Arbetsmotivation inom servicebranschen - en fallstudie om hur personal motiveras på ett hotell

Transkript

1 Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet VT 2017 Datum för inlämning: Arbetsmotivation inom servicebranschen - en fallstudie om hur personal motiveras på ett hotell Toussaint Ishimwe Thomas Lindén Handledare: Susanne Åberg

2 Sammanfattning Hos serviceföretag har det visat sig att personalstyrkan är en av de främsta konkurrensfördelarna gentemot konkurrenter. Motiverad personal är av stor betydelse för att behålla kompetensen inom företaget och därmed kunna erbjuda kunderna det de efterfrågar; så bra service som möjligt. I denna kvalitativa fallstudie undersöks motivationsarbetet som cheferna på Radisson Blu SkyCity Hotel använder för att motivera de anställda. För att se hur de anställda i sin tur motiveras av detta arbete undersöks även vad som motiverar de anställda i deras dagliga arbete. Genom intervjuer med 6 anställda, 2 ansvariga arbetsledare och 2 chefer har en bild av företagets motivationsarbete målats upp, samt hur de anställda blir motiverade. Motivationsarbetet går främst ut på icke-monetära belöningar, där framförallt positiv återkoppling och chans till vidareutveckling har visat sig vara det som motiverar de anställda i högst grad. Även monetära bonussystem används och dessa motiverar anställda som har möjlighet att ta del av dessa. Dock motiverar inte detta i lika hög grad som de icke-monetära belöningarna. Nyckelord : Inre och yttre motivation, monetära och icke-monetära belöningar, återkoppling, bonus, vidareutveckling

3 1. Inledning Syfte 2 2. Teori Förväntansteori Belöning Inre och yttre motivation Tvåfaktorsteorin Analysmodell Metod Fallstudie Kvalitativt perspektiv Datainsamling Intervjuer Förberedelse av intervjufrågor Val av respondenter Inledande intervju Pilotintervju Fokuserade intervjuer Analys av material Metodreflektion Empiri och analys Bakgrund till företaget Företagets motivationsarbete Medarbetarnas förväntan Hygienfaktorer hos medarbetare Motivationsfaktorer hos medarbetare Inre motivationsfaktorer Yttre motivationsfaktorer hos medarbetare Valens hos medarbetare Diskussion Slutsats 29 Referenser 31 Bilaga 1 - Intervjuguide 33 Bilaga 2 - Operationaliseringsmodell 35

4 1. Inledning Företag är i en ständig kamp mot sina konkurrenter om potentiella kunder och försöker överleva inom den bransch de verkar i. Att nå de ekonomiska målen är en avgörande del i företagens överlevnad och för att företaget ska kunna uppnå dessa mål kan åtgärder i form av ekonomistyrning utföras. Det handlar bland annat om att undersöka intäkter och kostnader, planera, budgetera och göra uppföljningar, vilka räknas till de formella styrmedlen (Nilsson, Olve & Parment, 2010). Organisationsstruktur och mer inofficiella styrmedel, är medel som inte är lika styrda av siffror. Det kan istället handla om att utforma organisationen på ett speciellt sätt, eller att utforma beslutsprocesser så att så tillfredsställande beslut som möjligt kan tas. Det kan även innebära att verksamheten implementerar olika typer av belöningssystem för att styra och motivera personalen till att göra sitt bästa i förhållande till företagets mål (Lindmark & Önnevik, 2011). Genom att påverka personalens beteende och motivera dem till att göra sitt bästa, kan alltså personalens och företagets mål samverka. Att ha motiverad personal är viktigt för företag ur flera aspekter. Den fysiska arbetskraften är, enligt Jacobsen & Thorsvik (2014), av en betydande roll och kommer att vara en fortsatt viktig tillgång för företag. Detta gäller inte minst för serviceföretag som inte kan konkurrera med fysiska varor, utan förlitar sig på den kunskap som finns inom humankapitalet. Det som gör att dessa företag istället sticker ut i jämförelse med sina konkurrenter är dess medarbetare och den service kunderna kan erbjudas. Arbetskraft är således centralt för att företag ska kunna prestera och nå önskade resultat. Därför menar de bland annat att humankapitalet ofta är högre värderat än det fysiska kapitalet. De skriver även att den lojalitet mellan arbetstagare och arbetsgivare som tidigare har funnits har förändrats. I dagens samhälle ställs ett allt större fokus på den egna karriären, varvid det är vanligare att individer byter arbetsplats, snarare än att stanna på en och samma arbetsplats under sitt yrkesverksamma liv. Med bakgrund i detta väljer många organisationer därför att använda belöningar för att uppmuntra personalen till att stanna kvar och påverka deras motivation i positiv riktning (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Just belöningssystem är ett intressant exempel på hur företag kan styra mot de ekonomiska målen, eftersom personalen belönas direkt då de gjort något bra för företaget. Ryan och Deci 1

5 (2000) beskriver att dessa system inte alltid måste bygga på monetära bonusar, utan det kan även handla om icke-monetära belöningar i form av uppskattning och återkoppling från en chef. De menar även att olika individer har olika drivkrafter som de motiveras av. Att individer motiveras av olika saker beskriver Lusthaus (2002) som ett problem då företagsledningar ska utforma belöningssystem så att samtliga medarbetares motivation ska påverkas i så hög grad som möjligt. Utan motiverad personal har företag även svårt att uppnå de interna målen och därmed överleva på lång sikt, och med motiverad personal kan företaget dessutom drivas mer effektivt (Samuelsson, 2004). Därför är det av intresse att undersöka hur personal på ett företag motiveras av de belöningssystem och det motivationsarbete som är implementerade på arbetsplatsen. Hotell verkar inom servicebranschen där det är av högsta vikt att ge service från personal för att tillfredsställa kunderna (Randall & Senior, 1994). Att ha motiverad personal som ger bra service gör det lättare att behålla och få nya kunder, och på så sätt öka lönsamheten för företaget. Med en hög servicegrad stärker sig även företaget gentemot sina konkurrenter. Genom att använda ett belöningssystem kan personal erbjudas bonus i olika former när de gjort något bra. Tanken är att personalen motiveras till att ge den bästa servicen, vilket leder till att nöjdheten hos kunderna upprätthålls och att de återvänder. Inom servicebranschen finns dessutom flera olika belöningar personalen kan ta del av. Det kan till exempel handla om direkt bonus på lönespecifikationen när arbetsgivaren tycker att personalen gjort någonting bra. Belöningen måste dock inte komma från arbetsgivaren. Det kan även handla om dricks när en kund tycker att personalen gjort någonting bra. Icke-monetära belöningar är också vanligt i form av att kunder visar uppskattning och tacksamhet för arbetet som personalen har lagt ner (Lindmark & Önnevik, 2011). 1.1 Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka hur ett företag inom servicebranschen arbetar för att motivera personalen och vad personalen i sin tur motiveras av. De frågeställningar som ska besvaras för att uppfylla syftet är: Hur arbetar företaget för att motivera personalen? Vad motiverar personalen i deras arbete? 2

