göras och av vem det ska göras inom systemförvaltningen (Brandt, 2009). En förvaltningsmodell omfattar inte nödvändigtvis hur kommunikationen ska ske mellan dem som driver förvaltningsarbetet, utan fokus ligger på vad de olika arbetsrollerna ska utföra. I denna uppsats undersöks därmed frågan kring vad horisontell kommunikation har för roll inom förvaltningsarbete och vidare problematiseras frågan kring vad en effektiv horisontell kommunikation har för påverkan på förvaltningsarbete. För att svara på uppsatsens forskningsfrågor har intervjuer genomförts med medarbetare på samma hierarkiska nivå inom en organisation som använder sig av förvaltningsmodellen pm Syfte och frågeställning Syftet med denna uppsats är att undersöka den horisontella kommunikationens roll inom systemförvaltning och att undersöka vad en effektiv sådan har för påverkan på förvaltningsarbete. För att undersöka och få en förståelse för problemet används denna övergripande frågeställning: Vad har den horisontella kommunikationen för roll inom förvaltningsarbete? För att få en djupare förståelse för problemet används följande frågeställning. Vad har en effektiv horisontell kommunikation för påverkan på förvaltningsarbete? 1.4 Disposition Uppsatsen är indelad i sex kapitel. I det inledande kapitlet (1. Inledning) presenteras en introduktion till uppsatsens ämne, kapitlet innefattar även syfte samt arbetets frågeställningar. I bakgrundskapitlet (2. Bakgrund) presenteras bakgrunden till ämnet uppsatsen behandlar. I teorikapitlet (3. Teori) beskrivs de valda teorier som ligger till grund för uppsatsen. I metodkapitlet (4. Metod) beskrivs metoden, materialet och undersökningens genomförande. I 2

8 resultat- och analyskapitlet (5. Resultat och Analys) presenteras resultatet och analyseras i relation till teorierna. I det avslutade diskussionskapitlet (6. Diskussion och Slutsats) diskuteras ämnet och analysen av undersökningen, ett övergripande svar på uppsatsens forskningsfrågor presenteras. 3

9 2 Bakgrund I bakgrundskapitlet beskrivs de centrala begrepp som behandlas i uppsatsen. Begrepp kring systemförvaltning beskrivs. Begreppen anses viktiga för att få grundläggande begreppskunskap kring ämnet som uppsatsen berör. Kapitlet avslutas med en bakgrund till uppsatsens teorier. 2.1 Systemförvaltning Med förvaltning menas att någon eller några sköter eller administrerar något. (Nordström & Welander, 2007) Detta i syfte att maximera effektivitet, oftast med hänvisning till kostnader (Zhu, Gelders & Pintelon, 2002). Ett objekt, det som förvaltas, kan vara alltifrån en hel organisation, till hus, till skog, till en IT-applikation. Systemförvaltning är ett begrepp som betecknar att objekten som ska förvaltas är informationssystem. (Samuelson, 2009) Informationssystem är, i dagens samhälle, på många sätt grundläggande för arbetet inom organisationer (Beynon-Davies, 2013). Många organisationer skulle inte klara av att bedriva sin verksamhet om de slutade använda sig av sina informationssystem, enligt Beynon-Davies (2013). Syftet med systemförvaltning är att sköta om och hantera informationssystem i drift, i avsikt att de under hela sin livstid effektivt bidrar till att förverkliga verksamhetens mål (Brandt, 2009). Enligt Brandt (2004, s. 17) är systemförvaltning inte bara en fråga om att enbart hålla något lika eller stabilt utan snarare att anpassa och förbättra systemen så att det ger det stöd som affärsverksamheten behöver.. Med detta menar Brandt (2004) att systemförvaltning innebär både underhåll samt förbättring av informationssystem. Enligt Grubb et al. (2003) är det viktigt att skilja på systemutveckling och systemförvaltning då förvaltningen tar vid först när systemet är utvecklat och levererat. Systemförvaltning innebär att defekter i system rättas till, att funktionalitet ökar, och att system anpassas när nya krav ställs (Grubb & Takang, 2003). Exempelvis bör en spelapplikation underhållas för att undvika att den kraschar, för att se till att den uppdateras och fortsätter att vara intressant för användarna, samt för att se till att den hela tiden följer de regler som sätts upp av återförsäljarna. Vidare i denna uppsats kommer begreppet förvaltning att syfta primärt på systemförvaltning. Det underlag som används för att beskriva hur arbetet kring förvaltning ska skötas kan betraktas som förvaltningsmodeller (Brandt, 2004). 2.2 Förvaltningsmodell En förvaltningsmodell är ett ramverk för att styra förvaltningsarbete (Brandt, 2004). Brandt (2004, s. 29) definierar en förvaltningsmodell som en idealiserad bild av hur man tänker sig att förvaltningsarbetet skall utföras. En förvaltningsmodell beskriver alltså vad som bör göras och av vem det ska göras inom förvaltningen. Enligt Brandt (2009) finns det två tydliga fördelar med att styra förvaltning. Dessa är att kostnader kan reduceras och att risker kring vidareutveckling kan minskas (Brandt, 2009). Enligt På AB (2014) kan en organisation räkna med att runt 80 procent av IT-budgeten går till systemförvaltning och resterande till 4

