Anställdas motivation i lågkonjunktur

Transkript

1 Örebro universitet Handelshögskolan Företagsekonomi C, uppsats 15 hp Handledare: Mårten Hugosson Examinator: Peter Langlott VT -14/ Anställdas motivation i lågkonjunktur En kvalitativ fallstudie med utgångspunkt i förväntansteorin Aina Andresen, Jens Arvidsson Johansson, Frida Thelberg,

2 Författarnas tack Vi vill börja med att tacka vår handledare Mårten Hugosson, Universitetslektor på Högskolan Dalarna, och vår seminariegrupp som varit till stor hjälp under uppsatsprocessen. Vill vi också tacka Hörmann Svenska AB och de från företaget som ställde upp och tog sig tid att bli intervjuade. Utan er hade vi inte kunnat genomföra vår studie. Örebro, Juni 2014 Aina Andresen, Jens Arvidsson Johansson & Frida Thelberg

3 Abstract It is important for organizations to have motivated employees and this is even more important during tough economic times. Earlier reports show that employee motivation drops during these times. This study investigates employee motivation during the last recession which started in To see how the motivation responded to the recession we used Vroom s expectancy theory as a base. We then developed the expectancy theory into our own analysis model in order to see the whole motivation process. To answer our questions we performed a quality study on the company Hörmann Svenska AB that was influenced by the recession through lower turn-over. We chose to do nine interviews, divided in to two managers and seven employees. The results and conclusions from our study showed that it is important to think about how you work with motivation among the employees during a recession and to actively try to reinforce it. This indicates that the motivation can decrease if you do not work with it during a recession. We also found that the motivation process changes to a particular part. It mainly concerns that some factors becomes more important than before the recession, in our case such factors were feedback and social relations. We also discovered new connections between the existing concepts in our analysis model that influenced the motivation process during the recession. The first new connection we found was between emotions and desires and needs. The second new connection was between feedback and social relations.

4 Sammanfattning Det är viktigt för organisationer att ha motiverade anställda och det gäller inte minst under dåliga ekonomiska tider. Det finns dock tidigare rapporter som visar att motivationen faller bland de anställda under dessa perioder. Denna studie undersöker anställdas motivation under den gångna lågkonjunkturen som startade För att se hur motivationen påverkades av lågkonjunkturen användes Vrooms förväntningsteori som bas. Vrooms förväntningsteori utvecklades sedan till en egen analysmodell för att kunna undersöka hela motivationsprocessen. För att besvara våra frågeställningar genomfördes en kvalitativ undersökning på företaget Hörmann Svenska AB som påverkades under lågkonjunkturen genom minskad omsättning. Vi valde att genomföra nio stycken intervjuer, uppdelat på två stycken chefer och sju stycken anställda. Resultatet och slutsatserna från vår studie visade att det är viktigt att tänka mer på hur man arbetar med motivationen hos de anställda under en lågkonjunktur och att man aktivt bör arbeta för att stärka denna. Detta indikerar att motivationen kan sjunka om man inte arbetar aktivt med denna under lågkonjunktur. Vi såg även att motivationsprocessen förändras till viss del under en lågkonjunktur. Det handlar främst om att vissa faktorer fått större betydelse för motivationen än innan, i vårt fall handlade det om feedback och sociala relationer. Vi upptäckte även nya kopplingar mellan faktorerna i vår analysmodell som påverkade motivationsprocessen under lågkonjunkturen. Den första nya kopplingen vi upptäckte var mellan känslor och önskningar och behov. Den andra nya kopplingen vi upptäckte var mellan feedback och sociala relationer.

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Problemdiskussion Problemavgränsning Syfte och frågeställningar Bidrag Företagspresentation Teoretisk referensram Motivation Förväntansteorin Hawthorneexperimentet Ledarskap och feedback Känslor och motivation Lågkonjunkturen Analysmodell Motivationsprocessen i lågkonjunktur Metod Ansats Undersökningsdesign Fallstudie Kvalitativ metod Primär och sekundärdata Val av teorier Val av företag Undersökningsmetod Urval Datainsamling Sammanställning och analys av intervjuer Studiens kvalitet Etik Resultat Intervju med VD och avdelningschef Allmänt om motivationsprocessen Lågkonjunkturens påverkan Intervju med anställda Allmänt om motivationsprocessen... 29

6 4.2.2 Lågkonjunkturens påverkan Analys Valens Förväntan Instrumentalitet Det multiplikativa sambandet Slutsatser Diskussion Förslag på vidare studier Källförteckning Bilaga 1 - Informationsbrev... Bilaga 2 - Intervjuguide... Intervjuguide chefer... Intervjuguide anställda...

7 1. Inledning I takt med att varuproduktionen har blivit allt mer automatiserad ökar värdet på de mänskliga resurserna genom att fler arbeten tillfaller tjänsteproduktion. Det har i sin tur resulterat i att modern organisationslitteratur ofta benämner människorna och de anställda som kärnan i organisationer där de lyfts fram som de viktigaste delarna i den resultatskapande processen. (Ahrenfelt 2001, s. 15, 203; Jacobsen & Thorsvik 2008, s ) Med anledning av att motivation är en stark drivkraft som får människor att agera blir motivationen i organisationer en ytterst viktig faktor att ta hänsyn till, särskilt med tanke på att låg motivation hos anställda är ett problem för organisationer (Jacobsen & Thorsvik 2008, s. 256; Memary & Yew Wong 2009). Phillips är en forskare som har uppmärksammat vikten av att ha motiverade anställda. I en forskningsrapport skriver han följande: Motivated and engaged employees are at the heart of business success, and there s no time when this is more true than in tough economic times. Yet, it s just at this time when employee motivation and engagement drops as their employers lack the resources to reward them appropriately and constant cost-cutting and pressure undermines morale and enthusiasm (Phillips 2013). Det intressanta är att Phillips poängterar att det i alla situationer är viktigt att ha motiverade och engagerade anställda, men att detta är ännu viktigare för organisationer under dåliga ekonomiska tider. Ett problem är dock att det är vanligt att det är just under denna tidspunkt som motivationen tenderar att falla. Detta gjorde oss intresserade av att undersöka området vidare då vi ställer oss frågan om det även kan vara så att anställda blir mer motiverade under sämre ekonomiska tider, som exempelvis under en lågkonjunktur? Hur påverkas egentligen motivationen under lågkonjunktur? 1.1 Problemdiskussion När vi studerar ett område som motivation är det meningsfullt att poängtera att det finns många olika motivationsteorier och ett flertal definitioner av begreppet motivation. Den här studien baseras främst på Vrooms förväntansteori från 1964, som senare har vidareutvecklats 1

8 av andra forskare. Det betyder att studien i grund och botten grundar sig på äldre teori som kan ses som klassisk inom ämnet. Valet att i denna studie utgå ifrån förväntansteorin grundar sig på två argument. Det första argumentet är att förväntansteorin är mer omfattande än andra stora motivationsteorier. Förväntansteorin är exempelvis mer omfattande än Maslows behovshierarki även om den sistnämnda ofta beskrivs som en klassiker bland klassikerna inom motivationslitteraturen. (Jacobsen och Thorsvik 2008, s.264; Wilson 2008, s.157) Maslows behovshierarki är dock en viktig byggsten som ligger till grund för många av de övriga motivationsteorierna, där bland andra förväntansteorin är inräknad. För att förstå på vilket sätt förväntansteorin är mer omfattande behöver vi även diskutera Maslows behovshierarki och dess räckvidd. Maslows behovshierarki grundar sig i att människors behov i olika led ska uppfyllas för att motivation ska uppstå (Wilson 2008, s.157). Enligt denna teori är nyckelmotivet hos människor strävan efter personlig utveckling och det är denna strävan som styr vårt beteende (Holt, Bremner, Sutherland, Vliek, Passer & Smith 2012, s ). En stor nackdel med Maslows behovshierarki är dock att den saknar empiriskt stöd. Modellen har i organisationssammanhang även visat sig vara mindre tillämpbar i sin nuvarande form. Karriäravancemang kan exempelvis göra de lägre behoven i modellen mindre viktiga medan de högre behoven blir av större vikt. Om en individ skulle fastna på en nivå kan denne gå tillbaka ett steg ner vilket inte var den ursprungliga tanken med modellen. (Wilson 2008, s.158) På grund av detta blir Maslows behovshierarki svår att tillämpa på motivationen hos anställda på en arbetsplats, som denna studie avser att undersöka, då den behandlar mer grundläggande aspekter i människors allmänna motivation istället för arbetsrelaterad motivation. Förväntansteorin är mer lämplig att använda när man studerar arbetsrelaterad motivation. Detta eftersom motivation enligt Vroom är något som härstammar från mer än bara ett behov hos människor. Motivationen härstammar även enligt Vroom från människors förväntan om att uppnå ett visst resultat samt vetskapen om att ett visst beteende leder till en belöning. Teorin tar upp fler dimensioner än att motivation enbart är något individuellt som uppkommer hos individen i sin strävan efter ett mål. I förväntansteorin spelar förutom belöning också resultat, resurser samt värdering av sin egen insats en viktig roll (Jacobsen & Thorsvik 2008, s ). De aspekter som förväntansteorin tar upp anser vi är mycket väsentliga att ta 2

9 hänsyn till när det handlar om motivation hos anställda på en arbetsplats. Detta då en strävan efter att nå resultat och erhålla någon form av belöning alltid finns på arbetsplatser. Teorin hjälper oss även att kartlägga hur medvetenheten om hur man uppnår resultat påverkar den enskildes motivation samt hur detta förändras under en lågkonjunktur. Förväntansteorin blir på grund av detta applicerbar på denna studie av motivation på arbetsplatsen. Det andra argumentet som ligger till grund för användandet av förväntansteorin är att det är en teori som har haft en stor påverkan inom områden som organisatoriskt beteende, ledarskap och kompensation (Naylor, Pritchard & Ilgen 1980; House 1971; Lawler 1971). Trots att teorin har sitt ursprung redan 1964 har den fortsatt visat sig ha en stor roll i arbetsrelaterad motivation (Van Eerde & Thierry 1996). Detta tyder på att förväntansteorin fortfarande har ett värde och att det är en lämplig teori att utgå ifrån när man vill studera den arbetsrelaterade motivationen på ett företag. Kritiker till teorin har dock påpekat att den ursprungliga modellen som Vroom skapade behövde kompletteras och teorin utvecklades därmed genom att fler faktorer lades till (Lawler & Suttle 1973). Vi anser dock att modellen fortfarande saknar några faktorer för att vara fullständig och att den därmed behöver kompletteras ytterligare innan den appliceras på studien. Organisationer är komplexa till sin natur och det är viktigt att ha i åtanke att de individuella mänskliga beteendena inte enbart påverkas av organisationen utan av hela världen runt omkring (Schein 1988, s.6). Konjunktursvängningar blir på sådant sätt någonting som organisationer ständigt tvingas förhålla sig till, trots att de är omöjliga för enskilda företag att påverka. År 2008 startade en lågkonjunktur i Sverige till följd av finanskrisen som hade sitt ursprung i den amerikanska bolånemarknaden (Ekonomifakta 2013). Den svenska marknaden beräknades börja återhämta sig i slutet av I början av 2014 konstaterades det att återhämtningen hade startat, men att den gick långsamt eftersom lågkonjunkturen var djup (Konjunkturinstitutet 2012). Den senaste lågkonjunkturen har haft en negativ påverkan på många företag genom att försäljningen har minskat vilket i sin tur resulterat i en sämre ekonomi för de drabbade företagen. Hörmann Svenska AB är ett företag som har påverkats negativt av den senaste lågkonjunkturen. Under år 2009 då lågkonjunkturen var som djupast minskade deras 3

10 omsättning med sex miljoner kronor jämfört med Detta är ett tydligt avsteg från deras normala utveckling då omsättningen under åren 2003 till 2007 stadigt ökade med cirka tjugo miljoner kronor per år. (Ekonomifakta 2014; Hörmann Svenska AB 2013) Som Phillips påpekade i citatet ovan finns det ett problem i att det är just under dåliga ekonomiska tider som anställdas arbetsmotivation tenderar att sjunka, vilket grundar sig i att det är särskilt under denna tidspunkt som arbetsmotivationen hos de anställda behöver vara hög. På Hörmann Svenska AB vill vi undersöka hur motivationen har påverkats under lågkonjunkturen för att se om vi kan stödja Phillips citat eller om resultatet blir annorlunda. För att studien ska bli mer aktuell behöver den klassiska litteraturen kompletteras med modernare forskning. Där av är majoriteten av följande artiklar av mer aktuell karaktär. En studie som vi har granskat behandlar anställdas motivation utifrån förväntansteorin hos anställda i Asien. Studien framhäver att vad som förväntas och anses vara belönande av människor och anställda kan skilja sig mellan kulturer och länder (Memary & Yew Wong 2009). Vi har även använt studier som behandlar hur ledaren, feedback och känslor kan påverka motivationsprocessen (Evans 1970; Ederer 2010; Jordan, Ashkanasy & Hartel 2002). Utifrån dessa teorier verkar aspekter som feedback, känslor samt ledarens roll ha en stor påverkan på motivationsprocessen och det är därför intressant för oss att undersöka hur dessa aspekter hänger ihop med motivation på företaget Hörmann Svenska AB. Som vi tidigare nämnde är Hörmann Svenska AB ett företag som har påverkats av den senaste lågkonjunkturen. Företaget är en stor leverantör av garageportar och har sitt huvudkontor i Örebro och har funnits på den svenska marknaden under de senaste 16 åren. Under denna tid har Hörmann Svenska AB växt från att vara ett litet lokalt företag i Örebro till att idag vara ett stort företag med flera kontor runt om i Sverige. I ett samtal med företagets VD bekräftades det att företaget har påverkats negativt av den senaste lågkonjunkturen, vilket gör det möjligt för oss att undersöka hur företagets anställdas motivation har påverkats under denna period. Detta undersöker vi genom att använda en egen analysmodell som skapas utifrån den teoretiska referensramen, som vi benämner motivationsprocessen i lågkonjunktur. Analysmodellen syftar till att svara på frågan: hur påverkas anställdas motivation under lågkonjunktur? 4