6 2. Teori Detta avsnitt beskriver valda teorier och begrepp som ansetts relevanta för studien. Avsnittet baseras på teorier som handlar om motivation, där förväntansteorin, självbestämmandeteorin och tvåfaktorsteorin utgör grunden. Utöver detta kompletteras teorierna med begrepp kring typer av belöningar. Avslutningsvis presenteras en teoretisk modell som sedan används vid analys av det insamlade materialet. 2.1 Förväntansteori Vroom (1995) har utvecklat en teori kring motivation, vilken fick ett stort genomslag när den publicerades redan Förväntansteorin bygger på sambandet mellan den arbetsinsats en person gör och det resultat som uppnås, de förväntningar personen har på att resultatet leder till en belöning, samt om personen förväntar sig att belöningen är någonting av betydelse för personen. Han menar att en person kommer att vara motiverad till att utföra en uppgift då tre faktorer är uppfyllda. Den första, förväntan, handlar om att bedöma sannolikheten att med en prestation klara av en uppgift, vilket i sin tur kommer att leda till ett önskat resultat. Den andra faktorn är instrumentalitet och handlar om tron att ett uppnått resultat verkligen leder till en önskad belöning som är av betydelse för personen. Valens är den sista faktorn och beskriver styrkan i en persons önskan och värdesättning av att uppnå ett visst resultat eller belöning. Vroom (1995) menar således att det är belöningarna på prestationer som skapar motivation hos individen. I figur 1 kan en schematisk bild över teorin ses, där det är lättare att se hur de tre faktorerna anger relationerna mellan ansträngning, prestation, resultat och personliga mål (belöning). Figur 1: Schematisk skiss av Vrooms förväntansteori (Vroom, 1995). Det finns dock kritiker (även Vroom själv) till denna teori som menar att den är begränsad och saknar viktiga element. Detta har lett till att forskare har omarbetat eller byggt vidare på 3

7 Vrooms teori. Porter och Lawler (1968) har utgått från Vrooms förväntansteori när de har utarbetat en modell för motivation. Genom att inbegripa fler variabler begränsas inte modellen till motivationskraft likt Vrooms synsätt. Istället ser de en prestation i sin helhet. Följande variabler är bland annat tillagda i den utvidgade modellen: önskningar och behov, resurser, förmåga, rollförståelse samt belöning. Mellan dessa faktorer finns, likt tidigare, en förväntan om att en åtgärd ska leda till ett speciellt resultat, instrumentalitet i att resultatet leder till en belöning och valens där den individuella värderingen av belöningen tas i beaktning (Miner, 2005). Denna modell innehåller aspekter som återkopplar till varandra, vilket gör den mindre begränsad än Vrooms modell. Lawler har gjort ytterligare utvidgningar av Vrooms förväntansteori. Han har utarbetat faktorer som påverkar kopplingen mellan insats och belöning, vilket gör modellen mer dynamisk över tid. Den viktigaste faktorn är enligt Miner (2005) den återkoppling som sker mellan prestation och den förväntade belöningen till följd av ansträngningen. Ökade prestationer kommer att leda till ett ökat självförtroende hos personen, vilket i sin tur kommer att leda till högre förväntningar på de resultat som erhålls. Lawler (1981) hävdar även att valens kan vara olika från person till person. Varje belöning har varierande dragningskraft hos olika personer och de värdesätts därför olika beroende på personers uppfattningar och deras individuella behov. 2.2 Belöning I den utvidgade versionen av förväntansteorin gör Lawler (1981) även skillnad på yttre och inre belöningar. Inre belöningar uppstår hos personen själv och är ett resultat av den utförda prestationen. Det kan handla om känslan av kreativitet eller stolthet över en prestation. Yttre belöningar kommer istället från externa källor och kan handla om monetära belöningar från chefen. För att företag aktivt ska kunna belöna sin personal kan olika typer av belöningssystem användas. Hume (1995) menar att belöningssystem kan baseras på två huvudsakliga faktorer, monetära och icke-monetära belöningar. Det är dock viktigt att dessa belöningssystem utformas efter organisationens och personalens behov, varvid Lusthaus (2002) menar att det är en utmaning att hitta en blandning av de två faktorerna som fungerar optimalt. Både Hume 4

8 och Lusthaus tar upp att personer motiveras olika av monetära och icke-monetära belöningar, vilket ligger i linje med det Lawler (1981) menar om personers olika valens och hur belöningar värdesätts hos olika individer. Den vanligaste typen av monetär belöning, som tidigare nämnts hör till yttre belöning, är lön av olika slag. Det kan handla om fast lön, där personalen skapar värdet genom arbetet som utförs hos företaget. Det kan också handla om olika typer av rörliga och ackordslöner, vilket är former på prestationsbaserad lön. Lön är dock i första hand ersättning för den arbetstid personalen lägger på företaget och är således något som förtjänas genom att göra ett arbete. Men den kan även ses som en motiverande faktor för att långsiktigt öka motivationen hos personalen till att utvecklas, med hjälp av till exempel lönehöjningar (Carlsson, 2010). En annan typ av monetär belöning är finansiella bonusar. Ett vanligt system är att en bonus utbetalas om organisationens resultatbaserade mål har uppfyllts, ett så kallat målbonus-system. Denna bonus varierar mellan olika branscher och kan vara både individoch gruppbaserad (Smitt et al., 2002). En annan vanlig monetär bonus är en utbetalning för att uppmuntra ett beteende. Det kan vara när företaget tycker att en medarbetare har presterat extra bra, eller gjort något i linje med företagets mål. Den extra utbetalningen blir då som en morot och individen uppmuntras till att fortsätta beteendet (Armstrong, 2002). Icke-monetära belöningar räknas istället till inre belöningar och öppnar möjligheten för företag att motivera personal till en låg kostnad. Istället för att finna motivation i pengar, handlar det istället om att motiveras genom att finna tillfredsställelse i arbetet. Medarbetarna motiveras istället av bland annat en bra arbetsmiljö, flexibla arbetstider, positiv återkoppling från chefer och ökat ansvar, där de två senare utmärker sig. Återkoppling från chefer har visat sig ha stor påverkan på medarbetarnas motivation. Vallerand (2012) presenterar undersökningar där positiv återkoppling har fått individer att känna sig mer kompetenta och viktiga. Han menar därmed att när denna form av belöning påverkar individers självkänsla positivt, ökar även deras motivation. Anthony och Govindarajan (2007) lyfter även de fram återkoppling som en viktig belöning. De menar bland annat att monetära belöningar bara kan motivera till en viss nivå. När denna nivå är nådd är det istället icke-monetära belöningar som får större betydelse, där framförallt återkoppling har visat sig ha störst påverkan. 5