10 utvecklingen av IT-system. På AB (2014) menar att om förvaltningens kostnader tydliggörs och styrs, bidrar det till en reducering av onödiga utgifter. Brandt (2009) menar att det alltid finns en ovisshet kring framtida insatser. Risken är stor att arbetet kring en vidareutveckling av IT-system misslyckas. Genom att ha en styrd förvaltning kan dessa risker minskas, då organisationens mål och strategier är formulerade. (Brandt, 2009) 2.3 Förvaltningsmodellen pm 3 pm 3, som står för På Maintenance Management Model, är en förvaltningsmodell som ägs av det svenska företaget På AB (På AB, 2015). Enligt På AB (2015) är pm 3 de facto standard för förvaltningsstyrning i Sverige. Modellen är en av de mest använda i landet, exempel på organisationer som använder förvaltningsmodellen är Uppsala Universitet, Svenska Kyrkan, Pensionsmyndigheten, Uppsala Kommun och Läkemedelsverket. Modellen är baserad på forskning och beprövad praktisk erfarenhet, den grundar sig på Malin Nordströms doktorsavhandling Styrbar Systemförvaltning. pm 3 är utvecklad för att kunna användas av, och anpassas efter, alla typer av organisationer. (På AB, 2013) På AB utvecklar och uppdaterar modellen kontinuerligt (På AB, 2011). pm 3 har ett affärsmässigt perspektiv på förvaltning. Detta innebär att förvaltningen bör ses som en affär mellan objektparter och IT-parter. Objektparter är de som arbetar med verksamhetsnära tjänster, och IT-parter är de som arbetar med IT-anslutna tjänster. (På AB, 2013) Enligt På AB (2013) är syftet med modellen att dessa parter ska styra förvaltningen tillsammans. Om IT-parten eller objektparten ensamt tar hela ansvaret, försvinner helhetsperspektivet över förvaltningsarbetet (Nordström & Welander, 2007). Begrepp som är centrala inom pm 3 är bland annat objektverksamhet, IT-verksamhet, förvaltningsverksamhet, förvaltningsobjekt, förvaltningsorganisation, förvaltningsledning, styrgrupp och förvaltningsplan, dessa begrepp beskrivs närmare nedan i detta avsnitt. En kortare beskrivning av de för uppsatsens mest vitala begrepp, finns bifogade i bilaga Verksamhet Verksamhet är det som utförs av en organisation. pm 3 delar upp verksamhet i tre centrala typer; objektverksamhet, förvaltningsverksamhet samt IT-verksamhet. (Nordström & 5

11 Welander, 2007). Figur 1 nedan visar hur dessa förhåller sig till varandra. Figur 1. Relation mellan objekt-, förvaltnings- och IT-verksamhet. (Källa: Nordström & Welander, 2007, s.38) De centrala typerna av verksamhet beskrivs under respektive rubrik nedan. Objektverksamhet Förvaltningsmodellen pm 3 är beroende av ett generiskt begrepp för att kunna beskriva vilken verksamhet som helst. För detta används begreppet objektverksamhet. Det finns tre olika typer av objektverksamhet; kärnverksamhet, stödverksamhet och IKT-verksamhet (se förvaltningsobjekt). (På AB, 2014) IT-verksamhet IT-verksamhet avser det tekniskt orienterade arbete som utförs för att hantera IT-system. Det brukar oftast delas in i tre huvudaktiviteter; utveckling, förvaltning och drift. (På AB, 2013). Förvaltningsverksamhet Förvaltningsverksamhet är det som utförs inom förvaltningen. Dessa aktiviteter kan vara till exempel användarstöd och daglig IT-drift (Nordström, 2010). Förvaltningsverksamhet betraktas som en subverksamhet till objektverksamhet och IT-verksamhet, förvaltningsaktiviteterna är därmed både verksamhetsnära och IT-nära (På AB, 2014) Förvaltningsobjekt Ett förvaltningsobjekt utgör det som förvaltas (På AB, 2014). På AB (2014, s.11) beskriver att förvaltningsobjekt innehåller en kombination av både verksamhetskomponenter och ITkomponenter paketerade som förvaltningsprodukter. Verksamhetskomponenter kan exempelvis vara mallar eller användarstödsmaterial, och IT-komponenter kan exempelvis vara IT-system eller applikationer. Syftet med förvaltningsprodukter är att klarlägga respektive delprocess som stöds i ett förvaltningsobjekt. (På AB, 2014) En förvaltningsverksamhet tillhandahåller förvaltningsprodukter till dess objektverksamhet (På AB, 2013). 6