11 1.2 Problemavgränsning Problemet har avgränsats till att studera anställdas motivation på företaget Hörmann Svenska AB utifrån förväntansteorin där detta även ställs i perspektiv till den gångna lågkonjunkturen. 1.3 Syfte och frågeställningar Syftet med studien är att söka en förståelse för om och i sådant fall hur anställdas motivation påverkas i lågkonjunktur. Detta undersöks på fallföretaget Hörmann Svenska AB med hjälp av den analysmodell som vi har utvecklat utifrån den teoretiska referensramen. Utifrån detta syfte har följande frågeställningar utformats för studien: 1. Hur påverkas anställdas motivation under lågkonjunktur? 2. Vad kan eventuella förändringar bero på? 1.4 Bidrag Vi har inte funnit någon forskning som behandlar anställdas motivation i lågkonjunktur utifrån förväntansteorin, bortsett från en D-uppsats som hade syftet att utifrån förväntansteorin identifiera vilka faktorer som motiverar individer i chefsposition under en konjunkturnedgång då möjligheterna att få belöning försvåras (Andersson & Jansson 2009). Vår studie har en annan inriktning då vi inte har för avsikt att undersöka motivationen hos individer med chefsposition samt att vi inte enbart fokuserar på belöningens påverkan. Det faktum att vi inte har hittat någon forskning som behandlar vår forskningsfråga i sin helhet innebär att det verkar finnas en lucka i litteraturen. Med denna studie vill vi väcka ett intresse för vidare studier inom området, då vi anser att denna studie inte är tillräcklig för att fylla luckan som finns i litteraturen. Detta gör vi genom att utifrån förväntansteorin söka en förståelse för hur motivation hos anställda fungerar under en lågkonjunktur jämfört med i ett normalfall. 1.5 Företagspresentation Hörmann Svenska AB är ett företag som i grunden säljer garage- och industriportar men som idag har expanderat sitt utbud till att även innehålla bland annat grindar, ståldörrar och lastbryggor. Företaget är ett dotterbolag till det tyska familjeföretaget Hörmann Holding GmbH & Co. KG som grundades 1955 och som idag har tillverkning på fler än 80 orter i över 5

12 30 länder samt återförsäljare i ytterligare 35 stater. Hörmann Svenska AB startades 1998 med ett litet kontor i Örebro. Idag är företaget den största leverantören av garageportar på den svenska marknaden och de har expanderat med ytterligare sju regionkontor i Sverige. Utöver huvudkontoret som finns i Örebro finns numera även kontor i Västerås, Stockholm, Malmö, Göteborg, Jönköping, Linköping och Gävle. Företaget har i Sverige totalt cirka 90 anställda. (Hörmann Svenska AB, 2013) Fortsättningsvis benämns företaget enbart som Hörmann. 6

13 2. Teoretisk referensram 2.1 Motivation Motivation är en process som påverkar riktningen och målmedvetenheten av det målinriktade beteendet (Holt et al. 2012, s. 400). Motivationen sägs härstamma från människors inre drivkrafter och behandlas i olika teorier (Andersson & Tengblad 2009, s.259). Maslows behovshierarki samt Vrooms förväntansteori och dess utveckling är exempel på två stora motivationsteorier. Även Hawthorneexperimentet som i grund och botten är en teori om produktivitet har visat en stark koppling till motivation. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.264; Schein 1988, s.56) 2.2 Förväntansteorin Till skillnad från Maslow som fokuserar på att beskriva vad vi motiveras av fokuserar förväntansteorin på hur vi motiveras. Vroom menar att de förväntningar vi har är en stor del av hur pass motiverade vi i slutändan blir. (Andersson & Tengblad 2009, s.259) Vidare definierar Vroom motivationsbegreppet som en process som styr de val och beslut som mäniskor eller lägre stående organismer fattar mellan olika former av frivilliga aktiviteter. (Vroom 1964, s.6). Förväntansteorin fokuserar i stora drag på om vi ser ett samband mellan den arbetsinsats vi gör och det resultat vi når, vilka förväntningar vi har på att våra resultat leder till en belöning samt om vi förväntar oss att denna belöning är någonting som vi vill ha. (Andersson & Tengblad 2009, s.259) Teorin grundar sig i en förståelse för individuella mål och kopplingarna mellan insats och resultat, resultat och belöningar samt belöningar och individuella mål. Dessa faktorer kan variera mellan individer och olika ekonomiska situationer vilket innebär att det är viktigt att de belöningar som företag erbjuder är relaterade till de anställdas personliga mål. (Memary & Yew Wong 2009) Figur 1 visar den ursprungliga modellen i förväntansteorin. Ansträngning Prestation Resultat Förväntning Instrumentalitet Valens Figur 1. Vrooms förväntansteori (Vroom 1964) tolkad av (Abrahamsson & Andersen 2005, s. 158) 7

14 Denna figur samt teorin i sin helhet har kritiserats och utvecklats främst av forskarna Lawler och Porter (Lawler & Suttle 1973). Vrooms förväntansteori har av dessa forskare ansetts vara för enkel på grund av att den saknar viktiga element. Till följd av detta utvecklades teorin till att bli en mer ingående modell och teori som behandlar fler faktorer (Jacobsen & Thorsvik 2008 s. 264; Lawler & Suttle 1973). Den utvecklade teorin innehåller därmed, förutom grunderna, även de nya tillagda variablerna; önskningar och behov, förmåga, resurser, rollförståelse samt belöning (se figur 2). Mellan dessa steg finns likt den tidigare versionen även förväntan om att en specifik insats ska leda till ett visst resultat (förväntan), att ett visst resultat leder till belöning (instrumentalitet) samt den individuella värderingen av denna belöning (valens) som i detta fall är det som skapar motivation (Vroom 1964 s.16-28). Den utvecklade teorin tar vidare upp fler aspekter som kan kopplas till en arbetssituation vilket gör denna modell mer applicerbar i denna studie. Vidare kommer vi att utgå ifrån den utvecklade modellen när vi behandlar förväntansteorin. Det är flödet mellan önskningar och behov, insats, resultat och belöning som är grunden i förväntansteorin. Kopplingarna mellan dessa utgörs av förväntan, instrumentalitet och valens som är grunderna i förväntansteorin. Förväntan handlar mer ingående om en persons tro på att ett samband mellan arbetsinsats och resultat finns, det vill säga att uppfattningen om att en viss insats leder till ett specifikt resultat (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158). När människor väljer bland alternativ med någon osäker faktor spelar förväntan om att uppnå det önskvärda resultatet en stor roll i valet (Vroom 1964, s.17). Något som påverkar förväntan är individens förmåga, vilka resurser som finns tillgängliga samt rollförståelse. Dessa faktorer påverkar förväntan genom att de spelar en roll i huruvida individen har möjlighet att uppnå resultaten. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.265) Instrumentaliteten som ligger mellan resultat och belöning innebär att det måste finnas en uppfattning om att resultatet leder till en viss belöning (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158). Om vi inte tror på att sambandet finns och att vi kan nå det resultat som leder till belöningen kommer motivationen att vara lägre (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.265). Resultatet av insatsen kan vara både av positiv- och negativ karaktär. Positiv i den bemärkelse att den exempelvis resulterar i högre lön eller säkerhet och negativ då det exempelvis kan leda till en känsla av otillräcklighet och frustration. Hur resultatet tolkas av individen beror på dennes subjektiva uppfattning vilket är grunden i förväntansteorin. (Abrahamsson & Andersen 2005, s.159) 8

15 Förväntansteorin beskriver också att belöningen måste vara någonting som vi mycket gärna önskar oss eller någonting som fyller ett visst behov, vilket innebär att det måste finnas en hög valens. Valensen representerar hur högt eller lågt belöningar värderas av en person. I valet mellan två möjligheter innebär valensen att människor kommer välja den möjlighet som värderas högst hos personen, det vill säga den möjlighet som uppfyller personens önskningar och mål. Valensen är således hur en person uppfattar värdet i det förväntade resultatet, det vill säga belöningen. (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158) Vidare finns det olika typer av belöningar som motiverar människor enligt förväntansteorin, dessa delas in i yttre- och inre belöningar. De yttre belöningarna handlar om pengar, lön och bonus medan de inre belöningarna handlar om personlig utveckling och positiva känslor som individen ger sig själv med uppnått resultat. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s ) Huruvida exempelvis pengar är en stark motivationsfaktor beror på individen i fråga och dennes uppfattning om den behöver mer eller mindre pengar. Trots detta lyfts pengar fram som en framstående motivationsfaktor hos människor. (Schein 1988, s. 40, 55) En studie av motivation utifrån förväntansteorin som är utförd i ett antal länder i Asien visar dock att dessa ländernas ekonomiska situation är grunden till att yttre belöningar blir mer motiverande än de inre. Författarna menar i denna studie att de belöningar människor önskar sig i stor utsträckning beror på vilken situation man lever i. I länderna som studerades i studien förekom mycket fattigdom vilket gjorde att det var yttre belöningar i form av pengar som var den mest önskvärda belöningen. (Memary & Yew Wong 2009) Nedan i figur 2 illustreras förväntansteorins centrala delar. Det är denna ständigt pågående process som skapar motivation hos individen. (Jacobsen & Thorsvik 2008, s ) Förmåga, resurser och rollförståelse Önskningar och behov Insats Resultat Belöning Förväntan Instrumentalitet Valens (värdering av belöning) Figur 2. Förväntansteorins centrala element (Jacobsen & Thorsvik 2008, s.264). 9

16 Det kan sammanfattas som att förväntansteorin behandlar motivation som en process där valens, förväntan och instrumentalitet i hög grad är relaterat till varandra enligt ett multiplikativt förhållande. Om någon variabel är låg kommer på så sätt också den slutliga graden av motivation att vara låg. (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266). En svaghet med förväntansteorin är att den bygger mycket på subjektiva uppfattningar hos individer, vilket är viktigt att beakta när modellen används exempelvis av en chef för att motivera sina anställda (Abrahamsson & Andersen 2005, s.160). Ytterligare en svaghet med förväntansteorin är att de studier som tidigare genomförts utifrån denna främst har riktat in sig på delar av teorin vilket innebär att kännedomen om hela teorins konsekvenser inte är kända (Wilson 2008, s.169). Trots att den ursprungliga teorin kompletterats till den utvecklade förväntansteorin anser vi att modellen bör kompletteras ytterligare. Detta för att på ett mer fullständigt sätt täcka hur motivation uppstår på en arbetsplats samt för att få en modell som i större grad är relaterad till denna studies syfte och problem. Vi anser att faktorer som sociala relationer på arbetsplatsen, ledarens roll och feedback samt känslornas roll i motivationen saknas i förväntansteorin. För att modellen ska kunna relateras till vårt syfte behöver modellen också kompletteras ytterligare med begreppet lågkonjunktur. 2.3 Hawthorneexperimentet Hawthorneexperimentet är ett experiment vars syfte var att undersöka produktivitet hos anställda. Resultatet av detta experiment visade sig förutom en påverkan på produktiviteten, som i vårt fall kan liknas med arbetsinsatsen, även ha en påverkan på de anställdas motivation. Detta gör att experimentet har en koppling till vår studie. Hawthorneexperimentet genomfördes 1920 och var grunden för den så kallade Hawthorneeffekten. Experimentet gick ut på att undersöka hur en grupp kvinnliga arbetare som satte ihop telefonutrustning reagerade på olika faktorer som till exempel arbetsdagens längd, antalet raster, ökad belysning, gratis luncher och andra aspekter av icke mänsklig miljö. De utvalda kvinnorna observerades sedan mycket noga. Under experimentets gång fann de att kvinnorna som medverkade i experimentet reagerade positivt och ökade sin produktion med varje stor förändring. Nöjda med att de lyckats med experimentet lät forskarna kvinnorna återgå till sin normala nivå, men till deras förvåning fortsatte produktiviteten även nu att öka. Det framkom tydligt att 10