9 Att individer själva får bestämma över sitt arbete har också visat sig vara en viktig belöning enligt Dysvik och Kuvaas (2011). Tidigare studier om arbetsmotivation påvisade att självbestämmande i arbetet, eller jobbautonomi, stod för den mängd frihet individen själv upplever inför att utföra en arbetsuppgift. Författarna menar dock att denna syn har blivit utvidgad i nyare teorier. Istället menar de att jobbautonomi bland annat ska innefatta omfattningen som individen upplever arbetet som fritt, förmågan att fatta egna beslut, grad av självständighet och att välja egna metoder för att genomföra uppgiften. Författarna redogör för nya forskningsresultat som har konstaterat att en ökad grad av autonomi har en positiv relation till individers tillfredsställelse och engagemang i organisationen, vilket har en ökad påverkan på motivationen. 2.3 Inre och yttre motivation Olika former av motivation presenteras av Ryan och Deci (2000) i självbestämmandeteorin som amotivation, yttre motivation och inre motivation. Till vänster i modellen i figur 2 finns amotivation, som förklarar då en individ utför en handling utan någon anledning eller syfte bakom handlingen. Amotivation grundar sig i att aktivitet inte värderas som viktig, att individen som utför handlingen inte känner sig kapabel till att klara den eller att den tror på att resultatet inte kommer att vara önskvärt. Motsatsen till detta är den inre motivationen, till höger i modellen, som förklaras av beteenden eller handlingar som utförs för sin egen skull. Handlingar utförs utifrån ett intresse för det som görs och att det ger upphov till känslor av välbehag (Ryan & Deci, 2000). 6

10 Figur 2: De olika formerna av motivation (Ryan & Deci, 2000). Figur 2 visar att yttre motivation delas in i fyra former: extern reglering, introjekterad reglering, identifierad reglering och integrerad reglering, där utvecklingsgraden mot inre motivation går från vänster till höger i modellen. Organisationer strävar efter att den inre motivationen eller den mest utvecklade formen av yttre motivation ska finnas hos personalen, eftersom att dessa former är självstyrande, vilket menas att en individs beteende grundar sig från eget intresse (Ryan & Deci, 2000). Ju mindre självstyrt beteende, desto mer kontrollerat är beteendet av externa faktorer. Extern reglering är den formen som allmänt åsyftas när det talas om yttre motivation och är en prototyp av kontrollerad motivation. Extern reglering kräver instrumentalitet mellan aktiviteten och konsekvenser från en handling som styrs av yttre belöningar. Motivation hos en individ kommer alltså inte från själva aktiviteten, utan snarare från dessa externa faktorer som till exempel monetär belöning, deadlines och övervakning (Vallerand, 2012). När individer är externt reglerade, agerar de med avsikt att uppnå ett resultat eller att undvika straff. De utför alltså sina handlingar endast när handlingen är instrumentaliserad, exempelvis att de arbetar endast när chefen ser på (Gagné & Deci, 2005). 7

11 De tre övriga formerna av yttre motivation kan sättas ihop då de alla är internaliserade, alltså att andras beteenden och värderingar införlivas i den egna personen, så att den externa regleringen av ett beteende omvandlas till en intern reglering. Till exempel att en individ arbetar även om chefen inte ser på (Gagné & Deci, 2005). Integrerad reglering är den mest utvecklade formen av yttre motivation och som eftersträvas i organisationer, tillsammans med inre motivation. Båda formerna är självstyrande, men det som skiljer integrerad yttre motivation från inre motivation är att motivationen inte kännetecknas av att en aktivitet är rolig eller intressant, utan istället av individens personliga mål (till exempel att klättra i karriärstegen inom ett företag eller bransch) (Ryan & Deci, 2000). 2.4 Tvåfaktorsteorin Tvåfaktorsteorin, även kallad för Herzbergs motivation- och hygienteori, är ett av det mest inflytelserika bidrag som har legat till grund för det moderna tänkandet kring motivation och anger vikten av trivsel på arbetsplatsen. En generell uppfattning om motivation är att om ändringar görs på förhållanden som gör arbetarna missnöjda, genom att till exempel höja lönen, skulle trivseln öka. Detta leder i sin tur till större motivation och högre prestation hos arbetarna (Forslund, 2013). Tvåfaktorsteorin bygger dock på att arbetstillfredsställelse och vantrivsel är relaterade till åtskilda komplex av omständigheter. Om något görs åt förhållanden som väcker medarbetarnas missnöje, så är det inte liktydigt med att de blir nöjda och motiverade (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Herzbergs (1968) teori säger att det finns vissa faktorer på en arbetsplats som orsakar tillfredsställelse och andra faktorer som skapar vantrivsel på arbetsplatsen. Arbetstillfredsställelse visade sig vara relaterad till hur arbetsuppgifter utformas, medan vantrivsel är starkt knuten till arbetsmiljön och hur arbetarna behandlas. De faktorer som främjar tillfredsställelse kallas för motivationsfaktorer, i och med att de motiverar de anställda till att prestera bättre. Faktorer knutna till vantrivsel benämns hygienfaktorer, eftersom att de beror på arbetsmiljön (Hein, 2012). Det betyder alltså att motivationsfaktorer skapar trivsel i den mån de finns, men dessa skapar inte vantrivsel om de saknas. Samma sak gäller för hygienfaktorer, de kan skapa vantrivsel om de saknas, men inte trivsel om de finns. Medarbetarna blir inte motiverade bara för att företaget ändrar på förhållanden som skapar 8

