Att motivera och motiveras

Transkript

1 Örebro universitet Handelshögskolan Företagsekonomi, C-uppsats 15 hp Handledare: Jon Aarum Andersen Examinator: Peter Langlott Ht2013/ Att motivera och motiveras En studie om vilka faktorer som chefer tror motiverar sina anställda samt vilka faktorer som de anställda upplever som motiverande. Charlotta Taberman Elin Hultgren

2 Sammanfattning Titel: Att motivera och motiveras Nivå: C- uppsats i ämnet företagsekonomi Författare: Charlotta Taberman & Elin Hultgren Handledare: Jon Aarum Andersen Datum: Problem: Problemet är om det chefer anser motiverar de anställda uppfattas som motiverande för de anställda. Detta problem påverkar chefskap och företag. Syfte: Syftet är att se om chefer inom banksektorn är medvetna om vad som uppfattas som motiverarande av sina anställda. Studien ska ge en inblick i om det finns skillnader mellan chefer och anställdas uppfattning kring motivation på en arbetsplats som är väldigt resultatstyrd. Detta kan ha betydelse för hur chefer ska göra för att motivera sina anställda. Då motivationen påverkar individens arbete kan det vara av värde att studera detta, då det har inverkan på företagets resultat. Metod: Vi använde oss av både en kvalitativ och kvantitativ undersökningsmetod. Vi utförde tre stycken intervjuer på chefer inom banksektorn samt delade ut enkäter till chefernas anställda som var tio stycken för respektive chef. Resultat & slutsats: Vi har kommit fram till att chefer och anställdas uppfattning kring motivation har likheter, men även vissa skillnader. Det framkom att chefer behöver bli medvetna om vad som motiverar sina anställda. Nyckelord: Chefer, anställda, motivation och Herzberg.

3 Innehåll 1. Inledning Problembakgrund Förstärkningsteori Förväntansteori Balansteorin Behovsteori Motivation och resultat Problem Syfte Avgränsning Disposition Behovsteori Fyra grenar Herzbergs teori Motivationsfaktorer Hygienfaktorer Kritik mot Herzbergs teori Tidigare forskning Metod och metodologiska överväganden Val av vetenskaplig metod Praktiskt tillvägagångsätt Urval Primärdata och sekundärdata Intervju- Kvalitativ metod Val av plats för intervjuerna Tolkning av intervjuerna Enkät- Kvantitativ metod Reliabilitet och validitet i kvalitativ studie Reliabilitet och validitet i en kvantitativ studie Redogörande av ytvaliditet vid enkätutformning Metodkritik Empiri Empiri- Kvalitativ intervju... 23

4 4.1.1 Intervju chef Intervju chef Intervju chef Kvantitativ empiri Resultat bank Resultat bank Resultat bank Diagram över samtliga anställda Analys Jämförelse av chefernas svar Jämförelse av trettio anställda Jämförelse mellan anställda och cheferna Slutsats Diskussion Källförteckning Bilaga Bilaga

5 1. Inledning Denna uppsats inleds med en problembakgrund som börjar med att förklara vad motivation är och en presentation om varför motivation är viktig i arbetslivet. Därefter beskrivs olika motivationsteorier. Problembakgrunden mynnar därefter ut i en problemformulering, detta följs av syftet med studien och dess avgränsningar. Studien förväntas bidra med kunskap som kan vara av värde för chefer och företag, detta för att se om det finns skillnader och likheter mellan det chefer anser motiverar sina anställda och mellan det anställda uppfattar som motiverande. 1.1 Problembakgrund Cambell och Pritchard (1976 se Bigley, Porter & Steers, 2003) skriver: Motivation has to do with a set of independent/dependent variable relationships that explain the direction, amplitude, and persistence of an individual s behavior, holding constant the effects of aptitude, skill, and understanding of task, and the constraints operating in the environment. Motivation kommer ursprungligen från det latinska ordet movere vilket betyder att flytta/röra sig, men det finns många olika definitioner av vad motivation är och dess innebörd (Bigley et al. 2003). Bland de flesta definitioner finns tre gemensamma nämnare för att beskriva motivation: vad som driver det mänskliga beteendet, vad som framkallar beteendet och vad som bibehåller beteendet. För att förstå organisationsbeteende behöver vi förstå vad motivation innebär (George & Jones, 2005). Motivation är viktigt eftersom det är en av flera faktorer som förklarar varför anställda beter sig som de gör. Arbetsmotivation har betydelse för personers beteenden i organisationer och graden av ansträngning från individen. En anställd som är motiverad bidrar till att hjälpa organisationen att nå dess mål. Det är viktigt för en organisation att de anställda är motiverade att komma till arbetet i tid, utföra uppgifterna på ett tillfredsställande sätt, bidra med bra idéer och hjälpa andra. Det är av värde för företaget att en anställd arbetar hårt och anstränger sig för att utföra sin uppgift. Motivation är ett abstrakt begrepp som kan uppfattas på väldigt skilda sätt (Jacobsen & Thornsvik, 1998). Forskning har gjorts om vad som motiverar människor och det har bildats många teorier. Det finns teorier som visar grundläggande förutsättningar för att organisationer ska kunna motivera sina medarbetare. Förstärkningsteori, förväntningsteori, balansteori och behovsteori beskriver vilka arbetsvillkor, vilken typ av belöning och vilken slags ledning som 1

6 gör att de anställda arbetar för att organisationen ska nå sina mål. Dessa redogör för de förutsättningar som leder till att medarbetarna presterar sitt bästa på arbetsplatsen Förstärkningsteori Förstärkningsteori med sin tillämpning i arbetslivet har sin utgångspunkt från Skinners teori (Skinners 1938 se Abrahamsson & Andersen, 2005). Modellen bygger på att beteendet styrs av straff och belöningar. En handling som belönas upprepas med stor sannolikhet medan en handling som åtföljs av straff flera gånger leder troligen till att detta beteende kommer att avta eller upphöra. För att motivera till handling understryker förstärkningsteorin hur viktigt det är med återföring, belöning och beröm för att motivera till handling. Belöningen måste åtföljas direkt efter handlingen för att få effekt enligt förstärkningsteorin. Beteendet ses som orsak av omgivningen, alltså det yttre och bortser från inre faktorer. Förstärkningar har betydelse för individens beteende Förväntansteori Förväntansteori omfattar samspelet mellan individen, situationen och omgivningen (Abrahamsson & Andersen, 2005). En modell som innebär att motivation är en funktion av förväntan, instrumentalitet och valens har presenterats av Vroom (1964). Förväntan beskriver en persons uppfattning om sannolikheten för att en viss insats skall leda till resultat. Finns det ingen koppling mellan insats och resultat saknas förväntan. En poäng är att teorin understryker individens subjektiva uppfattning om utfallet, om det ger ett positivt eller negativt resultat och inte de faktiska resultaten. Förväntningsteorin förespråkar att förstå individens mål och sambandet mellan insats och resultat, mellan belöning och resultat samt mellan belöningen och individens tillfredsställese (Abrahamsson & Andersen, 2005) Balansteorin Balans- eller jämnviktsteorin belyser den roll som upplevelsen av jämvikt spelar för motivation och tar till fasta på individens uppfattning av obalans. Adams (Adams, 1965; Waltster, 1978 se Abrahamsson & Andersen, 2005) hävdar att vi reagerar olika på underbelöning och överbelöning. Människan jämför sina belöningar (erkännande, lön etc.) och sitt bidrag (ansträngning, tid etc.) med vad andra får av belöningen och vad andra ger för bidrag. Allting påverkas av individens subjektiva bedömning. Individen motiveras genom att försöka minska varje form av obalans mellan insats och belöning. Teorin är en form av processteori där uppfattning av orättvisa kan leda till spänning som skapar motivation hos individen att göra något för att uppnå rättvisa (Abrahamsson & Andersen, 2005). Balans kan skapas genom att öka belöningen eller reducera insatsen. 2

7 1.1.4 Behovsteori Behovsteorin utgår från beteendeförklaringar där individen är i fokus och att organisationer måste utformas efter att kunna tillgodose mänskliga behov som motiverar en enskild till att handla (Jacobsen & Thornsvik, 1998). Motivation uppkommer när individer ser möjlighet att tillfredsställa sina behov. Alla anställda i en och samma organisation motiveras inte av samma förhållanden utan individen har olika behov och preferenser. Vissa kan motiveras av positiv respons ifrån chefer medan andra motiveras av social sammanhållning. Behovsteorin visar att det kan vara av värde att skilja mellan inre- och yttre belöning Motivation och resultat Teorierna skiljer sig åt i form av olika fokus. Förstärkningsteorins fokus är styrning av beteende och förväntansteori koncentrerar sig på omgivningen, individen och situationen. Balansteorins inriktar sig på en jämnvikt mellan insats och belöning och betonar tillfredställelse av behov (Abrahamsson & Andersen, 2005). Utifrån de olika motivationsteorierna kan vi utläsa att förväntansteorin till skillnad från övriga teorier ger en mer omfattande bild om vad motivation är och integrerar sig i många element som finns i balans, behovs- och förväntningsteorierna. Balansteorin och förstärkningsteorin lägger stor vikt vid yttre förhållanden och behovsteorin fokuserar på inre förklaringar. Motivation genom yttre belöningar kan få som konsekvens att när människor har fått en belöning finns det inte längre någon motivationsfaktor (Jacobsen & Thornsvik, 2002). Motivationen hålls till liv genom önskningar om att få något i framtiden. Organisationen måste därför utforma nya mål och belöningar som sedan kan leda till ökade kostnader för organisationen. Därför är det viktigt att även ta hänsyn till inre faktorer för att motivera en anställd som behovsteorin gör. Inom alla företag kommer humankapitalet i ett allt större fokus och motivation är något som chefer ska använda sig av och lära sig hantera för att företaget ska kunna utvecklas och nå ett bra resultat (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Därför är det viktigt att chefer är medvetna om vad som motiverar sina anställda. Allt handlar inte längre om resultat utan hänsyn tas även till hur människor mår. Detta kan vara problematiskt i ett företag som är resultatstyrt med starka regler och mål. Motivation är således ett intressant område att belysa och studera eftersom människan bidrar till företagets resultat och därmed får arbetsinsatsen betydelse. Behovsteorin betonar människors olikhet vilket kan ge förståelse för att anställda och chefer inom samma organisation kan ha olika uppfattningar om vad som är motiverande. 3

8 1.2 Problem Inom företag som är väldigt resultatstyrda och styrs av starka regler och mål kan det vara svårt för anställda att bli motiverade och även för chefen att motivera. Motivationen hos den anställde har en stor betydelse för företagets resultat. Därför är det viktigt att chefernas syn på motivation stämmer med de anställdas för att cheferna ska kunna motivera dem. Frågan blir därför om chefers syn på motivation stämmer överrens med det som de anställda uppfattar som motiverande. Detta problem påverkar chefskap inom bank då bankvärlden är väldigt resultatstyrd. 1.3 Syfte Syftet är att se om chefer inom banksektorn är medvetna om vad som uppfattas som motiverarande av sina anställda. Studien ska ge en inblick i om det finns skillnader mellan chefer och anställdas uppfattning kring motivation på en arbetsplats som är väldigt resultatstyrd. Detta kan ha betydelse för hur chefer ska göra för att motivera sina anställda. Då motivationen påverkar individens arbete kan det vara av värde att studera detta, då det har inverkan på företagets resultat. 1.4 Avgränsning På den svenska marknaden finns fyra huvudkategorier av banker: svenska bankaktiebolag, utländska banker, sparbanker och medlemsbanker. Bankaktiebolagen i Sverige kan delas in i tre kategorier; en grupp består av sparbanker som ombildats till bankaktiebolag och en annan står för övriga bankaktiebolag med skiftande ägarstruktur och verksamhetsinriktning. Inom den sista och största kategorin finns bankerna är Swedbank, Handelsbanken, Nordea och SEB. Swedbank som denna undersökning har inriktat sig på har cirka 320 egna kontor och har ett nära samarbete med de fristående sparbankerna. I Norden har Swedbank totalt stycken anställda och i Sverige stycken anställda (Svenska Bankföreningen, 2013). Vi valde att avgränsa oss till banksektorn och Swedbank eftersom vi har sett genom litteratursökning att forskning inom banksektorn om detta problem är begränsad. Undersökningen gjordes på 3 chefer och 10 anställda till respektive chef. En geografisk avgränsning har gjorts till Örebro, Karlskoga och Södertälje. 4