17 kvinnorna under experimentets gång utvecklat en hög moral och blivit motiverade att arbeta hårt. En anledning till denna utveckling visade sig vara att kvinnorna i studien kände sig speciella då de blivit utvalda av ledningen. Ytterligare en anledning var att kvinnorna utvecklade en god social relation till sina medarbetare och chefer under experimentets gång. De sociala och enkla relationerna gjorde kvinnornas arbete mer behagligt och trivsamt. (Schein 1988, s.56-57) Att känna sig som en meningsfull del av företaget samt de goda relationer mellan chef och medarbetare som uppstod kan enligt detta experiment stärka de anställdas motivation och öka produktiviteten i företaget. Den sociala faktorn, det som inte beror på den enskilda individen utan samspelet med andra, tas upp som en av de viktigaste delarna av Hawthorneeffekten. (Schein 1988, s.59). 2.4 Ledarskap och feedback Motivation har även kopplats samman med ledarskap. En studie gjord av Evans (1970) behandlar hur ledaren påverkar anställdas motivation. Studiens resultat visar att anställdas motivation i stor utsträckning påverkas av hur ledaren beter sig. Detta genom att påverka anställdas uppfattning om att en viss väg leder till målen som ska uppnås. Det är därmed viktigt att ledaren förmedlar rätt väg att gå till den anställda så att dennes förväntningar är relevanta. Här måste den anställda uppfatta att det är möjligt att uppnå målen. Ledarens roll är bland annat att erbjuda någon form av belöning vid målet som vekar motiverande för den anställda. Kopplingen mellan beteende och belöning måste också uppfattas hos den anställda vilket kräver struktur från ledaren. Genom den struktur som ledaren ger skapas en indikation på vilken eller vilka vägar eller aktiviteter som är lämpliga för den anställda. Ledarskapet har direkt påverkan på vägen till målet ( path-goal instrumentaliteten) men ledaren påverkar också hur viktigt anställda anser att målen i organisationen är. (Evans 1970) Feedback kan definieras som vetskapen om resultaten vilket oftast förmedlas från ledare till anställda och kan därmed ses som en viktig del av ledarskapet (Schein 1988, s.88-89). En studie gjord av Ederer (2010) visar på att feedback, utvärdering av insatsen, kan hjälpa anställda att förstå sin egen förmåga och vad de kan uppnå med denna. Personer skiljer i sin egen förmåga och vilket självförtroende de har vilket gör feedback till en relevant hjälpprocess. Feedback sägs även påverka motivationsprocessen och produktiviteten hos de anställda då det ökar ansträngningen hos dessa. Även typen av feedback påverkar utfallet och den förväntan som finns på insatsen. Om ingen feedback förmedlas till den anställda kommer 11

18 varken beteendet eller motivationen hos denne förändras i någon större grad. Feedback ger således möjligheter för företag att motivera sina anställda och att ge dem mer information om hur mycket extra de måste anstränga sig för att uppnå målen. Feedback har även en positiv påverkan på anställda på två sätt, både genom att träna och utveckla den anställda och för att utvärdera. (Ederer 2010) 2.5 Känslor och motivation Känslor har en stark koppling till människors motivation. Känslor är starka motivationskrafter vilket betyder att känslor motiverar individer till att agera på ett visst sätt. (Holt et al. 2012, s. 400) En studie gjord av Jordan, Ashkanasy och Hartel (2002) tar upp känslornas roll i motivationsprocesser och nämner att känslor som starkt kan sammankopplas till sämre tider i organisationer är oro och rädsla för att mista sitt jobb. Dessa känslor kan både leda till ökad samt minskad motivation. Motivationen kan öka på så sätt att den anställda anstränger sig mer för att få behålla sitt jobb. Samtidigt kan motivationen minska till följd av en ökad stress hos de anställda som kommer ifrån oron att mista sitt arbete. (Jordan, Ashkanasy & Hartel 2002) 2.6 Lågkonjunkturen Studiens syfte kräver att vi förutom tidigare nämnda teorier och begrepp även behandlar begreppet lågkonjunktur på ett mer detaljerat sätt. Konjunkturläget bestäms av vilken nivå den ekonomiska aktiviteten är på, jämfört med en trend- eller jämviktsnivå. Eftersom ekonomisk aktivitet mäts genom BNP, betyder att det är lågkonjunktur när BNP-nivån understiger potentiell BNP eller BNP-trenden. (Konjunkturinstitutet, odat.) Sverige är ett land som exporterar mycket till andra länder. Exporten motsvarar varje år halva Sveriges totala BNP. Detta innebär att sårbarheten ökar eftersom det som händer utanför landets gränser är bortom företagens kontroll. Finanskrisen startade på den amerikanska marknaden och konsekvenserna av denna påverkade stora delar av världen, därmed även Sverige. Nedgången i den svenska ekonomin nådde sin lägsta punkt under Då sjönk produktionen i landet med 170 miljarder kronor jämfört med 2008 års BNP, vilket motsvarar en nedgång på fem procent. (Ekonomifakta 2013; Ekonomifakta 2014) 12

19 Nedan visas konjunkturläget från 2007 till Figur 3. Konjunkturläget (Ekonomifakta 2014). Av figuren kan det avläsas att lågkonjunkturen startade under 2008 och att den var som djupast under Under 2010 visades en hög tillväxt i Sverige men denna stagnerade sedan under det kommande året tar ekonomin ett steg tillbaka igen och slutligen visas tecken på en långsam återhämtning under 2013 i den svenska ekonomin. (Konjunkturinstitutet, odat) Som tidigare nämnts påverkades Hörmann av lågkonjunkturen på så vis att mönstret på utvecklingen av företagets omsättning tydligt avvek särskilt under 2009, då lågkonjunkturen var som djupast (Hörmann Svenska AB 2013; Ekonomifakta 2014). 2.7 Analysmodell Motivationsprocessen i lågkonjunktur Utifrån de tidigare nämnda teorierna har vi skapat en egen analysmodell. Grunden för förväntansteorin är kvar med samma innebörd som tidigare nämnts vilket innebär att det är flödet mellan önskningar och behov, insats, resultat och belöning som är i fokus och att detta kopplas samman till begreppen förväntan, instrumentalitet och valens. Modellen har dock kompletterats med övriga teorier vi redogjort för i detta avsnitt. Vi har valt att kalla denna analysmodell för motivationsprocessen där det förutom boxarna från förväntansteorin också finns en box med sociala relationer mellan medarbetare och chefer och dess påverkan på insatsen. Detta kopplas till Hawthorneexperimentet där det visar sig att de anställda anstränger sig mer i sin insats och på så sätt får ökad motivation när de har en god social relation till sina medarbetare och chefer (Shein 1988, s.56-59). I samma box har vi även placerat känslor vilket 13

20 enligt Holt (et al. 2012, s.400) påverkar beteendet. Därmed anser vi att känslor bör påverka arbetsinsatsen. Även en streckad pil mellan resultat och insats är tillagd, vilket representerar feedback. Feedback är en utvärdering av resultatet som påverkar den anställdas kommande insats genom att göra att denne förstår sin egen förmåga (Ederer 2010). Begreppet rollförståelse har även uteslutits ur analysmodellen vilket grundar sig på att begreppet inte var tydligt motiverat i tidigare litteratur om förväntansteorin samt att vi inte ansåg att rollförståelse var relevant att ta hänsyn till i denna studie. Slutligen lades lågkonjunkturen till som en bakgrundsfaktor som påverkar motivationsprocessen. Lågkonjunkturen har enligt denna modell en påverkan på hela motivationsprocessen. Därmed påverkar lågkonjunkturen också förväntan, instrumentalitet och valens. Hela motivationsprocessen ser vi som en ständigt pågående process, då människor i en organisation kontinuerligt jobbar mot olika resultat som de på något sätt måste motiveras till. Figur 4. Analysmodell. Motivationsprocessen i lågkonjunktur (egen bearbetning). 14

21 3. Metod I detta avsnitt presenteras ingående hur studien har genomförts samt varför vissa val har tagits. Detta eftersom alla metodval vi har gjort har påverkat studiens slutgiltiga resultat. 3.1 Ansats Studien utgår ifrån existerande teorier inom området och vi har skapat en analysmodell utifrån dessa, vilket gör att studien till största del är deduktiv. Teorierna och analysmodellen användes sedan som grund när vi genomförde den empiriska datainsamlingen där vi undersökte hur väl teorierna motsvarande ett verkligt fall. Studien är dock även delvis induktiv eftersom vi inte ville anta att analysmodellen var fullständig. I och med detta ville vi även samla in empiri för att undersöka om modellen kunde modifieras och eventuellt kompletteras ytterligare. (Bryman & Bell 2005, s.23-25) 3.2 Undersökningsdesign Fallstudie Studien är en fallstudie vilket innebär att undersökningen utförs på ett enda företag. Vi valde att genomföra en fallstudie då vi utifrån vår forskningsfråga var ute efter en djupare kunskap om ett specifikt fall (Bryman & Bell 2005, s.71; Holme & Solvang 1996, s.92). Fallstudien genomfördes med en kvalitativ metod för att möjliggöra för en så djup fakta som möjligt. Den kvalitativa metoden öppnar upp för mer urtömmande information och går även in på djupet i respondenternas perspektiv (Holme & Solvang 1996, s.92). Detta passade vår studie då vi ville veta hur respondenterna upplevt sin egen motivation under lågkonjunkturen. Genom denna metod fick vi en bild av hur respondenterna uppfattade sin egen verklighet (Bryman & Bell 2005, s.298). En nackdel med att vi utförde en fallstudie är att resultatet inte är generaliserbart och därmed endast är representativt för det specifika företag vi studerat (Bryman & Bell 2005, s.73-74) Kvalitativ metod Studier kan inte sägas vara av antingen kvalitativ- eller kvantitativ karaktär, utan de innehåller alltid element av båda metoderna. Med anledning av att det är problemets syfte och 15

22 frågeställning som avgör vilken metod som får en mer framträdande roll, har den kvalitativa metoden den mest framträdande rollen i denna studie. (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund 2010, s.70) Detta eftersom vi i denna studie var intresserade av hur de anställda på företaget Hörmann uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (Bryman & Bell 2005, s.40). Valet av en kvalitativ metod grundar sig även på att ämnet vi studerar är en komplex social process där människor interagerar vilket kräver urtömmande information från respondenterna (Christensen 2010, s.81). Då vi har för avsikt att söka förståelse och djupare kunskap om motivation i lågkonjunktur är det bra att kunna vara på plats och svara på eventuella frågor och funderingar som uppkommer under intervjuns gång. Den kvalitativa metoden ger även möjlighet för oss att ställa följdfrågor som dyker upp under intervjun. Detta bidrar till en flexibilitet som möjliggör för ändringar i undersökningen som leder till rikare information. (Holme & Solvang 1996, s.80) Forskningsfrågan vi har är svår att kvantifiera, det vill säga att den är svår att mäta i siffror, på grund av att den inte är handfast eller entydig. Det passar då bättre att analysera med ord och tolkningar vilket gör den kvalitativa metoden mer lämplig att använda. (Bryman & Bell 2005, s ) I en kvalitativ undersökning är resultatet beroende av individuella uppfattningar och tolkningar av den sociala verkligheten (Bryman & Bell 205, s.298). Resultatet kan således ha påverkats av både respondenternas såväl som våra egna uppfattningar. Det faktum att studiens resultat är beroende av subjektiva tolkningar är en nackdel med valet av kvalitativ undersökning. På grund av detta har vi genom hela studiens gång försökt hålla oss så objektiva som möjligt, men resultaten är troligtvis ändå präglat av subjektiva tolkningar då dessa är svåra att undvika (Holme & Solvang 1996, s.95). Ytterligare en nackdel med den kvalitativa metoden är att datamaterialet blir omfattande. Analysen av det kvalitativa materialet blir komplicerad till följd av den stora mängden datamaterial samt att det inte finns någon given struktur på hur analysen av kvalitativa studier ska genomföras (Bryman & Bell 2005, s ). Analysen av den insamlade empirin underlättades då vi i denna utgick ifrån vår analysmodell. Modellen skapade struktur och underlättade datainsamlingen samt analysen av empirin. 16