12 vantrivsel (hygienfaktorer), utan det är enbart aspekter av arbetsuppgifterna som kan främja motivation hos de anställda (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Tabell 1 presenterar vilka förhållanden som skapar trivsel (motivationsfaktorer) respektive vantrivsel (hygienfaktorer). Tabell 1: Tvåfaktorsteorin (Hein, 2012). Motivationsfaktorer 1. Utmanande, intressanta och varierande arbetsuppgifter. 2. Ansvar och kontroll över eget arbete. 3. Erkännande för väl utfört arbete. 4. Avancemang och utveckling. Resulterar i trivsel om dessa faktorer finns, men inte vantrivsel om de saknas. Hygienfaktorer 1. Arbetsmiljö. 2. Kompetens hos ledarna och deras sätt att leda underordnade. 3. Goda arbetsrelationer. 4. Lön. 5. Status på arbetsplatsen. Resulterar i vantrivsel om dessa faktorer saknas, men inte trivsel om de finns. 9

13 2.5 Analysmodell Den teoretiska modellen som används i denna studie utgår ifrån förväntansteorin. Då forskare menar att denna teori saknar viktiga element, kommer de övriga teorierna som tagits upp att komplettera varandra enligt figur 3. Modellen bygger på att det finns en förväntan hos personalen att med en prestation klara av de arbetsuppgifter som ska genomföras. Om en förväntan finns, måste det även finnas instrumentalitet, alltså en tro på att om arbetet genomförs väl kommer en belöning att utdelas. Belöningar kan vara både inre och yttre, där de yttre är det motivationsarbete som företaget använder. Belöningarna delas in enligt tvåfaktorsteorin, där både hygienfaktorer och motivationsfaktorer måste vara uppfyllda för att motivation ska finnas. Hygienfaktorer står för de grundläggande behoven på arbetsplatsen och motivationsfaktorer delas in i yttre och inre motivation. Slutligen, för att personalen ska vara helt motiverad krävs även valens, vilket menas med att personalen finner belöningen värdefull. Typer av belöning kommer att utgå ifrån monetära och icke-monetära för att se vad som påverkar mest. Figur 3: Analysmodell. 10

14 3. Metod I detta avsnitt beskrivs studiens undersökningsmetod. Inledningsvis presenteras den generella forskningsstrategin och val av fallföretag. Därefter presenteras val av ansats, vilket följs av en beskrivning av hur datainsamling och analys av data har gått till. Slutligen avslutas avsnittet med en metodreflektion. 3.1 Fallstudie För att uppfylla syftet med denna undersökning tillämpades en fallstudie. En fallstudie gör det möjligt att undersöka en avgränsad aspekt under en begränsad tidsperiod. Fördelen med en fallstudiemetod är möjligheten att koncentrera sig på en speciell aspekt och de faktorer som inverkar på denna (Bell, 2000). Då syftet med den här undersökningen är att undersöka belöning och motivation gör fallstudiemetoden det möjligt att isolera dessa för att lättare hitta de påverkande faktorerna. Som fallföretag har hotellet Radisson Blu SkyCity Hotel på Arlanda flygplats i Stockholm valts. Val av företag grundades bland annat av geografiska skäl, då närheten mellan företaget och författarnas hemort gjorde det möjligt att hålla personliga intervjuer med personal på plats. Dessutom är en av författarna anställd på företaget vilket har underlättat kontakt med ansvariga på företaget. Då företaget ligger en bit utanför stan är pendling aktuellt för en stor del av de anställda, samtidigt som den genomsnittliga lönen inom hotellbranschen är låg jämfört med till exempel handelsavtalet (SCB, 2016). Detta gör det även intressant att undersöka företaget, just för att se hur de anställda motiveras då de måste offra både tid och pengar jämfört med om de hade jobbat närmare sina hem. 3.2 Kvalitativt perspektiv För att samla information till fallstudien tillämpades ett kvalitativt perspektiv. En kvalitativ metod gör det möjligt att undersöka människors upplevelse av en aspekt (Bell, 2000). Perspektivet valdes för att det är av intresse att förstå hur personalen på Radisson Blu SkyCity Hotel blir motiverade, snarare än att undersöka hur många som är motiverade, vilket skulle kunna besvaras genom ett kvantitativt perspektiv. Eftersom motivation kan uppfattas 11

15 på olika sätt hos olika individer, ger den kvalitativa ansatsen möjligheten att analysera arbetstagares olika syn och uppfattning om verkligheten. 3.3 Datainsamling Som insamlingsmetod valdes intervjuer. Enligt Bell (2000) är intervjumetoden att föredra på grund av dess flexibilitet. I en intervju är det lättare att ställa följdfrågor och ta hänsyn till känslomässiga responser vilket är omöjligt i till exempel enkäter. Dessa responser kan ge ytterligare information som ett skriftligt svar inte kan ge. Att använda intervjuer grundar sig även i att frågor som inte förstås lättare kan förklaras, varvid risken för uteblivet svar minskar. Då syftet bland annat är att undersöka personalens personliga uppfattning av motivation lämpar sig även intervjuer bra i denna undersökning. 3.4 Intervjuer Förberedelse av intervjufrågor Att använda standardiserade frågor och ställa frågorna i samma följd till de olika respondenterna förbättrar möjligheterna till att jämföra svaren som erhålls (Ejvegård, 2009). Därför förbereddes en intervjuguide med standardiserade frågor som användes som ramverk under intervjun. Samtidigt fanns möjlighet till följdfrågor vilket öppnade möjligheten till diskussioner kring intressanta ämnen som dök upp. Guiden gjordes för att underlätta intervjuernas struktur och frågornas ordningsföljd, så att intervjuerna skulle bli så lika som möjligt. Den delades upp med frågor till medarbetare och chefer, se bilaga 1. Guiden inleddes med bakgrundsfrågor till respondenten. Frågorna utformades sedan efter den teoretiska modellen som undersökningen utgår från och ämnar att mäta motivation, där faktorer av inre och yttre motivation är centrala. För att bryta ner de teoretiska begreppen till mer lättförståeliga frågor, har fokus legat på att operationalisera dessa begrepp och olika typer av belöningar och förväntan hos respondenterna. Tanken bakom operationaliseringen kan ses i bilaga 2. Frågorna som ställdes var både i öppen form och med givna svarsalternativ såsom ja och nej. Frågorna med givna svarsalternativ gjorde det lättare att ställa relevanta följdfrågor. De öppna frågorna passar dock bättre in på den kvalitativa ansatsen då de inte påverkar och är lika styrande i samma utsträckning. Enligt Bell (2000) kan dock valet av 12