9 1.5 Disposition Uppsatsens disposition grundar sig i att skapa en förståelse kring motivations begreppet och varför det är betydande för företag att ha motiverade anställda. Detta mynnar sedan ut i Herzbergs teori som bygger på motivations- och hygienfaktorer. Läsaren får en förståelse kring behovsteorin som sedan följs upp av en djupgående beskrivning av Herzbergs teori, som är en gren inom behovsteorin. En förståelse ges även för varför denna teori är passande för studien. Ett metodkapitel har utfortmats för att ge en bakgrund av metodval och tillvägagångsätt samt varför dessa valts för undersökningen. Utformning av ytvaliditeten där Herzbergs teori knyts samman med undersökningen har formulerats för att ge frågorna stöd med hjälp av teorin. Genom att utgå ifrån Herzbergs teori och empirin ska läsaren få en bättre bild om vad de anställda uppfattar som motiverande och vad cheferna tror motiverar. I empirin redovisas svaren tillsammans med frågorna för att sedan i analysavsnittet kunna analyseras med hjälp av Herzbergs teori. Slutsatsen knyts till Herzbergs teori och visar skillnaderna och likheterna på synen kring motivation mellan chefer och anställda. 5

10 2. Behovsteori 2.1 Fyra grenar Det finns fyra stycken teorier eller grenar som skiljer sig i uppdelning och uppfattning av de mänskliga behoven (Abrahamsson & Andersen, 1998). Maslows teori grundar sig i människans grundläggande behov som han delar upp i fem stycken trappsteg som är hierarkiskt ordnade. Dessa är fysiologiska behov, trygghetsbehov, sociala behov, behov av status och prestige och behov av självförverkligande. Clayton Alderfers ERG- teori försöker förklara de mänskliga behoven på ett meningsfullt sätt och grundar sig endast i tre grundläggande behov i form av materiella existensbehov, sociala behov och strävan efter personlig växt. Enligt Alderfer är det inte nödvändigt att tillfredsställa ett behov innan ett annat tillfredsställs vilket skiljer sig från Maslow. McClellands teori utgår också ifrån tre olika behov som har betydelse för människans tillfredsställelse. Dessa är prestationsbehov, samhörighetsbehov samt maktbehov. McClelland lägger inte heller någon vikt på behovens ordning precis som Alderfer. Enligt McClelland är det möjligt att röra sig i båda riktningarna när det uppstår situationer då exempelvis vissa behov inte kan tillfredsställas. Maslows teori har inte fått något starkt vetenskapligt stöd då det bara är några få studier styrker hans tankar. Det kan vara lättare och mer fruktbart att använda sig av enbart en behovsteori för att genomföra en studie om skillnaden på chefer och anställdas uppfattning om motivation. Herzbergs forskning är ett budskap till chefer om hur de ska motivera sina medarbetare, vilket skiljer sig från tidigare nämnda behovsteorier (Herzberg, 1968). Därför ansåg vi att denna teori var relevant för vår undersökning. Vi valde att med hjälp av Herzbergs teori studera hur anställda motiveras och om chefers sätt att motivera verkligen uppfattas som motiverande av de anställda. Efter att vi gjort en litteratursökning kring banksektorn och motivation fann vi inte någon studie på bankkontoren inom Swedbank i Sverige om detta ämne. Detta gjorde det intressant att undersöka området som är väldigt resultatstyrt då motivationen hos anställda har betydelse för resultatet inom dessa banker. 2.2 Herzbergs teori Herzbergs teori hävdar att människor inte kan bli motiverade av yttre faktorer (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1993). Dessa kallar han för hygienfaktorerna och de kan bara motverka vantrivsel. Det är de faktorerna som han kallar motivationsfaktorer som är orsak till motivationen (ibid). Herzbergs teori är den enda som både benämner faktorer som påverkar och faktorer som inte har någon inverkan på motivationen. Teorin kan därför användas för att 6

11 studera vad chefer anser motiverar sina anställda och om detta uppfattas som motiverande av de anställda. Detta för att hjälpa chefer att förstå vad som motiverar och vad de anställdas syn på motivation är. Motivation är det som gör att människor fokuserar sina tankar och sin energi på att göra ett så effektivt arbete som möjligt (Gellerman, 1995). För att motivera sina anställda behöver en chef ta hänsyn till både yttre och inre faktorer som kan göras med hjälp av Herzbergs motivation- och hygienfaktorer (Abrahamsson & Anderssen, 2005). Herzbergs teori tydliggör en skillnad mellan arbetssituation och arbetsinnehåll. En chef som ser till att det finns bra förutsättningar för arbetet och att arbetsförhållandena är goda kan enligt Herzbergs teori bidra till att hindra vantrivsel. Detta är dock inte motiverande, vilket chefer bör vara medvetna om. Där företaget ger de anställda möjlighet till tillfredsställelse genom motivationsfaktorer bidrar däremot till trivsel och motivation. Det är dessa chefer bör använda sig av för att motivera. Det är även viktigt att de anställda är motiverade till att göra ett bra arbete, eftersom detta påverkar företagets resultat. Det är av värde att chefer vet vad som verkligen motiverar sina anställda. Herzbergs behovsteori om motivationsfaktorer kan tillämpas generellt på människor. Dessa faktorer beskriver vad de flesta människor motiveras av, men de stämmer inte på alla (Herzberg et al. 1993). Detta beror på att det finns olikheter mellan individer. För chefer är det lättare att använda sig av faktorer som motiverar majoriteten och är något som de kan ha praktisk användning av eftersom att det är svårt att motivera varje individ utifrån det unika sätt som motiverar dem (Abrahamsson & Andersen, 2005). Behovsmotivation är väldigt traditionell där trivsel i arbetslivet är en funktion av i vilken grad individen känner att han/hon får sina behov uppfyllda på arbetsplatsen. Herzberg utgår ifrån två dimensioner som är beroende av varandra, tillfredsställelse - otillfredsställelse och trivsel-icke trivsel. Teorins syfte är att öka den generella behovstillfredställelse och inte genom att tillfredsställa specifika behov för individer. Herzbergs teori utgår från vad som är motiverande för vuxna arbetare på just det arbetet de har för stunden. Herzbergs teori bygger på en genomgående undersökning där man fann en positiv attityd till jobbet då själva uppgiften kom i fokus (Herzberg et al. 1993). Herzbergs studie genomfördes i Pittsburgh som var ett centrum för tung industri. Studien gjordes på nio företag bland 201 ingenjörer och tjänstemän. Herzberg förberedde studien noga och började med två pilotstudier för att välja gruppen som skulle undersökas. Undersökningsgruppen fick beskriva kritiska 7

12 händelser på arbetet genom intervjuer. Respondenterna fick beskriva positiva händelser då de kände sig tillfredsställda med arbetet och negativa händelser när de kände sig otillfredsställda med arbetet. Svaren från intervjuerna analyserades noggrant och kategoriserades utifrån olika sekvenser. Studien resulterade i Herzbergs tvåfaktorsteori med motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Faktorer som inte kan motivera kallar Herzberg för hygienfaktorer. Hygienfaktorerna är inte motiverande i sig, men de förhindrar däremot vantrivsel (Herzberg, et al. 1993). De faktorer som leder till positiv jobbattityd på grund av individuell tillfredsställelse av behov, samt självförverkligande känsla kallar Herzberg för motivationsfaktorer och dessa fokuserar på arbetet i sig. Herzberg menar att både hygien- och motivationsfaktorerna möter individens behov, men det är bara motivationsfaktorerna som framkallar tillfredställelse och motivation. I en bank som är strikt styrd av regler och mål bör chefer alltså ha hygienfaktorerna i åtanke eftersom de motverkar vantrivsel på arbetsplatsen men bör främst fokusera på motivationsfaktorerna som leder till motivation hos de anställda. I sin empiriska studie fann Herzberg även att det inte går att använda sig av en allmän uppfattning av vad människor vill få ut av sitt arbete (Herzberg et al. 1993). Utifrån den insamlade datan utvisades två olika fall av vad människor ville få ut. Dessa delades då upp i två olika grupper. Den första gruppen hade ett behov av att utvecklas i sitt yrke som en källa till personlig utveckling. Den andra gruppen ansåg sig fungera som en viktig bas för det första och associerade med en rättvis ersättning, handledning, arbetsvillkor och administrativ praxis. Motivationsfaktorerna uppfyller kravet om kreativitet medan hygienfaktorerna tillfredsställer kravet kring rättvis behandling (ibid). Herzbergs teori har utvecklat sin teori i förhållande till tillfredsställelse och inte till vad motivationen kan leda till. Konkreta behov av högre ordning anser Herzberg är detsamma som motivationsfaktorer (Abrahamsson & Andersen, 2005). Människan har därför en önskan eller ett behov om att tillfredsställa dessa behov. Tvåfaktors-teorin styrs av två faktorer, motivation och hygien vilka kan förklaras på följande sätt (ibid) Motivationsfaktorer Enligt Herzberg finns det sex stycken faktorer som leder till motivation (Herzberg, et al. 1993). Dessa är prestation, erkännande, arbetet i sig själv, ansvar, befordran och personligväxt. Herzberg et al. skriver att det är genom genomförandet av uppgiften som individen kan få den belöning som höjer hans ambition. Med detta menas att prestationen 8

13 leder till tillfredsställelse i arbetet. Erkännande för utfört arbete i form av belöning och respons från chefen ger ett meritvärde för den anställde. Det är viktigt att chefen lär sig att känna igen ett bra arbete och belönar detta. Enligt Herzberg et al.(1993) är ett varierande och intressant arbete nyckeln till en högre grad av motivation. Arbetet i sig själv måste utformas på ett sätt som gör att den personen som utför arbetet känner att dess aktivitet leder till ökad motivation. Arbetet måste vara rekonstruerat för att öka den anställdes förmåga att nå meningsfulla mål relaterat till arbetsuppgiften. Herzberg et al. (1993) betonar att en individ behöver en viss kontroll över hur arbetet är gjort för att förverkliga en känsla av prestation och personlig utveckling. Tillfredsställelse i arbetet fås genom ansvar, genom att ha kontroll över sin arbetssituation och även kontroll över hur andra utför arbetet. Befordran bidrar till motivationen vid konkreta tillfällen då man blivit tilldelad en högre status eller position. Resultatet som är belöningen för enastående prestanda, personliga framsteg och ansvar ger en känsla av högre rang. Inlärning av nya färdigheter, utökade befordringsmöjligheter ger personligväxt enligt Herzberg et al. (1993). De beskriver att prestationen måste leda till en personlig utveckling hos individen, tillsammans med en känsla av större ansvar för att den anställde ska känna sig motiverad Hygienfaktorer Herzberg visar att det finns åtta stycken hygienfaktorer som inte leder till motivation men motverkar vantrivsel om de finns (Herzberg et al. 1993). Dessa är trygghet i arbetet, medel och mål, ledaren, arbetsförhållanden, mellanmänskliga förhållanden, ekonomisk ersättning, status och privatliv. Företagets stabilitet eller instabilitet påverkar om en anställd känner anställningstrygghet. Detta speglar objektiv trygghet i arbetet som fast anställning (Herzberg et al. 1993). Det finns enligt författarna ett antal områden där motivation kan stärkas genom betoning på ökad måluppfyllelse i samband med att utföra ett arbete. De skriver att företagspolitik och förvaltning är den viktigaste faktorn som ger dåliga känslor på arbetet. Med detta menas att organisationens medel och mål kan skapa vantrivsel på arbetet. På banken finns tydliga regler och mål, vilket enligt Herzberg har betydelse för att hindra ohälsosamma förhållanden. Det betonas att ledaren måste skaffa sig större kompetens i organisationen och fördela arbetet så att möjligheten för de anställda att göra en lyckad prestation höjs. Bra relation mellan anställda och chefen är av värde på arbetsplatsen. Ledarens förmåga att leda rättvist och villighet att lära ut är därför viktigt för att motverka vantrivsel på arbetsplatsen ( Herzberg et al. 1993). Författarna skriver vidare att när jobbkontexten kan bli karakteriserad som optimal kommer de anställda inte känna missnöje. 9