12 Förvaltningsobjekt kan vara av tre huvudtyper; kärnverksamhet, stödverksamhet och IKTverksamhet (informations- och kommunikationsteknologiverksamhet) (På AB, 2014). I en kärnverksamhet återfinns det som är branschunikt, exempelvis livförsäkring eller vårdadministration. I en stödverksamhet återfinns det som är mer generellt och som finns oavsett vilken kärnverksamhet som bedrivs, exempelvis ekonomi eller försäljnings- och marknadskommunikation. I en IKT-verksamhet återfinns bland annat systemutveckling och hantering av IT-infrastruktur. Det som är en kärnverksamhet i en organisation, kan vara stödverksamhet i en annan. (Nordström, 2010) Förvaltningsorganisation En organisatorisk enhet bedriver verksamhet. Det uppdrag den organisatoriska enheten har, är det som bör avgöra vilken verksamhet som skall bedrivas. (På AB, 2011) Förvaltningsorganisation beskrivs enligt På AB (2011) som en mikroorganisation för ett specifikt förvaltningsobjekt. Med detta menas att en förvaltningsorganisation bemannas av personal från basorganisationen (Nordström, 2010). En förvaltningsorganisation är till för att organisera samarbetet mellan objektverksamhet och IT-verksamhet i det förvaltningsobjekt den tillhör (Nordström, 2005). En förvaltningsorganisation utgörs av tydliga roller för att säkerställa att rätt roll på rätt nivå fattar rätt beslut (På AB, 2014, s. 20). Tabell 1 nedan visar de olika roller som finns inom en förvaltningsorganisation. Tabell 1. Affärsmässig förvaltningsorganisation. (Källa: På AB, 2011, s. 12) Styrgrupp Styrgruppen består av objektägare och objektägare IT. Det är de som beslutar om förvaltningsplanen (På AB, 2013). Styrgruppen är de som är ytterst ansvariga för att objektverksamhetens parter har fullgoda verksamhetsstöd, däribland mallar och användarstödsmaterial (Nordström, 2010). Förvaltningsledning Förvaltningsledningen har ett verkställande ansvar över att förvaltningsverksamheten bedrivs inom ramen för förvaltningsplanen. En förvaltningsplan är en förvaltningsverksamhets styrdokument. En förvaltningsledning består av två roller, en förvaltningsledare (FL) och en förvaltningsledare IT (FL-IT). FL har ansvar för den verksamhetsnära förvaltningen, och FL- IT har ansvar för den IT-nära förvaltningen. Varje förvaltningsobjekt har en förvaltningsledning. (På AB, 2013) Förvaltningsledningens uppgifter är bland annat att ansvara för att förvaltningsprodukterna är användbara i dess objektverksamhet, och att prioritera mellan aktiviteterna i förvaltningsobjektet inom ramen för förvaltningsplanen (Nordström & Welander, 2007). Deras uppgifter består även av att ta fram beslutsunderlag till styrgruppen i de fall där 7

13 aktiviteterna går utanför ramen för förvaltningsplanen, och att bemanna roller på den operativa nivån (På AB, 2013). Operativa nivån Den operativa nivån arbetar med utförandet av de aktiviteter som beskrivs i förvaltningsplanen. Den operativa nivån har ingen beslutsfattande roll. (På AB, 2011) 2.4 Organisationskommunikation För en organisation är kommunikation grundläggande och den spelar en avgörande roll, detta uttryckte Goldhaber (1993) i Organizational communication. Goldhaber (1993) påpekade även att information är avgörande för att uppnå en effektiv kommunikation. I sin enklaste mening kan organisationskommunikation beskrivas som flödet av information i en organisation. Organisationskommunikation är all den information som förekommer i en organisation, och den påverkar och påverkas av sin omgivning. Kommunikationen påverkas alltså av organisationens uppbyggnad. Exempelvis kan kommunikationen påverkas av vad organisationen tillhandahåller för tjänster, vad den har för typ av struktur, hur många anställda den har, och vilket land den har sin bas i. (Goldhaber, 1993) Organisationskommunikation involverar individer och deras känslor, attityder, och relationer, menar Goldhaber (1993), vilket innebär att kommunikationen även påverkar och påverkas i hög grad av organisationens medarbetare. Kommunikation har visat sig ha en påverkan på graden av effektivitet inom organisationer (Clampitt & Downs, 1993). I en fältstudie genomförd av Clampitt et al. (1993) visade resultatet på att organisationskommunikation påverkar produktiviteten i en organisation. I studien kom det bland annat fram att kommunikation har en synbar påverkan på anställdas individuella produktivitet (Clampitt & Downs, 1993). 8

14 3 Teori I teorikapitlet beskrivs de teorier som appliceras i uppsatsens analys. Inledningsvis beskrivs kommunikation med fokus på horisontell kommunikation som utgångspunkt för att få förståelse för organisationers typ av kommunikation. Vidare förklaras teorin om elektronisk kommunikation och teorin om beslutsfattande för att ge underlag för tillvägagångssätt inom kommunikation. 3.1 Horisontell kommunikation För att uppnå en effektiv organisationskommunikation krävs det ett ständigt informationsutbyte sinsemellan kollegor (Spillan, Mino & Rowles, 2002). För att kunna samplanera, samordna, uppnå gemensamma mål, få stöd i arbetsuppgifter samt utvärdera arbetet, behövs en kommunikation mellan medarbetare på samma organisatoriska nivå, menar Goldhaber (1993). Horisontell kommunikation, som på engelska kallas horizontal communication eller lateral communication, är ett begrepp som syftar på kommunikationen och interaktionen mellan kollegor på samma hierarkiska nivå inom en organisation. Det sätts i förhållande till vertikal kommunikation, som är ett begrepp som syftar på kommunikation som färdas hierarkiskt uppifrån och ner. (Bartels, Peters, de Jong, Pruyn & van der Molen, 2010). Horisontell kommunikation är den ständiga kommunikationen som utspelar sig mellan kollegor. Den sker bland annat under personalmöten, presentationer och vid skiftbyten. Kortfattat är syftet med horisontell kommunikation att hålla personal informerad om organisationens nuvarande riktlinjer, verksamhet och dess processer. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) Enligt Spillan et al. (2002) definieras begreppet horisontell kommunikation huvudsakligen av kvaliteten på utbytet av information mellan kollegor på en och samma nivå. Ofta ses informationsflödet inom organisationer på som vertikalt, uppifrån och ner, men i verkligheten färdas information i sidled (Spillan, Mino & Rowles, 2002). Figur 2 nedan visar på hur information bör flöda effektivt inom en organisation enligt Spillan et al. (2002). En effektiv horisontell kommunikation innefattar ett utbyte av information sinsemellan alla organisationens medarbetare. Medan information kommuniceras från den högre hierarkiska nivån till den lägre, bör kollegor på varje nivå snabbt återge och kommunicera angående informationen sinsemellan varandra. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) 9