16 dessa frågor försvåra analysen, då svaret som kan erhållas är mycket bredare än vid en mer strukturerad fråga Val av respondenter För att få en så representativ och djup bild kring motivation på företaget, är det viktigt att ett brett urval av respondenter görs (Holme & Solvang, 1997). För att förstå helheten kring hur företaget arbetar med att motivera personal och hur personalen blir motiverade, hölls intervjuer med personalchefen och ansvariga arbetsledare och chefer, samt medarbetare från berörda avdelningar. För att få en så representativ bild av företaget som möjligt ställdes även vissa kriterier för att välja respondenter. Fokus låg på att få med medarbetare som har jobbat inom företaget under en längre tid, då det finns en möjlighet att nyanställda inte hunnit uppfatta det motivationsarbete företaget utför, samt vad de själva motiveras av i arbetet. Anställda med en anställningstid längre än 6 månader ansågs tillräckligt. Vid denna tid har de anställda förmodligen fått en förståelse hur företaget motiverar. Att få med lika många män som kvinnor i varierande åldrar var också av vikt för att uppnå en heterogenitet och därmed få en så representativ bild som möjligt, men då företaget har en del nyanställda ansågs det viktigare att få med medarbetare som arbetat under en längre tid. Respondenterna valdes i ett möte den 3 april med personalchefen och författaren som är anställd. Detta möte varade 20 minuter och under mötet valdes lämpliga kandidater efter de kriterier som tidigare nämnts. En intresseanmälan skickades via mail till tio stycken och fem personer bjöds in muntligen. Av dessa tackade nio ja till att ställa upp i studien. Av dessa var sex stycken medarbetare, två stycken arbetsledare och en avdelningschef. Respondenterna som tackade ja kom från receptionen, grupp- och konferensbokningen, housekeeping-avdelningen samt fastighetsavdelningen. För att göra respondenterna anonyma delades avdelningarna in i försäljningsinriktade avdelningar och icke-försäljningsinriktade avdelningar. Denna uppdelning ansågs lämplig då det visade sig att avdelningarna kan ta del av olika typer av belöning beroende på om avdelningen sysslar med någon form av försäljning eller ej. Till den första hör receptionen samt grupp- och konferensbokningen och till den senare hör fastighets- och housekeeping-avdelningen. 13

17 3.4.3 Inledande intervju En inledande intervju hölls den 9 februari med personalchefen för företaget. Denna intervju var av ostrukturerad form och förhöll sig till motivation och belöning, som är de teman undersökningen kretsar kring. Enligt Bell (2000) kan en ostrukturerad intervju ge en stor mängd information, men samtidigt kan analysen av den ta lång tid då intervjun ofta ter sig som ett samtal. Tanken med denna intervju var att dels få djupare förståelse om företagets belöningssystem och om de använder andra metoder för att motivera personalen, och dels att få bakgrund om företaget och hur de olika avdelningarna fungerar. Intervjun varade en timme och båda författarna var närvarande, där den ena ställde frågor och den andra förde anteckningar. Intervjun inleddes med en förklaring till studien och att syftet med intervjun var att få ökad förståelse kring företagets arbete kring motivation. Därefter informerade personalchefen om olika motiverande arbetssätt som företaget tillämpar. Denna intervju följdes av ytterligare en intervju den 27 april, där frågorna från intervjuguiden användes för att få komplementerande material Pilotintervju Både Bell (2000) och Holme & Solvang (1997) talar om vikten av att genomföra så kallade pilotintervjuer innan de riktiga intervjuerna genomförs. Genom en sådan intervju är det bland annat möjligt att ta reda på hur lång tid intervjun tar, om frågor är otydliga eller svåra att begripa samt om någon fråga är överflödig. Därför gjordes en pilotintervju för att undvika oklara begrepp och för att underlätta genomförandet under de riktiga intervjuerna. Denna intervju hölls den 10 april. Som pilotobjekt valdes en nära kollega till den anställde författaren. För att minska partiskhet i undersökningen valdes denna att användas i pilotintervjun istället för den riktiga studien, då den nära relationen kan påverka svaren som erhålls. Under pilotintervjun framkom att några frågor var otydliga och svåra att förstå. Dessa frågor omformulerades så att intervjuguiden sedan kunde användas till de riktiga intervjuerna Fokuserade intervjuer För att få djupare förståelse om hur personalen blir motiverad hölls fokuserade intervjuer med personal från olika avdelningar. Denna intervjuform har en viss struktur kring de aktuella teman som är intressanta för studien. Samtidigt ges respondenten möjligheten att prata om 14

18 viktiga saker för honom eller henne, inom gränserna för strukturen. Fördelen med att använda denna typ av intervju är att strukturen utformas i förväg, varvid analysen blir lättare att utföra (Bell, 2000). De fokuserade intervjuerna genomfördes i april 2017 på Radisson Blu SkyCity och båda författarna var närvarande under samtliga intervjuerna. För att undvika skevhet i studien ställde den som inte är anställd hos företaget majoriteten av frågorna. Alla respondenter gav sitt medgivande till att intervjuerna spelades in, varvid inga anteckningar togs. Inspelningarna gjorde att ingen viktig information gick förlorad, samtidigt som det underlättade efterarbetet då relevant information skulle sammanställas och analyseras. Då inga anteckningar togs, blev det möjligt att aktivt lyssna och ställa följdfrågor för att få ökad förståelse kring svaren som erhölls. Respondenterna hade inte fått möjlighet att läsa på något om studien i förväg. Det enda de visste vara att den handlar om motivation inom företag, vilket framgick i inbjudan. Att erbjuda respondenterna möjligheten till att läsa på om ämnet kan ha både för- och nackdelar. Det kan hindra spontana svar från respondenten, vilket kan anses vara en nackdel. En fördel kan istället vara att de får en förkunskap om ämnet varvid intervjuerna kan bli av bättre kvalitet. Det kan även medföra att respondenten medvetet vinklar sina svar i förväg, vilket kan medföra att resultatet förvrängs. Därför fick de inte förbereda sig inför intervjuerna. Innan varje intervju meddelades respondenten att den kommer att vara anonym i studien och sedan hölls en kort presentation om studien. Sedan ställdes de frågor som kan ses i intervjuguiden i bilaga 1. Till ansvariga arbetsledare ställdes både frågorna till medarbetare och chefer. Detta då arbetsledare har personalansvar och jobbar med att motivera sina medarbetare, men även för att de i sin tur har en chef över sig som i sin tur motiverar dem. En sammanställning av samtliga respondenter och intervjuer kan ses i tabell 2. 15