14 Detta innebär att arbetsförhållanden som innebär fysiska förhållanden som ljus och värme etc. ska vara bra på arbetsplatsen. Vidare skrivs att bra mellanmänskliga förhållanden som goda relationer mellan ledare och underordnade, samt mellan kollegor är avgörande för att upprätthålla bra hälsa på arbetsplatsen. Ekonomisk ersättning i form av lön och andra ekonomiska belöningar klassas som en hygienfaktor enligt Herzberg et al. (1993). Lönen kan få en individ missnöjd om den känner att den faktiska inkomsten är otillräcklig. Vidare skriver Herzberg et al. (1993) att det är troligt att en ökning av jobbansvar i den hierarkiska världen åtföljs av en förändring i status. Detta gäller inte bara formell status utan även statussymboler. Privatlivet i förhållande till arbetet kan påverka hur individen känner sig på arbetet. En människas hobby blir ofta en ersättning för jobbet. En hobby kan dock inte ge en fullständig känsla av tillväxt. Känslan av att sträva efter ett meningsfullt mål kan bara fås i arbetet. Hygienfaktorns syfte är att kunna förebygga vantrivsel liksom hygien förebygger sjukdom (Abrahamsson & Andersen, 2005). Om denna faktor saknas leder det till vantrivsel och om de finns motverkas vantrivsel på arbetet. Hygienfaktorerna fokuserar inte på arbetet i sig utan på kontexten där jobbet utförs (Herzberg et al. 1993). Herzbergs trivselbegrepp är tvådimensionellt i den bemärkelse att de faktorer som leder till trivsel inte är de samma som de som leder till vantrivsel (Abrahamsson & Andersen, 2005). Motivationsfaktorerna skapar motivation men de leder inte till vantrivsel om de inte finns, till skillnad från hygienfaktorerna som inte skapar motivation, men leder till vantrivsel om de inte finns. Effekten existensen av motivations- och hygienfaktorerna kan sammanfattas: Om motivationsfaktorerna finns skapas trivsel på arbetet och om de inte finns skapas icke trivsel. Om hygienfaktorerna finns leder det till icke vantrivsel och om de inte finns skapas vantrivsel på arbetet. Det går att uppleva en hög grad av vantrivsel samtidigt som en hög grad av tillfredsställelse kan upplevas. Det bästa för de anställda på arbetet är att uppleva låg grad av vantrivsel och hög grad av trivsel (ibid). Herzbergs hygienfaktorer och motivationsfaktorer bör skiljas åt för att tydliggöra vad som verkligen motiverar. I vår studie ville vi undersöka om chefer trodde att vissa faktorer motiverar sina anställda som inte ger trivsel och motivation på arbetet. Därför tyckte vi att det var av värde att tillämpa Herzbergs teori i vår undersökning som innehåller både faktorer som motiverar och inte motiverar. Utifrån detta studerade vi vilka faktorer som de anställda inom banken upplevde som motiverande för att se om detta stämde med det som cheferna trodde 10

15 motiverade. Vi ansåg även att det var viktigt att studera både faktorer med fokus på arbetet i sig och faktorer som fokuserade på kontexten, därför blev Herzbergs teori relevant. 2.3 Kritik mot Herzbergs teori Det har förts många diskussioner kring Herzbergs teori och hans forskningsuppläggning i organisationslitteraturen. Många är kritiska till Herzbergs metod som han använt i studierna då intervjupersonerna har fått rapportera upplevelser då de känt sig nöjda eller missnöjda i arbetet. Detta kan automatiskt få en tvåfaktorsteori om man frågar efter en händelse som leder till stark positiv eller stark negativ upplevelse på två olika områden (Abrahamsson & Andersen, 2005). En till kritisk aspekt till forskningsuppläggningen är att människor har en tendens att lägga skulden på andra eller sin omgivning då de inte lyckas i arbetet och att de tar åt sig äran när de når ett bra resultat. Detta kan medföra att Herzbergs kartläggning av motivations och hygienfaktorer speglar detta och att tillfredsställelse och vantrivsel inte kan relateras så klart som teorin hävdar till skilda förhållanden (Shipley & Kiely, 1988; Luhans, 1995; Miner, 2005; Basset-Jone; Loyd, 2005 se Jocobsen & Thorsvik, 2005) Kritik har även riktats mot klassificering av några faktorer, särskilt lön som både motivationsoch hygienfaktor. Det finns rådande åsikter kring huruvida lön är motiverande eller ej. Katz och Kahn (1978 se Abrahamsson & Andersen, 2005) anser till exempel att lön har större betydelse för motivationen än vad Herzberg antyder. Antagandet om att lön inte har så stor betydelse för motivationen och den ökade insatsen har fått ännu mer kritik. Vissa menar att Herzberg utgår från en materiell tolkning av pengar och att man inte tar hänsyn till att det kan ha ett symbolvärde för individen (Luthans, 1995 se Jacobsen & Thorsvik, 2005). Herzbergs teori tar inte heller hänsyn till individuella skillnader ifråga om vilka faktorer som leder till trivsel respektive vantrivsel eller skillnader i motivation hos individer (Abrahamsson & Andersen, 2005). Liksom många andra behovsteorier finns det underliggande antagande om att alla människor är lika, vilket gör att det kan skapas en skev bild då alla individer är olika. Alla undersökningar av denna typ tyder även på att vissa människor ser hygienfaktorerna som motiverande och motivatorerna som hygienfaktorer (Abrahamsson & Andersen, 2005). Dessa skillnader tar inte Herzberg hänsyn till, vilket kan skapa problem i undersökningar. 11

16 Problemet med att bekräfta Herzbergs teori är stora på grund av att människan tenderar att önska eller ha behov av olika ting vid olika tider, och att lägga in olika innehåll i begrepp som beskriver behov och värderingar (Abrahamsson & Andersen, 2005). Detta medför att tiden då mätningar görs och dagsläget på individen påverkar resultaten. Ett annat problem som råder kring motivationsteorier i allmänhet är att de innehåller en idé om kravdimention, och rimliga krav på att arbeststillfredställelse och produktivitet utgör en positiv faktor för den anställde (Wolvén, 2000). 2.4 Tidigare forskning Herzbergs teori har testats i många studier och ett flertal av dessa kommer fram till att Herzbergs uppfattning om motivation fortfarande kan användas i studier om arbetstillfredsställelse och motivation. Nedanför presenteras tre studier som vi har använt oss av för att stödja vår undersökning. En forskning som visar att Herzbergs teori fortfarande är relevant är en studie gjord av Smith och Shields (2013), denna studie handlar om motivation inom den sociala sektorn. Det som studeras är vad som ger arbetstrivsel och arbetsglädje. Inom dessa tjänster anses inte lönen vara den främsta motivationsfaktorn då den ofta är låg. I studien framgår att personalomsättningen leder till oro och misstrivsel på arbetet, vilket stämmer med Herzbergs hygienfaktor trygghet och fast anställning motverkar vantrivsel på arbetet (Herzberg et al, 1993). Smith och Shields (2013) studie resulterar i att både motivationsfaktorer och hygienfaktorer var betydelsefulla i arbetet för sociala tjänstearbetare. Faktorerna som var viktiga för arbetarna var motivationsfaktorerna variation och kreativitet, samt hygienfaktornrelationen till chefen. Studien resulterade i att organisationer aktivt bör arbeta med att identifiera vilka specifika arbetsuppgifter som passar varje arbetstagares intressen så dessa får meningsfullhet för dem. Smith och Shields (2013) skriver att kunskapsutveckling är viktig bland de anställda för att arbetet ska hållas utmanande och vara varierande, vilket är viktigt för arbetstillfredsställelsen. Studien visar också att en god relation mellan arbetstagaren och chefen är betydelsefull för arbetstillfredsställelsen. Studien betonar att arbetstagare inom sociala sektorn främst motiveras genom arbetets anrikning och inte av lön. Detta visar att Herzbergs uppfattning av motivation fortfarande är relevant för studier om arbetstillfredställelse, särskilt med avseende på socialt arbete (Smith & Shields, 2013). 12

17 Ytterligare forskning som undersökt om Herzbergs teori fortfarande är aktuell har genomförts av Jones och Lloyd (2005). Forskarna studerar om Herzbergs teori fortfarande är hållbar och fortfarande kan användas i studier. En studie på vad som motiverar arbetstagare att bidra med idéer genomförs. Resultatet av denna studie visar att en positiv relation mellan arbetstagaren och chefen spelar en stor roll för om arbetstagaren bidrar med idéer. Samtidigt visas att stark övervakning leder till att chansen att bidra med idéer minskar. Undersökningen visar också att chefens erkännande inte behövdes för att bidragandet med idéer skulle öka. Fler variabler som ökar sannolikheten för att individer bidrar med idéer är respekt för personalen, kunskap och effektiv kommunikation. Det framgår att ett behov av kontroll över jobbet anses som en källa till motivation hos individen. Resultaten i studien stöder Herzbergs teori om att motivation kommer inifrån. Ännu en studie om hur relevant Herzbergs teori är har gjorts i Pakistan på 165 bankanställda av Shipley och Kiely (1988) för att undersöka olika faktorer som påverkar inre och yttre belöning i ljuset av Herzbergs teori. Studiens syfte var att se faktorernas inverkan på de anställdas trivsel och arbetsinsats på arbetet som har påverkan på alla bankkontors resultat. Studien genomfördes på 165 bankanställda i form av en enkätundersökning för att mäta nivån av trivsel på arbetet med inre och yttre belöningar. Resultatet visar att de inre belöningarna som var signifikanta och hade positivt samband med de anställdas prestation och arbetstrivsel var: säkerhet, social service, användning av individens förmågor, variation, moraliska värderingar, aktivitet och ansvar. De yttre belöningarna som var signifikanta och positivt korrelerade med arbetsprestation var: Erkännande, mänskliga relationer, avancemang och kollegor. Shipley och Kiely (1988) kommer fram till att såväl inre som yttre belöningar kopplade till Herzbergs motivationsfaktorer och hygienfaktorer är viktiga för att de anställda ska göra sitt bästa på arbetet. Detta visar att Herzbergs faktorer även kan användas i undersökningar på bankanställda om motivation, vilket kan kopplas till vår studie. 13

18 3. Metod och metodologiska överväganden 3.1 Val av vetenskaplig metod Vi valde att använda oss av både kvalitativa och kvantitativa forskningsmetoder, som kan utvisa tydliga men jämförbara intresseriktningar som visar epistemologiskt baserade tolkningar av passabel kunskap. Den kvalitativa forskningsmetoden lägger fokus på de symboler, handlingar och ord som studieobjektet nämner och även tolkning är central. Inom kvalitativ mätning är intervju det mest lämpliga verktyget. I den kvantitativa forskningsmetoden fokuseras det på mängd och frekvens. I kvantitativ mätning är enkäter mest tillämpbar (Bryman & Bell, 2003). Semistrukturerade intervjuer utfördes på chefer, som vi använde tillsammans med enkäter för att studera hur de anställda upplevde motivation- och hygienfaktorer. Detta gjordes för att kunna jämföra vad de anställda blev motiverade av och vad cheferna trodde motiverade sina anställda (Bryman & Bell, 2013). Den kvalitativa metoden användes för att få ett mer djupgående klargörande i hur chefer tänker kring användning av motivation. Den kvantitativa metoden användes för att få en bred förklaring från många respondenter om hur de anställda motiveras av det som chefen gör för att motivera dem utifrån en teoretisk synvinkel, som i vårt fall är Herzberg. Här bör dock påpekats att den valda metoden skiljer sig radikalt ifrån den metod som Herzberg använde sig av vilket gör att dessa undersökningar inte går att jämföra direkt med varandra. Likheten är endast att de utgår ifrån samma teoretiska synsätt. 3.2 Praktiskt tillvägagångsätt Denna del ska ge en överblick kring hur vi gått tillväga och en förståelse kring våra val av metoder. Avsnittet beskriver delarna av undersökningen: urval, genomförande, datainsamling och den tolkning som vi gjort. I vår undersökning använde vi oss av kvalitativ metod i form av intervjuer och kvantitativ metod i form av enkäter. Intervjuerna och enkätfrågorna genomfördes med utgångspunkt från Herzbergs motivationsfaktorer- och hygienfaktorer. Enkätundersökningen gjordes på de anställda för att studera om de upplevde vissa faktorer som motiverande. Enkätundersökningen valdes på grund av dess lämplighet att tillämpas på ett flertal arbetare. Intervjuerna gjordes på cheferna för att undersöka om cheferna använder sig av Herzbergs motivationsfaktorer eller hygienfaktorer för att motivera sina anställda och om de trodde att dessa faktorer har en motiverande effekt. Intervjuer valdes för att få en djup 14