23 3.3 Primär och sekundärdata Datainsamlingen bestod av både primär- och sekundärdata. De primärdata vi har använt oss av samlades in under semistrukturerade intervjuer med anställda och chefer på Hörmann. Insamling av denna typ av data är tidskrävande men ger samtidigt aktuell information som är anpassad till undersökningens problem (Christensen et al. 2010, s.106). De sekundärdata som användes bestod av Hörmanns årsredovisning och information om företaget. Denna typ av data gjorde det möjligt för oss att skapa en överblick av företaget och dess situation. (Christensen et al. 2010, s.91) 3.4 Val av teorier Studien är djupt beroende av valet av de teoretiska utgångspunkterna på så sätt att denna styrde vad vi senare i studien tolkade och såg vid exempelvis datainsamling och analys. Studiens resultat är med andra ord styrt av vilken teoretisk utgångspunkt vi har. Konsekvensen blev att vi såg och tolkade verkligheten främst utifrån just dessa teorier och att resultatet troligtvis blivit annorlunda om vi hade haft en annan teoretisk utgångspunkt. (Christensen et al. 2010, s.66-67) Fördelen med att använda sig av specifika teorier vid datainsamling och analys är att det skapas en tydligare utgångspunkt och verktyg för att genomföra studien (Christensen et al. 2010, s.91). Nackdelen blir i detta fall att viss data utesluts ur studien (Bryman & Bell 2005, s.239). Detta är trots allt en nödvändighet då det är omöjligt att ta hänsyn till all tidigare data. Artiklarna vi har använt oss av i denna studie är vetenskapliga granskade artiklar hämtade från universitetsbibliotekets databas. Artiklarna har använts som ett komplement till förväntansteorin för att se på vilka sätt vi anser att modellen skulle kunna kompletteras med faktorer som vi anser kan ha en påverkan på motivationen på arbetsplatsen. Alla artiklar förutom en är relativt nypublicerade vilket visar att resultaten i dessa aktuella. Den äldre artikeln är skriven av Martin G Evans (1970) och är en studie som behandlar chefens beteende kopplat till de anställdas motivation. Även fast denna artikel är från 1970 tyckte vi ändå att den var värd att ha med. Anledningen till detta är att vi ansåg att den trots sin ålder tog upp dagsaktuella aspekter av ledarskapet och på ett intressant och mycket trovärdigt sätt kopplade detta till motivation. 17

24 Modellen som vi använt oss av har vi studerat utifrån Vrooms ursprungliga idéer och tankar i hans bok från 1964 vilket betyder att vi gick tillbaka till ursprungskällan för att få korrekt fakta. Ytterligare ett exempel på detta är att vi gick vi tillbaka till artikeln skriven av Lawler & Suttle (1973) när vi behandlade kritiken av förväntansteorin. Detta bör öka kvaliteten på informationen. 3.5 Val av företag Företaget Hörmann, och dess huvudkontor i Örebro, valdes som undersökningsobjekt genom att en av författarna som jobbat där tidigare kunde få tillgång till information om dagsläget och vilka problem som funnits i företaget. Den första kontakten togs via telefon där några grundläggande frågor ställdes om företagets situation under lågkonjunkturen. Det frågades även om företaget haft problem med motivationen hos de anställda under denna period. Dessa frågor ställdes för att få en inblick i om företaget skulle passa undersökningen. När det framgått att företaget haft problem under den senast gånga lågkonjunkturen ansågs det att Hörmann var ett bra företag att applicera forskningsproblemet på. Kontakten med företaget fanns redan innan studiens start vilket underlättade processen då exempelvis information kunde utges snabbt samt att intervjuer kunde bokas in utan svårigheter. Detta var till stor fördel då arbetet med denna studie var intensivt, vilket innebar att en snabb kontakt med studieobjektet var fördelaktigt. En nackdel med att en av oss sedan tidigare har arbetat på Hörmann, och därmed har en relation till det valda företaget, kan vara att studiens resultat påverkades av detta. Valet av företag har i stor utsträckning påverkat resultatet då studien är i form av en fallstudie vilket innebär att den är baserad på enbart ett företag. Att företaget som valdes endast ger ut fasta månadslöner och inte använder sig av provisionsbaserade löner kan även det ha påverkat resultatet i och med att respondenterna har fått samma lön under lågkonjunkturen som innan, vilket kan ha skapat både en trygghet men också att kopplingen mellan resultat och belöning inte blev lika tydlig. Under studiens gång framkom även att företaget har en god likviditet i bolaget vilket kan ha bidragit till att lågkonjunkturen inte genererat några större negativa effekter på företaget och dess anställda. Detta gör att resultatet skulle blivit annorlunda om studien behandlat ett annat företag som inte haft likvärdiga förutsättningar under lågkonjunkturen. 18

25 3.6 Undersökningsmetod Urval Valet av respondenter är baserat på ett strategiskt urval då vi själva har valt vilka personer som skall ingå i studien (Christensen et al. 2010, s.130). Bedömningen av vilka personer som var lämpliga gjordes utifrån forskningsfrågan. För att få delta i vår studie fanns det två kriterier som båda måste vara uppfyllda. Det första kriteriet var att respondenten skulle ha arbetat på företaget minst sex år för att försäkra oss om att denne har varit med om lågkonjunkturens påverkningar. Det andra kriteriet var att de skulle ha arbetat på en av säljavdelningarna som påverkats av lågkonjunkturen. Att vi valde respondenter på säljavdelningarna berodde på att vi ansåg att det var på dessa avdelningar det fanns möjlighet att finna störst motivationspåverkan. All denna information fick vi både utav VD:n på företaget och av den författare som tidigare har jobbat på företaget. Om respondenterna inte skulle uppfyllt de tidigare nämnda kriterierna men ändå deltagit i studien skulle resultatet av dessa intervjuer vara intetsägande (Holme & Solvang 1996, s.101). Av de totalt nio respondenter som valdes ut till studien var två av dem personer som innehar chefsposition på företaget och resterande sju stycken var anställda på två olika försäljningsavdelningar. Den ena avdelningen har hand om industriförsäljningen och den andra har hand om konsumentförsäljningen. Vi valde att intervjua både chefer och anställda för att få ett helhetsperspektiv av motivationsprocessen. Att respondenterna arbetade på två olika avdelningar kan ha påverkat resultatet genom att de kan ha haft olika förutsättningar under lågkonjunkturen. Detta ansågs dock inte som något större problem då de anställda på Örebrokontoret arbetar nära varandra vilket gör att avdelningsgränserna överlappar varandra. Ytterligare något som kan ha påverkat resultatet både positivt och negativt är att en författare kände respondenterna sedan tidigare. Den positiva påverkan kan varit att respondenterna vågade öppna sig mer och kände sig mer trygga under intervjun på grund av relationen som fanns (Kvale & Brinkmann 2009, s.32). Resultatet kan även påverkats negativt i form av att respondenterna kanske inte vågar ta upp allt under intervjun på grund av att de känner intervjuaren. Detta är en svår situation, men uppfattningen var dock att denna påverkan i vårt fall var positiv. 19

26 3.6.2 Datainsamling Datainsamlingen bestod av semistrukturerade intervjuer där vi utgick från en intervjuguide. Intervjuguiden bestod av en lista med ett antal frågor och områden som berördes under intervjun (se bilaga 2). Frågorna i intervjuguiden har formats utifrån analysmodellen i avsnitt 2.7. Frågorna var breda vilket öppnade upp för att ställa eventuella följdfrågor, vilket bidrog till att intervjuerna hölls flytande. (Trost 2010, s.71; Christensen et al. 2010, s.169) Innan intervjun genomfördes skickades information ut till respondenterna. Informationen förklarade vad studiens syfte var och i stora drag vad intervjuerna skulle behandla (se bilaga 1). Detta gjordes för att respondenterna skulle vara beredda på vad intervjun skulle handla om så att de kunde förbereda sig genom att på förhand fundera över begreppet motivation. Detta skapade en högre kvalitet i intervjuerna samt att respondenterna kände sig tryggare då de visste vad intervjun skulle behandla. (Christensen et al. 2010, s.172) Informationen som skickades ut innehöll även kontaktuppgifter till oss där vi uppmanade dem att höra av sig utifall de hade några ytterligare frågor. Intervjuerna hade en viss form av standardisering då de genomfördes på lika villkor. Det var samma personer som utförde samtliga intervjuer och alla intervjuer genomfördes i samma lokal. Lokalen som användes var ett avskilt konferensrum på Hörmann. Detta var respondenternas naturliga miljö vilket kan ha lett till att de kände sig mer bekväma (Trost 2010, s.65). Valet av intervjuplats berodde också på att intervjuerna skedde under arbetstid så en lokal på Hörmann var den mest optimala platsen då vi utan problem fick tillgång till respondenterna på detta sätt. Intervjuguiden hade samma upplägg för alla respondenter, dock skilde sig karaktären på intervjumaterialet något beroende på om det var en chef eller anställd som intervjuades (se bilaga 2). Anledningen till detta var att frågorna skulle passa in på den yrkesroll respondenterna hade i företaget. Respondenterna fick även tala fritt men det sågs ändå till att samtalet flöt i den ordning som förberetts vilket gjorde intervjun standardiserad till en lägre grad. (Trost 2010, s. 39) Frågorna i intervjuguiden grundades på de teorier som presenterades i den teoretiska referensramen och sökte svar på hur företaget arbetar med de tre huvuddelarna i förväntansteorin; förväntan, instrumentalitet och valens. Dessa frågor sattes även i perspektiv till den gångna lågkonjunkturen. 20

27 Nedan följer en tabell där frågorna utifrån intervjuguiden (se bilaga 2) kopplas samman med teori. Att det finns en koppling mellan intervjufrågorna och teorierna stärker studiens tillförlitlighet (Bryman & Bell 2005, s ), då frågorna vi ställer svarar till den teoretiska bakgrunden. Detta gör även att empirin har en koppling till teorierna. Frågorna som presenteras i tabellen nedan är de huvudfrågor som ställdes under intervjun samt de viktigaste följdfrågorna. Intervjufrågor (chef) Intervjufrågor (anställda) Teori Bakgrundsfrågor som ålder, utbildning, hur länge personen arbetat på företaget och vad deras roll på företaget är. Vad är motivation för dig? Vad motiverar dig? Hur jobbar ni med motivation hos anställda på företaget? - koppling mellan insats och resultat? - tydliga mål/resultat? - feedback? - belöningar vid uppnått resultat? - individuella skillnader angående vilka belöningar de anställda värderar? - känner du till vilka önskningar och behov de anställda har? Hur ser din relation ut till de anställda? Har lågkonjunkturen påverkat företaget och de anställda, hur? Bakgrundsfrågor som ålder, utbildning, hur länge personen arbetat på företaget och vad deras roll på företaget är. Vad är motivation för dig? Vad motiverar dig? Anser du att man i företaget jobbar med motivationen hos er anställda? - hur stärker du din motivation? Används feedback? - hur fungerar det? - hur påverkar det dig? - hur påverkar det kommande insatser? Vad värderar du för belöningar? Känner din chef till detta? Finns det någon utfäst belöning vid uppnått resultat? Vad påverkar din arbetsinsats? - koppling mellan insats och resultat? - relationer till chef och medarbetare? Har lågkonjunkturen påverkat företaget och de anställda, hur? Metodteori (för att värma upp och få respondenten att känna sig trygg). Förväntansteorin. Motivationsprocessen, förväntansteorin (förväntan, instrumentalitet, valens) Feedback (Ederer 2010; Schein 1988), motivationsprocessen (förväntan). Förväntansteorin (valens) Förväntansteorin (instrumentalitet) Förväntansteorin (förväntan), Hawthoneeffekten (sociala relationer påverkar motivationen). Lågkonjunktur. 21

28 Har lågkonjunkturen väckt några speciella känslor? - hot om uppsägning? Hur ser motivationsarbetet ut under lågkonjunkturen? - behövt jobba med något extra mycket? - individuella skillnader? - arbetat annorlunda jämfört med i ett normalläge? Har ni ändrat på något? - har resurserna förändrats? - har du haft tid för motivationsarbetet? Sammanfattningsvis, skulle du säga att motivationen under lågkonjunkturen blivit bättre/sämre eller oförändrad? Anser du att din motivation påverkades under lågkonjunkturen? - arbetsuppgifter? - insats? - resultat? - resurser? - belöningarna? - värderingen av belöningar? Vad upplevde du för känslor under lågkonjunkturen? - hot om uppsägning? Vilken roll anser du att ledaren ska ha i motivationsarbetet? - rollen i lågkonjunktur? Anser du att man ska jobba på något speciellt sätt med motivation under lågkonjunktur? - från chefens håll? - från anställdas håll? - mer med vissa delar? Sammanfattningsvis, skulle du säga att din motivation under lågkonjunkturen blivit bättre/sämre eller oförändrad? Lågkonjunkturen kopplat till förväntansteorin och motivationsprocessen. Känslor kopplat till motivation under lågkonjunktur (Jordan, Ashkanasy & Hartel 2002) Ledarskap kopplat till motivation. (Evans 1970) Lågkonjunktur. Lågkonjunkturen kopplat till förväntansteorin. Tabell 1. Teoretisk koppling till intervjufrågorna (egen bearbetning). Vid genomförandet av intervjuerna var samtliga författare närvarande. Arbetet delades upp så att en av oss hade en mer framträdande roll i att ställa frågor medan de övriga två antecknade, kompletterade med eventuella följdfrågor och skötte inspelningen av intervjun. Detta underlättade processen då det kan vara svårt att ställa frågor, lyssna och anteckna samtidigt (Christensen et al. 2010, s.177). Att vi var tre stycken som genomförde intervjuerna underlättade när följdfrågor skulle ställas då samtliga hade möjlighet att komma på en 22