19 Tabell 2: Sammanställning av respondenter. Respondent Typ av avdelning Datum Längd Medarbetare A Icke-försäljning 11 april 40 min Medarbetare B Försäljning 11 april 25 min Medarbetare C Försäljning 11 april 30 min Medarbetare D Icke-försäljning 11 april 35 min Medarbetare E Försäljning 11 april 20 min Medarbetare F Icke-försäljning 19 april 35 min Arbetsledare X Icke-försäljning 11 april 35 min Arbetsledare Y Försäljning 11 april 30 min Avdelningschef Icke-försäljning 11 april 25 min Personalchef - 27 april 25 min 3.5 Analys av material När alla intervjuer hade genomförts sammanställdes resultaten. För att undvika onödig tidsåtgång, kan det enligt Holme och Solvang (1997) vara en idé att ordagrant skriva ner viktiga avsnitt, istället för att transkribera alla intervjuerna i sin helhet. Därför gjordes valet att ordagrant skriva ner materialet som utgick från fokusfrågorna, samtidigt som övriga delar som inte omfattades av frågorna sammanfattades summariskt. Materialet har sedan analyserats genom att identifiera teman i de svar som erhölls. Då intervjuguiden var uppdelad och utformad enligt analysmodellen underlättades identifieringen av dessa teman. Samtliga intervjuer jämfördes för att kartlägga mönster bland svaren hos medarbetarna samt för att kunna få en förståelse över hur medarbetarna uppfattar chefernas motivationsarbete. Detta har gjorts genom att leta specifika ord som kan direkt kopplas till de olika teoretiska begrepp i studiens operationaliseringsmodell (se bilaga 2). 16

20 3.6 Metodreflektion Enligt Campbell & Stanley (1966) är den vanligaste kritiken som framförs mot fallstudiemetoden att resultat utvunnen från ett enskilt fall inte kan generaliseras och appliceras på andra fall. Kritiken stämmer till viss del men i detta fall kan en sådan studie generaliseras till andra liknande fall inom hotell- och servicebranschen. Liknande paralleller skulle till exempel kunna dras till andra Radisson Blu-hotell inom koncernen, då de använder samma sorts belöningssystem. I denna studie eftersträvas en hög validitet och reliabilitet. Med validitet avses att det som mäts är relevant för studien medan reliabilitet handlar om att mätningen sker på ett tillförlitligt sätt. I en kvalitativ studie som denna är det svårt att mäta tillförlitligheten med data eller siffror, utan validitet och reliabilitet i en kvalitativ studie värderas genom att den insamlade data samlas in och bearbetas på ett konsekvent och ärligt sätt (Ejvegård, 2009). Validiteten i denna studie ökas genom att hela forskningsprocessen dokumenteras i rapporten så att läsaren får ta del av hur datamaterialet har samlats in och bearbetats. Med tanke på att en författare är anställd hos fallföretaget, vilket gör ett partiskt ställningstagande möjligt, togs detta aktivt hänsyn till under arbetets gång för att bibehålla en hög reliabilitet. Dock kan detta även ses som en fördel, då denna författare har en inblick i hur företaget fungerar och därmed kan verifiera att viss information från intervjuerna verkligen stämmer med verkligheten. Det finns även en möjlighet att ansvariga chefer inte vill avslöja viss information, vilket kan ge en förvrängd bild av verkligheten. Ett ökat förtroende kan samtidigt erhållas, då ett personligt band till respondenterna kan öka graden av tillit och därmed viljan av att dela med sig av känslig information. För att öka graden av reliabilitet har inget material tagits från den anställda författarens erfarenhet, utan endast från de genomförda intervjuerna. Att personalchefen var med och valde ut respondenterna var även något som kunde påverka resultatet. Det är möjligt att de föreslagna medarbetarna föreslogs på grund av att de skulle ta ett partiskt ställningstagande. Men då syftet till studien inte är att mäta motivation, utan snarare undersöka vad som motiverar medarbetare, ansågs detta inte utgöra någon risk. 17

21 4. Empiri och analys I detta avsnitt presenteras de resultat som har uppkommit från de genomförda intervjuerna hos fallföretaget. Avsnittet inleds med en kort beskrivning av företagets verksamhet och de berörda avdelningarna. Därefter presenteras det empiriska resultatet vilket analyseras i slutet av varje avsnitt utifrån den framtagna analysmodellen (figur 3). Resultatet presenteras som en sammanställning av samtliga svar från respondenter då svaren inte varierade så mycket bland respondenterna. De svar som har varit avvikande presenteras tydligt i avsnittet. 4.1 Bakgrund till företaget Radisson Blu SkyCity Hotel verkar inom hotellbranschen och tillhör en större koncern med 380 hotell i 65 länder. Hotellet är beläget på Arlanda flygplats och verksamheten går till stor del ut på att sälja logi och konferenser till sina gäster. Hotellet har flera olika avdelningar, varvid arbetsuppgifterna skiljer sig för medarbetarna. Receptionen ansvarar för in- och utcheck och diverse administrativa arbetsuppgifter. Personalen här sköter även den mesta av kontakten med gäster. Housekeeping-avdelningen sköter tvätt och städning av allmänna ytor, dock inte av rum då detta sköts av ett externt företag. Fastighetsavdelningen sköter de fastighetstekniska uppgifterna såsom mindre reparationer av rum. Slutligen ansvarar bokningsavdelningen för grupp- och konferensbokningar. 4.2 Företagets motivationsarbete Företaget arbetar aktivt med att motivera de anställda. Enligt personalchefen är syftet med detta framförallt för att få personalen att tycka att det ska vara roligt att arbeta på företaget. Att motivera och ge belöningar till de anställda gör att de mår bra och ökar chansen till att de vill stanna inom företaget en längre tid. Detta då det är kostsamt att förlora personal och därmed nyanställa hela tiden. Det är även för att ge en positiv bild utåt, för att locka folk till att jobba inom företaget, genom att visa att företaget motiverar och tar hand om sin personal. Enligt personalchefen är det även viktigt att ha en motiverad personalstyrka då personalen är en av de främsta konkurrensfördelarna gentemot andra hotell. En säng är ju en säng, var man än sover. Då är det ju klart att man väljer vårt hotell för att vi har den bästa personalen - Personalchefen 18