19 förståelse och för att kunna göra en subjektiv bedömning av vad som motiverar anställda enligt chefer Urval Enkätundersökningen gjordes på 30 anställda på tre olika Swedbankkontor och intervjuerna utfördes på tre chefer på de olika kontoren. De olika kontoren ligger i Karlskoga, Örebro och Södertälje. Ett icke sannolikhetsurval användes eftersom samtliga enheter inte hade en chans att komma med i urvalet (Andersson, Carlsson, Christensson, & Haglund, 1998). Detta då studien inte var tänkt att ge någon generaliserbarhet av resultatet eftersom vårt stickprov inte var representativ på alla chefer eller alla anställda inom banksektorn (Bryman & Bell, 2013). Anledningen till att vi valde ett icke sannolikhetsurval var att vår studie var ämnad för att undersöka bekomliggande uppfattningar om motivation i arbetet (Christensen et al. 1998). Dessutom fanns inte den tid eller de resurser som krävs för ett sannolikhetsurval. Vidare gjordes ett bekvämlighetsurval vid intervjuerna och enkätundersökningen. Detta innebär att de chefer som tillfrågades och hade möjlighet att delta i undersökningen ingick i urvalet, samt de anställda som fanns tillgängliga vid tillfället då enkäten delades ut. Detta bekvämlighetsurval påverkar resultatets representativitet, men valdes på grund av att vi har haft kontakt med chefer inom banksektorn som velat ställa upp i undersökningen Primärdata och sekundärdata Primärdata är en egen insamlad data som kan fås fram genom kvalitativa eller kvantitativa forskningsmetoder i form av intervjuer eller enkäter (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund, 2010). I vårt fall använde vi båda typerna av metoderna för att få en bredare förståelse för det vi skulle studera. Fördelar med att använda egen insamlad data är att informationen var direkt anpassad till vårt problem, vi kunde strukturera insamlingen och informationen var färsk och aktuell. Vi använda oss också av sekundärdata i form av teorier, vetenskapliga artiklar och litteratur som ansågs relevant för vårt ämnesområde. Denna studerades kritiskt och bara väl granskade och tillförlitliga källor användes. Vid litteratursökningen av tidigare studier inom ämnesområdet sökte vi i universitetets databas och på internet för att försäkra oss om att vår undersökning inte gjorts tidigare. 15

20 3.2.3 Intervju- Kvalitativ metod Vid intervjuerna var vi medvetna om att det är viktigt att ha en neutral inställning för att inte påverka respondenten och båda antecknade ned chefens svar för att kunna fånga chefens uppfattning om motivation. Intervjuerna valdes att göras genom en semistruktur för att få en relativt öppen dialog men och för att få ett större djup i svaren. Däremot utformades en intervjuguide som innehöll Herzbergs faktorer för att kunna uppnå vårt syfte och kunna undersöka vad cheferna ansåg att de anställda motiveras av (Bryman & Bell, 2003). För att detta skulle vara genomförbart utformades en struktur och riktlinjer där cheferna fick svara på frågor kring motivation utifrån Herzbergs tvåfaktorsteori. Vi gjorde ett aktivt val med att inte låta cheferna se frågorna innan för att undvika inövade svar. Vi inledde varje intervju med att presentera vilka vi var för att respondenterna skulle få en uppfattning om oss och därefter inleddes intervjuerna med en öppen fråga: Vad är din bakgrund och vad innebär ditt arbete? Denna fråga ansågs mer ha syfte att vara en isbrytare och en form av uppvärmning inför de kommande frågorna som var mer komplexa. Vi inledde intervjuerna med en öppen fråga för att ge respondenterna möjlighet att svara med egna ord och sedan ställde vi följdfrågor om svaren inte var i riktlinje med vad vi sökte utifrån vårt problem och syfte (Christensen et al. 2010). Denna fråga var: Vad gör du för att motivera dina anställda? Därefter använde vi oss av strukturerade frågor som behandlade chefens sätt att motivera sina anställda utifrån Herzbergs tvåfaktorsteori som exempelvis: Anser du att klara regler och tydliga mål motiverar dina anställda? Denna fråga mätte hygienfaktorn medel och mål. Frågan användes för att se om chefer använde sig av hygienfaktorer för att motivera och om de trodde att dessa hade en motiverande effekt. Frågor angående motivationsfaktorerna användes också för att fylla samma syfte. Utifrån vad personen svarade kunde följdfrågor komma för att få ett mer tillfredsställande svar och för att lättare kunna mäta Herzbergs hygien- och motivationsfaktorer, som exempelvis: Använder du dig av detta för att motivera dina anställda och på vilket sätt? 16

21 Vi intervjuade tre stycken chefer på samma nivå med tio anställda var för att lättare kunna jämföra. Intervjuerna varade ca minuter. Intervjuerna ägde rum 28:e november, 5:e december och 9:e december under Val av plats för intervjuerna Intervjuerna valdes att äga rum i den naturliga miljön där respondenter befinner sig dagligen för att få dem att känna sig avslappnade och för att få ett så bra svar som möjligt Tolkning av intervjuerna En kvalitativ undersökning genomfördes för att få en förståelse kring vad chefer ansåg att de anställda motiveras av. För att kunna finna förståelse var det viktigt att vi kunde knyta detta till bakomliggande forskning (Bryman & Bell, 2003). Därmed utformades intervjufrågorna efter Herzbergs tvåfaktorsteori för att ha en direkt koppling till problemet och syftet Enkät- Kvantitativ metod För att se vilka faktorer som de anställda upplevde som motiverande och för att kunna jämföra detta med det som chefen trodde var motiverande för dem användes en enkätundersökning. Herzbergs motivation- och hygienfaktorer användes som indikatorer till frågorna i enkäten, för att kunna mäta den upplevda motivationen. Detta då Herbergs teori utgör studiens ramverk. Fördelen med att använda enkätfrågor är att de anställda vågar uttrycka sina riktiga åsikter, då de är anonyma, istället för att svara så som de tror att de borde svara (Bryman & Bell, 2013). Anledningen till att vi valde att utforma enkäter till de anställda berodde på att dessa frågor skulle besvaras av ett flertal respondenter och inom vår tidsram hade vi inte möjlighet till att intervjua alla. Vi ansåg även att enkäter var passande för banktjänstemännen som kunde fylla i enkäterna när de hade tid under arbetsdagen. För att få hög svarsfrekvens valde vi att skriva ut enkäterna och lämna på arbetsplatsen och sedan när dagen var slut hämta dessa. Därmed utformades en besöksenkät som såg likadan ut för alla och var självadministrerad för att respondenterna skulle kunna svara själva (Christensen et al. 2010). Enkäterna utformades genom horisontellt slutna svarsalternativ på en femgradig skala. Detta för att slutna frågor ger lättare bearbetning av svaren, de ökar jämförbarheten i svaren och de är lätta att besvara för respondenten, vilket var passande för vår studie (Bryman & Bell, 2013). Slutna frågor användes eftersom vi redan visste en del om det vi ville studera och vi ville utgå från Herzbergs teori. Den femgradiga skalan användes för att inte pressa de 17

22 anställda. Vi ville ha ett neutralt alternativ om de anställda kände att de varken instämde eller inte instämde till påståendet (Christensen et al. 1998). Exempel på en fråga som ingick i enkäten var: Jag blir motiverad av att utvecklas och lära mig nya saker på arbetet. Denna fråga hade syftet att mäta motivationsfaktorn växt. 3.3 Reliabilitet och validitet i kvalitativ studie Validitet i en kvalitativ undersökning handlar om man mäter det som avses mätas. Detta definieras som intern validitet (Christensen et al. 1998). Graden av generaliserbarhet är en annan sak som handlar om validitet och detta definieras som extern validitet. Både intern validitet och extern validitet är användbara för att utvärdera en kvalitativ mätning. Statistisk generaliserbarhet är inte möjlig vid kvalitativa undersökningar eftersom få intervjuer görs, vilket är fallet för vår undersökning. Graden av generaliserbarhet i en kvalitativ undersökning handlar inte om statistisk representativet utan om i hög grad resultatet är överförbart till andra enheter eller fall. I kvalitativa undersökningar bestäms trovärdigheten av hur väl man redovisat processen och hur öppen man varit med att beskriva den. För att stärka trovärdigheten har vi tydligt visat hur intervjuerna gått till. I kvalitativa analyser är innebörden av begreppet validitet annorlunda mot i kvantitativa analyser, eftersom det fenomen som undersöks inte mäts kvantitativt. Det som ska belysas är istället de bakomliggande faktorerna, strukturerna och processerna som leder fram till eller påverkar fenomenet. Det är undersökaren som är mätinstrument och i vår studie spelade våra egna tolkningar in. För att vår undersökning ska vara användbar var det viktigt att vi speglade verkligheten på ett trovärdigt sätt och vi försökte vara objektiva i vår bedömning. Reliabilitet i en kvalitativ studie är irrelevant då undersökningen endast kan vara kopplad till den specifika situation som intervjun görs i. Eftersom verkligheten förändras kan en identisk upprepning inte göras. 3.4 Reliabilitet och validitet i en kvantitativ studie Validitet i en kvantitativ undersökning handlar om att en eller flera indikatorer som utformats i syfte att mäta ett begrepp verkligen mäter precis det begreppet (Bryman & Bell, 2013). När en kvantitativundersökning används är det viktigt att måttet speglar innehållet i det begrepp som är aktuellt och detta utgör ytvaliditetet. Våra frågor utformades utifrån Herzbergs faktorer och nedanför har vi redovisat ytvaliditeten för att visa att våra frågor mätte det begrepp som var avsett att mätas. 18

23 Reliabilitet i en kvantitativ studie innebär att mätmetoden kan stå emot slumpmässiga fel och om resultatet blir detsamma om undersökningen genomförs på nytt (Bryman & Bell, 2003). Reliabiliteten visar om ett mått är stabilt och om det är följdriktigt. Vår undersökning kan ha påverkats av faktorer som stress, eftersom vi delade ut enkäten på deras arbete. För att försöka undvika detta gav vi den anställda möjligheten att svara på enkäten under arbetsdagen så de skulle kunna ta den tid de behövde till att svara och chefen delade ut enkäterna för att visa att detta var acceptabelt. 3.5 Redogörande av ytvaliditet vid enkätutformning Ytvaliditet i vår studie har redovisats för respektive fråga som ses nedanför. Dessa visar enkätfrågorna, men intervjuguiden utgår från samma frågor och ytvaliditet. Enkätfråga Herzberg Faktor 1. Jag känner trygghet och tillfredställelse av att ha en fast anställning 2. Jag känner att det är tillfredställande att prestera bra på arbetet 3. Jag blir motiverad av klara regler och tydliga mål för mitt arbete Here again we were not dealing with feelings of security, since these were coded as second-level factors, but with objective sings of presence or absence of job security. Thus we included such considerations as tenure and company stability or instability, which reflected in some objective way on a person s job security (Herzberg et al s. 49). It is only from the performance of task that the individual can get the rewards that will reinforce his aspirations (Herzberg et al s. 114). A number of areas in which motivation to work can be strengthened by an emphasis on greater fulfillment of goals in directly related to doing of work (Herzberg et al s. 132). Company policy and administration is the single most important factor determining bad feelings about job (Herzberg et al s. 71). Hygienfaktor: Trygghet i arbetet som anställning Motivationsfaktor: Prestation, tillfredställselse i att genomföra ett arbete Hygienfaktor: Medel och mål 19