29 relevant följdfråga. Ytterligare en fördel med att samtliga författare deltog under intervjuerna var att arbetet kunde delas upp samtidigt som alla fick ett helhetsintryck vilket underlättade det efterkommande analysarbetet. Nackdelen med att vara tre stycken intervjuare skulle kunna vara att respondenten kände sig utsatt och i underläge vilket kan ha skapat en osäkerhet. (Trost 2010, s.67) På grund av detta var vi noggranna med att fråga respondenterna om de kände sig bekväma med att alla tre var med och intervjuade. Detta för att försäkra oss om att respondenterna inte hamnade i ett obekvämt läge. Valet av att ha enskilda intervjuer grundar sig på att en gruppintervju kan resultera i att de eventuellt tystlåtna personerna inte kommer till tals samt att andra personer talar hela tiden. Blir detta fallet missar man helhetsbilden och får inte in all data som behövs. (Trost 2010, s.67) Intervjuerna spelades in för att underlätta sammanställningen av dessa. Det gjorde vi för att skapa en större trovärdighet i och med att intervjun kunde återges i exakthet, vilket resulterade i en mer rättvisande analys. Ytterligare en fördel med att spela in intervjuerna var att det möjliggjorde för att kunna lyssna på dessa upprepade gånger. (Bryman & Bell 2005, s.374) Innan intervjuerna genomfördes frågade vi respondenterna om vi fick spela in intervjuerna vilket frågades ur etisk synpunkt (Holme & Solvang 1996, s.107). Vi klargjorde även att svaren behandlades anonymt. Nackdelen med att spela in intervjuerna är att respondenterna kan ha påverkas negativt och hämmats då de eventuellt inte vågade berätta allt och att intervjun således blev mer stel. Respondenterna kan således ha påverkats av medvetandet om att vad de säger spelas in och sparas. (Christensen et al. 2010, s.177; Bryman & Bell 2005, s ) Under alla intervjuer försökte vi hålla oss objektiva och inte styra svaren från respondenterna. Detta för att inte påverka respondenternas svar eller tankegångar. Totalt genomfördes nio intervjuer som delades upp vid två intervjutillfällen med en veckas mellanrum. Vi valde att dela upp intervjuerna i två olika tillfällen för att detta gav oss en möjlighet att mellan dessa tillfällen reflektera över om intervjufrågorna behövde kompletteras med något, eller om någon fråga behövde justeras. Vid det första intervjutillfället märkte vi att frågan Vad är motivation för dig? var svår för respondenterna att svara på. Med anledning av detta kompletterades intervjuguiden med frågan Vad motiverar dig?. Även följdfrågor som uppkom vid de inledande intervjuerna lades till i intervjuguiden för att komplettera denna. Vid det första tillfället intervjuades båda cheferna samt tre anställda, resterande fyra anställda intervjuades veckan därpå. Intervjuerna pågick i mellan minuter. 23

30 3.6.3 Sammanställning och analys av intervjuer De inspelade intervjuerna transkriberades för att få hela intervjun ordagrant på papper, detta underlättade då empirin skrevs. Fördelen med att transkribera allt inspelat material var att vi i resultatet fick en mer rättvisande bild av respondenternas åsikter och tankar (Bryman & Bell s.377). Det transkriberade materialet sammanfattades i empiriavsnittet i berättande form med stöd av citat från intervjuerna. Materialet från intervjuerna analyserades sedan utifrån analysmodellen i avsnitt 2.7. Analysen utgick ifrån de tre begreppen; förväntan, instrumentalitet och valens som sammanfattar stegen i vår analysmodell. Dessa begrepp kopplades även samman med lågkonjunktur. 3.7 Studiens kvalitet Det faktum att vi har en egen framtagen analysmodell innebär att empirin tolkades utifrån denna modell och därmed även utifrån den teoretiska referensram som användes. Genom att ha en analysmodell som skapats gemensamt är vi överens om hur empirin skall tolkas, vilket ökar studiens kvalitet (Bryman & Bell, 2003, s ). Tanken med den här studien är inte att den ska kunna generaliseras till andra situationer, men förhoppningar finns om att den ska väcka intresse för att genomföra vidare studier inom området. Eftersom tanken är att vår studie ska väcka intresse till vidare studier blir överförbarheten dock ändå viktig att diskutera. Studiens resultat bör inte utan vidare eftertanke överföras till andra situationer än den specifika som har studerats eftersom det handlar om en unik social kontext. För att denna studie ändå skall kunna bidra med nytta för vidare studier inom området har vi försökt att tydligt redogöra för detaljer. På så sätt kan de som eventuellt vill använda sig att vår studie ta del av rikliga detaljer om studien för att sedan själva bedöma om resultaten är överförbara till en annan kontext. (Bryman & Bell, 2003, s. 307) Studiens pålitlighet och kvalitet har ökats genom att tydligt redogöra för studiens alla faser (Bryman & Bell, 2003, s. 307). I studien har vi också ansträngt oss för att återge en rättvis bild av intervjuerna för att öka studiens äkthet (Bryman & Bell 2005, s ). Detta gjordes genom att spela in och transkribera intervjuerna ordagrant samt redogöra med citat i resultatavsnittet. Löpande under hela studiens gång har vi även haft tillgång till en handledare 24

31 och opponentgrupp som har bidragit med synpunkter och förslag på förbättringar, vilket också har ökat studiens kvalitet. (Bryman & Bell, 2003, s. 307) 3.8 Etik Ett etiskt ställningstagande som gjordes var att alla respondenter behandlades anonymt i så stor utsträckning som möjligt i studien. Detta gjordes för att skydda respondenternas integritet, som annars kunde skadas (Christensen et al. 2010, s.40). Rent konkret innebar det att respondenternas svar samlades så att allt återgavs i sammanfattad form ihop med vad den samlade gruppen av respondenter sagt (Christensen et al. 2010, s.142). Respondenternas svar delades dock upp i anställda respektive chefer vilket gjorde att avdelningschefen samt VD:ns anonymitet inte blev fullständig. Ett problem uppstod med att hålla företagets VD och avdelningschef helt anonyma. Detta är offentliga uppgifter, framförallt gällande VD:n, som utan vidare svårighet går att ta reda på. Eftersom denna risk om bristande anonymitet för dessa personer fanns, var vi noggranna med att fråga både VD:n och avdelningschefen om de upplevde detta som ett problem. Svaren som gavs var att det var helt okej att personerna i fråga inte var anonyma. Vi valde ändå att inte benämna VD:n och avdelningschefen vid namn utan använde oss genomgående av VD:n och avdelningschefen när vi refererade till dessa. Ytterligare etiska aspekter som har tagits hänsyn till var att alla respondenter visste vad studiens syfte var innan intervjuerna. Detta för att respondenterna skulle kunna tacka nej om de inte ville ställa upp på intervju. Ur etisk synpunkt frågade vi även innan inspelning av intervjuerna om tillåtelse till detta för att försäkra oss om att respondenterna kände sig bekväma med att bli inspelade. Dessa etiska aspekter tog vi hänsyn till för att minska respondenternas känsla av obehag. (Christensen et al. 2010, s.40-41) 25

32 4. Resultat I detta avsnitt kommer resultatet av intervjuerna presenteras. Intervjuerna ägde rum vid två tillfällen, den 15 respektive 23 april Citat blandas med löpande text i detta avsnitt där den viktigaste informationen lyfts fram utifrån studiens syfte. Intervjuguiderna återfinns i bilaga Intervju med VD och avdelningschef Allmänt om motivationsprocessen I intervjun med företagets VD framkom att för honom var motivation att de anställda ska trivas på jobbet. Kan man ordna en trivsam arbetsplats har folk en större motivation.. Trots detta är motivation inget man jobbar aktivt med från VD:n utan de anställda får ta mycket eget initiativ. Från avdelningschefens håll var motivation att göra ett bra jobb samt att ha nöjda kunder. Under intervjun framgick det att avdelningschefen har större ansvar för de anställda och därmed har en större del i motivationsprocessen bland de anställda på avdelningen. Arbetet med motivation är enligt avdelningschefen mycket individanpassat. De är alla helt olika som individer, så jätte individanpassat är det. Det som gäller är att hitta deras triggerpunkter, kör jag samma på alla så är jag rökt.. Målen som finns inom företaget är inte individanpassade utan är mer på gruppnivå. VD:n sätter tillsammans med avdelningschefen budgeten och därmed målen. Enligt VD:n ska målen vara höga men uppnåeliga vilket han stärker genom att säga vi gör inga fantasibudgetar.. Avdelningschefens uppgift blir sedan att bryta ner budgeten och sätta upp delmål som är mer begripliga än enbart siffror för de anställda, till exempel att Hörmann skall bli den bästa leverantören av portar. På frågan om huruvida de anställda vet om vilken insats de behöver lägga in för att nå målen så framkom det från både VD:n och avdelningschefen att de anställda är medvetna om detta. Enligt VD:n finns det många saker som påverkar insatsen. Beroende på vilket arbete man har så finns det olika faktorer som spelar in och påverkar insatsen så att man kan nå sina mål.. Målen i företaget skiljer sig något mellan de olika avdelningarna och detta gör även att insatserna blir olika menar VD:n. Vidare i intervjun med VD:n framkom det att det största målet som företaget har är att öka omsättningen vilket är tydligt för alla anställda. 26

33 På frågan om VD:n och avdelningschefen ger feedback till de anställda blev svaret att en viss individuell feedback ges, framför allt till säljarna på företaget. Avdelningschefen pratar med de anställda på avdelningen dagligen då de är en så pass liten grupp. Det blir lätt att hålla allt i schakt.. Positiv feedback anses av VD:n som något mycket viktigt att ge till de anställda och han påpekar att En klapp på axeln kan räcka långt.. VD:n hoppas att denna typ av feedback gör att de anställda trivs på jobbet. Vidare i intervjun ställdes frågor om belöningar till de anställda och om cheferna visste vilka belöningar de anställda värderar. Det som framkom var att de belöningar som förekommer i dagsläget är mer i form av uppskattning eller aktiviterer tillsammans med all personal, det kan vara allt från middag på restaurang, till korvgrillning eller bowling. Det förekommer även ett bonussystem för de på säljavdelningen men de gånger företaget har gått riktigt bra har en bonus delats ut till alla på företaget. Den generella uppfattningen från både avdelningschef och VD är att de vet vilka belöningar de anställda värderar. Detta framkommer av de samtal de har med de anställda. På senare tid har det blivit ett mer öppet samtal om belöningar mellan anställda och chefer. Avdelningschefen var på det klara med att han visste vad de anställda ville ha för belöningar det är både bonusar och att grilla korv ute på altanen.. På frågan om hur relationen är med de anställda var både VD:n och avdelningschefen eniga om att denna var bra. VD:n poängterade avsaknaden av hierarki Här pratar vi med alla och hjälps åt med det man kan, vi har en väldigt öppen dialog.. Avdelningschefen beskrev relationen till de anställda som mycket bra Vi har högt i tak och de vågar säga vad de tänker, vill de kritisera mig så gör de det. Vidare påpekade VD:n att de sociala delarna är mycket viktiga genom att säga bara de anställda känner att man bryr sig Lågkonjunkturens påverkan Den senare delen av intervjun behandlade lågkonjunkturens påverkan på företaget och de anställda. VD:n berättar att lågkonjunkturen som varit och som delvis hållit sig kvar har påverkat både företaget och de anställda det blir svårare, omsättningen sjunker samtidigt som man har kostnadsbiten kvar.. VD:n påpekar dock att de klarat sig bra jämfört med andra företag. Vi har klarat oss bra i lågkonjunkturen, vi har tappat förvisso, men inte lika mycket som branschen.. Detta förklarade VD:n med att bolaget har en god likviditet vilket gör att de klarar av en tids lågkonjunktur. Den goda likviditeten bidrar till att personal inte behöver sägas upp i samma utsträckning. När det gäller huruvida de anställda påverkats av 27

34 lågkonjunkturen menar VD:n att det är mer drag under högkonjunktur det låter illa men har man lite för mycket att göra så jobbar folk mer effektivare.. Vidare menar VD:n att i lågkonjunktur när tempot blir lugnare har han sett att motivationen sjunkit för vissa, men inte för alla. Det är viktigt att vara med och pusha på de anställda lite mer under perioder av lågkonjunktur menar VD:n. Avdelningschefen märkte att det fanns en viss antydan av bekymmer hos de anställda på avdelningen när telefonerna var tysta. Han fick därmed börja prata i andra siffror med de anställda samt att utnyttja tiden för att bli bättre under lågkonjunktur handlar det om tiden på ett annat sätt.. Detta menar avdelningschefen kan hjälpa dem att kunna ta marknadsandelar från andra företag på grund av att det är en tuff period för alla i branschen då kliver man starkt ur efteråt.. Avdelningschefen poängterade även vikten av en positiv anda under lågkonjunktur skulle jag ha börjat varsla och sprida negativitet skulle man säkert sakta men säkert följa med i lågkonjunkturen.. En anledning till att just Hörmann har klarat sig så pass bra jämfört med andra företag är enligt cheferna att de har två avdelningar där det förekommer en förskjutning mellan konjunkturkurvorna. De båda avdelningarna går inte dåligt samtidigt. I vårt fall har konsumentsidan alltid kommit ett halvår innan industrimarknaden går ner. I och med de två olika divisionerna så hjälper de till att bära varandra lite.. På frågan om resurserna förändrats under lågkonjunkturen framhäver VD:n det positiva med att de inte har behövt säga upp så mycket folk några har gått i pension vilket löste lite av problemet. vilket har bidragit till att man lyckats behålla en god stämning på företaget. VD:n nämner även att de inte vill säga upp folk på grund av att de i dagsläget är en bra grupp som arbetar bra tillsammans det är svårt att få tag i rätt folk, att hitta rätt personer med rätt utbildning och som passar ihop med gänget man har. Därför är vi försiktiga med att säga upp folk även vid lågkonjunktur.. Vidare menar VD:n att om man börjar säga upp folk sprids ganska snabbt en rädsla. Det ligger i människors natur att vara rädd för att bli av med jobbet.. Samtidigt litar de anställda på att företaget inte säger upp dem i första taget, vilket kan ha både för- och nackdelar, men fördelarna väger tyngst menar VD:n. VD:n fortsatte i intervjun med att berätta att de oftast har för mycket personal under perioder av lågkonjunktur men att detta inte är något problem en kortare period på grund av den goda likviditeten i bolaget. Avdelningschefen poängterade att trots det inte funnits några direkta hot om uppsägning så påpekar han att Någonstans förstår de ju, men samtidigt beror det ju på vilka 28