15 Figur 2. Figure 2. (Källa: Spillan, Mino & Rowles, 2002, s.101) Att förstå sig på effektiv kommunikation är ovärderligt för organisationer, enligt Spillan et al. 2002). En effektiv horisontell kommunikation möjliggör samarbete mellan alla anställda på olika nivåer i en organisationshierarki, vilket bidrar till ett mer produktivt arbete (Spillan, Mino & Rowles, 2002). Kumar et al. (2000) menar att horisontell kommunikation kan leda till ökad koordination då kollegor på samma hierarkiska nivå kan sitta tillsammans och ta fram en gemensam strategi för att nå organisationens mål. Kumar et al. (2000) menar att horisontell kommunikation reducerar mängden duplicerat arbete, vilket leder till en minimering av slöseri med tid, pengar, material och arbete. För att erhålla en effektiv horisontell kommunikation med ansenlig kvalitet krävs det att en organisation har en god förståelse för sin organisationsstruktur och organisationskultur, enligt Spillan et al. (2002). Spillan et al. (2002) menar att dessa två faktorer är viktiga för att förstå sig på horisontell kommunikation, som vidare kan leda till att erhålla en god kvalitet som sådan Organisationsstruktur Det finns tre olika typer av organisationsstruktur; den hierarkiska, den strukturella och den nätverksbaserade (Spillan, Mino & Rowles, 2002). Hierarkisk organisationsstruktur är enligt Spillan et al. (2002) inte rekommenderad inom horisontell kommunikation. Informationsutbyte begränsas mellan kollegor då direktiv och koordinering uppnås genom en hierarkisk struktur. Denna organisationsstruktur uppmuntrar till en vertikal kommunikation. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) En strukturell organisationsstruktur kan underlätta för en horisontell kommunikation. Den strukturella organisationsstrukturen bygger på ett entreprenörskoncept där beslut samordnas och fördelas på olika instanser genom gemensamma regleringar snarare än att de på en högre nivå bestämmer och kontrollerar allt. Den strukturella organisationsstrukturen uppmuntrar till mer självstyre och individuella initiativ. Denna struktur tillåter medarbetare att delta vid beslutsfattande vilket leder till att organisationens mål kan vidmakthållas. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) 10

16 En nätverksbaserad organisationsstruktur kan främja en effektiv horisontell kommunikation då den tillåter kollegor på olika hierarkiska nivåer att utbyta information genom kommunikation. Enkelt sagt uppmuntrar den till att anställda interagerar med varandra. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) Alla tre av dessa organisationsstrukturkategorier har sina för- och nackdelar. Enligt Spillan et al. (2002) är det viktigt att tydliggöra för alla anställda i organisationen vad det är som gäller just där. Medarbetare bör förstå om organisationen uppmuntrar till att följa den hierarkiska strukturen eller om de bör ta tillvara på att de tillåts att agera som informationsspridare. Oavsett vilket, är det viktigt att de som sitter på de högre nivåerna av den hierarkiska strukturen ser till att alla medarbetare arbetar tillsammans för att lösa problem, snarare än att de anställda konstant väntar på klartecken från högre chefer och därmed bidrar till en motarbetning av organisationens mål. Alla nivåer av en hierarki ska fokusera på de gemensamma målen och den gemensamma delaktigheten. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) Organisationskultur Enligt Gilsdorf (1998) syftar begreppet organisationskultur på en organisations gemensamma mål, visioner, värderingar och tillämpningar. Starka organisationskulturer och effektiv kommunikation resulterar i hög produktivitet bland anställda då de vet precis vad som förväntas av dem, ur organisationens synvinkel (Spillan, Mino & Rowles, 2002). Spillan et al. (2002) menar att ju mer medarbetare känner av den starka organisationskulturen desto mer produktiva blir de. Att bearbeta ett organisationskulturklimat som är inkluderande för alla är en avgörande faktor för att främja en effektiv horisontell kommunikation (Spillan, Mino & Rowles, 2002). Enligt Spillan et al. (2002) kan ett starkt sådant klimat bidra till ett vi -tänkande. Om en organisation misslyckas med att utarbeta en stark organisationskultur kan det leda till att en vi-mot-dem -företeelse uppstår och där finns det ett väldigt litet begär hos anställda att skapa och utveckla effektiv kommunikation sinsemellan varandra. Vid ett sådant scenario kan onödig konkurrens uppstå och produktiviteten blir mindre effektiv. (Spillan, Mino & Rowles, 2002) Spillan et al. (2002) menar att anställda istället bör uppmuntras till att kommunicera i större omfattning och mer effektivt med sina kollegor. Detta för att bilda en känsla av gemenskap i att upprätthålla organisationens mål (Spillan, Mino & Rowles, 2002). 3.2 Elektronisk kommunikation Elektronisk kommunikation har blivit vardag och spelar en betydande roll i det dagliga arbetslivet, enligt Derks et al. (2010). Derks et al. (2010) framhåller även att inom organisationer är mejl den vanligaste använda formen av elektronisk kommunikation. Det verkar dock som att det enorma användandet nästan enbart beror på tillgängligheten och inte på ett aktivt ställningstagande där användare har övervägt för- och nackdelar med att mejla istället för att ta upp saker vid ett personligt möte (Taylor, Fieldman & Altman, 2008). Bruket beror alltså mestadels på de praktiska fördelarna - såsom att anställda kan skicka iväg e-post var de än befinner sig, menar Taylor et al. (2008). Flertalet författare och forskare har påträffat både för- och nackdelar med elektronisk kommunikation. En av fördelarna enligt Kumar et al. (2000) är att det som kommuniceras dokumenteras och därmed kan det användas som framtida referenser. I en verbal kommunikation kan det som sägs, emellertid glömmas bort eller förvrängas. Vidare menar 11