24 4. Jag känner att det är motiverande att få beröm och respons från chefen på mitt arbete He will have to learn discriminatively to recognize good work, to reward this good work appropriately (Herzberg et al s.136). Typically, the formal vehicle for recognition is a merit rating of some kind (ibid). Motivationsfaktor: Erkännande från chefen för utfört arbete 5. Jag blir motiverad av en kunnig chef In addition, he will have to acquire increasingly greater skills in the organization and distribute of work so that the possibility for successful achievement on the part of his subordinates will be increased (Herzberg et al s. 136.) Hygienfaktor: Ledarens förmåga att leda rättvist, villighet att lära ut och kompetens 6. Jag blir tillfredsställd av ett varierande och intressant arbete 7. Jag känner mig tillfredställd av bra arbetsförhållande som exempelvis ljus- och ljudnivå 8. Jag känner mig motiverad över att ha mycket ansvar över mina arbetsuppgifter 9. Jag känner mig tillfredställd av en bra relation till min chef Very likely, as we can see in our findings, interesting work is often the clue to a higher level of motivation (Herzberg et al s. 133) Our point is that jobs themselves have to be set up in such a way that, interest or not, the individual who carries them out can find that their operations lead to increased motivation (ibid s. 134). When the job context can be characterized as optimal, we will not get dissatisfaction, but neither will we get much in the way of positive attitudes (Herzberg et al s. 114). This is that the individual should have some measure of control over the way in which the job is done in order to realize a sense of achievement and to personal growth (Herzberg et al.1993 s. 132). Supervisory training in human relations is probably essential to the maintenance of good Motivationsfaktor: Arbetet i sig själv, intressant och varierande Hygienfaktor: Arbetsförhållanden, fysiska förhållanden som ljus och värme etc. Motivationsfaktor: Ansvar, kontroll över arbetessituationen Hygienfaktor: Mellanmänskliga förhållanden mellan ledare och anställda eller kollegor 20

25 10. Jag känner mig motiverad av en befordran som innebär en högre position 11. Jag blir motiverad av min lön och eventuella bonusar 12 Jag blir motiverad av att utvecklas och lära mig nya saker 13. Jag blir tillfredställd av att bli tilldelad en hög status 14. Jag känner mig mer motiverad till att utvecklas på mitt arbete än i mitt privatliv hygiene at work (Herzberg et al s.115). Earnings that are the reward for outstanding performance, progress, and responsibility are signs that he is a man among men (Herzberg et al s.118). We have listed salary among the factors of hygiene, and as such it meets two kinds of avoidance of economic deprivation that is felt when actual income is insufficient (Herzberg et al s. 116). The accumulation of achievement must lead to a feeling of personal growth in the individual, accompanied by a sense of increasing responsibility (Herzberg et al s. 133). It is likely that in the hierarchical world of accounting any increase in job responsibility would be accompanied by change in status (Herzberg et al s.100). Interpersonal relationships outside work are overloaded; the hobby often becomes a substitute for the job. But the hobby cannot give the complete sense of growth, the sense of striving towards a meaningful goal, that can be found in one s life work (Herzberg et al s.130). Motivationsfaktor: Befordran, högre status eller högre position Hygienfaktor: Ekonomisk ersättning som lön och bonus Motivationsfaktor: Växt, inlärning av nya färdigheter med utökad befordringsmöjlighet Hygienfaktor: Statussymboler Hygienfaktor: Privatliv i förhållande till arbetet 21

26 3.6 Metodkritik Val av metod medför alltid positiva och negativa konsekvenser och vissa begränsningar som vi nu kommer att redogöra för. Vid utförande av en kvalitativ undersökning är det lätt att bli subjektiv i sin bedömning. För att undvika detta försökte vi vara objektiva i vår inställning och gick igenom svaren tillsammans. Vi är medvetna om att det är svårt att undvika en osystematisk uppfattning och personliga referenser eller förväntningar för oss som intervjuare (Bryman & Bell, 2013). Detta gör att vi vet att undersökningen inte är helt objektiv i sin utsträckning. Eftersom vi dessutom valde att enbart anteckna vet vi att detta också påverkade vår objektivitet. En nackdel med vår metod är problemet med generalisering av studien eftersom det var för få respondenter i enkätundersökningen och i intervjuerna (Bryman & Bell, 2013). Eftersom vi varken hade tid eller de resurser som krävdes för att kunna göra en generalisering lade vi ingen direkt tyngdpunkt på detta. Vi valde därför att avgränsa oss till ett visst geografiskt område där cheferna hade liknade chefsbefattningar. Samma bank undersöktes för att undvika vissa utomstående faktorer som till exempel organisationsstruktur och interna regler och mål. Ännu en nackdel som vi kunde hitta är att det är svårt att på ett konkret sätt förklara hur undersökningen gått till och vad den har resulterat i (Bryman & Bell, 2013). Här finns en svaghet i vår undersökning då vi använt intervjuer där varje situation är unik och uppfattas olika av både respondenter och intervjuare. Vi är medvetna om att vår mätprocess kan vara bristfällig då den förutsatte att alla respondenter uppfattade frågorna på samma sätt (Bryman & Bell, 2003). Vissa av frågorna kan ha varit svåra att tolka av våra respondenter, vilket kan ha påverkat svaren. Vi försökte utforma frågan på ett enkelt sätt för att undfly detta. Dessutom kan en svaghet med frågorna vara att cheferna och de anställda kanske inte hade någon uppfattning om motivation som behövdes för att besvara en viss fråga. En del frågor kan även ha uppfattats som ledande, men detta var inget som vi kände att vi kunde utformat annorlunda då vi sökte efter vissa bakomliggande uppfattningar utifrån Herzbergs teori. För vår undersökning har vi kommit fram till att en 6 gradig skala på enkätundersökningen hade varit bättre då de anställda inte hade kunnat svara att de varken instämmer eller inte instämmer till påståendet. Vi är även medvetna om att vår tolkning av intervjuerna och resultatet har påverkat studiens resultat och slutsats. 22

27 4. Empiri I detta kapitel kommer vi presentera både kvalitativ empiri och kvantitativ empiri som redovisas utifrån Herzbergs teori (Herzberg et al. 1993). För att kunna belysa och få en bättre bild av undersökningen särskiljs företagen åt i början och sedan sammanställs resultaten från dem i slutet. Vi kommer efter sammanställningen av empirin göra en jämförande analys mellan chefer i förhållande till Herzbergs teori och mellan anställda i förhållande till Herzberg. Därefter ställs dessa parter emot varandra. 4.1 Empiri- Kvalitativ intervju De tre intervjuernas empiridata kommer att presenteras för att ge en beskrivning av chefernas syn på motivation. Kapitlet redogör för vilka faktorer som chefer anser motiverar sina anställda. Vid intervjuerna upplevde vi att cheferna svarade ärligt, vilket ökar trovärdigheten för resultatet. Cheferna namnges som chef 1, chef 2 och chef 3 för att bevara deras anonymitet Intervju chef 1 Chef 1 har en Civilekonomexamen med inriktning företagsekonomi. Hon är nu privatmarknadschef och har hand om 10 anställda som arbetar med privatrådgivning både inom enkla ärenden, korta ärenden och bokade kundmöten. Vi började i intervjun med att fråga en bred fråga: Vad gör du för att motivera dina anställda? Chef 1 svarade att all motivation är individuell för varje anställd och att det är viktigt att arbeta för att de ska kunna utvecklas. Hon beskrev att det har stor betydelse för motivationen att utvecklas inom arbetet och lära sig nya saker. Hon ansåg även att det är viktigt att möjlighet att utvecklas finns. Chef 1 nämnde även att ett arbete med bekräftelse mot individen används när den utfört ett bra jobb. Detta belönas med respons som komplimanger från chefen. Hon beskrev även att det är viktigt att chefen är närvarande för de anställda, är delaktig i deras arbete och lyssnar på de anställda, samt ger återkoppling på deras arbete. Motivationsfaktorer Vidare ansåg hon att prestation på jobbet är motiverande och hon ser alltid till att de anställda har de förutsättningar som de behöver för att göra ett bra arbete. Beröm och respons är ett grundläggande behov som chef 1 hävdade är motiverande både när de anställda får det från sin chef och även från sina medarbetare. Hon arbetar mycket med att ge beröm till sina 23

28 anställda när ett möte gått bra för dem med en kund. Varierande och intressanta arbetsuppgifter ansåg chef 1 leder till motivation då monotomt arbete leder till minskad motivation. Inom hennes bank försöker de att använda sig av rotation för att få ett avbrott i vardagen. Ansvar ansåg chef 1 är motiverande och att det är viktigt att som chef kunna delegera ut uppgifter och ge den anställda möjligheten till ansvar. På frågan kring att bli motiverad av att bli befordrad en högre position svarade chef 1 att det är motiverande eftersom en befordran innebär utveckling, ansvar samt högre lön. Utvecklas och lära sig nya saker är något som chef 1 ansåg var väldigt viktigt för att kunna komma framåt i livet och därmed betydande för motivationen. Hon jobbar med att uppmuntra de anställda att utmana sig själva och våga testa nya saker. Hygienfaktorer Medel och mål är något som chef 1 sade behövs och är nödvändigt men hon ansåg inte att reglerna i sig är motiverande. Däremot trodde hon att mål kan motivera en del anställda medan andra anser att det inte är motiverande. Chef 1 ansåg att hennes kunnighet och kompetens är motiverande för de anställda. Hon vill finnas där för de anställda och hjälpa till om de har frågor. Frågan kring det fysiska förhållande om ljus och ljud motiverar besvarade chef 1 genom att säga: Arbetsmiljön påverkar hur de anställda känner sig när de går till jobbet och detta tror jag påverkar motivationen, däremot tror jag att de psykologiska förhållandena har en mer motiverande effekt. Relationen till de anställda ansåg hon är viktig och chef 1 vill helst se sig själv som en kollega till sina anställda. Hon trodde att de anställda blir motiverade av att ha en bra relation till sin chef så att de känner förtroende för henne. Lön och bonus beskrev hon: Lön har en viss motiverande effekt, men det finns andra saker som har en starkare motiverande effekt som utveckling och varierande arbetsuppgifter. Hon sade att vantrivsel på jobbet har större betydelse för motivationen på jobbet än lönen. Dock ansåg chef 1 även att status inte är det viktigaste och därmed jobbar hon för att sudda ut de olika statusrollerna. Hon tyckte alltså inte att status är motiverande. Fast anställning och trygghet i arbetet ansåg chef 1 bidrar till motivationen. Har man en fast anställning kan man slappna av och vågar komma med åsikter. Man vågar helt enkelt prestera mer på arbetet och blir mer motiverad. Privatliv och arbetet i sig trodde chef 1 påverkar varandra eftersom de är så pass sammanhängande. Chef 1 ansåg dock att det kan vara lättare att motiveras på arbetet då möjligheterna till detta finns mer tillgängliga. Sammanfattning chef 1 24