35 signaler vi från ledningsgruppen sänder ut. Börjar vi prata om varsel så börjar de ju bli nervösa, men det har vi aldrig pratat om.. Vidare poängterar VD:n att alla på företaget har hjälpt och stöttat varandra under lågkonjunkturen och att de under denna period fördelat arbetet som finns på de anställda så att ingen ska sitta helt sysslolös. VD:n har även märkt att feedbacken varit viktig under lågkonjunkturen och att denna i stor utsträckning påverkat de ansällda positivt feedback gör det lilla extra, då kanske de stannar kvar den där extra kvarten i stället för att gå hem.. Detta hoppas VD:n gör de anställda mer motiverade och att de känner att man bryr sig om dem. På frågan om lågkonjunkturen väckt några speciella känslor hos de anställda svarade VD:n att det blir en mer negativ stämning när det går dåligt. VD:n påpekar senare under intervjun att de anställda och han själv måste lära sig att leva med lågkonjunkturer då konjunkturen svänger mer än tidigare, vilket gör att det blir lågkonjunktur oftare. Även avdelningschefen nämner den positiva andan som något viktigt att jobba med under lågkonjunkturen. Själv känner han att lågkonjunkturen väckt en tävlingsinstinkt. I högkonjunkturer kan alla vara bra, det är nu det krävs.. Vidare menar avdelningschefen att det är upp till varje ledare att förmedla en positiv känsla till de anställda så att denna smittar av sig på dem det är mitt jobb att förmedla detta till de anställda.. Avdelningschefen uppgav även att han tror motivationen blivit något bättre hos dem på hans avdelning under lågkonjunkturen. Sammanfattningsvis menar VD:n Jag tror att lågkonjunkturen har gjort att vi engagerar oss mer i de anställda och även i resultaten. Vi följer upp saker som vi aldrig har gjort tidigare och det var något som vi såg var nödvändigt att göra Intervju med anställda Allmänt om motivationsprocessen Under intervjuerna med de sju anställda framkom det att motivation är något som är mycket individuellt. När vi ställde frågan vad motivation är för de anställda varierade svaren allt mellan en klapp på axeln till pengar, en strävan mot gemensamma mål, att ha roligt och trivas på jobbet, att man kan påverka sitt arbete och att vardagen flyter, att det är en bra arbetsmiljö samt att få lösa problem. En faktor som verkade ha en stor inverkan på motivationen var att ha 29

36 mål att sträva mot [Det är] lite mer som ett mål som man har som man känner sig inspirerad över att nå, det är motivation för mig. (respondent 5). En annan faktor med stor inverkan på motivationen var att trivas på jobbet sen motiveras man ju av bra arbetsmiljö och bra arbetskamrater som vi har här, det är en stor bit. (respondent 6). Det framgick dock att majoriteten av de anställda, fem av sju stycken, ansåg att man inte jobbat tillräckligt med motivationen hos dem och önskar att det fanns mer mål att sträva mot att man har fler morötter, en sporre till att utveckla sig ännu mer. (respondent 3). För att stärka sin egen motivation nämner de flesta anställda vikten av att ha en positiv inställning, ett glatt humör samt en kamratanda. Under intervjuerna framgick att det förekommer feedback från chefer till de anställda, men att denna inte är individuell utan mer på gruppnivå. Feedback som ges baseras mest på siffror, orderingång och rapporter. De flesta anställda nämner här att de önskar mer personlig feedback mer personlig feedback och coachning, både bra och dålig. (respondent 3), Den feedback vi får består av lite siffror över hur vi har sålt men ingen sån där personlig feedback. (respondent 6). Trots att de anställda överlag upplever feedbacken som den är i dag med siffror som bra önskar de ändå mer individuell feedback. Anmärkningsvärt är dock att två av de anställda uppger att de är nöjda med den feedback de får. Feedbacken är även något som enligt de flesta anställda påverkar arbetsinsatsen [en] klapp på axeln, [att] man gör ett bra jobb. (respondent 1), [att] veta vad man gör bra och inte. (respondent 3), återförsäljare som ringer och säger att man gör ett bra jobb. (respondent 5). Relationen som de anställda har till sin chef samt till varandra uppges i alla intervjuer som mycket bra jag tycker det är väldigt familjärt. (respondent 2). Alla anställda uppger även att de kan prata om det mesta både när det gäller medarbetare och chefer det är en bra sammanhållning och det tror jag gör att man får en motivation på ett annat sätt. (respondent 2). De anställda är eniga i att de motiverar varandra på avdelningen. Det är någonting de tycker att de är bra på Vi är nog ganska bra på att uppmärksamma om någon har gjort något bra. (respondent 4), Det känns som vi har bra sammanhållning så man kan peppa varandra lite. (respondent 6). När vi frågade om de anställda såg en koppling mellan deras arbetsinsats och resultatet svarade de med huvuduppgift som säljare att de såg kopplingen, medan de som har blandade 30

37 huvudsakliga arbetsuppgifter hade svårare att se denna. En anställd uppger att det är tacksamt att vara säljare på det viset. (respondent 4). Under intervjuerna framkom att de anställda inte får någon individuell belöning vid uppnått resultat. Jag har den uppfattningen att vi får mycket belöning i grupp kanske mer än vad vi får det individuellt. (respondent 2). Belöning i form av bonus delas endast ut till utesäljarna, men har det gått riktigt bra för företaget kan en bonus delas ut till alla anställda. Den främsta formen av belöning som ges i grupp är i form av sociala aktiviteter så som att grilla och äta julbord, för att stärka sammanhållningen. Beröm, uppmärkssamhet samt aktiviteter är något som de flesta anställda värderar som önskvärda belöningar. känslan över att göra något gemensamt kan öka motivationen. (respondent 6). Överlag verkar det även som att de anställda upplever att dessa önskningar är något som cheferna vet om. Vidare framkommer att det inte förekommer några direkta bestraffningar för att styra beteendet Lågkonjunkturens påverkan Lågkonjunkturen verkar utifrån intervjuerna ha påverkat företaget men kanske inte lika nämnvärt som för andra företag i branschen. Företaget har påverkats negativt, man ser att siffrorna går ner. Oss anställda inte så mycket mer än att vi får ett stresspåslag. Man vill kunna prestera. (respondent 4). Stämningen på arbetsplatsen är något som enligt de anställda har påverkats negativ av lågkonjunkturen. Det blir lite mer tryckt stämning. Man märker i hela organisationen att det är sämre tider, man får det här att folk blir oroliga, vad ska hända? Så man märker av det. Men sen tycker jag inte att vi har blivit så hårt drabbade ändå. (respondent 6). Överlag så har inte motivationen hos de anställda gått ner under lågkonjunkturen men för vissa har den dock gått lite upp och ner under denna period. Blir det en tryckt stämning så påverkar det naturligtvis min motivation. (respondent 6), Efter mötena man har där man går igenom sådant så har det ju inte varit någon direkt hallelulja stämning. (respondent 7). De anställdas arbetsuppgifter har inte förändrats drastiskt under lågkonjunkturen, det enda är att säljarna måste lägga om sitt fokus mot att söka upp mer. De anställdas arbetsinsats påverkades på olika sätt under lågkonjunkturen. Vissa kände nu jäklar kör vi ännu hårdare. (respondent 2) medan andra kände Det är ju lite att trampa vatten, det blir tråkigare att jobba under lågkonjunktur. (respondent 7). Arbetsinsatsen som sådan blir ju 31

38 annorlunda bara genom att man får börja söka upp nya kunder kanske och hålla kontakten med gamla kunder utan att för den skull ha en försäljning på gång. (respondent 4). Under lågkonjunkturen upplever de anställda att resurserna varit i stort sett oförändrade. Det som har gjorts är att arbetsuppgifter har delats upp mellan de anställda samt att arbetsstyrkan till viss del minskat för det finns någon som har sagt upp sig och någon som är på väg att gå i pension och de ska inte ersättas, de är på sätt och vis en resurs som försvinner. (respondent 4). De anställda har under lågkonjunkturen upplevt att stämningen blir som de säger tråkig. Vissa av de anställda nämner även ovissheten som en känsla som uppstått under denna period samtidigt som många inte påverkats känslomässigt i så stor utsträckning av lågkonjunkturen. Rädslan att förlora jobbet har varit blandad hos de anställda trots att denna känsla inte varit stor så har tanken ändå funnits där hos många. Man märker ju att det är lågkonjunktur och företag, de stora företagen, här har börjat skära ner och vi hade en sämre orderingång. (respondent 5). Vissa av de anställda nämner att denna känsla kommer ifrån vad media har sagt och vad som händer runtomkring hos andra företag, men de poängterar att det inte funnits något internt hot om uppsägning. Media gör ju att man funderar själv på om man ska bli uppsagd, turordningslistan och så vidare. Dessa tankar påverkar min arbetsinsats, [jag] fick en liten dipp. (respondent 5). Det eventuella hot som funnits har varit mer riktat ut mot regionskontoren som dock har påverkat Örebrokontoret till viss del. Det blev väl ändå en viss oro över alla avdelningarna, det speglar sig på mig också. Jag har inte värdens psyke heller utan det är ju såklart att man blir påverkad och speciellt kanske när man inte har varit i den situationen heller förut. Så påverkas man ju självklart av hur andra på företaget beter sig. (respondent 2). Att ledaren har en viktig roll i motivationsarbetet ansåg alla anställda och en respondent tar upp detta genom att säga om ledaren ställer krav ska han också bidra med motivationen. (respondent 2). Mycket av vad de anställda sa handlade om att ledaren ska förmedla en positiv känsla samt coacha och peppa dem till att göra bättre ifrån sig. Som chef är det bland det viktigaste man kan göra, att hålla motivationen uppe och coacha. (respondent 4). Det framkom även under intervjuerna att VD:n har det övergripande ansvaret för motivationen för hela gruppen medan avdelningschefen har hand om motivationen i den lilla gruppen. Under en lågkonjunktur ansågs inte ledarens roll vara mindre viktig utan tvärt om. Det är när det 32

39 stormar som man behöver ha en ledare mer. Då är det bra att det kommer någon som tar tag i det och styr upp. (respondent 2). Det som ansågs viktigt i ledarens roll vägde ännu tyngre under lågkonjunkturen det blir väl ännu viktigare kan jag säga, det är alltid viktigt med coachning och lite pepp sådär. (respondent 4). De anställda anser att de tillsammans i gruppen överlag ska fortsätta som vanligt under en lågkonjunktur, eventuellt att de tillsammans i gruppen lägger in en högre växel samt riktar in sig på mer service gentemot kunderna det blir kanske tvärt om att det stärker gruppen under sämre tider, man pratar öppet och så. (respondent 6). Det viktigaste under en lågkonjunktur anses vara att skapa en bra arbetsmiljö samt att ha en öppen dialog och prata om sådant som lättar upp stämningen, vilket de anställda upplever att de kan ha med de som sitter närmast på avdelningen [vi kan] bubbla lite skit helt enkelt. (respondent 7). Under intervjuerna framkom att de anställda inte värderade andra typer av belöningar under lågkonjunktur, men det framkom även att de värderade sitt jobb högre under denna period. De anställda var glada och uppskattade mer att de hade ett arbete att gå till. Sammanfattningsvis hade de anställda olika åsikter om hur deras personliga motivation förändrats under lågkonjunkturen. Vissa ansåg att motivationen var oförändrad under denna period medan andra ansåg att den blivit sämre. Det är nog det jag måste jobba bättre på för den blir sämre. När saker inte rullar på och flyter får jag det jobbigt. (respondent 4). Andra ansåg att motivationen ökat under de sämre tiderna. Jag blir nog lite jävlar anamma när det är lågkonjunktur, att det här ska man nog klara i alla fall. (respondent 7). 33