17 Kumar et al. (2000) att elektronisk kommunikation är även till fördel då det ger tid för reflektion. Den som tar emot ett skrivet meddelande har tid att tänka igenom och förstå meddelandet innan denne måste reagera på innehållet. I verbal kommunikation måste mottagaren istället reagera direkt och svaret kan då bli förhastat. (Kumar & Sharma, 2000) Mejl som kommunikationsmedel har skapat en möjlighet för kollegor att enkelt utbyta information, oberoende av tid och plats. En fördel med elektronisk kommunikation är att information är lättillgängligt, men tillgängligheten har nästintill kommit att bli obegränsad. (Derks & Bakker, 2010) Enligt Derks et al. (2010) anser många mejlanvändare att de får ett överflöd av information, särskilt när de i rollen som mottagare inte har efterfrågat informationen. En nackdel med elektronisk kommunikation att den är tidskrävande - det tar tid att skriva, läsa och förstå innehållet, enligt Kumar et al. (2000) Kumar et al. (2000) menar att den verbala kommunikationen därmed är snabbare och sparar tid. Enligt Weisband (1992) tar arbetsuppgifter längre tid att genomföra i grupper som kommunicerar via elektroniska medel än för de grupper som interagerar ansikte mot ansikte. Det har visat sig att i en fysisk kommunikation förekommer fler argument än i en elektronisk sådan, där tillfogas det istället enkla påståenden (McGuire, Kiesler & Siegel, 1987). Elektronisk kommunikation förhindrar fullt utbyte av åsikter och återkoppling, menar McGuire et al. (1987) Det finns starka argument för att ta viktiga beslut ansikte mot ansikte och inte via elektroniska medel, menar Taylor et al. (2008). Forskning kring deltagande vid beslutsfattande har visat att om det saknas argumentation kan dåliga gruppbeteenden uppstå, till exempel gruppolarisering. Detta innebär att människor i grupp fattar mer extrema beslut än vad de som enskilda är benägna till, beslut som tas i en sådan grupp kan bli väldigt dåliga och få stora konsekvenser. (Taylor, Fieldman & Altman, 2008) 3.3 Deltagande vid beslutsfattande Beslutsfattande är en av de mest kritiska processer som sker inom organisationer, enligt Miller (2012). Beslut kan tas efter månader av insamling av information och efter inplanerat beslutstagande. Beslut kan då handla om vilken strategisk riktning organisationen ska gå mot. Beslut kan också tas i mindre omfattning utan större beaktande. (Miller, 2002) Det vill säga det som handlar mer om de dagliga aktiviteterna som sker, såsom ett beslut angående en veckoplanering eller ett beslut om vilket typsnitt som bör användas i mötesprotokollen. Beslut kan tas enskilt av anställda individer men då genom rådfrågning av kollegor, och beslut kan även tas gemensamt i grupp (Miller, 2012). Genomslagskraften och beslutens effektivitet kan variera i kvalitet, menar Miller (2012). Hälften av alla beslut som tas inom organisationer misslyckas, den slutsatsen drar Nutt (1999) i artikeln Suprising But True: Half the Decisions in Organizations Fail. Misslyckandet beror enligt Nutt (1999) på chefers dåliga strategier kring beslutsfattande och även på grund av problem kring kommunikation. Nutt (1999) menar att chefer har en större möjlighet att lyckas med beslut om de fastställer tydliga mål, om de gör sitt yttersta för att finna lösningar till problem, och om de ser till att medarbetare som behöver delta vid beslutsfattande gör det. I undersökningen som Nutt (1999) genomförde var nästan alla informanter medvetna om fördelarna med deltagande och dess förmåga att inbringa medgivande, men trots detta användes deltagande i endast en femtedel av de beslut som granskades. Det har forskats mycket kring deltagande vid beslutsfattande, som på engelska kallas Participative decision-making och förkortas PDM (Miller, 2012). Bland annat upptäckte Coch 12

18 et al. redan 1948 att om medarbetare får vara delaktiga i beslutsprocessen finns det en större chans att de har en positiv inställning inför förändringar (Coch & French, 1948). Forskningsresultat visar på att deltagande vid beslutsfattande resulterar i stora effekter kring attityd, kognition, och beteende (Miller & Monge, 1986). Effekterna kring attityd har visat sig i arbetstillfredsställelse och engagemang för arbetet och organisationen. De kognitiva effekterna har visat på ett större användande av information bland alla organisationens medarbetare och en större förståelse bland anställda för beslutsfattande och för organisationen som helhet. Effekterna kring beteende har varit förbättrad produktivitet och ett ökande av effektiviteten som besluten inbringar. (Miller, 2012) 13