22 För att få den bästa personalen till företaget är det därför viktigt att erbjuda motivationsprogram som andra hotell inte erbjuder. Personalchefen säger även att eftersom arbetsplatsen ligger på Arlanda medför det en extra kostnad för att ta sig till arbetet, vilket även gör det viktigt att ha en hög standard på motivationsarbetet för att personalen ska välja att arbeta på just Radisson och inte ett annat hotell i området. Företagets motivationsarbete kan delas in i monetära belöningssystem och motivationsarbete av icke-monetär karaktär. De monetära belöningssystemen är av två typer: målbonus samt för att uppmuntra ett beteende. Medarbetare som sysslar med försäljning är dock de enda som kan ta del av målbonus-systemen. Det handlar bland annat om bonus i form av pengar vid ett visst antal värvningar till företagets lojalitetsprogram men även vid merförsäljning. Den andra typen av monetär belöning kan erhållas när en anställd omnämns med namn i en recension eller om den har gjort något extraordinärt. Det kan handla om att hjälpa en kollega, eller att ge extra bra service till en gäst. Fyra gånger om året får även personal nominera sina kollegor till kvartalets anställd. Sedan sker en omröstning där personalen får rösta fram vinnaren vilken i sin tur blir omnämnd på stormötet och får en extra peng. I slutet av året sker dessutom en ny omröstning till årets anställd, som även den får en extra bonus. Det framkom dock att det kan finnas problem med dessa typer av belöningssystem. I målbonus-systemet kan det handla om att medarbetarna trubbas av då de uppnått nivån för att erhålla en bonus. Steget till nästa bonus kan kännas för stort varvid de inte blir lika motiverade till att till exempel värva medlemmar. Även att vissa avdelningar har lättare att få chans till bonus, kan göra att medarbetare på andra avdelningar inte blir lika motiverade enligt avdelningschefen. Företaget har som sagt även ett aktivt motivationsarbete som inte är inriktat på pengar. Enligt personalchefen handlar det om allt från massage och friskvård till utbildningar och chans till vidareutveckling. Alla de tillfrågade cheferna och arbetsledarna talar också om vikten av att uppmuntra de anställda, att ge positiv återkoppling och att uppmärksamma personalen när de gjort ett bra jobb. Alla är överens om att det är viktigt att återkopplingen verkligen är relevant och sker vid rätt tillfälle. Personalchefen säger att: Bra jobbat säger ju alla till varandra titt som tätt 19

23 och att den motiverande faktorn istället kommer när återkopplingen sker när den anställde verkligen har gjort något extra bra. Avdelningschefen berättar att de på sin avdelning även försöker motivera genom att ha ett varierande arbetsschema, där personalen till exempel bara jobbar var tredje helg och att arbetsuppgifterna roterar mellan medarbetarna. Att tillhandahålla relevanta arbetsredskap för att underlätta genomförandet av arbetsuppgifter och att aktivt återkoppla om arbetsuppgifter måste ändras eller inte fungerar är också något avdelningschefen tycker ökar motivationen. Vidare tror både avdelningschefen och arbetsledare X att små presenter skulle uppmuntra personalen. Detta är även något som förekommer enligt personalchefen, där bland annat julklappar och påskägg delas ut under året. De talar även om vikten att ha individanpassade motivationsfaktorer. Arbetsledare Y nämner att det inte behöver vara några stora saker, utan att det istället är de lite mindre sakerna som är viktigast. Det kan till exempel handla om att få sluta lite tidigare ibland eller att få sitta i lugn och ro en liten stund. Avdelningschefen nämner även att personliga mål är viktiga då arbetet ibland kan vara lite rutinmässigt. Dessa mål motiverar medarbetarna till att ta sig framåt i sitt dagliga arbete och att de därmed känner sig betydelsefulla under arbetsdagen. De fungerar även som en morot till att prestera lite bättre, då målen är kopplade till medarbetarnas individuella löneutveckling, vilket även i sin tur är en motivationsfaktor. Enligt både avdelningschefen och personalchefen kan det dock vara svårt att motivera personal som har varit anställda under en längre tid. De menar framförallt att det kan vara svårt med materiella belöningar då de anställda har börjat ta dessa belöningar för givet, att det är något som ska finnas. Därför menar de att positiv återkoppling är av extra vikt just för dessa anställda. En nyanställd överraskas på ett annat sätt när de är omedvetna att belöningar kan komma. 4.3 Medarbetarnas förväntan Alla de tillfrågade medarbetarna säger att de kan klara av sina arbetsuppgifter och ingen nämner att det saknas något för att kunna genomföra arbetsuppgifterna. Däremot framkom det att svårighetsgraden mellan arbetsuppgifterna skiljer sig en aning. Dock håller alla med 20