40 5. Analys I detta avsnitt kopplas empiri till vår analysmodell samt tidigare studier och litteratur. Analysen utgår ifrån analysmodellen med huvudfokus på de tre begreppen i förväntansteorin; valens, förväntan och instrumentalitet. Hörmann har som företag klarat sig relativt bra under lågkonjunkturen. God likviditet är en av de starkaste anledningarna till detta. De två försäljningsavdelningarna har haft en förskjutning i konjunkturen vilket har gjort att de har kunnat fördela arbetet mellan avdelningarna samtidigt som avdelningarna har burit varandra ekonomiskt. Detta har också gett Hörmann bättre förutsättningar att klara sig i lågkonjunkturen jämfört med andra företag i branschen. Trots detta har företaget upplevt svårigheter under lågkonjunkturen med en påverkan på de anställdas motivation och man har tvingats arbeta annorlunda samt anstränga sig mer för att det ska gå bra för företaget. 5.1 Valens För att motivationsprocessen enligt förväntansteorin ska fungera krävs det att de önskningar och behov en individ har stämmer överens med de belöningar som denne erhåller vid uppnått resultat (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158). I analysmodellen är det detta som motsvaras av valensen. På företaget Hörmann finns det en koppling mellan de anställdas behov och önskningar samt de belöningar som delas ut. I intervjuerna framkom det att de som arbetar på Hörmann starkt värderar belöningar som ökar sammanhållningen och stärker relationerna på arbetsplatsen. När vi intervjuade cheferna uppger de att belöningarna ofta blir i form av sociala aktiviteter där bowling och korvgrillning nämns som två exempel. Detta stämmer överrens med de anställdas svar på vilka belöningar de värderar vilket tyder på att det förekommer en hög valens på företaget. Detta är positivt för motivationen då valensen enligt förväntansteorin är en faktor som måste finnas för att motivation hos de anställda ska uppstå. Detta samband redovisades i avsnitt 2.2 (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266). I intervjuerna framkommer det från både anställda och chefer att även sociala relationer är viktigt för motivationen på Hörmann. Detta kan kopplas samman med Hawthorneeffekten där de ökade sociala relationerna och den trivsamma arbetsmiljön motiverade arbetare att arbeta hårdare (Shein 1988, s ). Då anställda och chefer på företaget är medvetna om detta blir det en bidragande faktor till att motivationen höjs på företaget, vilket också kan ha varit en 34

41 bidragande faktor till att Hörmann har klarat sig relativt bra i lågkonjunkturen. Detta visar att de sociala relationerna tycks ha en större roll i vår analysmodell än vad vi trodde från början. Den större roll som de sociala relationerna har kan utifrån intervjuerna härledas till fler faktorer i analysmodellen. En ny koppling vi fann var mellan sociala relationer och valens då de anställda på Hörmann starkt värderar belöningar som ökar sammanhållningen och stärker relationerna på arbetsplatsen vilket cheferna är införstådda i eftersom det är dessa belöningar som används. Sambandet stärks av att Hörmann är ett företag med låg hierarki där det finns en närhet mellan de anställda och chefen samt att det förekommer en öppen dialog om det mesta mellan dem. Detta påvisar att sociala relationerna på Hörmann är något som skapar en hög valens och är därmed viktigt för motivationsprocessen. Det är de sociala belöningarna som värderas högst hos de anställda på Hörmann. Monetära belöningar värderas förutom lönen enbart om det gäller större summor. Detta kan kopplas till studien gjord i Asien av Memary & Yew Wong (2009) som säger att den ekonomiska situationen påverkar vilken belöning som värderas. Resultatet i Memary & Yew Wongs studie blev att respondenterna i de studerade asiatiska länderna värderade monetära belöningar vilket dock förklaras med den fattigdom som råder i dessa länder. Något som kan förklara varför de på Hörmann värderar sociala belöningar framför monetära belöningar, om det inte rör sig om en större summa, kan vara att vi här i Sverige har det relativt gott ställt som det redan är. Det i sin tur påverkar individens uppfattning om huvudvida denna behöver mer pengar eller inte. En liten ekonomisk ökning gör förmodligen inte så stor skillnad för oss vilket innebär att pengar inte blir en lika stark motivationsfaktor för oss i Sverige som den utgör i Asien. (Schein 1988, s. 40, 55) Under lågkonjunkturen värderade de anställda inte några andra belöningar, men de uppgav att deras önskningar och behov förändrades något. De anställda värderade sitt jobb högre under denna period till följd av känslorna av ovisshet och oro som uppkom under lågkonjunkturen. De var glada över att ha ett arbete att gå till och få ut lön varje månad då det fanns hot om uppsägning på andra företag i branschen. Detta visar att känslor har en påverkan även på önskningar och behov och därmed inte bara på insatsen som vi i vår tidigare analysmodell i avsnitt 2.7 antog. Även om känslorna inte helt förändrar önskningarna och behov så omvärderas dessa dock. Det är något som vi sett vid främst negativa känslor. 35

42 5.2 Förväntan För att anställda ska bli motiverade krävs enligt förväntansteorin utöver valens även en hög förväntan. Detta handlar om både en förståelse från ledningens sida för anställdas individuella mål men även att de anställda ser kopplingen mellan sin arbetsinsats och resultatet. (Abrahamsson & Andersen 2005, s. 158) De huvudsakliga mål som finns i företaget har brutits ner på gruppnivå, men inte lägre. Detta gör att de anställda får svårare att se kopplingen mellan sin enskilda insats och resultatet vilket bör leda till en lägre förväntan (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158). En låg förväntan kan i slutändan leda till att motivationen i sin helhet blir lägre enligt det multiplikativa samband som vi redogjorde för i avsnitt 2.2. De anställda på Hörmann får med hjälp av sin närmsta chef en förenklad bild av vilka mål som ska uppnås och som säljare vet de oftast själva direkt vad som behöver göras för att nå dit. Detta är enligt förväntansteorin vad begreppen förväntan står för. Ledaren kan enligt Evans (1970) påverka motivationen hos de anställda genom att visa dem vägen till målet vilket avdelningschefen gör genom att bryta ner de större övergripande målen. Detta visar tydligt på hur en chef visar vägen till målet och bryter ner ett större mål till något som är lättare för de anställda att relatera till och kan på så sätt öka deras motivation. Målen som sätts måste även vara uppnåeliga (Evans 1970), vilket cheferna åstadkommer genom att sätta höga mål som ska gå att nå. Detta kan tyda på att cheferna är väl medvetna om att målen de sätter i stor utsträckning påverkar de anställdas motivation genom att stärka förväntan. Kopplingen mellan insats och resultat är inte särskilt tydlig enligt de anställda på Hörmann. Det framkom att säljarna har lättare att se denna koppling än andra på företaget då de har tydligare mål som kan mätas i siffror. De anställda med många olika arbetsuppgifter har inte i samma utsträckning tydliga individuella mål. De anställda kommer under intervjun in på att det finns en önskan om fler eller tydligare mål att sträva mot, vilket de själva anser skulle stärka deras egen motivation. Detta kan vara något att jobba på i företaget och något som kan öka anställdas motivation ytterligare. Finns det tydliga mål och önskade resultat är det lättare för de anställda att veta vilken insats som behövs för att nå dit, vilket stärker förväntan. En låg förväntan kan enligt förväntansteorin leda till en lägre motivation (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.264). Detta har blivit fallet hos vissa anställda under lågkonjunkturen på Hörmann och det krävs därför att företaget under dessa perioder jobbar mer med mål på ett sådant sätt som de anställda kan relatera till och förstå. 36

43 Det positiva med att ha mål på gruppnivå skulle kunna efter vad vi sett under intervjuerna vara att det skapar starkare incitament till att samarbeta i gruppen vilket återigen tyder på hur viktiga de sociala relationerna på Hörmann. I intervjuerna framkom vikten av bra relationer på arbetsplatsen mellan både chef och anställd samt mellan anställda. Detta inte minst under lågkonjunkturen då stämningen på arbetsplatsen sjönk något vilket i sin tur kan påverka arbetsinsatsen negativt enligt Hawthorneeffekten. För att motverka detta nämner de anställda i intervjuerna vikten av att skapa en bra arbetsmiljö. Denna trivsamma arbetsmiljö ska enligt de anställda inte enbart skapas av chefen utan ska även komma från dem själva. Detta är något som visar på att en trivsam miljö och goda relationer ökar de anställdas motivation och enligt Hawthorneeffekten påverkar de anställdas relationer till chef och medarbetare på arbetsplatsen motivationen i hög grad. Denna effekt visar även på att sociala relationer i stor utsträckning påverkar de anställdas produktivitet och därmed deras insats vilket har visat sig på Hörmann. Denna effekt tar även upp att anställda motiveras att arbeta hårdare då de känner sig uppmärksammade av sin ledare vilket starkt kan kopplas till det VD:n på företaget säger om att de anställda ska trivas och känna sig uppmärksammade. Detta är enligt Hawthorneeffekten en stark motivationsfaktor vilket även har visat sig stämma i fallet med Hörmann. (Shein 1988, s ) Det kan tydligt uttryckas att de nära sociala relationerna och den trivsamma arbetsmiljön som finns på kontoret påverkar motivationen på Hörmann positivt, vilket enligt vår analysmodell påverkar insatsen. Arbetsmiljön och sociala relationer verkar dock utifrån intervjuerna påverka den kollektiva uppfattningen och hanteringen av lågkonjunkturen både positivt och negativt. Ett exempel på hur sociala relationer kan påverka insatsen negativt är den tryckta stämningen som spred sig på företaget under lågkonjunkturen vilket påverkade de anställdas insats. Samtidigt har de sociala relationerna påverkat insatsen positivt i och med att de anställda peppat varandra och spridit en kämparglöd som gjorde att den tryckta stämningen på företaget blev kortvarig. Under lågkonjunktur spelar den positiva andan och familjära känslan i företaget en stor roll. Det handlar mycket om att behålla en positiv anda då ledarens beteende i hög grad påverkar de anställa (Evans 1970). Att cheferna på Hörmann har valt att behålla ett positivt synsätt och pushat på sina anställda har gjort att de anställda i samma utsträckning inte tappat hoppet på att de kan klara sig igenom svårigheterna. Är chefen däremot orolig och har en negativ inställning till situationen kommer de anställda med stor sannolikhet följa i dennes fotspår och situationen förvärras förmodligen ytterligare. 37

44 Känslor är ytterligare en faktor som påverkar insatsen enligt Holt (et al. 2012, s. 400), då känslorna är det som motiverar människors handlingar. Under lågkonjunkturen uppger vissa anställda att känslan av ovisshet och oro har förekommit på företaget i viss mån vilket har haft en påverkan på arbetsinsatsen. Detta tar även Jordan, Ashkanasy och Hartel (2002) tar upp. Vissa anställda känner sig mer motiverade och får en kämparglöd när det går dåligt medan andra upplever en känsla av oro och rädsla samt den stress som uppstår med ovissheten om framtiden. Detta kan kopplas till det Jordan, Ashkanasy & Hartel (2002) skriver om i sin artikel där känslor kan påverka motivationen både positivt och negativt samt att en ökad stress leder till en nedgång i motivation. Det har inte förekommit några interna hot om uppsägning som skapat dessa känslor utan oroskänslorna kommer enligt de anställda främst från media samt självinsikten om hur ett företag kan påverkas negativt av en lågkonjunktur. De anställda vet att företaget har en god likviditet och att det därmed kan klara av kortvariga nedgångar. Den oro som fanns grundade sig på att de anställda förstod att en allt för långvarig nedgång kommer leda till negativa konsekvenser för företaget. Detta stärker vår analysmodell då känslor verkar ha en påverkan på insatsen, men denna verkar dock vara tydligast vid negativa känslor även om positiva känslor också har en påverkan på insatsen. Att dessa oroskänslor inträffat bör enligt vår analysmodell påverka motivationen negativt i och med att insatsen påverkas som i sin tur påverkar förväntan. Detta gör enligt det multiplikativa förhållandet att motivationen blir lägre. (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266) VD:n nämner vikten av feedback i arbetet med motivation hos de anställda vilket även Schein har påpekat är viktigt (Schein 1988, s88-89). VD:n har sett en positiv påverkan på de anställda genom att använda sig av feedback och det har visat sig vara ännu viktigare i arbetet med motivation under lågkonjunktur. Feedback kan vara ett sätt att stärka de anställda när vardagen känns som svårast och hålla dem på banan för att de ska känna sig motiverade och inte ska tappa hoppet, vilket framkom i intervjuerna. Feedback är ett instrument som kan användas för att få anställda eller medarbetare att förstå sin egen förmåga. Det kan även genom den utvärderande effekten vara något som gör att den anställda har möjlighet att förändra sin insats för att på ett bättre sätt uppnå resultaten samt utvecklas enligt Ederer (2010). Den positiva inverkan som feedback har på motivation och arbetsinsats kan kopplas samman med Hawthorneeffekten där anställda får en ökning i dessa då de uppmärksammas och känner sig speciella (Schien 1988, s.56-57). Feedback är ett sätt att uppmärksamma sina anställda och 38