29 De motivationsfaktorer som chef 1 ansåg motiverande för de anställda var: prestation (utförande), beröm och respons (erkännande från chefen), varierande och intressant arbete (arbetet i sig själv), ansvar (ansvar, kontroll över arbetssituationen), befordran som innebär en högre position (befordran) och utveckling och inlärning av nya saker (växt). De hygienfaktorer som chef 1 ansåg var motiverande var: mål (medel och mål) kunnighet (ledarens förmåga att leda rättvist, villighet att lära ut och kompetens), relationen till chefen (mänskliga förhållanden mellan ledare och anställda), lön och bonus (ekonomisk ersättning som lön och bonus), fast anställning (trygghet i arbetet som fast anställning) och att utvecklas mer i privatliv än i arbetet (privatliv i förhållande till arbete) Intervju chef 2 Chef 2 har inte någon utbildning utan har arbetat sig uppåt till den befattning hon har idag på banken. Hon har tidigare jobbat med privatrådgivning inom banken och är idag privatmarknadschef. På den inledande frågan om: Vad gör du för att motivera dina anställda? svarade chef 2 att de arbetar med uppföljningssamtal gemensamt för alla för att få information om saker och hur saker kan förbättras. På de gemensamma samtalen ger hon även beröm till enskilda personer som gjort något bra inför de andra. Hon är noga med att vara rättvis och lyfta fram alla på ett bra sätt. De har även enskilda samtal om vad de anställda presterat på arbetet, och vad de ska försöka bli bättre på. Detta för att de anställda ska kunna förbättra och utveckla sig. Motivationsfaktorer Prestationen ansåg chef 2 är väldigt viktig för motivationen. De jobbar med uppföljning av det de anställda presterat och med mätbara resultat. Detta påstod hon uppskattas av vissa, men andra kanske känner att det blir jobbigt att mäta detta då det blir ett för starkt tryck på att ständigt prestera. Beröm och respons ansåg chef 2 är bland det viktigaste för motivationen. På frågan om de anställda motiveras av ett varierande och intressant arbete svarade chef 2 att detta verkligen är motiverande för de anställda, men de arbetar inte så mycket med att förbättra arbetet i sig. Hon ansåg att de anställda har ett varierande jobb i sig ändå. På frågan om ansvar över arbetsuppgifterna är motiverande svarade chef 2 att detta är motiverande och att de anställda har ansvar över sina arbetsuppgifter inom vissa regelramar. Att bli befordrad och få en högre position ansåg inte chef 2 var motiverande. Det verkar inte vara så viktigt för mina anställda, eftersom de inte söker högre yrkesroller. På frågan om hon trodde att de 25

30 anställda blev motiverande av att lära sig nya saker och utvecklas svarar hon att hon inte trodde att detta är så motiverande för sina anställda på grund av den höga medelåldern. De anställda tycker oftast det är jobbigt att lära sig nya saker och drivs inte jätte mycket av att utvecklas. Hygienfaktor Medel och mål trodde chef 2 motiverar de anställda. De arbetar med en utvecklingsplan för varje anställd och alla har individuella mål. Chef 2 ansåg inte att hon har den kompetens som chef som behövs. Hon trodde inte att detta har så stor effekt på motivationen hos de anställda. Arbetsmiljön trodde hon kan förstöra motivationen, men kanske inte direkt ger någon motiverande effekt. De arbetar med att varje individ ska få en arbetsmiljö och arbetsplats som passar dem, så hänsyn tas till individens specifika behov. Bra relation med de anställda ansåg chef 2 att hon har och detta trodde hon har en motiverande effekt på de anställda. Hon arbetar med att engagera sig i deras arbete, finnas nära dem, ge dem respekt och vara förstående. Hon sade: Det är viktigt att förstå de anställda och att deras arbete kan vara tufft och krävande. Lönen ansåg chef 2 har motiverande effekt, eftersom den är viktig för alla. Hon betonade att om den är väldigt viktig för individen kan jobbet bli svårt, eftersom lönen på banken inte är så hög. Status ansåg chef 2 inte är motiverande för de flesta, men för vissa som anser att yrkesroller har betydelse kan det vara motiverande. Hon sade: Det är inte så många som söker högre tjänster med mer status, vilket visar att detta inte är så viktigt för majoriteten av mina anställda. Fast anställning trodde hon absolut har en motiverande effekt på sina anställda. Det är nästan viktigast för motivationen. Detta påstod hon ger de anställda en trygghet i ekonomin. Chef 2 trodde att de anställda är mer motiverade att utvecklas på arbetet än i privatlivet. Hon sade att en balans mellan privatliv och arbetsliv är viktig för motivationen och hon ansåg att arbetslivet påverkas av hur man har det hemma. Sammanfattning chef 2 En sammanställning av vad chef 2 ansåg vara viktigast kring motivationsbegreppet uppdelat i motivation- och hygienfaktorer visas nedan. De motivationsfaktorer som chef 2 ansåg var motiverande var: prestation (tillfredsställelse i att genomföra ett arbete), beröm och respons (erkännande från chefen för utfört arbete), ansvar (ansvar, kontroll över arbetsuppgiften) och varierande och intressanta arbetsuppgifter (arbetet i sig). 26

31 De hygienfaktorer som chef 2 lyfte fram som motiverande var bra relationer med de anställda (mellanmänsklig förhållande mellan ledare och anställda) och fast anställning (trygghet i anställningen) Intervju chef 3 Chef 3 är privatmarknadschef men har ingen akademisk utbildning utan har jobbat sig uppåt inom företaget på olika positioner och dessutom suttit på olika chefspositioner. På den inledande frågan kring hur chefen gör för att motivera sina anställda lyfte chef 3 fram att det är viktigt att jobba med lagkänsla och utveckling men också att hålla sig till bankens riktlinjer för att kunna se mål. En annan viktig komponent som lyftes fram var delaktighet, att få komma till tals och att ha möjlighet att påverka. Lönen är inte drivkraften, den egna motorn är vad som motiverar. Mycket handlar om att ha roligt på jobbet. Motivationsfaktorer På frågan om de anställda blir motiverade av att prestera på arbetet svarade chef 3: Prestation är absolut motiverande, det handlar om att prova på och ta sig an utmaningar och prestera utanför sin säkerhetszon. Hon försöker uppmuntra de anställda att utmana sig själva. Beröm och respons från chefen ansåg chef 3 är viktigt och motiverande. Hon försöker att jobba mycket med uppföljning och ge den anställda respons på arbetet. Varierande och intressanta arbetsuppgifter är absolut avgörande för motivationen enligt chef 3. Ingen vill ju jobba monotont eller känna meningslöshet med sitt arbete och då blir det avgörande för motivationen. Hon trodde dock att ingen på hennes avdelning upplever detta eftersom varje kundmöte är unikt. På frågan om ansvar över arbetsuppgifterna är motiverande svarade chef 3 att detta absolut är motiverande. De anställda jobbar med egna kundbaser för att få eget ansvar och hon påstod att ansvar hänger även ihop med vad som förväntas av yrkesrollen. Att bli tilldelad en högre position genom befordran trodde inte chef 3 är speciellt motiverande på grund av att många inte strävar efter en topposition utan snarare utmanade uppgifter. Lära sig nya saker och att utvecklas är något som chef 3 ansåg är ett grundläggande behov för varje människa som givetvis påverkar motivationen och något som varje individ bör sträva efter. Hygienfaktorer Regler ansåg chef 3 inte är så motiverande men mål trodde hon dock är viktigt för motivationen. Regler ses ofta som något negativt och hårt som måste följas medan mål är 27

32 något som man istället drivs av. Hon försöker ofta hjälpa sina anställda att formulera mål för att ha något att sträva efter. Chef 3 svarade på frågan om kunnighet och kompetens att hon besitter stor erfarenhet och att det är betydande för de anställdas motivation på grund av tillförlitligheten och trovärdigheten till henne som chef. Arbetsmiljö och fysisk omgivning är något som hon ansåg påverkar de anställdas känsla och till viss del motivationen. Men den viktigaste motivationen kommer inifrån och inte utifrån omgivningen. Hon tyckte dock att det är viktigt att de anställda har det som de behöver för att klara av att göra ett bra arbete. Chef 3 framhävde att en bra relation till sina anställda är viktigt och påverkar motivationen. Hon beskrev att hon försöker hålla en kollega-känsla men hon framhävde även att hon är den som bestämmer i slutändan. Lönen ansåg chef 3 inte har någon långsiktig motivationseffekt, eftersom det är något som den anställde förväntar sig och har en rättighet till. Status är något som chef 3 trodde kan vara motiverande för vissa som anser att det är viktigt att få en viss respekt eller uppskattning men generellt trodde hon inte att det är motiverande. Chef 3 belyser: Fast anställning är något som alla vill ha. Detta trodde hon ger motivation, men att det inte är jätte motiverande när man väl har det, eftersom då förstår man inte hur bra man har det. På frågan om Privatlivet i förhållande till arbetet ansåg chef 3 att det är lättare att bli motiverad på arbetet då det finns fler möjligheter till detta. Ska man motivera sig själv privat krävs en stark vilja och det är mer tidskrävande att själv leta efter möjligheter till att motivera sig själv. Sammanfattning chef 3 Sammanfattning över de motivation- och hygienfaktorer som chef 3 ansåg var motiverande för de anställda: De motivationsfaktorer som chef 3 ansåg var motiverande för de anställda var: prestation (prestation, tillfredsställelse i att utföra ett visst arbete), beröm och respons (erkännande från chefen för utfört arbete), varierande och intressant arbete (arbetet i sig), ansvar över sina arbetsuppgifter (ansvar, kontroll över arbetssituationen) och lära sig nya saker och utvecklas(växt). De hygienfaktorer som chef 3 ansåg var motiverande var: mål (organisationens politik och administration), kunnighet och kompetens (ledarens förmåga att leda rättvist, villighet att lära ut och kompetens) bra relation till chefen (mellanmänskliga förhållanden mellan ledare, 28

33 anställda och kollegor) och motivation till att utvecklas mer på arbetet än i privatlivet (privatliv i förhållande till arbete). 4.2 Kvantitativ empiri I denna del presenterar vi de tre bankkontorens anställdas svar om vilka faktorer de ansåg var motiverande. Dessa bestod av 30 respondenter. Svaren från respondenterna från de 10 anställda från respektive kontor visas var för sig i empirin. Respondenternas svar beskrivs i tabell 1, tabell 2 och tabell 3, där enkäterna är utformades på samma sätt Resultat bank 1 Sammanfattning av samtliga 10 respondenter. Utifrån skala 1-5 där 5 stod för instämde helt och 1 instämde inte. 29

34 4.2.2 Resultat bank 2 Sammanfattning av samtliga 10 respondenter. Utifrån skala 1-5 där 5 stod för instämde helt och 1 instämde inte. Tabellen visar resultat för anställda bank Resultat bank 3 Sammanfattning av samtliga 10 respondenter. Utifrån skala 1-5 där 5 stod för instämde helt och 1 instämde inte. 30

35 4.2.4 Diagram över samtliga anställda Staplarna visar antalet som svarade 1, 2, 3, 4 och 5 på skalan 1-5 i enkäten. Här kan vi se att faktorerna i följande frågor uppfattades som motiverande: Fråga 1: Jag känner trygghet och tillfredställelse i att ha en fast anställning, fråga 2: Jag känner att det är tillfredsställande att prestera bra på jobbet, fråga 3: Jag blir motiverad av klara regler och tydliga mål för mitt arbete, fråga 4: Jag känner att det är motiverande att få beröm och respons från chefen på mitt arbete, fråga 5: Jag blir motiverad av en kunnig chef, fråga 6: Jag blir tillfredsställda av ett varierande och intressant arbete, fråga 8: Jag känner mig motiverad över att ha mycket ansvar över mina arbetsuppgifter, fråga 9: Jag känner mig tillfredsställda av en bra relation till min chef och fråga 12: Jag blir motiverad av att utvecklas och lära mig nya saker. Resterande frågor visar att det ansågs motiverande för vissa och inte motiverande för andra. Dessa var fråga 7: Jag känner mig tillfredsställd av bra arbetsförhållanden som exempelvis ljus- och ljudnivå, fråga 10: Jag känner mig motiverad av en högre befordran som innebär en högre position, fråga 11: Jag blir motiverad av min lön och eventuella bonusar, fråga 13: Jag blir tillfredsställd av att bli tilldelad en högre status och fråga 14: Jag känner mig mer motiverad att utvecklas på mitt arbete än i mitt privatliv. 31