19 4 Metod Inledningsvis i metodkapitlet presenteras undersökningens forskningsstrategi och val av metod. Därefter presenteras urvalsprocessen samt en beskrivning av genomförandet. Slutligen presenteras undersökningens dataanalys. 4.1 Forskningsstrategi Forskningsstrategi är ett övergripande närmande för att besvara forskningsfrågor (Oates, 2006). Oates (2006) presenterar sex olika forskningsstrategier som forskning kan utgå ifrån, dessa är enkäter, design och skapande, experiment, fallstudier, aktionsforskning, samt etnografi. I detta arbete användes fallstudier. Enligt Oates (2006) används fallstudier vid undersökning av ett existerande fall av ett fenomen, exempelvis vid undersökningen av en avdelning, ett informationssystem, eller ett utvecklingsprojekt. Därefter utreds denna instans på djupet i sin naturliga miljö, för att få en detaljerad bild av fallet (Oates, 2006). Enligt Jacobsen (2002) är fallstudier bra för teoriutveckling. Jacobsen (2002) menar att när forskaren går in på djupet i ett fall kan relationer upptäckas mellan olika faktorer som inte var kända innan. Med hjälp av resultatet från en undersökning kan sedan nya hypoteser skapas som kan prövas i senare forskning (Jacobsen, 2002). Med hänvisning till denna uppsats problemformulering och syfte var fallstudier den mest lämpade forskningsstrategin. I och med valet av fallstudier gavs möjligheten till att erhålla en djupare förståelse för kommunikationens roll och påverkan inom förvaltningsarbete, då förvaltningsorganisationer vid en organisation kunde studeras ingående. Valet av forskningsstrategin gav även möjligheten att identifiera områden där framtida forskning kan genomföras Datainsamlingsmetod Det finns två övergripande sorters metoder för att samla in data i en undersökning; kvalitativa och kvantitativa. Med de kvantitativa metoderna kan bredden och många enheter av ett fenomen undersökas. De kvalitativa metoderna vill fånga upp olika nyanser inom få enheter, som undersöks på djupet. (Jacobsen, 2002) Inom fallstudier är det vanligt att data samlas in genom kvalitativa metoder såsom intervjuer, observationer eller enkäter (Oates, 2006). I undersökningen i detta arbete användes intervjuer som en kvalitativ metod för att samla in data. Målet med att använda kvalitativa intervjuer är att upptäcka fenomen, egenskaper och beteenden hos respondenter, det vill säga de som blir intervjuade (Kvale & Brinkmann, 2009). Intervjuer användes i detta arbete för att ge en djupare förståelse för hur kommunikation inom förvaltningsarbete uppfattas av de som driver arbetet. Det finns tre olika typer av intervjuer; strukturerad, semistrukturerad och ostrukturerad. I detta arbete har semistrukturerade intervjuer använts för datainsamling. I en semistrukturerad intervju har den som leder intervjun med sig frågor med förbestämda teman. Den som leder 14

20 intervjun kan även ställa frågor utöver dessa och i annan ordning än planerat, beroende på hur samtalet fortskrider. Respondenten får prata fritt om ämnet. Semistrukturerade intervjuer används för att upptäcka istället för att få fram fakta. Med att upptäcka kan det menas att personliga åsikter och känslor träder fram. (Oates, 2006) I detta arbete var semistrukturerade intervjuer den bäst lämpade metoden att använda då målet var att få en bred och djup bild av uppsatsens forskningsfrågor. Målet med undersökningen var att få veta så mycket som möjligt om den kommunikation som pågår inom förvaltningsarbete. Forskarna ville utröna information om hur kommunikationen inom förvaltningsarbete uppfattas, både hur den ser ut nu och hur respondenterna skulle vilja att den såg ut. I och med valet av semistrukturerade intervjuer som metod gavs möjligheten att låta respondenterna uttrycka sig fritt om delar av deras arbete, och då kunna delge sina personliga åsikter. 4.2 Urvalsprocess Syftet med detta arbete var att undersöka den horisontella kommunikationens roll inom, och dess påverkan på, förvaltningsarbete. I ett tidigt skede av detta arbete utfördes en litteraturgenomgång av systemförvaltning, förvaltningsmodellen pm 3 och teorin om horisontell kommunikation. Efter att uppsatsens syfte formulerats insåg forskarna att fokus i empirin behövde ligga på hur endast en hierarkisk nivå kommunicerar, och då den hierarkiska nivån som förvaltningsledningarna tillhör. Detta med hänvisning till att förvaltningsledningarna inom pm 3 kan ses som mellanhanden inom förvaltningsarbete (se avsnitt 2.3.3). De arbetar fram förslag på förvaltningsplanen till styrgruppen och ser sedan till att den följs, och de bemannar roller på den operativa nivån. För att kunna besvara uppsatsens frågeställningar grundligt behövdes flera roller inom förvaltningsledningarna studeras. I och med uppsatsens tidsram och omfattning kom insikten att det endast fanns möjlighet att intervjua en organisations förvaltningsledningar. Hade flera organisationers förvaltningsledningar studerats hade endast en ytlig kunskap om ämnet kunnat samlas in. I och med detta urval kunde en djupdykning i den horisontella kommunikationen göras. I ett tidigt skede av arbetet hade en kontakt upprättats med Läkemedelsverket, en organisation vars förvaltning styrs av förvaltningsmodellen pm 3. När det fastställdes att intervjuer var den bäst lämpade datainsamlingsmetoden för undersökningen, kunde kontakten ta vid. Forskarna hade en kontaktperson på Läkemedelsverket som initialt berättade om de förvaltningsobjekt som organisationen har. Då Läkemedelsverkets förvaltningsobjekt av typen kärnverksamhet har mycket gemensamt valde forskarna att intervjua de som arbetar i förvaltningsledningarna där. Kontaktpersonen hjälpte till med att boka in möten med de utvalda respondenterna Organisationen Läkemedelsverket (LV) är en svensk myndighet som har i uppdrag att gynna svenska folkoch djurhälsan. Svenska myndigheter är de som utför och ansvarar för det som riksdagen och regeringen har bestämt, de är en del av kommunernas eller statens förvaltning (Sveriges Riksdag, 2015). LVs mål är att sjukvården ska få tillgång till säkra läkemedel av god kvalitet. Deras ansvarsområden är bland annat att ge tillstånd till och kontrollera den svenska apoteksverksamheten, samt främja säkerheten och kvaliteten för kosmetika och hygienprodukter. De ska även stödja forskning inom deras ansvarsområden. De är avgiftsfinansierade men får även statliga bidrag. (Läkemedelsverket, 2015) 15