24 om att det finns hjälp att få från kollegor eller chefer om något skulle vara alltför svårt att klara av. De flesta menar att de rutinmässiga uppgifterna är lätta att klara av. Medarbetare C menar dock att det är vissa uppgifter där det är mycket att hålla reda på i stressiga situationer, men att det går att klara av. Respondenterna säger även att de själva har möjlighet att planera hur arbetsuppgifter ska genomföras och att det är en fri arbetsplats, så länge de rutinmässiga arbetsuppgifterna blir gjorda. Alla känner sig även delaktiga till resultaten med det arbete de lägger ner. Detta gäller dels företagets ekonomiska resultat, men även mer dagliga resultat kopplade till de arbetsuppgifter som utförs. Det erhållna resultatet angående medarbetarnas förväntan visar att samtliga respondenter klarar av sina arbetsuppgifter genom sina prestationer. Det finns ingen påvisad brist eller avsaknad av resurser för att genomföra de uppgifter som förväntas av medarbetarna. Då alla känner att de har rätt kompetens för arbetsuppgifterna finns således en förväntan att prestera och erhålla en belöning hos respondenterna. 4.4 Hygienfaktorer hos medarbetare Samtliga respondenter upplever ett bra ledarskap hos sin närmaste chef där de strävar efter att utveckla medarbetarna i deras arbete. Arbetsledare Y tycker att det är viktigt med en öppen feedback-kultur där återkoppling kan ges ömsesidigt. Y upplever att deras chefs sätt att leda är bra för att de kan komma med synpunkter till hur arbetet ska ledas och att det är okej att ge återkoppling till chefen. Alla respondenter trivs även med sin arbetsmiljö, där de framförallt värdesätter dynamiken bland kollegor. Även Arlanda som arbetsplats ses som inspirerande då den bjuder på mycket kundkontakt och att det är konstant rörelse på platsen. Både D och X berättar: Det är roligt att jobba på Arlanda. Jag tror inte att man kan få en roligare arbetsplats om man älskar att jobba med människor. - Medarbetare D Det är en väldigt inspirerande arbetsplats, Skycity, och jag träffar mycket folk varje dag. Det är mer spännande att börja dagen med att ta tåget och träffa många människor redan på tåget. - Arbetsledare X 21

25 När det kommer till monetär belöning var samtliga intervjupersoner eniga om att lön anses vara en självklarhet och viktigt, men att det inte är direkt motiverande. Intervjuperson Y säger: Lön är viktigt för mig för att jag ska betala mina utgifter och ta mig runt ekonomiskt, men det är inte det som driver mig. Jag vaknar inte upp på morgonen och går till jobbet för att jag får betalt för det. Då hade inte jag heller valt den här branschen. Dock menar både X och D att ett väl utfört arbete ska synas på lönen, där löneökning anses motiverande. Status på arbetet är inte något som värdesätts av någon av respondenterna. De tycker inte att det är viktigt med status och det är inte heller något de strävar efter så länge de känner sig stimulerade av sina arbetsuppgifter. Hygienfaktorer anses som tidigare nämnt vara grundläggande behov och ses enligt Herzbergs (1968) tvåfaktorsteori som ej motiverande faktorer. Utifrån resultatet uppfylls dessa faktorer till stor del då samtliga respondenter trivs med deras arbetssituation och chefernas sätt att leda arbetet. Att lön inte motiverar de anställda stämmer väl överens med att det är en hygienfaktor enligt Hein (2012). Den ses som en självklarhet hos medarbetarna och skulle den tas bort skulle troligtvis vantrivsel uppstå, men då medarbetarna är nöjda med arbetssituationen anses den accepterad. Likaså är arbetsmiljön tillfredsställande, där arbetsplatsen på just Arlanda och goda relationer mellan kollegor utmärker sig. Hos vissa ansågs arbetsmiljön till och med motiverande, vilket skiljer sig från vad Hein (2012) menar då arbetsmiljön är en hygienfaktor enligt honom. Det är möjligt att en annan plats hade kunnat påverkat denna faktor negativt, då Arlanda är en speciell plats enligt respondenterna. Att status på arbetet inte är viktigt för någon är en intressant iakttagelse då denna faktor inte är uppfylld. Att vara någon prioriteras således inte av medarbetarna och anses inte vara lika viktigt som att till exempel ha trevliga kollegor på arbetsplatsen. De grundläggande behoven anses dock uppfyllda och därmed kan motivationsfaktorer uppfyllas för att få motiverade medarbetare. 22

26 4.5 Motivationsfaktorer hos medarbetare Inre motivationsfaktorer Från materialet framkom det att flera av medarbetarna tycker att de har intressanta arbetsuppgifter som är utvecklande och varierande. Medarbetare som har arbetat inom företaget under en längre tid och inom samma position finner dock inte att deras arbetsuppgifter är utvecklande eller utmanande då dessa har blivit till rutiner. Vid frågan om intervjupersonen finner sina arbetsuppgifter utvecklande, svarar medarbetare D:...Nej, det kan jag inte påstå. Jag har nog varit här för länge. Jag kan inte utvecklas mer än så. Man når ett tak efter ett tag. Även medarbetare C menar att ett tak nås efter ett tag. Det är framförallt det rutinmässiga arbetet som inte längre är utvecklande. Istället är det mer invecklade uppdrag och oväntade uppgifter som bland annat kan uppkomma i kontakt med gäster som anses vara utmanande. Alla respondenter menar även att de finner glädje i sina arbetsuppgifter. När det kommer till att styra sina arbetsuppgifter har samtliga respondenter möjlighet till att styra och ansvara över sina egna arbetsuppgifter. För de flesta finns det förutbestämda riktlinjer att förhålla sig till, men samtliga deltagare tycker att de kan påverka sitt arbetssätt så länge jobbet blir gjort. Respondenterna är även eniga om att ökat ansvar skulle öka deras motivation i deras dagliga arbete då det skulle innebära nya utmaningar för individen och att det är ett annat sätt att få erkännande från chefen förutom positiv återkoppling. Dysvik och Kuvaas (2011) talar om att ju mer autonomi som finns i arbetet, ju mer påverkas motivationen. Då samtliga medarbetare känner sig tillfreds med sina arbetsuppgifter och att de i viss grad har ansvar och kontroll över sitt egna arbete, finns både autonomi och en inneboende känsla kring arbetet som utförs. Dessa faktorer räknas enligt Lawler (1981) till inre belöningar. Ryan och Deci (2000) menar att ett mer självstyrt arbete där medarbetare finner intresse och glädje i uppgifterna leder till en inre motivation. Således uppvisar medarbetarna på Radisson Blu SkyCity en form av inre motivation då de påverkas av de inre belöningarna. Det visade sig även att de inre motivationsfaktorerna bland annat beror på hur länge medarbetarna har jobbat hos företaget. En anställd som har arbetat hos företaget en 23