36 5. Analys Vi presenterar en jämförande analys som börjar med likheter och skillnader om vilka motivations- och hygienfaktorer som chefer tror motiverar sina anställda. Sedan analyseras deras svar med hjälp av Herzbergs teori. Därefter analyseras svaren i enkäterna från alla anställda i de tre bankkontoren och dessa sammankopplas med Herzbergs teori. I analysen utgår vi från att ett svar på skalan 1-5 som ger 4 eller 5 upplevdes som motiverande för de anställda och 1 och 2 upplevdes som ej motiverande. 5.1 Jämförelse av chefernas svar Tabellen visar en jämförandeanalys av chefernas svar med hjälp av Herzbergs teori. För att tydliggöra motivation- och hygienfaktorerna har vi valt att behandla dem separat. Citaten har bearbetats i teoriavsnittet. Chefernas svar analyseras tillsammans för att underlätta analysen då de till största del hade liknande uppfattningar om vad som motiverade sina anställda. De skillnader som fanns redovisas nedan. Motivationsfaktorerna Herzberg Definition Chefernas svar Analys It is only from the performance of task that the individual can get the rewards that will reinforce his aspirations (Herzberg et al s. 114). He will have to learn discriminatively to recognize good work, to reward this good work appropriately (s.136). Typically, the formal vehicle for recognition is a merit rating of some kind (Herzberg et al s.135). Very likely, as we can see in our findings, interesting work is often the clue to a higher level of motivation (Herzberg s. 133). Our point is that jobs themselves have to be set up in such a way that, interest or not, the individual who carries them out can find that their operations lead to increased motivation (Herzberg et al s. 134). Motivationsfaktor: Prestation, tillfredställselse i att genomföra ett arbete Motivationsfaktor: Erkännande från chefen för utfört arbete Motivationsfaktor: Arbetet i sig själv, intressant och varierande Alla chefer ansåg att få prestera är motiverande för de anställda. Alla chefer ansåg att beröm och respons var motiverande för de anställda. Alla chefer instämde att det är motiverande med intressanta och varierande arbetsuppgifter för de anställda. Cheferna bör sträva efter att inte hålla tillbaka sina anställda. Möjlighet till att kunna prestera bör finnas, eftersom genomförandet av uppgiften höjer den anställdes motivation och ambition. Hänsyn bör dock tas till vad som är möjligt att utföra under en arbetstid för att undvika stress. Detta poängterade en chef då ett för högt tryck på att prestera kan hämma motivationen för den anställde. Beröm innebär en positiv effekt på motivationen och det är viktigt att chefen känner igen ett bra arbete. Däremot bör beröm ges när det är befogat, eftersom för mycket beröm skulle kunna leda till att det inte får någon positiv effekt till slut. Detta kan vara ett svåruppnått mål, då det kan vara svårt att variera ett rutinmässigt arbete som är styrt av regler och mål. Två chefer använde sig av rotation för att variera arbetet, vilket kan ge positiv effekt på motivationen enligt dem. 32

37 This is that the individual should have some measure of control over the way in which the job is done in order to realize a sense of achievement and to personal growth. (Herzberg et al s. 132). Earnings that are the reward for outstanding performance, progress, and responsibility are signs that he is a man among men (Herzberg et al. 1993, s.118). The accumulation of achievement must lead to a feeling of personal growth in the individual, accompanied by a sense of increasing responsibility (Herzberg et al s. 133). Motivationsfaktor: Ansvar, kontroll över arbetessituationen Motivationsfaktor: Befordran, högre status eller högre position Motivationsfaktor: Växt, inlärning av nya färdigheter med utökad befordringsmöjlighet Samtliga chefer ansåg att ansvar är motiverande. En av tre chefer ansåg att befordran genom tilldelning av en högre position är motiverande. Två av tre chefer ansåg att utveckling och att lära sig nya saker var motiverande. Chefen bör delegera ut ansvar och kontroll till de anställda, eftersom detta kan ge en känsla av delaktighet på arbetsplatsen. Anställda kan dock inte få allt för stort utrymme för beslutsfattande eftersom vissa regelramar finns. Två chefer trodde inte befordran var motiverande för sina anställda då deras anställda inte verkade ha några ambitioner för att nå högre positioner. Befordran som är direkt kopplad till en viss enastående prestanda kan ge en känsla av utveckling, vilket bidrar till motivation. Detta var en chef inne på. En chef ansåg inte att detta var motiverande för sina anställda. Detta trodde hon berodde på att hennes anställda hade en hög medelålder och att de inte var så öppna för att lära sig nya saker. De andra två ansåg att detta var ett grundläggande behov för de anställda. Detta på grund av att lära sig nya saker krävs för personlig utveckling. Hygienfaktorerna Herzberg Definition Chefernas svar Analys but with objective sings of presence or absence of job security. Thus we included such considerations as tenure and company stability or instability, which reflected in some objective way on a person s job security (Herzberg et al s. 49). A number of areas in which motivation to work can be strengthened by an emphasis on greater fulfillment of goals in directly related to doing of work (s. 132) Company policy and administration is the single most important factor determining bad feelings about job (Herzberg et al s. 71). In addition, he will have to acquire increasingly greater skills in the organization and distribute of work so that the possibility for successful achievement on the part of his subordinates will be increased (Herzberg et al s. 136). Hygienfaktor: Trygghet i arbetet som anställning Hygienfaktor: Medel och mål Hygienfaktor: Ledarens förmåga att leda rättvist, villighet att lära ut och kompetens Två av tre chefer ansåg att fast anställning var motiverande. Två av tre chefer ansåg att regler och mål var motiverande. Två av tre chefer tyckte att en kunnig chef var motiverande för de anställda. I dag är den svenska arbetsmarknaden instabil och konkurrensen om jobben är stor, vilket kan vara orsaken till att två chefer ansåg att de anställda motiverades av tryggheten i att ha en fast anställning. Detta kan ge mindre stress och oro. En chef trodde detta inte bidrog till motivationen när den anställde väl har en fast anställning. Två av cheferna betonade att målen ofta kan vara drivkraften för motivationen, men att regler mer ses som något negativt. Detta kan bero på att banken har så starka regler. Regler är dock nödvändigt och bör vara tydliga för att behålla en god arbetsmiljö. En kunnig chef kan tänkas motivera en anställd på grund av att denne ser upp till en chef som den känner förtroende till. 33

38 When the job context can be characterized as optimal, we will not get dissatisfaction, but neither will we get much in the way of positive attitudes (Herzberg et al s. 114). Supervisory training in human relations is probably essential to the maintenance of good hygiene at work (Herzberg et al s. 115). We have listed salary among the factors of hygiene, and as such it meets two kinds of avoidance of economic deprivation that is felt when actual income is insufficient (Herzberg et al s. 116). It is likely that in the hierarchical world of accounting any increase in job responsibility would be accompanied by change in status (Herzberg et al s.100). Interpersonal relationships outside work are overloaded; the hobby often becomes a substitute for the job. But the hobby cannot give the complete sense of growth, the sense of striving towards a meaningful goal, that can be found in one s life work (Herzberg et al s.130). Hygienfaktor: Arbetsförhållanden, fysiska förhållanden som ljus och värme etc. Hygienfaktor: Mellanmänskliga förhållanden mellan ledare och anställda eller kollegor Hygienfaktor: Ekonomisk ersättning som lön och bonus Hygienfaktor: Statussymboler Hygienfaktor: Privatliv i förhållande till arbetet Ingen av cheferna ansåg att arbetsmiljö var lånsiktigt motiverande. Alla chefer ansåg att en bra relation till sin chef var motiverande. En av tre chefer ansåg att lön och bonusar var långsiktigt motiverande. Ingen av cheferna ansåg att status som symbol är motiverande. Alla chefer ansåg att det var lättare att motiveras på jobbet än privat. Cheferna ansåg att om arbetsmiljön är dålig kan det hämma motivation. Arbetsmiljön bidrar inte till motivationen, men en bra arbetsmiljö krävs för att anställda inte ska känna misstrivsel på arbetet. En bra relation till chefen och en kollegakänsla ansågs viktig och tycktes påverka motivationen. Om de anställda är missnöjda med chefen skulle det kunna leda till en dålig stämning på arbetsplatsen. En chef påpekade att lönen har betydelse då den motiverar att gå till jobbet. De andra ansåg att det var viktigare med andra faktorer för att de anställda skulle bli motiverade. Det beror på att lönen ses som en självklarhet. Det framgick också att en låg lön kan skapa missnöje hos de anställda. Detta kan bero på att de försöker sudda ut statusrollerna på banken enligt en chef. Det påpekas också att status kan vara en drivkraft för vissa. Det finns troligen lättare sätt att motiveras på arbetet med tydliga mål och riktlinjer, där individen inte behöver anstränga sig själv för att hitta egna mål. 34

39 5.2 Jämförelse av trettio anställda Tabellen visar en jämförelseanalys mellan de anställdas svar med hjälp av Herzbergs teori. I jämförelsen valdes det att sammanslå alla anställda på de tre bankerna då det i svaren inte fanns så stora skillnader. Detta för att lättare kunna generalisera dessa till vår undersökning och dra slutsatser i den senare delen. Motivationsfaktorerna Herzberg Definition Anställdas svar Analys It is only from the performance of task that the individual can get the rewards that will reinforce his aspirations (Herzberg et al s. 114). He will have to learn discriminatively to recognize good work, to reward this good work appropriately (s.136)typically, the formal vehicle for recognition is a merit rating of some kind (Herzberg et al s.135). Very likely, as we can see in our findings, interesting work is often the clue to a higher level of motivation (Herzberg s. 133) Our point is that jobs themselves have to be set up in such a way that, interest or not, the individual who carries them out can find that their operations lead to increased motivation (Herzberg et al s. 134). This is that the individual should have some measure of control over the way in which the job is done in order to realize a sense of achievement and to personal growth. (Herzberg et al s. 132). Earnings that are the reward for outstanding performance, progress, and responsibility are signs that he is a man among men (Herzberg et al.1993 s.118). The accumulation of achievement must lead to a feeling of personal growth in the individual, accompanied by a sense of increasing responsibility (Herzberg et al s. 133) Motivationsfaktor: Prestation, tillfredställselse i att genomföra ett arbete Motivationsfaktor: Erkännande från chefen för utfört arbete Motivationsfaktor: Arbetet i sig själv, intressant och varierande Motivationsfaktor: Ansvar, kontroll över arbetessituationen Motivationsfaktor: Befordran, högre status eller högre position Motivationsfaktor: Växt, inlärning av nya färdigheter med utökad befordringsmöjlighet Alla instämde att det var motiverande att få prestera. Nästan alla instämde att det var motiverande med att få beröm och respons. Alla tyckte att det var motiverande med ett intressant och varierande arbete. Nästan alla tyckte att det var motiverande med att ha ansvar över sitt arbete. Varierande svar, majoriteten ansåg dock att det var motiverande men få ansåg att det inte var motiverande. Alla instämde att det var motiverande att utvecklas och lära sig nya saker. De anställda strävar efter att uppnå en personlig tillfredställelse i utfört arbete. Alla människor vill få beröm och respons över något som de utfört. Motivationen nås genom att få beröm vid rätt tidpunkt som går att koppla till en specifik uppgift. Varierande och intressanta arbetsuppgifter är viktigt för ökad motivation. Ett rutinmässigt arbete, utan variation kan vara ett problem inom bank. Att ha kontroll och ansvar innebär för de flesta en större delaktighet, som i sin tur kan leda till personlig utveckling. Svaren kan visa olikheter mellan individer och skilda ambitioner efter att avancera. Personlig utvecklig är motiverande för att de anställda ska känna meningsfullhet med arbetet. 35