45 att få dem att känna sig värdefulla för företaget (Ederer 2010) vilket utifrån intervjuerna är något som har stark positiv inverkan på arbetsinsatsen och något som varit av stor vikt att arbeta med under lågkonjunkturen. Detta visar på att feedback är en stor och viktig del av ledarskapet, men även i motivationsarbetet inte minst i lågkonjunktur eftersom det är i denna process ledaren förmedlar och påverkar de anställda. Detta kan även kopplas till Evans (1970) där han visar att anställdas motivation i stor utsträckning påverkas av ledarens handlingar. Vi anser här att närhet till närmsta chefen spelar en stor roll för arbetet med feedback och motivationen hos de anställda. Detta kan vara något som förklarar skillnaden mellan de två avdelningarna i frågan om feedback och motivation. De anställda som har VD:n som avdelningschef upplevde att den feedback som delades ut inte var tillräcklig. Anställda på avdelningen som har en egen avdelningschef upplevde inte detta. I intervjun framkom det att VD:n har många olika arbetsuppgifter vilket kan inverka på rollen som avdelningschef då tiden kanske inte räcker till för att ge fullständig feedback. Det kanske fungerade bättre att ha båda rollerna när företaget var mindre men i takt med att företaget växer och blir större blir det förmodligen svårare att kombinera dessa två roller. Vi har även här hittat en koppling vi inte fann vid skapandet av den ursprungliga analysmodellen. Den koppling som framkom under intervjuerna är mellan sociala relationer och feedback och fungerar på så sätt att de goda relationerna på Hörmann skapar en trygg miljö för att kunna ge både positiv samt negativ feedback. Detta gäller i alla led både från chef till anställd, från anställd till chef samt mellan anställda. Denna koppling kan även tänkas ha en viktig roll i lågkonjunkturen genom att det skapar en bra plattform för de anställda att kunna uttrycka sina åsikter. De anställdas förmåga att genomföra samma arbetsinsats har inte varit ett problem under lågkonjunkturen, problemet har snarare varit att efterfrågan minskat så att arbetsuppgifterna förändrats till att söka upp kunder och värna om de som redan finns. Detta har gjort att förmåga och resurser har behövt styras om. Har de anställda inte uppnått de önskade resultaten har anledningen till detta varit att marknaden inte finns, snarare än att förmåga eller resurser saknats. Anställda värderas högt på Hörmann vilket visar på att de anställda är viktiga resurser för företaget (Ahrenfelt 2001, s. 15, 203; Jacobsen & Thorsvik 2008, s ). Under intervjun framkom det att Hörmann inte i första taget avskedar anställda, även när de befinner sig i en 39

46 lågkonjunktur. Detta har de kunnat göra under denna lågkonjunktur tack vare sin goda likviditet. Som VD:n påpekar är detta dock inget som fungerar på längre sikt om lågkonjunkturerna blir långdragen eller om de kommer mer frekvent. Resurserna i företaget har därmed inte förändrats i så stor utsträckning under denna period. De resurser som har försvunnit under lågkonjunkturen har berott på att några har gått i pension och att företaget har valt att inte tillsätta någon ny till dessa anställningar eftersom behovet inte längre fanns. Detta resulterade i en naturlig minskning av personalstyrkan vilket var fördelaktigt för företaget då VD:n under intervjun sa att de ofta har lite för många anställda under lågkonjunkturer. Att de anställda på Hörmann upplevt att de och företaget haft samma resurser samtidigt som deras förmåga inte varit något problem under lågkonjunkturen skapar förutsättningar för förväntan och motivation enligt förväntansteorin och det multiplikativa sambandet (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266). 5.3 Instrumentalitet Enligt Andersson och Tengblad (2009, s.259) kommer de anställdas motivation att öka om det finns en vetskap om att den önskvärda belöningen delas ut vid uppnått resultat. Det är samtidigt av stor vikt att belöningarna är relaterade till specifika mål (Memary & Yew Wong 2009). Då vissa av målen på Hörmann tycks vara otydliga för det anställda bör detta enligt analysmodellen leda till att de anställda inte har tydliga resultat att nå vilket i sin tur leder till att kopplingen mellan resultatet och belöningen försvinner något. I och med att de anställda inte har provisionsbaserad lön blir den monetära belöningen som består av den fasta månadslönen samma oavsett hur resultatet ser ut. Detta gör att de anställda inte ser en koppling mellan resultat och belöning eftersom samma belöning delas ut oavsett om resultaten nåtts eller inte. Detta leder till att instrumentaliteten blir lägre och därmed påverkas även motivationen negativt enligt det multiplikativa sambandet i förväntansteorin (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266). Under den senaste lågkonjunkturen anpassades budgeten efter vad ledningen trodde var uppnåeligt. För att instrumentaliteten ska vara hög krävs det att VD:n och avdelningschefen är tydlig med vilka resultat belöningen är kopplad till (Memary & Yew Wong 2009). Detta innebär till exempel att företaget genomför de sociala aktiviteterna som belöning endast vid 40

47 ett uppnått resultat och inte bara med jämna mellanrum. Det bör vara ledarens uppgift att visa denna koppling mellan resultat och belöning för att instrumentaliteten och därmed de anställdas motivation ska öka. Att det främst förekommer belöningar i grupp gör att instrumentaliteten kan bli lägre eftersom de anställda då inte kopplar belöningen till sitt individuella bidrag till resultatet. Ytterligare ett problem kopplat till gruppbelöningar är om en anställd får samma belöning trots att dennes bidrag till resultatet har varit olika under exempelvis två perioder. Detta påverkar den anställdas uppfattning om kopplingen mellan resultat och belöning på så sätt att det inte är konsekvent och därmed blir otydlig för individen. (Abrahamsson & Andersen 2005, s.158; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.265) Under lågkonjunkturen blev resultaten som ska nås annorlunda samtidigt som ett annat fokus på belöningar måste finnas. Med stöd av att önskningar och behov förändras under lågkonjunktur bör man också anpassa belöningen. Detta borde enligt analysmodellen påverka motivationen negativt. 5.4 Det multiplikativa sambandet Enligt det multiplikativa sambandet bör motivationen hos de anställda utifrån begreppen valens, förväntan och instrumentalitet varit låg under lågkonjunkturen i vår studie (Vroom 1964; Jacobsen & Thorsvik 2008, s.266). En nyckelfaktor för att en stark motivation ska finnas på företaget Hörmann verkar utifrån intervjuerna trots allt vara att de anställda trivs på jobbet. Detta är något som skulle kunna vara en anledning till att den sammantagna motivationen har varit relativ hög under lågkonjunkturen trots att valens, förväntan och instrumentalitet har varit lägre. Det faktum att det finns mycket som säger att motivationen enligt förväntansteorin bör vara låg på företaget Hörmann, trots att den inte är det, kan tyda på att motivationsprocessen inte har ett entydigt samband. Det tyder snarare på att det verkar finns många faktorer som spelar in på motivationsprocessen och som eventuellt kan väga upp för de svagare delarna. 41

48 6. Slutsatser I detta avsnitt svarar vi på våra frågeställningar och studiens syfte utifrån det insamlade materialet samt analysen av detta. Resultatet av denna studie visar att motivationen hos de anställda på Hörmann påverkas av lågkonjunkturen. Därför är det viktigt att tänka mer på hur man arbetar med motivationen hos de anställda under lågkonjunktur och att aktivt arbeta för att stärka denna. Detta tyder på att motivationen tenderar att sjunka under lågkonjunktur om man inte arbetar aktivt för att stärka motivationen. Med tanke på att motivationen är en stark drivkraft hos människor blir denna en mycket viktig faktor att ta hänsyn till för att företag ska klara sig så bra som möjligt under och efter en lågkonjunktur. Lågkonjunkturen påverkade efterfrågan på företagets produkter vilket gjorde att de anställda var tvungna att arbeta på ett nytt sätt som var mer kundfokuserat och serviceinriktat. Den minskade försäljningen påverkade de anställdas motivation i olika utsträckning. Utifrån vårt resultat kan vi urskilja två tendenser i hur de anställdas motivation påverkades under lågkonjunkturen. Den ena var att motivationen ökade i och med att de såg situationen som en utmaning där de ville prestera bättre än sina konkurrenter. Den andra tendensen var att motivationen minskade när efterfrågan på Hörmanns produkter blev mindre under lågkonjunkturen, vilket gjorde att de anställda upplevde att de inte kunde prestera och nå samma resultat som tidigare. I den här studien framgick det att motivationen hos de anställda förändrades till viss del under lågkonjunkturen men det handlade främst om att vissa faktorer fått större betydelse än andra för motivationen. Vi upptäckte även nya kopplingar mellan de existerande faktorerna i vår analysmodell som spelade in på anställdas motivation under lågkonjunkturen. Det vi fann var att de önskningar och behov som de anställda hade förändrades under lågkonjunkturen och som vi tidigare nämnt värderades arbetet högre än tidigare. Detta är som vi tidigare nämnt en effekt av oroskänslor och har en påverkan på motivationen (Jordan, Ashkanasy och Hartel 2002). Detta ger oss en ny koppling mellan känslor och önskningar samt behov vilken är tydligast under lågkonjunktur. Med detta kan slutsatsen dras att negativa känslor har en stark påverkan på önskningar och behov samtidigt som kopplingen mellan 42

49 känslor och arbetsinsats fortfarande finns kvar. Vi fann att de negativa känslorna har en negativ inverkan på arbetsinsatsen och därför är det här viktigt att i motivationsprocessen arbeta med arbetsmiljön och positivitet för att undvika denna. De anställda sänkte även sina krav på belöningar i och med de känslor som uppkom under lågkonjunkturen. Bara det faktum att ha ett arbete var i viss mån motiverande för de anställda. På Hörmann är de sociala relationerna goda vilket i denna studie har visat sig haft en positiv inverkan på arbetsinsatsen. Det i sin tur har ökat de anställdas motivation. Utifrån detta resultat kan slutsatsen dras att Hörmann är ett företag där den familjära känslan är stark och att sociala relationer på så sätt blir mycket viktiga för de anställdas motivation. Ytterligare något som hade en stor positiv påverkan på arbetsinsatsen främst under lågkonjunktur var feedback på resultaten. Att anställda i gruppen motiverar varandra genom feedback har utifrån vår studie visat sig vara en stor faktor i arbetet med motivation under lågkonjunkturen. Även en koppling mellan feedback och sociala relationer har upptäckts. Denna koppling handlade om att med hjälp av sociala relationer skapa en trygg miljö för att ge och ta feedback både mellan chef och anställda samt anställda emellan. Att ha en god likviditet under lågkonjunkturen visade sig skapa bättre förutsättningar för Hörmann att klara av lågkonjunkturen. Företaget behövde på grund av den goda likviditeten inte säga upp anställda vilket skapade en trygghet. Denna trygghet skulle kunna vara en faktor som gjort att motivationen varit relativt hög på Hörmann, eftersom det minskar den oro och rädsla för att förlora sitt jobb som ofta uppkommer under perioder av lågkonjunktur. Med grund i att Hörmanns goda likviditet visade sig leda till så pass positiva effekter för de anställdas motivation under lågkonjunkturen finns det en anledning att reflektera över om detta är någonting som fler företag borde satsa på. Särskilt intressesant är det att reflektera över i och med att företag idag är mer sårbara för vad som händer i omvärldens ekonomi. Vi har inte funnit stöd för det multiplikativa sambandet mellan förväntan, instrumentalitet och valens då motivationen hos de anställda på Hörmann har varit relativt hög trots att vi utifrån analysen inte kan säga att alla dessa tre faktorer varit höga. Vidare innebär det också att vi inte har funnit ett fullt stöd för Phillips citat, då en majoritet av de anställda upplevde en starkare motivation och kämparglöd under lågkonjunkturen. 43

50 Flödet från önskningar och behov till insats, resultat och belöning har vi i denna studie funnit stöd för. Detta genom att de olika stegen i flödet har visat sig ha en påverkan på de anställdas motivation. De nya faktorerna sociala relationer, känslor och feedback som lades till i vår analysmodell har vi funnit stöd för då de vist sig ha en stor roll i motivationsprocessen, särskilt under lågkonjunktur. Dessa faktorer har som tidigare nämnts också visat sig ha en större inverkan på modellen i sin helhet än vad vi tidigare antagit vilket gör att vi har anpassat och utvecklat analysmodellen ytterligare. Den nya utvecklade modellen över motivationsprocessen i lågkonjunktur illustreras nedan i figur 5. Figur 5. Utvecklad analysmodell. Motivationsprocessen i lågkonjunktur (egen bearbetning). Lågkonjunkturen visade sig ha en påverkan på alla faktorer i modellen. Vissa av faktorerna hade en större betydelse för att öka motivationen i lågkonjunktur, såsom sociala relationer och feedback. I den nyutvecklade modellen har vi lagt till en koppling mellan känslor och önskningar och behov. Detta eftersom det ur intervjuerna framgick att de anställdas önskningar och behov förändrades när oroskänslor uppstod under lågkonjunkturen, vilket gjorde att vi ansåg att modellen behövde kompletteras med denna koppling. Sammantaget kan det konstaterats att lågkonjunkturen har haft en påverkan på motivationsprocessen. Om den påverkar till det positiva eller negativa är däremot individuellt och beror mycket på hur man är som person. En tydlig slutsats vi kan dra utifrån denna studie är att motivation är komplext. I arbetet med motivationsprocessen är det viktigt att beakta att det är många faktorer som går in i varandra 44