21 LVs förvaltningsarbete är styrt av förvaltningsmodellen pm 3, detta har medfört att de har implementerat roller och använder begrepp som, i och med pm 3 s utsträckning, används i stor omfattning inom förvaltningsarbete i Sverige. LVs förvaltningsorganisationer anses därmed vara tillämpbara att studera i denna fallstudie. LVs förvaltningsarbete är uppdelade i sju olika förvaltningsobjekt. Av dessa, är tre av typen kärnverksamhet, ett av typen IKT-verksamhet och resten av typen stödverksamhet. De förvaltningsobjekt som är av typen kärnverksamhet är; Tillsyn, Ansökan och Anmälan samt Ärende och Dokumenthantering. Det som är av typen IKT-verksamhet är IT Infrastruktur. Och de som är av typen stödverksamhet är; Labb, Intern och Extern kommunikation samt Ledning och Stöd. I detta arbete undersöktes förvaltningsledningarna som tillhör förvaltningsobjekten av typen kärnverksamhet på LV. De tre har gemensamma tekniska plattformar och annat gemensamt arbete Respondenterna Respondenterna i denna undersökning är samtliga inom förvaltningsledningarna vid kärnverksamheten på LV, de presenteras i tabell 2 nedan. Vidare i denna uppsats benämns respondenterna efter deras tilldelade koder. Tabell 2. Förvaltningsledningarna vid kärnverksamheten på Läkemedelsverket. Respondenterna valdes ut för att de i dagsläget arbetar som FL och FL-IT inom kärnverksamheten på LV. Respondenterna är i olika åldrar och har arbetat olika länge i organisationen. Några arbetar heltid som FL eller FL-IT inom kärnverksamheten, medan andra arbetar deltid som det och deltid på annan tjänst inom LV. Fokus i undersökningen låg på att studera hur respondenterna uppfattar kommunikation, under urvalsprocessen togs det därmed ingen hänsyn till något annat än respondenternas arbetsroller. Samtliga respondenter tillhör samma hierarkiska nivå inom organisationen, om en kommunikation sker mellan dem är den horisontell. 4.3 Genomförande Samtliga intervjuer genomfördes i Uppsala under vecka 48. Båda uppsatsens forskare medverkade vid samtliga intervjuer. Intervjuerna hölls i LVs möteslokaler. Intervjuerna utfördes vid fysiska möten med respondenterna, detta för att forskarna skulle ges möjlighet att tolka ansiktsuttryck och kroppsrörelser vid svar. Intervjuerna spelades in med hjälp av en 16