40 Hygienfaktorerna Herzberg Definition Anställdas svar Analys but with objective sings of presence or absence of job security. Thus we included such considerations as tenure and company stability or instability, which reflected in some objective way on a person s job security (Herzberg et al s. 49) Hygienfaktor: Trygghet i arbetet som anställning Nästan alla tyckte att det var motiverande med en trygg anställning. En fast anställning upplevs som motiverande för de flesta anställda, vilket kan bero på den konkurrens som finns på arbetsmarknaden idag. Den svenska lagstiftningen som innebär att det är svårt att avskeda en fast anställd kan upplevas som en trygghet. A number of areas in which motivation to work can be strengthened by an emphasis on greater fulfillment of goals in directly related to doing of work (s. 132) Company policy and administration is the single most important factor determining bad feelings about job (Herzberg et al s. 71). In addition, he will have to acquire increasingly greater skills in the organization and distribute of work so that the possibility for successful achievement on the part of his subordinates will be increased (Herzberg et al s. 136). When the job context can be characterized as optimal, we will not get dissatisfaction, but neither will we get much in the way of positive attitudes (Herzberg et al s. 114) Supervisory training in human relations is probably essential to the maintenance of good hygiene at work (Herzberg et al s. 115). We have listed salary among the factors of hygiene, and as such it meets two kinds of avoidance of economic deprivation that is felt when actual income is insufficient (Herzberg et al s. 116). It is likely that in the hierarchical world of accounting any increase in job responsibility would be accompanied by change in status (Herzberg et al s.100). Hygienfaktor: Medel och mål Hygienfaktor: Ledarens förmåga att leda rättvist, villighet att lära ut och kompetens Hygienfaktor: Arbetsförhållanden, fysiska förhållanden som ljus och värme etc. Hygienfaktor: Mellanmänskliga förhållanden mellan ledare och anställda eller kollegor Hygienfaktor: Ekonomisk ersättning som lön och bonus Hygienfaktor: Statussymboler Majoriteten tyckte att det var motiverande medan några få inte instämde med att det var motiverande. Varierande svar med de flesta tyckte att det var motiverande med en kunnig chef. Varierande svar men splittrad åsikt, vissa ansåg att det motiverande och andra inte. Majoriteten ansåg att det var motiverande med en bra relation till chefen. Varierande svar, men fler svarade att det var motiverande. Ungefär hälften ansåg att det var motiverande andra inte. De flesta upplever troligtvis att målen driver dem i arbetet. Däremot kan regler ses som ett hinder i arbetet som måste följas. En kunnig chef kanske inte påverkar de anställdas arbete så mycket. För att den ska göra detta krävs att chefen är tillgänglig och delaktig i deras arbete. Delade åsikter visar att det finns skilda uppfattningar om arbetsmiljön bidrar till motivationen. Detta kan tänkas relatera till att den anställde inte vill vara osams med sin chef då detta skulle kunna medföra negativa särbehandlingar. Svaren kan bero på att vissa är mer beroende av lönen än andra och vissa kanske anser att pengar är viktigare än andra. Vissa upplever att vi lever i en hiearkisk värld och känner sig motiverade av ha högre status än andra, medan andra inte känner att detta har så stor betydelse. 36

41 Interpersonal relationships outside work are overloaded; the hobby often becomes a substitute for the job. But the hobby cannot give the complete sense of growth, the sense of striving towards a meaningful goal, that can be found in one s life work (Herzberg et al s.130) Hygienfaktor: Privatliv i förhållande till arbetet Ungefär hälften ansåg att det var motiverande och andra inte. Individer prioriterar kanske arbetet och privatlivet på olika sätt. Vissa kanske lättare motiveras på arbetet då karriären är i fokus, medan andra motiveras mer av sin utveckling privat. Detta kan bero på hur tillfredsställd en individ är med arbetet Jämförelse mellan anställda och cheferna Utifrån chefernas svar kan utläsas att de ansåg att motivationsfaktorerna prestation, erkännande, arbetet i sig och ansvar var motiverande för de anställda. Dessa faktorer uppfattades även som motiverande av alla anställda. Här stämmer chefernas och de anställdas uppfattning om vad som motiverar överens. Chefernas åsikter om motivationsfaktorerna befordran och växt (personlig utveckling) skildes åt. Två chefer ansåg att befordran inte var motiverande för de anställda. De flesta anställda uppfattade befordran som motiverande. Här skiljer sig de två chefernas svar mot de flesta anställda. En chef ansåg att växt (personlig utveckling) och inlärning av nya färdigheter inte var motiverande för de anställda. Detta påstod hon berodde på den höga medelåldern hos sina anställda. Alla anställda på bankkontoren upplevde dock att de blev motiverade av denna faktor. Två chefer upplevde att växt (personlig utveckling) hade en motiverande effekt på de anställda, vilket stämmer med de anställda. De hygienfaktorer som samtliga chefer inte ansåg var motiverande för de anställda var status och arbetsförhållanden. Svaren från de anställda visar att ungefär hälften uppfattade att status var motiverande och vissa upplevde arbetsförhållanden som motiverande och andra inte. Här stämmer chefernas åsikter med vissa anställda, men skillnaderna bland de anställda visar att det finns olikheter i uppfattningen hos individen om vad som har betydelse för motivationen. Två av tre chefer ansåg att hygienfaktorerna trygghet i arbetet, medel och mål, samt ledarens kompetens var motiverande för de anställda. Majoriteten av de anställda uppfattade att dessa hygienfaktorer var motiverande, vilket visar att de hade samma uppfattning som cheferna. 37

42 Två chefer trodde inte att ekonomisk ersättning som lön var motiverande för sina anställda, vilket skiljer sig från de flesta anställda som upplevde denna faktor som motiverande. Endast en chef ansåg att ekonomisk ersättning var motiverande. Alla chefer hade samma åsikt om att mellanmänskliga förhållanden och att möjligheten att utvecklas mer på arbetet i förhållande till privatlivet var motiverande för de anställda. Ungefär hälften av de anställda upplevde att arbetet i förhållande till privatlivet var motiverande och majoriten ansåg att mellanmänskliga förhållanden var motiverande. Här stämmer chefernas uppfattning om mellanmänskliga förhållande överens med de flesta anställda, men att arbetet i förhållande till privatlivet är motiverande stämmer bara med hälften av de anställdas svar. 38

43 6. Slutsats Problemet som undersöktes var om skillnader finns mellan det chefer anser motiverar sina anställda och det som de anställda uppfattar som motiverande. Resultatet utifrån vår undersökning visar att motivationsfaktorerna prestation, erkännande, arbetet i sig och ansvar uppfattades som motiverande för de anställda och detta ansåg även cheferna. Här är cheferna medvetna om vad som uppfattas som motiverande av sina anställda. Det finns alltså möjlighet att kunna motivera med hjälp av dessa faktorer och det kan vara värdefullt för de anställdas arbetsinsats. Att arbetet i sig var viktig för arbetstillfredsställelsen kan liknas med Smith och Shields (2013) studie som visar att kunskapsutvecklingen är betydelsefull bland de anställda för att arbetet ska vara varierande och hållas utmanande. Uppfattningen om att ansvar ger tillfredsställelse i arbetet framgår även av Jones och Lloyd (2005) då ett behov av kontroll över jobbet anses som en källa till motivation hos individen. En skillnad fanns mellan chefer och anställdas uppfattning om befordran var motiverande. Två chefer ansåg att befordran inte var motiverande för de anställda. Detta beror på att dessa chefer inte uppfattade att deras anställda ville avancera till en högre position eller var intresserade av en befordran. Resultaten visar dock att de flesta anställda känner att de blir motiverade av att befordras. Anledningen till att cheferna upplevde att de anställda inte ville ha högre positioner kan bero på att möjligheten till befordran inte finns på banken. Detta kan vara ett problem för chefer då anställda kanske inte kan erbjudas högre positioner då dessa tjänster inte finns. Alltså kan det bli svårt att kunna motivera med hjälp av denna faktor. Istället kan det vara av värde för cheferna att belöna sina arbetare med beröm och respons för arbetsinsatsen då en belöning för enastående prestanda har betydelse för motivationen. Två chefer upplevde att växt (personlig utveckling) och inlärning av nya färdigheter hade en motiverande effekt på de anställda, vilket stämmer med de flesta anställdas uppfattning. En chef ansåg dock att växt inte var motiverande för de anställda. Detta påstod hon berodde på den höga medelåldern hos sina banktjänstemän. Alla anställda på bankkontoren upplevde att de blev motiverade av denna faktor. Detta visar att chefen borde bli medveten om att växt bidrar till motivationen. Det har betydelse för de anställda att möjligheten att kunna lära sig nya saker finns, som leder till en personlig utveckling. Att motivera genom inlärning av nya saker som ger utökade färdigheter kan användas som en utfyllnad till motivationsfaktorn befordran då det möjliggör att den anställde ska kunna få en högre position i framtiden på grund av personlig utveckling och högre förmågor. Detta kan kopplas till resultatet av 39

44 Shipley- och Kielys (1988) undersökning som kom fram till att användning av individens förmågor hade positiv effekt på arbetsprestationen. Hygienfaktorerna status och arbetsförhållanden ansåg samtliga chefer att de inte var motiverande för sina anställda. Detta stämmer med vissa anställdas uppfattning om arbetsförhållanden. Det överensstämmer dock inte med ungefär hälften av de anställda som upplevde att status var motiverande. Här finns vissa skillnader mellan de anställda om de uppfattar att dessa hygienfaktorer är motiverande. Cheferna betonade dock att status kunde vara motiverande för en del anställda, vilket stämmer med svaren från arbetstagarna. En chef betonade att de försökte sudda ut statusrollerna, vilket visar att status inte anses så viktigt på banken. I dagens samhälle är hög status kanske inte lika viktigt som det varit tidigare. Resultatet av svaren kan förstås med Herzbergs teori som belyser att status bara kan motverka vantrivsel och inte ge tillfredsställelse i arbetet. Hygienfaktorerna trygghet i arbetet, medel och mål, samt ledarens kompetens var enligt två av tre chefer motiverande för de anställda. Detta stämmer med de flesta anställda som uppfattade dessa hygienfaktorer som motiverande. Två chefer betonade att mål har större betydelse för motivationen än regler. Detta kan bero på att mål ses som en drivkraft och regler som ett hinder i banken. Majoriteten av de anställda hade samma uppfattning som de flesta chefer om att denna hygienfaktor var motiverande. De anställda som inte motiverades av regler och mål kanske är missnöjda med de som är utformade på arbetsplasten och känner att det hindrar deras utveckling. Fast anställning ger en trygghet i arbetet för den anställde och då dagens samhälle har hög konkurrens om jobb och cheferna trodde att detta var motiverande, vilket även anställda kände sig motiverande av. Detta kanske dock inte har en långsiktig motiverande effekt, som framkom i intervjuerna då de anställda kanske inte blir motiverade av en fast anställning när de väl har det. Två chefer trodde inte att ekonomisk ersättning som lön var motiverande för sina anställda, vilket skiljer sig från de flesta anställda som upplevde denna faktor som motiverande. Dessa chefer trodde att andra faktorer hade större betydelse för motivationen och det får stöd av att lönen bara kan göra de anställda missnöjda om de känner att inkomsten är otillräcklig. Endast en chef ansåg att ekonomisk ersättning var motiverande. Det framgick i intervjuerna att lönen på banken är låg. De anställda som uppfattade lönen som motiverande kanske känner ett missnöje med deras nuvarande lön och blir motiverade att prestera extra för att kunna förhandla sig till en högre lön. 40

45 Mellanmänskliga förhållanden och möjligheten att utvecklas mer på arbetet i förhållande till privatlivet ansågs som motiverande enligt alla chefer. Detta liknas med ungefär hälften av de anställda som upplevde att arbetet i förhållande till privatlivet var motiverande. Majoriten av arbetstagarna ansåg att mellanmänskliga förhållanden var motiverande, vilket visar att cheferna var medvetna om att denna hygienfaktor var motiverande för de flesta. Detta liknas med tidigare forskning som tagits upp tidigare i uppsatsen som belyser vikten av en god relation mellan chefer och anställda för att känna arbetstillfredsställelse. Relationen har betydelse för om arbetstagaren känner förtroende för chefen och vågar bidra med idéer och kreativitet, vilket gynnar företaget. Skillnaden i de anställdas svar om att det var mer motiverande att utvecklas på arbetet i förhållande till privatlivet kan visa att individerna prioriterar olika saker och vissa kanske känner att de lättare motiveras av att utvecklas på arbetet, medan andra känner tvärtom. Cheferna sår det lättare att utvecklas på arbetet, medan vissa anställda inte uppfattade detta. Anledningen kan vara att cheferna uppfattar att det finns mer möjlighet till tillväxt på arbetet, något som en hobby inte kan tillfredsställas. 6.1 Diskussion Det blir en direkt avgränsning då vi väljer att utgå ifrån Herzbergs teori, vilket gör att vi begränsas endast till att fokusera på de begrepp och samband som han et al. använder sig av. Detta gör att vi bara studerar motivationsfaktorer och hygienfaktorer som chefer tror motiverar sina anställda och som de anställda uppfattar som motiverande. Denna begränsning gjorde det dock möjligt att utföra studien och dra likheter och skillnader mellan chefer och anställdas uppfattning om motivation. I vår studie framkom att anställda uppfattade både motivation- och hygienfaktorer som motiverande. Detta visas i nedanstående modell. 41