22 mobiltelefon, forskarna förde även anteckningar under intervjuerna. Intervjuernas längd varierade mellan 53 och 71 minuter. Enligt Jacobsen (2002) bör intervjuer inledas med en översikt av varför intervjun utspelar sig, vilka forskarna är, samt hur informationen från intervjun kommer att användas. Innan respektive intervju i denna undersökning startade och inspelningen sattes igång, fick respondenten inledande information. Forskarna presenterade sig själva och respondenten informerades om ämnet intervjun skulle beröra. Respondenten informerades om att intervjun skulle användas till ett examensarbete och därefter publiceras på en hemsida och då finnas tillgänglig för allmänheten. Det som av en person uppfattas som känsligt, uppfattas inte nödvändigtvis på samma sätt av andra, menar Jacobsen (2002) Informationens känslighet måste därför övervägas i relation till den som undersöks (Jacobsen (2002). En del av syftet med undersökningen var att ta reda på om respondenterna upplever positiva och negativa sidor med kommunikation inom och mellan förvaltningsorganisationerna, därmed kan ämnet upplevas vara relativt känsligt. Således informerades respondenten om dess möjlighet till anonymitet. Inför uppsatsens empiri skapades en intervjumall med sju teman. Mallen som användes vid samtliga intervjuer finns bifogad i bilaga 1. Under intervjuns inledning anges tonen i intervjun, menar Jacobsen (2002). Intervjuer bör inledas med öppna frågor, då chansen ökar att respondenten vidare under intervjuns gång delar med sig av vad den anser vara relevant, och inte vad forskarna tycker är viktigt (Jacobsen, 2002). Det inledande temat innehöll därmed allmänna frågor om respondentens bakgrund och om dess förvaltningsobjekt. Vidare innehöll tema Förvaltningsledning frågor om hur respondenten arbetar tillsammans med sin förvaltningsledningspartner och hur kommunikationen ser ut mellan respondenten och de övriga i förvaltningsledningarna. Tema Prioritering syftade till att undersöka hur beslutsfattandet inom förvaltningsorganisationerna ter sig. Tema Nuläge syftade till att undersöka respondentens uppfattning om den nuvarande kommunikationen. Tema Förvaltningsråd innehöll frågor om hur förvaltningsledningarna inom kärnverksamheten förhåller sig till deltagande vid beslutsfattande. Tema Drömscenario syftade till att undersöka hur respondenten förhåller sig till den nuvarande kommunikationen som förs, hur respondenten helst hade velat att den såg ut, och vad det skulle ha för påverkan på förvaltningsarbetet. Det avslutande temat skapades för att låta forskarna sammanfatta intervjun och låta respondenten godkänna om forskarna uppfattat informationen korrekt, samt för att ge respondenten möjlighet att fylla i luckor eller berätta om något som forskarna missat. Genom att avsluta med en sammanfattning undviks scenariot där respondenten lämnar intervjun med en känsla av att all information inte kom fram, menar Jacobsen (2002). I intervjumallen och under intervjuerna användes begreppen objektfamilj och förvaltningsråd. Vid skrivandet av intervjumallen var LVs förvaltningsstruktur till viss del okänd för forskarna. Efter en genomgång av material som beskriver förvaltningsmodellen pm 3, kunde begreppen objektfamilj samt förvaltningsråd utmärkas. En objektfamilj är en Grupp av förvaltningsobjekt som tillsammans stödjer ett visst verksamhetsområde. (På AB, 2011, bilaga 1). En objektfamilj har en gemensam styrgrupp, en objektfamiljstyrgrupp. Ett förvaltningsråd är ett råd som bemannas av samtliga förvaltningsledningar inom en objektfamilj. (På AB, 2011) Uppsatsens forskare kunde utläsa ett behov av kommunikation mellan de förvaltningsledningar som tillhör en objektfamilj och att beslutsfattande kan effektiviseras med hjälp av ett förvaltningsråd. Trots att förvaltningsobjekten som studeras i denna uppsats har gemensamma tekniska plattformar och annat gemensamt arbete kom det tidigt fram under fallstudien att LV inte delar in sina förvaltningsobjekt i officiella 17

23 objektfamiljer. Därmed är förvaltningsråd inte något som heller används. Forskarna valde ändå att behålla samma intervjumall inför samtliga intervjuer, för att ändå kunna uppfatta respondenternas inställning till ett eventuellt förvaltningsråd. I denna uppsats benämns respondenternas anknytning enbart som förvaltningsledningarna inom kärnverksamheten. 4.4 Dataanalys Enligt Oates (2006) transkriberas material för att underlätta sökandet och analyserandet av data. Enligt Jacobsen (2002) används kategorisering som ett steg i analysen, för att få en överblick av insamlad data och för att identifiera relevant material. Efter genomförandet av samtliga intervjuer transkriberades de. Sedan delades det transkriberade materialet in i kategorier. Efter att en grundlig genomgång av materialet gjorts bearbetades dessa kategorier för att till slut bilda de tre huvudteman som analysen bygger på. Vid analysen kopplades dessa teman till uppsatsens tre teoridelar, i syfte att besvara uppsatsens frågeställningar. De teman som presenteras i resultat och analys-avsnittet är; Kommunikation och koordination, Elektronisk kommunikation, samt Deltagande vid beslutsfattande. Referenserna som ligger till grund för temat Kommunikation och koordination är uppsatsens teoriavsnitt om horisontell kommunikation, där organisationsstruktur- och organisationskulturteorier belyses. Referenserna som ligger till grund för temat Elektronisk kommunikation är uppsatsens teoriavsnitt om elektronisk kommunikation där för- och nackdelar med elektronisk kommunikation jämte verbal kommunikation behandlas. Referenserna som ligger till grund för temat Deltagande vid beslutsfattande är uppsatsens teoriavsnitt om deltagande vid beslutsfattande, där Millers (2012) teori om deltagande vid beslutsfattande samt Spillans et al. (2002) teori om den strukturella organisationsstrukturen behandlas. Vid analyserandet av den insamlade datan eftersträvades etiska ideal. Jacobsen (2002) menar att presentationen av data måste vara riktig. Data får inte justeras till forskarens fördel eller på annat sätt förvrängas eller förfalskas. Dock är det nästintill omöjligt att helt undvika en förvrängning av data, då detta skulle innebära att rådata, exempelvis ljudfiler, från intervjuer skulle behöva presenteras i arbetet. (Jacobsen, 2002) De citat som används i denna uppsats är noggrant utvalda och presenterade utefter dess sammanhang, detta för att inte förvränga det respondenterna menat. De har inte justerats eller förvrängts för att ge fördel åt uppsatsens resultat och slutsats. För att påvisa uppsatsens riktighet finns de inspelade intervjuerna samt dess tillhörande transkriberingar att tillgå. 18